Periodicamente os funcionários das 49 usinas que a Gerdau possui no mundo inteiro participam de um “programa de ideias”. É uma competição para levantar propostas e projetos para a empresa. Segundo o empresário Jorge Gerdau, são levantadas as melhores ideias de cada país e depois as propostas, reunidas, concorrem entre si. As melhores ideias são premiadas.

Gerdau diz que a iniciativa, entre outras, foi adotada para evitar que uma boa ideia morra no chão de fábrica. Ele diz que a inovação depende de uma mudança comportamental que deve ser aplicada em toda a empresa. “A sobrevivência de uma empresa só vem com inovação. Líder sem processo de inovação não é líder. Inovar é quase um processo darwiniano: é preciso se ajustar às mudanças”, diz. A declaração foi feita ontem no Seminário Internacional de Pequenos Negócios promovido pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) com apoio do Valor.

O empresário lembra, porém, que a inovação depende de uma mudança comportamental. “A globalização e a mudança dos cenários de competitividade exigem que nos ajustemos ao ritmo das velocidades que os processos de desenvolvimento tecnológico passaram a ter.” Sem a adaptação, diz, há riscos de um processo rápido de obsolescência do parque empresarial brasileiro. A pressão do mercado pressionando por processos inovadores é algo histórico, diz. “Mas como esse processo hoje está muito acelerado, é preciso que haja mobilização nesse sentido.”

Glauco Arbix, presidente da agência Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), também aponta para a necessidade de mudança. Ele diz que o atual plano nacional de ciência e tecnologia coloca a promoção da inovação das empresas como segunda prioridade. “É a primeira vez que um plano da área incorpora o item com essa relevância. As empresas, porém, não estão claramente no foco das políticas e as pequenas, menos ainda.”

O presidente da Finep diz que o investimento em inovação e tecnologia tradicionalmente foi tratado como subproduto do crescimento econômico e não como um pré-requisito para o desenvolvimento. A maior parte das empresas ainda inovam adquirindo equipamento novo. “Isso é importante, mas são poucas as empresas que inovam continuamente, com trabalho de diversificação de processos, com desenvolvimento de produtos novos. São poucas as que conseguem combinar suas atividade com pesquisa e desenvolvimento.” Uma das metas do governo, lembra Arbix, é aumentar o investimento em pesquisa das empresas de 0,59% do Produto Interno Bruto em 2010 para 0,90% em 2014.

Especialista em inovação, o professor Charles Edquist, da Lund University, da Suécia, diz que a implementação de uma política industrial demanda apoio político para a formulação de mecanismos de estímulo à inovação. Também precisam ser estabelecidas metas claras, avaliação do uso dos mecanismos e seus resultados. “Somente essa medição pode permitir ao formulador de políticas detectar onde estão os problemas e de que maneira se pode intervir.”

Para Edquist, existem pelo menos dez itens imprescindíveis para uma política pública voltada à inovação. Entre elas, algumas são relacionadas aos atores da inovação que, sejam públicos ou privados, devem ter recursos direcionados especificamente para pesquisa e desenvolvimento e deve haver criação de competências e capacitação. É preciso também, diz, que a política para inovação inclua o lado da demanda. Para o professor, são necessárias estratégias para criar mercados para novos produtos, fazer com que o consumidor crie uma demanda por bens e serviços de maior qualidade.

2 – A título de esclarecimento público da verdade, cabe registrar que Strategos Consultoria Empresarial S/C Ltda, CNPJ 61.063.988/0001-22, que usa o nome fantasia de “Strategos – Strategy & Management” é empresa brasileira, constituída em 1989, fundada e até hoje composta por sócios também brasileiros, sob a liderança de Telmo Schoeler, com os devidos registros e formalização na Junta Comercial, CRA – Conselho Regional de Administração, INPI e outros, além de domínios na internet.

3 – Com sede em São Paulo e escritório na Grande Porto Alegre, a Strategos Consultoria Empresarial S/C Ltda é empresa dedicada a “soluções de gestão, recuperação, crescimento e perpetuidade. Nestes 23 anos, atuando exclusivamente com uma equipe de alta capacidade, senioridade e experiência executiva, temos sido a “chave de novos caminhos” para sócios, executivos, credores e investidores de mais de 150 organizações em todo o território nacional, enquanto colocadas diante dos desafios de lidar com um mundo e uma governança em evolução e mutação.

4 – Estas, embora com predominância de empresas brasileiras de controle familiar, incluem várias de capital aberto, bem como nomes internacionais como Liquid Carbonic, Dec International, Hunt, Citibank, Chemical Bank, BID, Union Carbide e outros.

5 – Adicionalmente, nosso foco em “estratégia e gestão” inclui o pioneirismo na prática de gestão interina no Brasil, procedimento já utilizado em mais de 100 clientes, desde a nossa fundação em 1989.

6 – Observe-se que vários anos APÓS a fundação da Strategos Consultoria Empresarial S/C Ltda, o consultor americano Gary Hamel criou empresa homônima nos USA, que de lá se expandiu para diversos países. Trata-se da empresa objeto da notícia do jornal Valor Econômico retro mencionada e que, pelo visto, tenta agora novamente operar no Brasil, similarmente ao que já objetivou, sem sucesso, no passado.

