Os motivos porque tantas empresas familiares fracassam

Luísa Melo, de EXAME.com

São Paulo - Sabemos que a taxa de mortalidade das empresas familiares é alta no mundo, com cerca de 70% não sobrevivendo a 2ª geração, apenas 10% a 3ª e 3% a 4ª. O caminho dos casos de sucesso é simples e óbvio: é aquele trilhado pelas empresas (famílias) que têm um objetivo de longo prazo claramente definido, incorporado dentro de um planejamento estratégico adequadamente elaborado, gerando ações táticas conduzidas por uma gestão com parâmetros profissionais, respaldada por cuidados com a sucessão dos gestores e do capital / patrimônio, inexorável pela finitude da vida, o que pressupõe uma separação – formalizada ou pelo menos praticada – dos foros e interesses do tripé “família x propriedade x empresa”.  Tudo isso requer a consciência e aceitação de que a vida e o mundo são dinâmicos e disruptivos, impondo abertura a mudanças nas dimensões de “capital” e “gestão” exigindo a preservação de princípios e valores. Isto não é teoria, retrata casos tão diversos quanto o da americana Cargil, do brasileiro Itaú, da alemã Wuppermann, da sueca Ikea, e por aí vai.

Para entender o cenário no Brasil, resolvemos fazer uma classificação do quadro encontrado nas organizações familiares que representam uma amostra de cerca de 90 empresas, ou seja, em torno de 50% das quase 200 organizações nas quais atuamos com nossa equipe nos 27 anos de operação. Catalogamos os fatores em três níveis: bom, médio e não existente / desprezível, o que nos levou ao seguinte retrato:

A primeira constatação é de total consistência, em todos os fatores e, portanto, na média entre sequência quantitativa de poucos “bons” até muitos “nãos”, os quais atingem o elevado percentual de médio de 73%! A análise da categoria “não“ nos mostra que 80% desprezam os aspectos da regulamentação da sucessão e o planejamento estratégico. O primeiro deles mostra, por sí só, a principal razão do desaparecimento precoce das empresas familiares, pois o vírus mortal da sucessão só não se manifesta caso seja mantido inerte através de objetivo, técnico e competente tratamento preventivo, sendo o percentual de alienação autoexplicativo. Parte da explicação reside no fato de que a maioria não suporta pensar na finitude da vida ou crê que tratar da sucessão chama a morte. Por outro lado, a pouca atenção ao planejamento tem ligação íntima com a alta aversão de 81% a mudanças: planejar significa olhar para o futuro, dinâmico, novo, disruptivo, coisa difícil nas empresas familiares que prezam muito mais o espelho retrovisor para referência do passado. Sem falar que, planejar é impossível se não tivermos objetivos de longo prazo definidos, o que quase 60% não tem.

Finalmente, se considerarmos que 2/3 não possuem gestão baseada em critérios profissionais e misturam os foros de família, de propriedade e da empresa, trazendo assuntos técnicos de gestão para o almoço de domingo, ou interesses pessoais e particulares de herdeiros para a diretoria executiva, temos o complemento que faltava para entender o desaparecimento das empresas familiares.  Interessante observar que, mesmo entre os “bons”, as piores avaliações vão para os quesitos de sucessão, abertura a mudanças e separação de foros.

O culpado não é o mundo, nem o capitalismo selvagem.

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