Quando tudo muda o tempo todo

Jornal Valor Econômico
23/05/2013
Por Karla Spotorno | De São Paulo.

Algumas empresas no Brasil decidiram encarar de forma permanente uma questão que, à primeira vista, mereceria atenção apenas eventual: a gestão das mudanças. Por conta disso, criaram áreas e nomearam executivos para discutir e disseminar as práticas para tentar gerir as rupturas – grandes ou pequenas – da melhor forma possível. A decisão, compartilhada por gestores de setores tão diferentes como indústria, varejo e serviços, tem por trás, pelo menos, duas justificativas. A primeira delas é a certeza de que nada dura muito tempo. Como diz Gregory Shea, professor adjunto da escola de negócios americana Wharton, a única constante no mundo corporativo nos dias de hoje é a inconstância. “A única constante é a mudança. Vivemos esse paradoxo”, afirmou Shea em entrevista ao Valor. “Isso ocorre porque a velocidade com que as coisas acontecem no ambiente de negócios é cada vez maior”, disse o co-autor do livro Leading Successful Change (Liderando mudanças de sucesso, numa tradução livre), lançado em fevereiro nos Estados Unidos e ainda sem data para ser publicado no Brasil.

A outra justificativa para entender a formalização da gestão de mudanças nas empresas é o fato de a maioria dos projetos e reviravoltas corporativas simplesmente fracassarem. Shea e a consultora americana Cassie Solomon, co-autora do livro, revisitaram nove pesquisas realizadas entre 1994 e 2010 e se depararam com o número do fracasso. Segundo os estudos, entre 50% e 75% das iniciativas de mudança não dão certo. Ou seja, se a ideia é ter sucesso com alguma alteração, seja a troca de um sistema de TI, a aquisição e a integração de uma empresa ou mesmo o lançamento de uma nova linha de produtos, a história manda pensar nisso direito.

No Walmart Brasil, o jeito para enfrentar esse paradoxo corporativo foi criar uma área permanente para gerir as mudanças. “Entendemos como fundamental ter uma organização preparada para reagir rapidamente a projetos, alterações estruturais”, afirma Marcus Prianti, diretor de capital humano e gestão de mudanças. Para isso, o Walmart Brasil adquiriu uma metodologia de implantação de mudanças, constituída de objetivos técnicos, como cumprir prazos e orçamentos; objetivos de negócios, como metas de melhoria de resultado, e objetivos comportamentais. Neste último, o gestor tem como missão adequar o comportamento das pessoas aos novos processos, ambientes e ferramentas de trabalho. “Optamos por deter o conhecimento de como montar um plano de mudanças, em vez de contratar uma consultoria externa, porque trabalhamos com a única certeza de que tudo muda o tempo inteiro”, diz Prianti. Entre as atribuições atuais do executivo e de sua equipe estão dar suporte para os gestores de 19 projetos em andamento e cumprir as duas principais missões: educar os executivos sobre como conduzir as transformações em suas unidades de negócios e elaborar os planos de mudança para projetos estratégicos que impactam a companhia como um todo.

Na siderúrgica Gerdau, a gestão de mudanças ganhou esse nome e o status de prática de recursos humanos há dois anos. Segundo Denise Casagrande, diretora de desenvolvimento de pessoas, a empresa entende que gerenciar adequadamente as mudanças, utilizando metodologias específicas, ajuda a reduzir eventuais impactos, prepara melhor as pessoas para enfrentar as rupturas e aumenta a agilidade na condução das novas rotinas e realidade. “Toda alteração, por mais simples que possa parecer, poderá refletir nos processos, estrutura, tecnologia e, consequentemente, nas pessoas. Por isso, acreditamos que esse momento não possa ser tratado de forma isolada ou pontual. Gerir mudanças adequadamente deve ser uma competência dos líderes e das empresas. Dependendo da maneira como são administradas, podem influenciar positiva ou negativamente os resultados do negócio”, diz Denise.

Segundo Lyrian Faria, sócia da consultoria Dynamica, nem todas as empresas chamam de gestão de mudanças a estrutura criada para gerir as rupturas e cuidar do engajamento das pessoas e da perpetuação dos valores da companhia. “Há quem use o termo em inglês, ‘change management’. Há quem chame de desenvolvimento organizacional”, diz. O nome é o de menos. Segundo Lyrian, o que importa é que é essa estrutura sustente as alterações na forma de trabalhar, no comportamento dos profissionais depois da implantação de um novo processo, projeto ou chefia. “As pessoas tendem a voltar para a sua zona de conforto”, diz.