7 – Em contraponto aos que agora chegam, nossos clientes e toda a nossa base de relacionamento sabem que continuaremos a ser a primeira e única empresa de estratégia e gestão a disponibilizar exclusiva senioridade de equipe, solução abrangente através do inédito conceito e estrutura da Orchestra – Soluções Empresariais e profundo conhecimento e experiência em Brasil. Ao contrário de quem agora “descobriu” a potencialidade do país, nós sempre aqui estivemos, há quase um quarto de século.

8 – Em paralelo, isto nos obrigará a reiterar, novamente, as ações legais cabíveis em defesa de nossos absolutos direitos de pioneirismo e anterioridade ao nome, marca e fundo de comércio.

São Paulo, 19 de abril de 2012.

Strategos Consultoria Empresarial S/C Ltda
Telmo Schoeler
Leading Partner

www.strategosconsultoria.com.br
www.orchestra.com.br
www.gestaoemmovimento.com.br (blog)

Empresas adotam ‘carreira em Y’, que evita o direcionamento de bons técnicos sem habilidade de gestão para cargos de liderança.

O principal desafio das empresas atualmente é manter os talentos motivados para não perdê-los para a concorrência. No entanto, outro problema costuma ser esquecido na definição de estratégias de RH: as promoções equivocadas. Na tentativa de valorizar um funcionário, não é raro que uma empresa transfira um bom técnico para funções administrativas inadequadas a seu perfil. Este é o pior dos mundos, pois desperdiça o talento dentro da organização.

A falta de criatividade na hora de definir programas de cargos e salários, segundo o consultor Timothy Altaffer, da Axialent, é um problema enfrentado na esmagadora maioria das companhias nacionais. “O uso da velha estrutura horizontal, em que a pessoa precisa ser promovida a um cargo gerencial para ser valorizada, já é vista como um problema na hora de reter talentos”, explica. “Somente as companhias mais jovens, ligadas à tecnologia, como o Facebook e o Google, parecem entender que é preciso montar uma estrutura de carreira mais inovadora.”

As empresas que dependem de inovação para sobreviver estão entre as mais pressionadas a equiparar técnicos de primeira linha a cargos gerenciais e de direção. Há nove anos, a francesa Air Liquide, que produz gases para indústrias, trilhou este caminho. A companhia criou seis cargos para especialistas técnicos – que desenvolvem e vendem produtos – e equiparou os salários e benefícios aos oferecidos por gerentes e diretores. Um técnico nível 3, por exemplo, tem rendimentos equiparados aos oferecidos a executivos regionais. À medida que vai subindo a “escada” de cargos, um técnico pode ganhar tanto quanto um diretor sênior da companhia.

Esta foi uma forma que a Air Liquide encontrou para flexibilizar o rumo que o funcionário pretende tomar ao estruturar sua carreira no longo prazo. A “carreira em Y” permite que os salários e benefícios sejam parecidos em qualquer um dos rumos possíveis: a carreira técnica ou em cargos de gestão. Na Air Liquide, isso foi necessário porque a empresa, com 980 funcionários no País, tem boa parte de seu quadro formado por engenheiros químicos.

À medida que os profissionais de nível técnico crescem dentro da empresa, as decisões sobre promoções são feitas internacionalmente. Segundo Luiz Peixoto, gerente de desenvolvimento de RH da Air Liquide, os especialistas mais experientes passam por um processo seletivo anual que define promoções – um comitê leva entre cinco e seis meses para avaliar as indicações. Peixoto diz que, caso o profissional seja aprovado, ele ganha direitos equivalentes aos ofertados a executivos de mesmo nível, como bônus, benefícios e até carro da empresa. Cada cargo técnico, explica Peixoto, permite promoções intermediárias, dentro de faixas salariais definidas pelo Hay Group (leia box).

Trajetória técnica. Um dos primeiros profissionais da Air Liquide a ganhar o status de “executivo técnico” foi Sérgio Munhoz, de 51 anos, atualmente gerente na área de pesquisas de gases especiais. Formado em química e engenharia química, o profissional trabalha no segmento desde os 18 anos e está na Air Liquide desde 1993. No setor de gases especiais, ele desenvolve soluções para fabricação e controle de qualidade nos setores de tecnologia, automação e médico, entre outros. “É um trabalho que tem uma característica forte de inovação, de encontrar soluções criativas para o cliente.”

Em 2002, ele foi um dos 12 primeiros profissionais a serem nomeados “especialista sênior” pelo comitê internacional. Desde então, Munhoz não tem apenas a função de coordenar o setor de gases especiais no País, mas também precisa compartilhar o conhecimento que angaria em viagens para as diferentes filiais da multinacional francesa – a empresa tem atualmente 50 mil funcionários no mundo e atua em 90 países.

Ao evitar o caminho da gestão, o engenheiro diz que teve a chance de trabalhar duas habilidades: o desenvolvimento de produtos e o marketing. “Não vendemos para o consumidor, e sim para empresas. Então a venda precisa ser técnica. Precisamos ter a capacidade de fechar parcerias com as indústrias.”

