Como escolher um sócio

Por Francine Brustolin
Revista Liderança – Julho/ 2012.
www.lideraonline.com.br

Apesar de a sabedoria islâmica ensinar que escolher um sócio nunca é um bom negócio, é possível fazer uma sociedade duradoura a partir de alguns cuidados na hora de decidir com quem dividir os investimentos, os lucros e as responsabilidades da empresa. Para os que já estão envolvidos e comprometidos com uma sociedade, pode ser útil avaliar o momento que a parceria está vivendo. Para quem ainda pretende iniciar um processo societário, é fundamental aprofundar a discussão de forma realista. Ou seja, é melhor antecipar alguns problemas, a fim de evitá-los, ou estar em condições de administrá-los quando surgirem. Conheça o caminho nas próximas páginas.

Feita para durar

Quando escolhida com cautela, a sociedade pode durar décadas e ser motivo de orgulho para os empresários e seus familiares. Um exemplo de história de sucesso é o Centro Auditivo Microsom. Fundado em 1991, em São Paulo, nasceu da união de três profissionais com experiência no mercado de aparelhos auditivos e já dura mais de 20 anos.

Dilson Vinicius Pavezi, Reginaldo Chicon e Gilberto Silva trabalhavam como vendedores de uma empresa de aparelhos auditivos. Observando as oportunidades e as fraquezas do mercado, concluíram que faltava um atendimento mais humano e personalizado nos centros auditivos da época. “Com esse objetivo em mente, nos juntamos e iniciamos um projeto com capital, na época bem modesto, para construirmos o nosso sonho”, conta Pavezi.

O segredo da parceria de longa data, de acordo com os sócios, é trabalhar de forma clara e resolver as adversidades de forma conjunta. “Encaramos nossa sociedade como um casamento, e a receita para o sucesso está baseada em palavras-chave como sinceridade, tolerância, respeito e confiança. Só assim conseguimos sobreviver e lutar juntos para fortalecer essa parceria que já dura 20 anos”, diz Gilberto Silva.

Atualmente a diretoria do Grupo Microsom é formada por Dilson Vinicius Pavezi, responsável pela diretoria comercial e de marketing; Reginaldo
Chicon, responsável pela diretoria administrativa e financeira; e Gilberto
Silva, responsável pela diretoria de produção e de desenvolvimento de produtos. Com a empresa bastante desenvolvida, a rotina do dia a dia é estressante, e liderar cerca de 200 pessoas não é uma tarefa fácil, segundo Reginaldo: “É preciso ter jogo de cintura, por parte de todos os sócios, para que as coisas não saiam do planejado”.

A escolha

É consenso entre os especialistas a importância de buscar a diversidade de competências na escolha de um sócio, como foi feito na Microsom. “Associar-se a alguém com uma aptidão que falta a você complementa suas habilidades e fortalece a empresa no mercado”, afirma Amir El-Kouba, consultor em comportamento empresarial na El-Kouba Consultores Associados e docente de MBA nas áreas de gestão, comportamento humano e empresarial pela FGV.

Porém, a diversidade deve ser apenas nas habilidades profissionais, pois se forem comportamentais podem ser fontes potenciais de conflito, explica o professor: “O conflito só será evitado, nesses casos, quando ambos tiverem maturidade emocional para superá-lo. Se há uma característica que precisa ser comum a ambos, essa característica é a maturidade”.

Para o consultor Telmo Schoeler, sócio-fundador e leading partner da Strategos – Strategy & Management –, buscar pessoas com capacidades diferentes das suas gera sinergia. Ele cita o exemplo da Natura, empresa com três sócios-fundadores e controladores, diferentes entre si em termos de capacidades, mas absolutamente focados em uma forma comum de gerir o negócio.

“Embora possa dar certo uma sociedade na qual duas pessoas com habilidade para o comércio abram uma loja, certamente teremos uma sociedade menos problemática se uma tiver habilidade com comércio e a outra um perfil de planejamento ou administração financeira, pois essas duas facetas vão estar presentes no negócio. Mas, impreterivelmente, ambas precisam ter a mesma visão de negócio”, afirma.

A tão falada visão de negócio abrange diversos aspectos, sendo um deles o tamanho que os sócios desejam que a empresa atinja após a maturidade. “Por mais que ambos tenham os mesmos valores, se um deles quer que a empresa fique pequena e o outro quer que ela seja a maior do Brasil há uma divergência grave, e isso, para uma sociedade, é a morte”, diz Schoeler.

O consultor também aproveita para dar um recado às sociedades que já estão concretizadas: “Se porventura você está em uma sociedade que chegou ao ponto em que os sócios passaram a ter visões diferentes sobre o que querem para o futuro, é muito melhor a separação do que a manutenção de uma sociedade que com certeza não prosperará. Um divórcio societário muitas vezes é melhor do que a imposição de uma sociedade infeliz”.

Outras divergências podem aparecer se um dos sócios estiver em um momento profissional diferente. “Se tivermos um sócio que já está se aposentando e não precisa de dinheiro, e outro que tem o lucro da empresa como seu rendimento principal, haverá conflito no momento de decidir o que fazer com os dividendos da empresa, se irão retirar ou reinvestir”, exemplifica.

Mais um aspecto importante, segundo Telmo Schoeler, é ter a mesma visão da chamada “governança corporativa”, aplicável a empresas de todos os tamanhos, que significa preocupação com planejamento, transparência das operações, controle da companhia e responsabilidade com fornecedores e funcionários. Juntar duas pessoas com visões diferentes nesse aspecto não dá certo, de acordo com o consultor.

