Atenção a detalhes de produção é o que faz a diferença na Apple

É SABIDO – E TEMOS CONSTANTEMENTE ENFATIZADO JUNTO AOS CLIENTES PARA OS QUAIS DESENHAMOS NOVOS CAMINHOS – QUE, CADA DIA MAIS, O SEGREDO DO SUCESSO RESIDE NOS DETALHES, NA INOVAÇÃO, NA CRIATIVIDADE, NO ROMPIMENTO DE PARADIGMAS, NA VISÃO E AÇÃO HOLÍSTICA, NO OLHAR PARA FRENTE E NÃO NO RETROVISOR DA VIDA, NA SOLUÇÃO JAMAIS TENTADA, NO TORNAR POSSÍVEL O IMPOSSÍVEL.

ESTE É UM DESAFIO NADA FÁCIL PARA O SER HUMANO (QUE COMANDA E É A ESSÊNCIA DE TODA EMPRESA) POR SUA NATURAL BUSCA DE COMODIDADE, NUMA ZONA DE CONFORTO E LASTRO NO PASSADO. A PRÁTICA DA APPLE NOS MOSTRA QUE O SUCESSO NÃO É UM ACASO, MAS UMA JORNADA QUE SE ESCOLHE E CONSTRÓI, COM CONSISTÊNCIA, AFINAÇÃO E DETERMINAÇÃO.

Telmo Schoeler
24/11/2011

Por Adam Satariano e Peter Burrows | Bloomberg Businessweek
Jornal Valor Econômico
21/11/2011

Cerca de cinco anos atrás, Jony Ive, o guru de projetos da Apple, decidiu incluir um novo recurso no MacBook seguinte: um pequeno ponto de luz verde acima da tela, que brilha através do revestimento de alumínio do computador, para indicar que sua câmera estava ligada. O problema? É fisicamente impossível irradiar luz através de metal.

Ive chamou uma equipe de técnicos em produção industrial para estudar como tornar possível o impossível, segundo um ex-funcionário familiarizado com o desdobramento do caso, que pediu anonimato para evitar irritar a Apple. A equipe descobriu que poderia usar um laser personalizado para abrir buracos suficientemente pequenos no alumínio, quase invisíveis ao olho humano, mas suficientemente grandes para deixar passar a luz.

Aplicar essa solução a um volume enorme de produtos era outra questão. A Apple precisava de equipamentos de laser, e muitos. A equipe de técnicos encontrou uma empresa americana, que fabrica essas máquinas para a produção de microchips, que, depois de alguns ajustes, pôde se encarregar da tarefa. Cada um desses equipamentos custa normalmente cerca de US$ 250 mil. A Apple convenceu o vendedor a assinar um acordo de exclusividade e, desde então, comprou centenas deles para fazer buracos para as luzes verdes que agora brilham em seus MacBook Airs, trackpads e teclados sem fio.

A maioria dos clientes da Apple provavelmente nunca deu maior atenção a essa luz verde, mas sua criação atesta uma enorme vantagem competitiva da Apple: a área de operações. Esse é o universo da produção industrial, da terceirização e da logística no qual se destacou o novo executivo-chefe, Tim Cook, o que lhe angariou a confiança de Steve Jobs. De acordo com mais de 12 entrevistas com ex-funcionários, executivos de fornecedores e técnicos em administração familiarizados com a área de operações da empresa, a Apple montou um ecossistema fechado no qual controla quase todas as partes da cadeia de abastecimento, do projeto até a loja de varejo. Devido a seu volume de encomendas – e, por vezes, à sua ação implacável -, a Apple obtém grandes descontos sobre componentes, capacidade de produção industrial e transporte aéreo. “A excelência em operações é um ativo tão importante para a Apple quanto a inovação em produtos ou o marketing”, diz Mike Fawkes, ex-diretor de cadeia de abastecimento da Hewlett-Packard (HP) e atualmente um dos sócios da empresa de participações VantagePoint Capital Partners. “Eles levaram a excelência operacional a um nível nunca visto.”