Henry Ford costumava dizer que, se tivesse perguntado aos consumidores o que queriam, ouviria como resposta: um cavalo mais rápido. Da mesma forma, é difícil imaginar que algum usuário da internet conseguisse antecipar, há alguns anos, o sonho de passar horas navegando em redes sociais usando um tablet. Não é à toa que a palavra inovação é uma espécie de mantra nas empresas, especialmente nas de tecnologia: descobrir ou inventar uma nova necessidade humana se tornou a chave da riqueza no capitalismo da sociedade da informação.

Mas, afinal, o que quer o ser humano? Ou melhor: o que ele não sabe que vai desejar muito no futuro? Em busca da resposta de um bilhão de dólares, as companhias se debruçam sobre pesquisas comportamentais, projetam cenários, compram empresas de garagem onde jovens descompromissados podem estar criando uma nova onda, investem na contratação de profissionais com conhecimento tecnológico e criatividade para ver o que ninguém vê. Enquanto um novo Henry Ford ou Steve Jobs não surge, os departamentos de inovação recorrem desde ao psicólogo que compreende a dimensão mais profunda do consumidor até ao matemático capaz de fazer associações incomuns a partir da imensa base de informações agora disponível sobre cada usuário. É de processos assim, ensina a prática, que surgem as ideias.

“As ideias podem vir de qualquer lugar”, afirma o diretor de inovação da Microsoft, Paulo Iudicibus. Com 800 Ph.Ds.

contratados no mundo, a empresa está prestes a lançar o Windows 8, com pretensão de ser, mais que inovação, uma revolução no sistema que se tornou sinônimo de computador pessoal há 20 anos. Se na verdade tenta hoje superar inovações da Apple e do Google, a companhia fundada por Bill Gates faz questão de desmistificar o processo de como se dá a invenção no mundo da tecnologia, de certa forma romantizado pelas duas concorrentes. Para a Microsoft, não basta uma ideia vinda de um cérebro genial e visionário: “Ter ideias é relativamente simples”, diz Iudicibus. “Inovação é a transformação da ideia em valor.”

A Microsoft investe em antigas e novas formas de estudar o comportamento dos consumidores – “focus groups”, painéis de consumo, visita à casa dos clientes, pesquisas on-line, análise das estatísticas de uso de seus produtos. Sugestões de clientes e parceiros podem ser consideradas boas ideias, mas a busca por inovações radicais costuma acontecer em “territórios mais desconhecidos”, como nas parcerias com as chamadas “startups”, pequenas empreendedoras que se aventuram em projetos exóticos, ou com cientistas e universidades que desenvolvem pesquisas de ponta.

Assim nascem projetos como o de uma lente de contato que monitora o nível de glicose em diabéticos que perderam a visão a partir da lágrima, desenvolvida em conjunto com a Universidade de Washington, que agora está sendo testada com a sobreposição de imagens digitais. Como num filme de ficção científica, o usuário da lente consegue ver setas de identificação virtuais e reconhecer pessoas na rua pelo nome. Outro exemplo é o sensor Kinect, que “enxerga” em três dimensões os jogadores de um videogame, reconhecendo gestos, faces e vozes, que também começa a ter outros usos estudados: “Depois que foi lançado na primeira versão aberta, em janeiro, surgiram vários cenários em que nunca tínhamos pensado”, conta o diretor.

O cenário pode ter sido vislumbrado, por exemplo, por um cirurgião/jogador, que imaginou utilizar o Kinect para evitar a retirada das luvas em determinadas situações de uma operação. Esse tipo de parceria, fruto da interatividade com clientes, é fundamental para incrementar funcionalidades e tornar produtos e serviços mais “intuitivos”. No entanto, se a pretensão é avançar com mais ousadia no campo da invenção, como nos casos do automóvel industrial ou do iPod, a “leitura” do usuário deve ir além do que ele diz. “O mais difícil é capturar a ideia do consumidor”, admite Iudicibus.

“Quanto mais avançada a tecnologia, mais profundo deve ser o conhecimento do ser humano”, afirma o psicólogo Alessandro Vieira dos Reis, analista do comportamento e consultor de empresas de tecnologia. Recentemente, Reis passou uma semana fingindo-se de hóspede em um grande hotel que queria testar sua tecnologia de iluminação inteligente e seu sistema de internet grátis baseado em quiosque. “Se entrevistasse hóspedes, camareiras e o gerente, teria respostas enviesadas ou contaminadas”, conta. “Para estudar e prever comportamentos, é preciso ser um ótimo observador.”

Como funcionam a percepção, a motivação, o aprendizado e a memória do usuário diante de uma “interface” – entendida não apenas como tela, mas até como um serviço bancário prestado por telefone – são alguns dos comportamentos estudados em projetos cada vez menos “technology push” (gerados e “empurrados” pela área tecnológica) e mais “human centered”. “Na medida em que a tecnologia se torna commodity, o diferencial dos projetos passa a ser a compreensão que se tem do usuário, como no caso de um conteúdo interativo, por exemplo”, diz Reis, que desenvolve no momento três projetos na Fundação Centros de Referência em Tecnologias Inovadoras (Certi), em Florianópolis.

