O presidente nem desconfia das armadilhas pelo caminho

Jornal Valor Econômico
20/06/2013
Por Betania Tanure

Vamos a um breve relato de um caso real. Em uma grande empresa brasileira, o cenário era de mudança com a posse do novo presidente. O anterior era admirado pelos colaboradores, mas não se entendia com o conselho de administração. Os “sobreviventes” lamentavam secretamente a mudança. O sentimento era de viuvez. Com o passar do tempo alguns saíram da empresa, outros foram gentilmente desligados – e bola para a frente.

Para o novo CEO, que veio de outro setor, uma das funções muito caras era a de pessoas. Seu foco era a construção de relações de confiança, de autonomia com “accountability”. Não demorou para concluir que, apesar de grande, a empresa não tinha processos de recursos humanos que sustentassem suas premissas de gestão. As ferramentas eram sofisticadas, mas não dialogavam com a nova estratégia.

O presidente sentia a necessidade de mexer, e rapidamente, na cultura da empresa. Mas para um engenheiro como ele, era mais concreta a mudança dos processos. E para o líder de RH, também engenheiro, era mais simples atender a isso do que ser o grande gestor do movimento cultural a ser orquestrado pelo presidente.

Com isso, o movimento da cultura não arrancava. Ora o motivo era o custo, ora a equipe. Valia qualquer questão de fundo racional. Até que se tornou evidente que o RH, apesar de dominar a lógica dos processos, não se sentia competente para lidar com questões mais abstratas como a cultura. Mais do que isso, o líder da área não admirava o atual CEO. Ainda havia um viúvo na empresa, mas nosso presidente não havia captado isso.

As empresas – se não todas, a grande maioria – vivem períodos desafiadores. A competitividade está em xeque e a receita de sucesso do passado não vale mais. Os CEOs são craques em lidar com a dinâmica e a estratégia dos negócios. Alguns deles se inquietam com a cultura, com o “pipeline” de liderança e sabem, intuitivamente ou não, que o status que não contribui para atingir os resultados empresariais esperados. Frequentemente, porém, mesmo inquietos, não sabem como fazer cumprir o que desejam.

Nesse contexto, o papel do RH é fundamental. Sua função, simplificadamente, tem duas grandes dimensões: a processual e a estratégica. A primeira, com todas as suas políticas e processos, inclui recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, gestão de carreiras, remuneração e desempenho. Se tais fundamentos não estão adequados, a face necessária ao RH é de construtor, o perfil é de processos. E quando essa missão fracassa vem a demissão.

Não é, porém, por essa dimensão que se alavanca e se constrói o futuro. Ela é pré-requisito, mas não suficiente. Nessa dimensão a falta de parceria “de alma” com o presidente, ocorrida no caso relatado, não é um grande entrave para o sucesso dos processos básicos se o líder de RH for suficientemente competente.

O problema se instala na dimensão estratégica. Aqui é preciso ter afinidade com o “jeito de ser e de fazer” que o presidente quer imprimir com a sua forma de empreender e de gerir o negócio. É preciso apreciar suas ideias. Aqui, definitivamente, a competência técnica e processual não basta.

Esse é um caso concreto e, com possíveis variações, pode também ser vivido por você. Fique alerta aos projetos que considera estratégicos, como o de cultura e liderança no caso relatado, e que não saem do papel. Não se contente com as “desculpas verdadeiras” com que se tenta justificar a não realização desses projetos. Não caia nessa armadilha, presidente. Mais: em posições estratégicas você precisa de pessoas que o admirem. Não para afagar seu ego, mas para compartilhar da sua “causa”, ajudar você a alimentar e renovar a alma organizacional.

O seu líder de RH pode ser uma enorme alavanca ou um enorme entrave na construção do futuro da sua empresa.

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