No grupo de seguros e previdência privada Porto Seguro, esse foi o nome dado. Criada no segundo semestre de 2012, a gerência de desenvolvimento organizacional fica sob a tutela de Simone Navarro, gerente responsável por essa e por outras duas áreas, a de educação e a de consultoria de RH. “O posicionamento desses três departamentos sob uma mesma gerência mostra o entendimento da direção sobre como desenvolver a organização e as pessoas para perpetuar a empresa”, afirma.

A experiência das três companhias ainda não é regra no Brasil. Até dá para entender. Imagina, abrir a agenda e ver que a primeira reunião do dia é com o diretor de gestão de mudanças? Qualquer um sentiria pelo menos um desconforto. “Falar em mudança assusta as pessoas. Qualquer um se sente ameaçado”, diz o consultor Walter Machado de Barros, da WMB Consultoria em Gestão. Segundo Marco Land, sócio da consultoria Dextera, e João Lins, sócio-responsável pela área de gestão de capital humano da PwC Brasil, a gestão de mudanças ainda é um assunto relativamente novo no país. Land percebe que somente as empresas mais maduras optam por montar uma área específica para esse assunto. Lins concorda. “Tenho a percepção que as empresas globais são mais sensíveis a esse assunto. É comum ver um ‘due dilligence’ de recursos humanos antes de uma aquisição a ser feita por uma grande companhia”, diz Lins.

Com ou sem uma estrutura responsável por gerir as rupturas, as empresas terão sucesso em suas mudanças quando conseguirem modificar o comportamento das pessoas, na opinião do professor Shea, da Wharton. Para isso, diz, o ambiente corporativo também precisa mudar. “O ser humano se adapta ao ambiente em que está inserido. Se mudam as ferramentas de trabalho, as tarefas, os processos, as recompensas e reconhecimentos, as pessoas também mudam”, afirma. No livro, ele lista oito fatores-chave para o sucesso de uma mudança: a organização da empresa e seu organograma; a configuração do ambiente físico; o fluxo de trabalho; as pessoas e suas habilidades profissionais; o sistema de recompensas; as métricas de avaliação; a distribuição das informações e também das tomadas de decisão. Munido dessas oito “alavancas da mudança”, como se refere Shea, dificilmente, o gestor vai corroborar as estatísticas das mudanças fracassadas.

COMENTÁRIO:

Telmo Schoeler
13/06/2013

“Para quem como nós lida com transformações de empresas sabemos que só uma coisa é constante: a mudança. Quer no auxilio e suporte a organização em crescimento quanto a aquelas em dificuldade societárias, operacionais ou financeiras, o futuro impõe que nada mais será como era antes. Mesmo para os arrojados, não é fácil lidar com mudanças, pela própria característica psicológica do ser humano: preferimos a constância, a inércia, o conservadorismo. Imaginem para a grande maioria, apegada ferrenhamente ao passado e olhando sempre pelo espelho retrovisor e para o que uma vez já deu certo.

O tema se torna muito mais complexo pelo fato de que não se mudam empresas, estruturas, organogramas, layout, sistemas, etc… A única modificação que surte efeito é mudarmos pessoas, o resto será consequência. Quando há vários anos fizemos um treinamento com Michel Hammer em Boston, o pai da reengenharia já manifestava “to change an organization you have to change people’s mind”… E esta é uma tarefa que requer alterar hábitos, percepções, expectativas, posturas, cultura, o que é tarefa hercúlea se imaginarmos que a dimensão “pessoas” inclui acionistas, herdeiros, conselheiros, diretores, gerentes, colaboradores… e nas familiares, então, o mergulho é mais profundo, atingindo as galerias obscuras do subconsciente com suas variáveis de amor, rejeição, ciúme, frustração e outros.

O processo de mudança será impossível se não houver 1) a determinação, engajamento e vontade do mais alto poder, pois a implementação é top-down, 2) alguém diretamente responsável pelo processo, pois sua extensão e complexidade requerem conhecimento, experiência e coordenação e 3) o envolvimento e afinamento com quem comande a área de gestão de pessoas, sendo necessariamente alguém com percepção e conhecimento de aspectos com perfil, conhecimento, motivação, comportamento, carreira, psicologia, etc, temas extraterrestres para as normais estruturas burocráticas dos “departamentos de pessoal”.”

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