O psicólogo é um profissional raro no mercado. Primeiro porque ainda há resistências na inserção de pessoas da área de humanas em ambientes tecnológicos (Reis fez dois anos de computação antes da faculdade de psicologia): “O engenheiro-padrão da área de computação só quer saber do software, não ouve alguém que não entende daquilo”, diz Reis. Além disso, afirma, no Brasil os psicólogos não se interessam por tecnologia: “Quem está aproveitando a demanda por profissionais do comportamento humano, por mais estranho que pareça, são os designers.” Ele se refere à especialização surgida com o propósito de melhorar a “usabilidade” de computadores e dispositivos e fez os antigos webdesigners estudarem disciplinas da psicologia para tornar as interfaces mais “amigáveis” ou “intuitivas”. Muitos especialistas atribuem o sucesso da Apple à obsessão pela “usabilidade”. “Mas falta a compreensão teórica aos designers”, diz o psicólogo.

Os estudos universitários sobre a interação entre homem e tecnologia estão fazendo as empresas pagarem mestrados nessa área para seus funcionários, afirma Simone Bacellar Ferreira, professora de interação humano-computador do departamento de informática aplicada da Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UniRio): “O objetivo das empresas é aumentar a usabilidade e também a acessibilidade”, explica, ressaltando a importância de conquistar pessoas mais velhas ou com algum tipo de deficiência para as novidades tecnológicas.

A adesão a uma rede social, por exemplo, pode ser motivada por um detalhe que sensibilize essas pessoas mais arredias, como o vocabulário adotado. Simone conta que uma senhora de 81 anos resistia a utilizar sua conta no Facebook, aberta pela filha, até o dia em que não conseguiu acessar as fotos da festa de 15 anos de uma parente. Por telefone, sua filha explicou: “É que a senhora não é amiga dela”. Indignada com a afirmação, ela tratou de aprender a adicionar amigos. E como as pessoas lidam com as sucessivas atualizações e novas funções introduzidas pelos sites? “A resistência é do pessoal mais velho, os jovens aceitam bem as novidades”, diz Simone. “O segredo é não mudar de repente o que já é conhecido, dar a opção de utilizar a versão antiga por um tempo, como faz o Facebook.”

Na prática, as disciplinas ligadas à “usabilidade” não escondem a ambição da tecnologia, hoje, não apenas de descobrir as necessidades íntimas do ser humano, mas também de influenciar seu comportamento – por meio de facilitações, incentivos, restrições, punições, feedbacks -, para que ele aja da forma desejada, até mesmo aderindo a uma inovação proposta. No livro “Persuasive Technology”, o psicólogo e professor da Universidade de Stanford B.J. Fogg mostra a eficácia do chamado “design for behavior change” (design para mudança de comportamento), mas prega que ele seja usado para influenciar positivamente as pessoas por meio de recompensas, evitando-se a coerção.

Não existe isso de manipular. As pessoas são inteligentes”, diz Victor Ribeiro, diretor de produtos do Google. “Só temos sucesso se conseguimos adicionar valor à vida delas. Se tentar manipular, perde a sua confiança.” A formação de Ribeiro é bastante típica dos profissionais garimpados pela companhia no mundo todo: com sólido conhecimento técnico (bacharelado em matemática aplicada pela Unicamp e mestrado em ciências da computação pela UFMG), ele se destacou na carreira pelo empreendedorismo e pela criação do buscador Miner, que seria vendido ao UOL. Entre os seus colegas de Google, hoje, há desde o antigo agitador do centro acadêmico até o tocador de cavaquinho. “Nossa cultura é baseada em profissionais com boa formação, mas também questionadores e criativos”, comenta.

Criativo o suficiente para ver sozinho o que ninguém vê? Mais ou menos. De fato todos ganham uma espécie de licença para utilizar 20% de seu tempo de trabalho para “perseguir seus sonhos” em projetos próprios, mas a empresa não acredita propriamente que um de seus cérebros privilegiados terá de repente a ideia de um bilhão de dólares. “As melhores ideias vêm do cafezinho”, diz Ribeiro, lembrando que a máxima na realidade é da academia e apenas encontrou no Google seu melhor ambiente. “O Adsense [software de publicidade] é exemplo de ideia surgida na cafeteria”, conta. Para levar adiante o projeto dos sonhos, o engenheiro precisa convencer e envolver colegas de outras áreas.

Mas não basta investir nos próprios funcionários. Assim como a Microsoft admite que 54% das ideias que geram suas inovações vêm de fora da companhia, o Google não esconde que sua aposta é cada vez mais externa: só em 2011, foram feitas 57 aquisições de “startups”. A busca por ideias “fora da caixa” se tornou tão importante para a inovação tecnológica que o setor foi o destaque do movimento de fusões e aquisições no ano passado. Segundo estudo da consultoria Ernest & Young Terco, os negócios anunciados até setembro no setor somaram US$ 139,3 bilhões, 17% mais do que em todo o ano anterior. Isso apesar da crise financeira.

Por trás da corrida pelos “empreendedores de garagem” está o dilema das companhias de tecnologia: quando se tornam bem-sucedidas e gigantescas, tudo conspira para que, enquanto ocupam seu tempo “resolvendo problemas”, na ilusão de estar buscando inovações para um consumidor supermonitorado por pesquisas, os executivos ignorem uma parcela de clientes aptos a experimentar algo que pode destruir o mercado construído por eles próprios. A cegueira é quase inevitável, e foi descrita em detalhes no best-seller “Dilema da Inovação”, do professor de Harvard Clayton Christensen. “Isso acontece quando a empresa está, sim, inovando, mas não percebe aquilo que o seu consumidor não sabe que quer”, analisa Ribeiro. “Por isso a regra do Google é focar sempre no usuário, mesmo que percamos receita durante um tempo.”