É essa vantagem operacional que possibilita à Apple administrar lançamentos maciços de produtos sem ter de manter estoques grandes, corrosivos aos lucros. Isso permitiu à empresa, muitas vezes criticada pelos preços altos, vender seu iPad a um preço que poucos concorrentes podem superar, ganhando, ao mesmo tempo, uma margem de 25% sobre o aparelho, segundo as estimativas de Gene Munster, analista do banco de investimento Piper Jaffray.

E, a se acreditar nos mais recentes boatos, tudo indica que a excelência operacional da Apple é parte do que está dando à empresa a confiança necessária para ingressar no mercado notoriamente impiedoso de televisores, em 2013, com um aparelho integrado nos mínimos detalhes aos atuais softwares da Apple, como o iTunes. O ceticismo generalizado sobre a capacidade da Apple de competir em um mercado tão sensível aos preços, em que as margens permanecem, muitas vezes, na casa de um só dígito, é “exatamente o que as pessoas falavam quando a Apple entrou na área de telefones celulares”, diz Munster.

A Apple começou a inovar nos detalhes da administração da cadeia de abastecimento quase imediatamente após a volta de Steve Jobs à empresa, em 1997. Na época, a maior parte dos fabricantes de computadores despachava os produtos por via marítima, uma alternativa muito mais barata que o transporte aéreo. Para assegurar a ampla disponibilidade dos novos iMacs – de um azul translúcido – no Natal do ano seguinte, Jobs pagou US$ 50 milhões para arrematar todo o espaço de frete aéreo disponível do período de festas de fim de ano, diz John Martin, um executivo que trabalhou com Jobs na negociação dos voos. A medida pôs em séria desvantagem concorrentes como a Compaq, que queriam contratar transporte aéreo.

Na mesma linha, quando as vendas do iPod começaram, em 2001, a Apple percebeu que conseguia amontoar tantos daqueles minúsculos tocadores de música nos aviões que passava a ser econômico remetê-los diretamente das fábricas na China às portas dos consumidores. Quando um funcionário da HP comprou um iPod e o recebeu alguns dias depois, monitorando sua trajetória pelo mundo por meio do site da Apple, “foi o momento do ‘Ai, que droga!’”, lembra Fawkes. Esse modo de agir – gastar de maneira exorbitante com o que for necessário, e colher as vantagens de um maior volume no longo prazo – é institucionalizado em toda a cadeia de abastecimento da Apple, e começa no estágio de projeto. Ive e seus engenheiros às vezes passam meses dormindo em quartos de hotel a fim de ficar perto dos fornecedores e fabricantes, para ajudar a ajustar os processos industriais que transformam protótipos em aparelhos produzidos em massa.
Para novos projetos como o corpo inteiriço do MacBook, tirado de um único pedaço de alumínio, os projetistas da Apple trabalham com os fornecedores para criar novos equipamentos de ferramentaria. A decisão de concentrar-se em poucas linhas de produtos, e de restringir seu trabalho de personalização, é uma enorme vantagem. “Eles têm uma estratégia muito unificada, e todas as partes da empresa estão alinhadas em torno dessa estratégia”, diz Matthew Davis, analista de cadeia de abastecimento do Gartner. O instituto de pesquisa classifica a Apple como a melhor cadeia de abastecimento do mundo há quatro anos.

Quando chega a hora de passar à produção, a Apple brande uma arma poderosa: mais de US$ 80 bilhões em dinheiro e investimentos. A empresa diz que pretende quase duplicar os gastos em compras de bens de capital para sua cadeia de abastecimento, para US$ 7,1 bilhões, ao mesmo tempo em que empenhará mais US$ 2,4 bilhões em pré-pagamentos a fornecedores-chave.

A tática assegura disponibilidade e preços baixos à Apple – e às vezes restringe as opções de todas as outras empresas. Antes do lançamento do iPhone 4, em junho de 2010, concorrentes como a HTC não conseguiam comprar a quantidade de telas de que necessitavam porque os fabricantes estavam totalmente dedicados a atender aos pedidos da Apple, segundo um ex-diretor da HTC. Para fabricar o iPad 2, a Apple comprou tantas furadeiras altamente sofisticadas, a fim de fazer o revestimento interno do aparelho, que o período de espera das outras empresas que queriam comprar essas máquinas aumentou de seis semanas para seis meses, segundo um dos diretores da fabricante de furadeiras.

