As duras consequências de não inovar nos negócios

09/01/2012 às 00h00
Por Spencer E. Ante | The Wall Street Journal
Jornal Valor Econômico

Empresas não são uma espécie resistente.

De fato, apenas uma diminuta fração delas atinge os 40 anos, de acordo com um estudo de mais de 6 milhões de companhias conduzido pelos professores de administração Charles I. Stubbart e Michael B. Knight.

Considerando o acelerado ritmo de inovação tecnológica de hoje em dia, mesmo 40 anos começará a parecer um tempo realmente longo.

A onda de destruição criativa que assola companhias como Eastman Kodak Co., Blockbuster Inc., Barnes & Noble Inc. e as gravadoras vem ocupando as mentes dos executivos americanos com duas perguntas: Será que as companhias grandes têm como inovar rápido o suficiente num mundo cada vez mais conturbado? E se têm, como podem fazer isso?

Empresários, acadêmicos e investidores de capital de risco dizem que as grandes companhias que conseguem sobreviver são implacáveis na mudança. As mais bem-sucedidas são aquelas que não temem canabalizar suas maiores fontes de receita para gerar novos negócios.

Elas geralmente fazem frequentes – mas sobretudo pequenas – aquisições que trazem novas tecnologias e abrem novos mercados. E há sempre o papel imprevisível da sorte nos negócios – para o bem ou para o mal.

A Johnson & Johnson, fundada em 1886, e a International Business Machines Corp., que acabou de celebrar o seu centésimo aniversário, ambas desafiaram o limite dos 40 anos de vida.

Mais recentemente, a Apple Inc., que tem 35 anos de idade, transformou-se de uma pequena fabricante de PCs na senhora absoluta dos aparelhos móveis. A Google Inc., fundada em 1998, está descobrindo novos meios de crescer além do seu negócio principal de anúncios on-line.

As companhias que perdem o bonde, por outro lado, tendem a ser burocráticas, defensivas, e tentam correr atrás do prejuízo fazendo aquisições enormes.

Os altos executivos das companhias de sucesso se parecem bastante com os executivos das pequenas, disse James W. Breyer, um sócio da Accel Partners, investidora da Facebook Inc., e membros dos conselhos da Wal-Mart Stores Inc. e da Dell Inc.

Breyer descreve esses executivos como muito inteligentes e capazes de diversificar em novos negócios, ao mesmo tempo em que mantêm o foco no negócio central da companhia.

Ele disse que as pessoas lhe perguntam qual a diferença entre as reuniões do conselho da Wal Mart e da Facebook.
“Eu vejo muito mais semelhanças do que diferenças entre os executivos mais visionários”, disse ele.

A comparação entre a Hewlett-Packard Co. e IBM ilustra bem o desafio. Quando Louis V. Gerstner assumiu o comando da IBM, ele quis saber por que a companhia frequentemente perdia a emergência de novas indústrias. A IBM desenvolveu o primeiro roteador comercial, por exemplo, mas a Cisco Systems Inc. acabou dominando o mercado.

Um estudo interno indicou que o sucesso da IBM em mercados maduros tornava difícil a exploração de mercados novos, e que faltava uma estrutura organizacional adequada para identificar e desenvolver novos empreendimentos.

Assim, em 2000, Gerstner lançou um programa para descobrir e desenvolver oportunidades de crescimento sob a direção de altos executivos. Nos cinco anos seguintes, negócios emergentes como ciências da vida, o software Linux e computação pervasiva adicionaram mais de US$ 15 bilhões às receitas da IBM, de acordo com um estudo de 2010 publicado na revista de gestão “Harvard Business Review”.

Sob a direção do diretor-presidente Samuel J. Palmisano, que deixou o cargo no final de 2011, a IBM suplementou seus esforços internos com uma agressiva estratégia de aquisições, amealhando dezenas de pequenas companhias que expandiram as suas altas margens nos negócios de software e consultoria.

Ao mesmo tempo, Palmisano não se esquivou às decisões difíceis, vendendo o renomado negócio de PCs em 2004, antes que os PCs se tornassem commodities.

“Nós duramos cem anos porque nunca nos limitamos à visão de um produto em particular”, disse Palmisano ao The Wall Street Journal no ano passado.

Já a HP, ao contrário, decidiu crescer nos PCs, gastando US$ 25 bilhões para comprar a rival Compaq Computer em 2002. Com as ameaças àquele negócio agora mais claras, a empresa informou, no ano passado, que pode separar ou vender a sua divisão de PCs, antes que investidores sejam forçados a debandar.

A HP também demorou a assimilar a crescente importância dos softwares de negócios, e vem gastando pesado para tirar o atraso. Quando a HP gastou US$ 11 bilhões, no terceiro trimestre de 2011, na compra da empresa de software Autonomy Corp., muitos analistas disseram que o alto preço da transação destruiria o valor para o acionista.

“A HP está tentando fazer tudo aquilo que a IBM fez, só que com cinco anos de atraso”, disse Rosabeth Kanter, uma professora da faculdade de administração da Universidade Harvard.

Nos últimos anos, a Apple mostrou como evitar ser enganado pelo dilema do inovador. Depois que seu antigo diretor-presidente Steve Jobs retomou o cargo no início dos anos 90, ele renovou a linha de produtos e conquistou uma posição dominante na música digital com o iPod.

Mas ele prontamente colocou ambos os negócios em risco com novos produtos, vários anos depois, como o iPhone e o iPad.

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