A análise de dados sobre usuários e consumidores é cada vez mais estratégica, e também exige profissionais qualificados. “Tirar significado do volume gigantesco de informações que existe hoje é fundamental para entender hábitos, padrões de consumo e tendências”, diz Bruno Magrani, professor do Centro de Tecnologia e Sociedade da Fundação Getúlio Vargas (FGV-Rio).

Um exemplo de movimento nesse sentido foi a aquisição, pela HP, da britânica Autonomy, especializada em buscas por dados não estruturados, como e-mails, ligações telefônicas e tweets que não se encaixam em bancos de dados tradicionais – uma transação de US$ 12 bilhões concluída em outubro. Os profissionais mais indicados para lidar com essa massa bruta de dados, gerada automaticamente por sistemas que rastreiam dia e noite os usuários, não são da área de comportamento, mas os matemáticos, acredita Magrani. “Eles estão disputadíssimos no mercado, porque conseguem avaliar padrões e promover cruzamentos com dados de outras bases, fazendo associações fora do comum. É a união do raciocínio lógico com a criatividade que gera a inovação.”

Para o sociólogo da tecnologia Laymert Garcia dos Santos, o capitalismo “pós-virada cibernética” se baseia justamente no valor gerado a partir dessa massa de informações. “Para ser bem-sucedido nesse capitalismo, é preciso fazer a melhor gestão possível dos rastros deixados por nós nos sistemas informacionais”, diz o professor titular do departamento de sociologia da Unicamp, que tem doutorado em ciências da informação pela Université de Paris VII. Nos últimos anos, Santos tem se dedicado a estudar as implicações sociais da informação digital na sociedade contemporânea e o impacto das biotecnologias sobre o conceito de natureza humana.

“O processamento finíssimo da informação permite às empresas saber até quando muda o estado de espírito do jogador de um videogame ou como ele reage à competição”, exemplifica o sociólogo. Assim, do ponto de vista estatístico, seria possível fazer a leitura emocional de uma pessoa e conhecê-la melhor do que seus parentes ou ela própria, como imaginou o escritor de ficção científica William Gibson no livro “Idoru”, de 1996, inspirador da trilogia cinematográfica “Matrix”. “Não é que exista um comitê formado por empresas interessadas em controlar a vida das pessoas deliberadamente”, diz Santos.

“Até porque as pessoas não entram nisso como indivíduos, mas como recortes, para gerar diagramas de comportamento e extrair padrões.”

A questão que vem mobilizando o pesquisador é o impacto dessa interação na própria natureza humana, que estaria sendo reconstruída a partir dos novos interesses, já que as empresas de tecnologia acessam um estrato de informação profunda do ser humano e o reduzem à sua dimensão de consumidor. “Se recebo uma propaganda de restaurante japonês porque o sistema conhece a minha preferência, fico feliz e penso estar escolhendo aquilo. Mas na verdade a minha escolha se deu dentro daquilo que já fui programado para escolher.”

Sem um “julgamento de valor”, diz o professor, o fato é que o ser humano cujos desejos e necessidades são estudados hoje por companhias interessadas em seu potencial de consumo não é mais “aquele do referencial humanista do século XVII: “É outro”, diz. E está em mutação. “A informação digital permite que a vida ou a linguagem tenham outro sentido.”

Isso não quer dizer que um profissional altamente qualificado, capaz de agenciar adequadamente as informações do consumidor e prever seus impulsos, consiga empurrar qualquer novidade tecnológica para ele. “Mas demandas são suscitadas por esse conhecimento”, aponta Santos. “É um jogo que todos estão jogando.”

Foi-se o tempo em que os departamentos de tecnologia da informação (TI) trabalhavam de forma isolada e eram vistos apenas como “o pessoal do suporte” ou “help desk”. A TI passou a exercer um papel tão preponderante no ambiente empresarial que a maioria das companhias passou a depender do sinal verde dos departamentos especializados para iniciar um projeto, seja construir uma fábrica ou adotar uma nova estratégia comercial. Hoje, é a disponibilidade de recursos tecnológicos que dita, em grande parte, a velocidade com que a iniciativa é posta em prática.

Essa relação de dependência é comum a companhias dos mais variados setores, de bancos e seguradoras a organizações da área de saúde. É por isso que garantir o funcionamento dos sistemas tornou-se uma prioridade. No Hospital Albert Einstein, uma eventual pane generalizada tiraria a instituição de funcionamento em dois ou três dias, diz Henrique Neves, diretor-geral do hospital. “Uma das prioridades do departamento de TI é assegurar condições robustas sem comprometer a operação”, afirma o executivo.

No Einstein, quase tudo passa pela TI. Os exames diagnósticos são captados e ficam disponíveis na internet, mesmo canal pelo qual os médicos têm acesso aos prontuários eletrônicos. Com 55 funcionários, o departamento de TI é responsável pelo planejamento e pela gestão da infraestrutura – que conta com 3,6 mil estações de trabalho e 260 servidores, além dos equipamentos de captura de informações dos pacientes nos exames.

