Eles têm a missão de arrumar a casa nova

Jornal Valor Econômico
28/02/2013
Por Carolina Cortez | De São Paulo

Propor mudanças drásticas em uma empresa nunca foi tarefa fácil, pois nem toda equipe está disposta a deixar o conforto das atividades rotineiras para tentar formas diferentes de fazer um trabalho ou de refletir sobre um problema – ainda mais quando não há garantias de sucesso. Entretanto, convencer as pessoas a mudar a cultura organizacional é uma missão ainda mais difícil quando a sugestão parte de um chefe que nem sequer pertence à corporação.

É com esse desafio constante que os gestores interinos se deparam diariamente, e em empresas diferentes a cada projeto. A demanda por esse tipo de profissional tem acompanhado o ritmo de consolidação de mercados como TI e serviços financeiros, segmentos fortemente afetados por operações de fusão e aquisição nos últimos dois anos.

Mantendo o patamar recorde de transações realizadas em 2011, o ano de 2012 refletiu o aquecimento de fusões e aquisições no Brasil. Segundo relatório da KPMG, foram concretizados 816 negócios do tipo no ano passado, cuja maior parte (42%) representou a compra, por estrangeiros, de participação no capital de empresas brasileiras. Tal movimento puxou a demanda por gestores interinos em cerca de 20% no período, segundo projeções da Produtive. De acordo com Rafael Souto, presidente da consultoria, esse profissional chega com a missão de propor um choque de gestão, seja em uma área que não tem sido eficiente ou em uma corporação inteira.

Há duas ocasiões que têm acelerado a busca por esse perfil: o resgate de negócios inovadores com grande potencial de crescimento, mas com graves problemas financeiros, e a profissionalização de empresas médias, que querem crescer e se capitalizar no mercado. O primeiro caso, mais corriqueiro, geralmente envolve empresas jovens adquiridas por fundos de private equity e venture capital, com o intuito de revenda em melhores condições. “A meta é colocar ordem na casa. Para isso, o distanciamento emocional de um executivo que vem de fora é fundamental”, explica Souto.

Além de não possuir ligações “afetivas” com o negócio, o que lhe permite tomar decisões mais rígidas quando necessário, o gestor interino deve ter um perfil sênior para conseguir tomar decisões assertivas em pouco tempo. “Geralmente é um ex-presidente de empresa, com mais de vinte anos de experiência e cinquenta de idade”, diz.

De acordo com o presidente da Produtive, de olho no crescimento da demanda, muitos CEOs têm encontrado nessa atividade uma opção de carreira após a aposentadoria. Esse é caso de Telmo Schoeler, que após ter consolidado uma carreira de mais de vinte anos na diretoria e vice-presidência de instituições financeiras, resolveu montar uma consultoria de gestão interina, a Strategos. A empresa conta com uma equipe de 22 ex-executivos dos mais variados ramos, que geralmente assumem projetos temporários em grupos de três. “Atendemos investidores, acionistas e credores. Somos contratados para reerguer negócios quase falidos ou para preparar a empresa para o próximo dono quando ela é comprada”, afirma Schoeler.

Segundo ele, o que move o gestor interino é a quebra de rotina e os desafios de reestruturar uma organização. Entretanto, uma característica os une aos seus antigos trabalhos como presidentes: a habilidade política. “Sem jogo de cintura não é possível convencer uma equipe a mudar o padrão ao qual ela está acostumada. Além disso, é preciso manter os profissionais engajados, mesmo quando há chances de muitos serem demitidos ao final do processo”, avalia. Schoeler, que já assumiu a função em diversas empresas, chega a acionar uma equipe de psicólogos quando os profissionais da companhia adquirida apresentam uma resistência acima do normal. “Raramente o gestor interino é bem recebido. É preciso muita experiência para liderar sem perder a autoridade e autonomia”, afirma.

Além da demanda gerada pelo mercado de fusões e aquisições, o próprio cenário de escassez de talentos tem elevado a procura por gestores interinos nas corporações. Segundo Carolina Asevedo, diretora da Page Interim, unidade de negócios do Page Group criada em 2008 no Brasil, esses profissionais também podem atender a carência de uma área enquanto um gestor permanente não é encontrado. “Às vezes, é preciso trazer um profissional de fora, pois não há ninguém preparado na equipe para assumir tal posto”, diz.

Segundo a especialista, o departamento financeiro é o que mais usa os serviços do gestor interino. Isso porque a legislação tributária do país é muito complexa e sofre mudanças constantemente, o que exige a contratação de gestores que entendam profundamente do assunto para a realização de projetos de curto prazo nas companhias, como planejamento orçamentário e atualização de balanços contábeis para atender às novas exigências legais.

Uma pesquisa da Robert Half, feita com cem diretores financeiros brasileiros, revelou um aumento de 52% no número de contratações de gestores temporários na área nos últimos três anos. O Brasil ficou atrás apenas da China, que elevou a procura por esse perfil em 76% no período. Nas empresas brasileiras, a maior demanda esteve atrelada à função de implementação de sistemas financeiros (39%), seguida por gestão de processos (29%) e auditoria e compliance (21%). O levantamento foi realizado em 17 países, com 2,5 mil CFOs.

“Nesses casos, as companhias contratam esses gestores interinos para atender demandas bem específicas e temporárias. Isso é comum quando a empresa está em fase de inovação e precisa de um profissional experiente na área desejada, mas que tem um custo muito elevado para a folha de pagamentos mensal”, explica Fernando Mantovani, diretor geral da Robert Half. Quando isso acontece, o interino tem uma missão a mais: transmitir conhecimento aos que ficam, para que eles sejam capazes de fazer a manutenção das novas estratégias e sistemas implementados.

Para Raphael Falcão, gerente da Hays, seja para preparar uma corporação para venda, profissionalizar uma empresa familiar ou simplesmente implementar projetos inovadores, o interesse de um profissional pela carreira tende a crescer com as mudanças estruturais do próprio mercado de trabalho. “O ciclo médio de um executivo dentro das organizações ficou mais curto nos últimos anos. As empresas estão buscando resultados mais rápidos e um CEO fica hoje, em média, de quatro a cinco anos na mesma companhia”, afirma.

Nesse contexto, apostar em projetos inovadores, que podem dar mais robustez a um currículo em cerca de dois anos – o tempo que tende a durar um trabalho como interino – é tentador para os profissionais que têm um perfil mais empreendedor. “Além disso, a empresa pode optar até por manter aquele profissional mesmo depois que ele passou o bastão após a reestruturação necessária”, ressalta Falcão.

Entretanto, é preciso cautela ao aceitar esse tipo de proposta. Afinal, os riscos da operação são altos, embora bem remunerados. “A legislação brasileira é muito retrógrada para acompanhar esse mercado. Nos Estados Unidos, a carreira de gestor interino já é comum, pois o executivo se torna responsável pela empresa apenas no período em que atuou nela”, analisa Luiz Galeazzi, sócio da Galeazzi & Associados. No Brasil, contudo, não é tão simples assim. De acordo com o especialista, mesmo tendo uma passagem curta pela companhia, o executivo pode ser seriamente comprometido, se tornando responsável por um problema que tenha acontecido muito antes.

Galeazzi, que conduz projetos de reestruturação e melhoria de performance em companhias há 12 anos, ressalta que é importante que o executivo tenha muita cautela. “Ele deve pesquisar minuciosamente o histórico da empresa antes de assumi-la para evitar cair em armadilhas.”

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