Amigos, amigos, sócios à parte.

Nos aspectos comportamentais, o professor Amir El-Kouba observa que muitas sociedades fracassam porque as pessoas acabam buscando um sócio por afinidade emocional, e não porque acreditam que ele será um bom empresário: “Existem pessoas com as quais você tem uma relação ótima para conversar, mas nem sempre esse relacionamento gera a afinidade necessária para gerir um negócio em conjunto. O contrário também é verdadeiro. Muitas pessoas buscam parceiros no negócio e não levam em conta as condições interpessoais”.

Na hora da escolha, a intuição pode funcionar, segundo El-Kouba.
Ele explica que a intuição é uma ótima habilidade para qualquer gestão. Por outro lado, ela deve ser sempre um complemento, nunca a base principal: “A sensibilidade e a intuição são condições importantes para qualquer relação humana. Também estamos falando sobre gostar ou não de alguém. Imagina como vai ser chato ter de conviver com uma pessoa que você não gosta? Não podemos deixar de lado a qualidade de vida”.

Mas a intuição deve ser complementada pela racionalidade. Ele recomenda que o sócio reflita racionalmente: como será essa convivência? Como vou extrair resultados empresariais e financeiros da sociedade na convivência com essa pessoa? Como vou, também, extrair qualidade de vida dessa relação? “Essas duas variáveis devem ser bem mensuradas: o dinheiro e a qualidade de vida”, explica.

Relações Familiares

A estabilidade emocional requerida por uma sociedade dificilmente será alcançada em uma relação amorosa ou familiar, na opinião do professor. Especialmente porque as relações que envolvem sentimentos são instáveis por natureza e isso fragiliza a condução do negócio. No caso de término de um namoro ou casamento, por exemplo, a sociedade também precisará ser desfeita, pois dificilmente os sócios conseguirão conviver.

No caso da sociedade entre irmãos, o professor acredita que a relação tende a reproduzir as próprias relações familiares. “Essa condição acaba trazendo para o contexto empresarial aquela relação de disputa de poder, seja por bens materiais, seja por cargo, seja por salário, o que não é saudável para a manutenção do negócio”.

Telmo Schoeler também vê nas sociedades entre familiares um risco de potencialidade extremamente alta, principalmente porque a escolha do sócio, também nesses casos, passa pela afinidade emocional, e não porque aquele cunhado será o sócio mais adequado. “Muitas vezes a sociedade vai de mal a pior, mas não é rompida pelo medo do que a família poderá dizer”, lembra. Por outro lado, ele ressalta que se a escolha for feita deixando de lado o aspecto emocional, há muita chance de dar certo.

Capital

Avaliar a capacidade financeira do sócio é fundamental? Os especialistas divergem. Para Amir El-Kouba, o dinheiro tem muita importância se a procura for por um sócio investidor, sem autonomia na gestão. Porém, se o relacionamento for diário, certamente será um mau negócio.

Ele ressalta que uma sociedade é um casamento focado no negócio, mas que necessariamente passa pela qualidade da relação. “Os resultados empresariais vão depender fortemente, entre outras variáveis importantes, de como são essas relações. Maduras, saudáveis, se fazem bem para as pessoas que estão envolvidas e se elas compactuam das mesmas percepções em termos de crescimento, inovação, negócios e estratégia. Isso é mais importante do que dinheiro”, diz.

Já para Telmo Schoeler, é fundamental a avaliação do capital para investimento do sócio, proporcionalmente ao tamanho do negócio que está sendo montado e o número de outros sócios. “Antigamente conseguia-se montar um negócio com pouco dinheiro e uma boa amizade com o gerente do banco. Bastava transferir o valor do empréstimo para o preço do produto. Com a concorrência do mundo atual isso não é possível. Não basta ter uma boa ideia ou boa vontade, é necessário ter e investir dinheiro”, alerta.

E se o seu potencial sócio já passou por outras sociedades que não deram certo, pode ser um sinal de alerta? Ambos concordam que sim. “Apesar de não ser um fator que elimina um potencial sócio, é um fator de alerta, sim. É claro que deve ser avaliada a participação desse sócio no processo decisório e estratégico da empresa”, recomenda Schoeler. “Da mesma forma, cada um deve avaliar suas próprias relações anteriores que não deram certo. Tentar descobrir se há dificuldades em aspectos específicos da minha condição interpessoal que poderão refletir no aspecto relacional da minha sociedade também é fundamental”, complementa Amir El-Kouba.

Acertando os ponteiros

Os conflitos, inevitavelmente, aparecerão. Colocar no papel as cláusulas que irão reger a resolução deles, antes que aconteçam, é fundamental. Além do contrato social, Schoeler recomenda que seja feito também um acordo de acionistas, que irá estabelecer como a empresa será dirigida, se os sócios participarão ativamente ou se elegerão um conselho de administração, entre outros pontos, como a retirada mensal de cada sócio, a entrada da família no negócio e a sucessão e a saída da sociedade.

“O acordo de acionistas é um instrumento juridicamente válido que, em paralelo ao contrato social, faz as demais regulagens e acordos que os acionistas estabeleceram. Porém, é importante certificar que o contrato social da empresa mencione a existência de um acordo de acionistas”, adverte.

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