Segundo Neves, a área de TI vem crescendo em linha com a importância da tecnologia. No ano passado, a quantidade de dados armazenada no hospital mais que triplicou em comparação com 2007. O orçamento deste ano prevê a destinação de 7% das receitas para a área de TI: estão programados R$ 24 milhões em investimentos e R$ 20 milhões em despesas.
Se em um hospital um problema de TI pode comprometer a saúde dos pacientes, no setor financeiro o esforço é para não perder milhões de reais com uma simples falha. Essa relação se traduz em grandes investimentos e estruturas complexas, que asseguram o funcionamento de ambiente com alto volume de transações em múltiplos canais.

Casos como a recente integração dos bancos Santander e Real demonstram na prática a dependência tecnológica do setor.

Dependência é comum a empresas dos mais variados setores, de instituições financeiras a clínicas e hospitais
Embora não revele o valor dos investimentos, Cláudio de Almeida Prado, diretor de TI do Santander, destaca as dificuldades do processo, marcado por uma série de incidentes, especialmente na integração dos sistemas para o varejo, realizada em fevereiro. A expectativa é de que projeto, que demandou mais de dois anos de trabalho, seja concluído neste mês.

“O desafio foi reunir o melhor de cada produto e serviço dos dois bancos em apenas um sistema, sem causar grandes impactos aos clientes e usuários internos”, diz Prado, que comanda uma equipe de cerca de 3 mil colaboradores. O processo de integração, afirma o executivo, exigiu uma parceria estreita com as áreas de negócios do grupo.

Essa aproximação é comum a outras empresas. Na Braskem, profissionais de tecnologia estão sendo colocados dentro das unidades de negócio da companhia petroquímica para acompanhar o dia a dia das operações. No Hospital Albert Einstein um processo semelhante está em curso. O Einstein escala representantes de todas as suas áreas de atuação, incluindo médicos e enfermeiros, para trabalhar em conjunto com o departamento de tecnologia. “Isso facilita muito o diálogo”, diz Neves.

A aproximação da tecnologia com as áreas estratégicas já chegou ao conselho de administração de algumas companhias.
É o caso da SulAmérica, cujo vice-presidente de TI, Luis Furtado, tem cadeira cativa no comitê executivo, que assessora o conselho de administração nas decisões estratégicas. “A TI hoje é considerada nas decisões de negócios, parcerias e aquisições. Qualquer investimento passa por uma avaliação do impacto na área de TI”, afirma o executivo.

Furtado diz que a área de TI ganhou mais relevância com a decisão da companhia de elevar as vendas oferecendo mais serviços à mesma base de clientes. “Cada área operava com um banco de dados próprio. Só com ferramentas de TI foi possível integrá-los e avaliar quais clientes estão mais propensos a adquirir outro produto do portfólio”, explica o executivo.

A estratégia exigiu um reforço significativo da área tecnológica, o que levou a SulAmérica a contratar a IBM para administrar seu centro de dados. O contrato foi orçado em R$ 400 milhões, o equivalente ao lucro líquido obtido pela seguradora no ano passado, de R$ 426,6 milhões. “Para atender à demanda nova, seria necessário mudar de prédio para acomodar o centro de dados expandido e esse gasto não era justificável”, diz Furtado.

Responsável por uma equipe de 150 pessoas, Edson Badan, diretor de TI da Ford para a América do Sul, também incorporou à sua rotina as reuniões do conselho de administração da montadora. “Costumo dizer que se há uma discussão estratégica na empresa e não tem ninguém de TI na mesa, algo está errado”, diz o executivo.

Badan explica que a importância estratégica da TI na Ford foi sendo demonstrada à medida que a tecnologia tornou-se um fator decisivo para assegurar e acompanhar o crescimento da empresa, como na construção da fábrica de Camaçari, na Bahia.

Hoje, o departamento responde pelo controle de todo o processo produtivo das seis fábricas da montadora na América do Sul. São cerca de 140 sistemas, que gerenciam desde a concepção de novos modelos de automóveis e caminhões até o relacionamento com os fornecedores.

Um dos fatores críticos sob a alçada da TI, segundo Badan, é o controle diário e automatizado do inventário de peças em cada unidade. “Se esse processo falhar e faltar algum componente, as linhas param, o que traz prejuízos significativos para a empresa”, diz.

No desenho de novos produtos, a Ford usa sistemas de simulação virtual, que permitem avaliar questões como durabilidade das peças. Com a aplicação, a Ford reduziu o tempo médio de modelagem de 48 para 18 meses.

Badan acrescenta que o reconhecimento das estratégias desenvolvidas pelo departamento de TI se traduziu na ampliação do orçamento destinado à área em 2011, que registrou, pela primeira vez, um crescimento em torno de 20%.

A Philips extinguiu o domínio de seus funcionários sobre as suas estações de trabalho: ninguém tem mesa exclusiva – nem o presidente. A Ambev passou a oferecer vagas de trainees por meio de redes sociais – inclusive com uma “twittada”, em resumidos 120 caracteres. Abilio Diniz lançou, em parceria com a FGV, um curso sobre liderança baseado em sua própria vivência e voltado para jovens aprendizes. Em comum, a multinacional holandesa, a maior cervejaria da América Latina e o dono da maior cadeia de supermercados do Brasil querem – cada um a seu modo – seduzir a chamada geração Y.

