Os CEOs estão recebendo o máximo das funções corporativas?

Em muitas grandes empresas, funções corporativas básicas, como de RH e de TI, não recebem orientação estratégica suficiente do CEO. Quatro passos básicos podem ajudar

Por Andrew Campbell1, Kunisch Sven2 e Gunter Muller-Stewens3
Revista Administrador Profissional – CRA/ SP.
Julho/ 2012 – Ano 35 – nº 313.

Poucos CEOs orientam suficientemente os chefes de suas funções de nível corporativo. Essa é a conclusão de um estudo que fizemos com 50 áreas em algumas das principais empresas da Europa. Estamos nos referindo aqui a grandes empresas em que funções de nível corporativo, como Finanças, Recursos Humanos, Tecnologia da Informação, Estratégia, Compras e Jurídico, fornecem políticas, controles e serviços para divisões operacionais descentralizadas. Felizmente, alguns CEOs têm encontrado formas de resolver o problema.

Em nossa pesquisa, menos de um em cada dez gestores de área sentiu que havia recebido orientação suficiente sobre como a sua função deve contribuir para a estratégia global da empresa. Em vez disso, era esperado que eles mesmos desenvolvessem suas próprias ideias e estratégias funcionais.

Além disso, embora muitos chefes de funções corporativas tivessem indicadores de desempenho definidos, estes raramente avaliavam a contribuição global de sua função. Pelo contrário, os KPIs (indicadores chave de desempenho) medem o desempenho em detalhes, tais como a implantação corporativa de um programa de desenvolvimento de executivos pela área de RH. Entretanto, não abordam o desempenho global da função, por exemplo, pedindo aos gerentes de divisão para avaliar se a função agrega valor à empresa.

O resultado dessa pouca definição é um desempenho misto. Enquanto algumas funções corporativas cumprem as suas atividades de forma eficaz e ganham elogios dos chefes das unidades operacionais, a maioria não alcança esses resultados. Na verdade, uma das queixas mais comuns dos gestores operacionais é que as funções corporativas são burocráticas e interferem na execução, tornando o trabalho das divisões operacionais mais difícil, em vez de mais fácil.

Uma das queixas mais comuns dos gestores operacionais é que as funções corporativas são burocráticas

Sem orientação suficiente, funções corporativas podem tornar-se – muitas vezes, involuntariamente – um fim nelas mesmas. Em vez de desenvolver políticas e processos para dar apoio prático a divisões que querem e precisam, as funções corporativas comparam-se às melhores práticas em nível de indústria ou implementam iniciativas que aumentem a sua influência ou simplificam o seu próprio trabalho. O resultado é muitas vezes uma falta de cooperação dos gerentes operacionais.

Um chefe de TI recém-nomeado nos disse que a equipe que herdou tinha perdido o contato com as unidades operacionais da empresa. “A área passou a buscar uma agenda que fazia sentido para ela, mas não fazia nenhum sentido para os negócios”, disse ele. A principal iniciativa era a implantação de um ERP centralizado que era muito inflexível para servir pequenas unidades da empresa e deveria custar o dobro da estimativa original. “A área de TI tinha parado de ouvir e não tinha uma compreensão dos desafios operacionais.”

Em outra empresa, o chefe do RH disse que, antes de sua chegada, a área de Recursos Humanos estava “focada em questões transacionais” e “não em ajudar a empresa a ter sucesso.” RH tinha desenvolvido um sistema de avaliação de desempenho que era demorado e complexo para gerentes operacionais, e não tinha como oferecer benefícios mensuráveis a estes gerentes.

Na superfície, parece surpreendente que os CEOs deem tão pouca orientações para as funções, dado que estas fazem parte de suas equipes. Uma explicação é que os CEOs estão muito ocupados trabalhando com as unidades de negócios. Outra é que eles não sentem que têm o conhecimento técnico ou ferramentas gerenciais para orientar as funções e, daí, delegam para os responsáveis de cada área.

A solução é que CEOs façam quatro alterações básicas, mas vitais, em seus processos normais de gestão:

1. Definir de três a sete principais fontes corporativas de valor agregado

O processo da estratégia corporativa geralmente se concentra em quais empresas serão compradas ou vendidas, quais terão prioridade para o investimento e que metas de desempenho serão definidas para o próximo período. Ele geralmente não aborda a questão de maior interesse para funções corporativas: como pode o nível corporativo agregar valor?

