O fim do [mau] Planejamento Estratégico

por Paulo Cury
26.08.2013
mailto: paulo@condere.com.br

 

Lembra a última vez que você ficou um, dois, três dias numa sala, geralmente num hotel no campo, participando daquele workshop de Planejamento Estratégico? Geralmente um debate pouco profundo que, em vez de contemplar as questões duras e difíceis, focava visões e objetivos otimistas sem a reflexão sobre a capacidade de se atingir aquela meta ou como fazer isso? Ambição pura e simples pode ter alguma utilidade para aparecer na mídia, mas está muito longe de ser estratégia.

Daí, ao final desses eventos aparece o líder e/ou um consultor apresentando a agenda de mudanças acompanhado de um exercício de budget para comprovar a viabilidade do Plano. Os participantes se reúnem para uma foto ou todos assinam o Plano para mostrar que existe um compromisso real com tudo aquilo; e que o futuro vai ser maravilhoso! E, ao longo do ano, aquele Plano, como acontece com tantos outros, foi engavetado como se todo aquele exercício de planejamento nunca tivesse existido.

Esse modelo antiquado e ruim de planejamento estratégico acabou, mas algumas empresas ainda insistem em praticá-lo! Morreu porque: é raso; falha ao identificar quais são os grandes desafios e as escolhas da organização para progredir; não cria um caminho sólido e coerente para construir o futuro; e, principalmente, não transforma uma organização em vencedora e perene.

Existe uma alternativa consistente e viável para estruturar o Planejamento Estratégico da sua organização, que é o que eu chamo de “Plano 40075”. O número não é holístico, mas sim os quilômetros da circunferência da Terra. Utilizo essa medida como proxy porque o bom Plano precisa considerar que o ambiente competitivo não é mais local, que as fronteiras e barreiras – sejam culturais, tecnológicas, demográficas – estão cada vez menos relevantes, que o competidor de hoje pode ser o parceiro de amanhã, e vice-versa, e que é fundamental fazer escolhas e abrir mão do desejo de fazer tudo.

O “Plano 40075” deve ser estruturado em cinco fases interdependentes:

1. Diagnóstico: Realizar um diagnóstico profundo da situação da sua organização, do mercado e dos competidores;

2. Terreno: escolher onde sua empresa irá jogar, identificar quais são os grandes desafios e quais são as escolhas estratégicas que precisam ser feitas;

3. Unicidade: estruturar objetivos e políticas coerentes para fazer frente a esses grandes desafios, entregar as escolhas estratégicas e criar uma posição competitiva sólida;

4. Capacitações: definir as ferramentas, capacitações e recursos necessários para colocar o Plano Estratégico em prática e projetar seu impacto nas receitas, margens, caixa etc.;

5. Teoria na prática: estruturar um programa de implementação micro gerenciado com objetivo, prazos e responsáveis definidos.

Sun Tzu, no célebre “A Arte da Guerra”, já preconizava a importância de bem os lugares onde as batalhas seriam travadas. Napoleão foi derrotado na campanha da Rússia, em 1812, em grande parte pela condição geológica do País. A soberba, um dos sete pecados capitais, é que faz com que alguns líderes acreditem que suas organizações podem jogar em qualquer terreno. Podemos entender terrenos por mercados, segmentos de clientes e regiões.

O líder é competente quando entende que sua empresa tem desafios e que não faz sentido simplesmente usar frases de efeito e visões mirabolantes para fazer frente aos obstáculos como se eles fossem desaparecer por milagre.

A próxima etapa é o cerne do Planejamento Estratégico e passa pelas escolhas estratégicas como, por exemplo, o crescimento será orgânico ou via M&A?; quais serão os mercados foco?; e onde e como alocar o capital? A partir dessas escolhas é necessário determinar quais serão as ações e políticas para entregar as respostas encontradas. Que capacitações e ferramentas precisam ser desenvolvidas e/ou adquiridas?

Somente, depois dessa reflexão, faz sentido montar um budget para avaliar o impacto dessa estratégia nas receitas, nas margens, no caixa e no ROIC futuros, para promover ajustes se forem necessários.

Finalmente, essa estratégia precisa se transformar em um plano de implementação para ser executado com executivos focados exclusivamente nisso.

Sempre irão existir acionistas e CEOs messiânicos que acreditam e vendem para suas organizações que estratégia é uma questão de vontade e força bruta.

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