Não é de hoje, como se sabe, que os jovens com idade entre 18 e 29 anos, formam uma nova turma no mercado de trabalho. Diferentemente de seus pais – que passavam a vida num mesmo emprego, com medo de se arriscar em novos voos – eles construíram identidades próprias. São cheios de vontade, altamente conectados, dominam o inglês, têm ambição, mas querem um equilíbrio entre vida pessoal e trabalho. Há anseio de crescer, mas o dinheiro precisa estar associado ao prazer, ao desafio, ao novo. Se caírem no tédio, procuram, rapidamente, outro porto seguro.

O perfil deles resultou num movimento de transformação nas empresas que, preocupadas em perder esses talentos, passaram a tomar iniciativas sob medida para eles. “A geração Y é inquieta, multitarefas, e não se adapta a esse ambiente denso, homogêneo e uniformemente distribuído”, diz a arquiteta Claudia Andrade, sócia do escritório paulistano Andrade Azevedo Arquitetura, especializado em espaços corporativos. Foi da sua prancheta que brotou o moderno projeto da nova sede da Philips, em Barueri (SP), em que as estações de trabalho não têm donos. O ambiente, visualmente contemporâneo, divide-se em múltiplos espaços, e com algumas salas individuais, reservadas a quem precisa se concentrar para executar um trabalho mais complexo.

“O projeto faz parte de uma estratégia global da companhia de investir em ambientes mais atraentes, colaborativos e que privilegiam a saúde e o bem estar de seus funcionários”, afirma a autora do livro “A História do Ambiente de Trabalho em Edifícios de Escritório – Um Século de Transformações” e coautora no livro “Assessing Building Performance”, publicado na Inglaterra. Esses novos escritórios também ajudam a diminuir custos. Afinal, comportam menos estações de trabalho por número de colaboradores – nem todos os empregados estão no escritório ao mesmo tempo, ou porque estão trabalhando remotamente ou porque estão de férias. Na nova sede, são 800 estações de trabalho para 1,1 mil funcionários. É o primeiro exemplo no Brasil dos novos conceitos de layout, concebido para suportar profissionais de alta mobilidade e a geração Y.

Além de oferecer ambientes mais interessantes aos olhos desses jovens, algumas companhias vêm buscando entender quais os seus anseios e, portanto, quais as estratégias para retê-los. Numa empresa com perfil altamente industrial, como o frigorífico Minerva – com fábricas em dez cidades, sendo duas no exterior – a melhor sacada é investir no relacionamento com os funcionários. As duas mais importantes são incentivá-los a sugerir ideias para o negócio e encorajá-los a manter uma linha direta de comunicação com o comando da empresa. “Percebemos que as melhores sugestões vêm dos colaboradores que estão tocando a operação, eles é que estão de frente com o dia a dia das fábricas”, diz Edison Ticle, diretor financeiro do grupo – terceiro maior frigoríficos de bovinos do Brasil, com faturamento de R$ 3,9 bilhões, considerando os últimos 12 meses (encerrado em setembro).

Aos 33 anos, com passagem pelo Pactual, Black River, Safra e há três anos no Minerva, Ticle é o próprio exemplo de geração Y. Ele acredita no potencial de seus pares, mas faz uma ressalva em relação ao estigma de que os jovens de hoje trocam de emprego como trocam de roupa. “Não se pode pensar o Brasil apenas no eixo da Faria Lima”, diz, referindo-se a uma região paulistana que hospeda importantes bancos e empresas do país. “Quando se olha para outros Estados, a situação é diferente, os jovens estão comprometidos e querem seguir carreira na empresa, que talvez possa ser a mais importante do Estado.”

Ticle acaba de voltar de uma viagem executiva, na qual visitou uma boa parte dos Estados onde o Minerva tem plantas -localizadas morro acima do mapa nacional. E citou como exemplo um funcionário de 27 anos, que entrou no grupo no programa de trainees e hoje é o gerente geral da unidade de Araguaina, em Tocantins, onde trabalham 800 funcionários e se abatem cerca de mil bois por dia. “Foi a primeira vez que um trainee assume um cargo mais alto”, diz, ao lembrar que o programa tem apenas quatro anos e não chega a ser voltado especificamente para geração Y. É divulgado em faculdades onde a companhia tem base e, no ano passado, 8,5 mil pessoas disputaram apenas dez vagas.

Não é inocente o uso da palavra revolução no nome de batismo das eras econômicas. Mais do que técnicas e possibilidades de mercado, o que está em jogo na terceira revolução industrial anunciada por Jeremy Rifkin é um novo poder: partilhado, descentralizado, colaborativo ou, para usar a expressão do título de seu último livro, lateral. Em comum com as duas revoluções industriais anteriores, a do século XXI também emerge da convergência entre novos meios de comunicação e formas inéditas de produção de energia. A coerência dos grandes períodos históricos dos últimos dois séculos é dada por essa unidade entre comunicação e energia. O carvão e o vapor, no século XIX, abrem caminho não só para estradas de ferro, e imensas frotas navais, mas também para a massificação de materiais impressos, o que favorece o surgimento da educação pública na Europa e nos Estados Unidos. Na segunda revolução industrial, que domina todo o século XX, o petróleo e a eletricidade permitem o motor a combustão interna, o automóvel individual e, sobretudo a comunicação apoiada em grandes centrais elétricas: telégrafo, telefone, rádio e televisão.

