Empresas erram ao transformar gerente em principal executivo

07/11/2011 às 00h00
Por Stela Campos | De São Paulo
Jornal Valor Econômico

As empresas erram quando acreditam que preparando seus melhores gerentes terão líderes excepcionais no futuro. Existe uma grande diferença entre esses papéis e nem todos os profissionais estão aptos a exercer os dois. Ao transformar um gerente brilhante em um alto executivo, uma companhia pode destruir uma carreira promissora em outro âmbito da organização. Por essa razão, a maior parte dos programas de sucessão de lideranças acabam falhando.

Quem afirma isso é o consultor Marcus Buckingham, especialista em gestão de pessoas, que realiza palestra amanhã em São Paulo na Expomanagement 2011. Formado em ciências políticas pela Universidade de Cambridge, ele iniciou a carreira na área de pesquisas quando ainda era estudante. Trabalhou por 15 anos na Gallup até decidir transformar seus estudos em livros. Acabou se tornando um best-seller com seis obras publicadas e mais de quatro milhões de exemplares vendidos pelo mundo. No Brasil, existem dois traduzidos, ambos pela editora Sextante: “Descubra seus pontos fortes” e “Quebre todas as regras”, que será lançado este mês.

A diferença entre gestores e líderes é um de seus assuntos prediletos “porque sempre rende uma boa discussão”, disse ao Valor, de sua consultoria na Califórnia. O que define os bons administradores de equipe, segundo ele, é a capacidade de observar as habilidades individuais. “Eles conseguem transformar o talento em performance porque sabem capitalizar o que é único sobre cada pessoa”, afirma. O líder, por sua vez, deve ter um olhar mais universal. “Para isso, precisa passar por cima dessas diferenças e fortalecer aspectos que são compartilhados.” Buckingham se arrisca, inclusive, a dizer que as duas funções precisam de competências opostas.

Enquanto a eficácia de um gerente é medida pela produtividade de sua equipe, a do presidente ou CEO resulta não só do cumprimento de metas, mas do entusiasmo de todos em relação aos projetos da organização. As empresas precisam enxergar essas nuances para entender que as duas funções não são iguais. Esperar que um se transforme no outro, portanto, é uma ilusão, diz o consultor. “É como dizer para alguém que está tocando violino muito bem que ele poderá se tornar um grande trombonista. Ninguém pode garantir que isso seja possível”, diz.

Buckingham ressalta que essa tese não implica que um profissional possa passar diretamente de uma carreira individual ao primeiro posto de uma companhia, sem nunca ter liderado pessoas. “Sugiro que se observe quem sabe individualizar e quem alcança o que todos têm em comum, mas as designações de gestor e de líder não têm nada a ver com o nível que a pessoa ocupa na empresa” diz. Um supervisor de um time de oito pessoas pode ser um grande líder, assim como um CEO de uma operação no Brasil pode ter habilidades gerenciais importantes por conseguir captar o melhor de cada pessoa.

O consultor afirma que a definição dos dois papéis não tem relação com o fato de o profissional ser estratégico, analítico, criativo ou inteligente. “Nenhuma dessas qualidades está relacionada com os desafios de gerenciar ou liderar, pois são características pessoais”, diz.

Embora o trabalho remoto prejudique o contato mais próximo entre gestores e profissionais, segundo Buckingham, as novas ferramentas tecnológicas como o Skype, as videoconferências e as próprias redes sociais têm contribuído para encurtar essa distância. “O gestor precisa desenvolver um relacionamento genuíno de confiança com seus colaboradores e, para isso, é necessário conhecê-los, não importa como.”

A imagem do líder também mudou em tempos de comunicação fluida. “Não existe mais espaço para os heróis invencíveis, que nunca se enganam”, diz. A nova geração, segundo ele, é muito mais tolerante ao erro, pois já assistiu seus ídolos admitindo seus enganos publicamente. “O fato de as decisões hoje serem mais rápidas faz muitos presidentes terem a humildade para voltar atrás”, diz. Mark Zuckerberg, do Facebook, para ele, é um exemplo dessa nova postura da liderança. “Ele inventa um novo mecanismo para o site e depois de dias resolve tirá-lo do ar e sua decisão é acompanhada por 800 milhões de pessoas.”

O presidente ou CEO voltado apenas para resultados, embora sofra pressão dos conselhos de administração, na opinião do consultor, está com seus dias contados. “Ele deve se concentrar em três áreas: na financeira, no atendimento aos clientes e no engajamento dos colaboradores”, afirma. Se algum desses itens não estiver funcionando, a companhia não será bem-sucedida. “É como dirigir um carro em alta velocidade. Em um segundo você pode destruir tudo.”

Para alguém se destacar como líder no mercado, Buckingham recomenda que a pessoa se concentre em desenvolver suas habilidades naturais. Tentar preencher os seus “gaps” não trará resultados. “O capitalismo é baseado em comparação. Desse modo, é preciso realçar as suas vantagens competitivas, canalizá-als de forma produtiva e agir com o que já se tem em mãos.”

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