Dessa forma, o CEO deve expandir o processo de estratégia para incluir a definição das principais fontes de valor agregados em nível corporativo. Cada função corporativa pode, então, definir seu papel em relação a cada uma dessas fontes. Os papéis de diferentes funções podem ser coordenados e a contribuição de cada uma avaliada em relação a esses objetivos mais amplos.

Recentemente, uma empresa dinamarquesa definiu três principais fontes de valor agregado para o nível corporativo: ajudar as empresas a tomar melhores decisões de investimento de capital; garantir que as empresas reduzam os custos, mesmo em anos bons; e a construção de um pool de talento executivo superior aos seus concorrentes. Todas as funções corporativas foram convidadas a avaliar as suas atividades em relação a esses objetivos. Resultado: mudanças significativas.

2. Rever as estratégias de funções corporativas anuais

As estratégias das funções corporativas merecem o mesmo tanto de tempo e atenção do CEO que as estratégias das unidades de negócio, já que uma função corporativa pode ter tanto impacto quanto uma unidade de negócios sobre o desempenho geral da empresa.

Ocasionalmente, a maioria das empresas realiza uma grande revisão do tamanho e do valor da sede. No entanto, esses projetos de grande escala podem gerar uma resposta defensiva que fica no caminho do objetivo, e qualquer redução de pessoal acaba sendo desfeita nos anos seguintes. As revisões anuais permitem que o CEO e os chefes de divisões busquem regularmente um melhor desempenho das funções corporativas.

Encontrar tempo para essas opiniões pode ser difícil quando o calendário de planejamento já está repleto de revisões das divisões operacionais. Uma empresa resolveu o problema, espalhando as avaliações de funções corporativas ao longo do ano, trabalhando uma a cada dois meses.

3. Desenvolver uma matriz de iniciativas corporativas

O CEO deve pedir que as iniciativas das principais áreas sejam inseridas em uma planilha de iniciativas corporativas. A tabela deve definir a função que está liderando a iniciativa, que outras funções estão envolvidas e quais unidades operacionais são afetadas.

Isso ajuda as diferentes funções a adotar uma abordagem integrada e a antecipar possíveis problemas. Por exemplo, o CEO pode ver se uma iniciativa criará exigências descabidas em uma unidade de negócios específica, dadas as pressões comerciais daquela unidade. O diretor de TI pode avaliar se os recursos de TI são suficientes para apoiar todas as iniciativas planejadas.

A Unilever, por exemplo, usa uma tabela de iniciativas corporativas para verificar se há recursos suficientes para implementar cada projeto. Quando existem conflitos ou recursos insuficientes, as iniciativas são atrasadas ou reordenadas.

4. Quebre serviços compartilhados

O CEO pode solicitar que os serviços compartilhados sejam gerenciados de forma diferente de outras atividades empresariais. Para as atividades de serviços, como suporte de TI, por exemplo, o foco deve estar em serviço, em vez de controle. Assim, pode ser útil ter essas atividades se reportando a uma divisão de serviços compartilhados, em que elas podem obter a gestão orientada para os serviços, em vez de uma função corporativa preocupada principalmente com políticas e controles.

O resultado é muitas vezes uma mudança de grande magnitude no desempenho: melhor serviço a um custo menor na divisão de serviços compartilhados, bem como políticas mais claras e controles em que o foco está em agregar valor dentro das demais funções corporativas.

As estratégias das funções corporativas merecem o mesmo tanto de tempo e atenção do CEO que as estratégias das unidades de negócio

A Shell foi uma das primeiras empresas a criar uma divisão de serviços separada, transformando suas vastas funções corporativas em uma equipe de 100 pessoas na sede, e uma divisão de serviços profissionais de alguns milhares. A holandesa DSM também concluiu um grande projeto para separar todos os seus serviços corporativos em uma divisão de serviços compartilhados.

As revisões anuais permitem que o CEO e os chefes de divisões busquem um melhor desempenho das funções corporativas

Essas quatro mudanças podem ajudar CEOs a dar aos líderes de funções corporativas a orientação de que necessitam para contribuir eficazmente para o sucesso corporativo. Elas também darão aos gestores operacionais a confiança de que as funções estão trabalhando em conjunto para o bem das empresas e não em seu próprio interesse. Juntas, as quatro alterações ajudam a alinhar funções corporativas com a estratégia corporativa e aumentam o valor que agregam.

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