A vida de um fornecedor da Apple é lucrativa devido aos grandes volumes, mas difícil por causa das demais condições. Quando pede um orçamento de peças como telas sensíveis ao toque, a Apple exige um demonstrativo detalhado para saber como a fabricante chegou ao preço, inclusive suas estimativas de custo de material e mão de obra e seu lucro projetado. A Apple requer que muitos fornecedores fundamentais mantenham estoques suficientes para duas semanas a até 1,6 km de distância das unidades de montagem na Ásia, e às vezes não paga antes de 90 dias após o uso de uma peça, segundo um executivo que atuou como consultor da Apple e não quis ter seu nome revelado por receio de comprometer o relacionamento.

Nem todos os fornecedores cedem a essas condições. Um executivo que trabalha com uma grande fabricante de peças diz que a tática de negociação da Apple tende a exercer uma pressão de baixa sobre os preços, levando à redução dos lucros e das margens. Depois de meses de discussões, a empresa recusou um pagamento de US$ 1 bilhão da Apple, que teria exigido que ela comprometesse boa parte de sua capacidade de produção industrial com os produtos da fabricante do iPod, sediada em Cupertino, na Califórnia. O executivo familiarizado com essas conversas, que pediu para não ter seu nome citado porque as discussões não foram de âmbito público, diz que, embora negócios de US$ 1 bilhão em dinheiro antecipado sejam raríssimos, sua empresa não quis ficar dependente demais da Apple – e não quis contribuir com sua tentativa de deflacionar os preços.

O controle da Apple alcança o ápice nos períodos de preparação de seus famosos lançamentos de produtos, um processo detalhadamente orquestrado que foi refinado durante anos de estreias do Mac, iPod, iPhone e iPad. Durante várias semanas que antecedem o anúncio, as fábricas operam com turnos adicionais para montar centenas de milhares de aparelhos. Para monitorar a eficiência e garantir o sigilo do pré-lançamento, a Apple instala monitores eletrônicos em algumas caixas de componentes que permitem aos observadores de Cupertino rastrear seu trânsito pelas fábricas chinesas – um esforço destinado a desestimular vazamentos.

Pelo menos uma vez a empresa despachou produtos em caixas de tomate para evitar que fossem detectados, diz o consultor que trabalhou para a Apple. Quando o iPad 2 foi lançado, os aparelhos prontos foram acomodados em caixas sem qualquer identificação, e os funcionários da Apple monitoraram todos os pontos de traslado – armazém portuário de carregamento, aeroporto, depósito de carga de caminhões e centro de distribuição – para se certificar de que nenhuma unidade tinha sumido no caminho.

As lojas de varejo da Apple proporcionam à empresa uma última vantagem operacional. Quando o produto é posto à venda, a empresa pode monitorar a demanda por loja e por hora, e ajustar diariamente suas previsões de produção. Se ficar claro que um determinado componente vai acabar, as equipes são mobilizadas e recebem aprovação para gastar milhões de dólares em equipamentos adicionais para contornar o gargalo. Os colossais lucros da Apple – as margens brutas da companhia foram de 40% no trimestre passado, frente aos 10% a 20% da maioria de outras empresas de equipamentos – se devem, em grande medida, a seu foco na área operacional, que certamente continuará sendo uma prioridade sob a batuta de Cook. O novo executivo-chefe ganhou celebridade por distribuir aos colegas exemplares de “Competing Against Time” (“Correndo contra o Relógio”, em tradução livre), um livro sobre o emprego das cadeias de abastecimento como arma estratégica dos negócios. Segundo Martin, o executivo de logística, Cook usa uma frase emblemática da obra para insistir na necessidade de eficiência: “Ninguém quer comprar leite que azedou.” (Tradução de Rachel Warszawski)

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