A terceira revolução industrial tem como marca central a rede de energia/internet. O fundamental não está na energia, na internet ou na noção de rede, e sim na junção das três: não só a energia, mas parte crescente da prosperidade do século XXI virá de uma organização social assinalada pela descentralização, pela cooperação e pela partilha.

O prognóstico já seria intrigante se partisse de um destacado acadêmico ou de um ativista ligado a movimentos sociais globais. Mas Rifkin tem ainda a qualidade de hábil articulador voltado ao diálogo com importantes dirigentes políticos contemporâneos e personalidades centrais na formulação e execução das estratégias de empresas globais. Professor do Wharton School’s Executive Education Program, da Universidade da Pensilvânia, autor de 18 livros (entre eles, já traduzidos para o português, “A Era do Acesso”, “O Fim dos Empregos”, “A Economia do Hidrogênio” e “O Sonho Europeu”), Rifkin, nos últimos dez anos, manteve estreito contato com figuras como Angela Merkel, Manuel Barroso e José Luiz Zapatero, o que contribuiu para que o termo terceira revolução industrial se incorporasse a inúmeros documentos da União Europeia. Ao mesmo tempo, em torno da terceira revolução industrial reúne-se hoje uma centena de dirigentes empresariais globais. Muito mais do que um conjunto abstrato de normas e prescrições, a terceira revolução industrial está na agenda de algumas das mais importantes forças sociais e políticas contemporâneas.

Pelas resistências que desperta e pela mobilização que exige, seu sucesso depende de uma nova narrativa. A do período que se esgota agora é clara: concentrar recursos, fortalecer os regimes exclusivos de propriedade e favorecer a busca estreita dos interesses individuais são condições para a eficiência alocativa, da qual decorreriam produção de riqueza e bem-estar crescentes. A crise desencadeada em 2008 foi a pá de cal que retirou coerência a essa narrativa, como mostra o livro em sua primeira parte.

A narrativa da terceira revolução industrial, também exposta no livro, apoia-se em cinco pilares, que trazem consigo uma reorganização na cultura, nos modos de vida e nas formas de se fazer negócio. O primeiro está na passagem (nada trivial, é claro) das energias fósseis para as renováveis. O segundo, e talvez mais importante dos cinco pilares, é a transformação do estoque de construções de todo o mundo em microusinas de coleta (e de distribuição) de energia. Na União Europeia, onde essa ideia se converteu em orientação de política pública, Rifkin fala da existência de 190 milhões de microusinas. Cada edificação tem o poder de absorver e transformar localmente energia vinda dos ventos, do sol e da reciclagem daquilo que seus ocupantes produzem e consomem. O princípio é que, contrariamente aos combustíveis fósseis ou ao urânio (energias de elite, que se encontram apenas em alguns lugares), as renováveis estão por toda parte. E, embora distante do horizonte brasileiro, Rifkin cita numerosos exemplos em que esse aproveitamento das energias descentralizadas e renováveis permite novos modelos de negócio.

O terceiro pilar está em tecnologias que permitirão armazenar (para se poder, então, distribuir) o produto dessas fontes inevitavelmente instáveis de energia de que são potencialmente dotadas as edificações. Rifkin prevê que, até meados deste século, a União Europeia terá uma economia do hidrogênio inteiramente apoiada em energias renováveis. Mas isso supõe – quarto pilar – que os dispositivos da economia da informação em rede possam promover a integração e a partilha desse fluxo de energia produzido de maneira descentralizada. Aí reside a nova unidade entre comunicação e energia. São redes inteligentes, mas que operam com base em energias produzidas localmente, ao contrário das duas revoluções industriais anteriores. Além de resolver um problema de oferta de energia, essas redes dão lugar a uma nova forma de poder, não mais hierárquico, mas distributivo, colaborativo, em rede. Não se trata apenas de substituir a centralização dos fósseis, da energia nuclear e das grandes hidrelétricas por gigantescas unidades solares ou eólicas. O mais importante é promover a oferta desconcentrada e partilhada de energia.

O quinto pilar está no sistema de transportes, que dará maior peso aos equipamentos coletivos e também, no que se refere aos veículos individuais, aos carros elétricos e baseados em células combustíveis, integrados igualmente a esse sistema descentralizado de redes inteligentes.

Nada garante, é claro, o triunfo do poder lateral. Mas o livro de Rifkin mostra condições especialmente privilegiadas para que colaboração social, partilha e descentralização formem a base da prosperidade no século XXI.

Ricardo Abramovay é professor titular do departamento de economia e do Instituto de Relações Internacionais da USP, pesquisador do CNPq e da Fapesp. Twitter: @abramovay – www.abramovay.pro.br
“The Third Industrial Revolution”

Jeremy Rifkin. Palgrave Macmillan. 304 págs., US$ 27,95

Acabo de voltar de um curso em Harvard sobre empresas familiares. Dentre tantos assuntos pertinentes que foram discutidos ao longo de uma semana, um ‘paper’ apresentado pelo professor John Davis me chamou a atenção. Escrito por ele em conjunto com o professor Renato Tagiuri, o artigo mostra que a qualidade do relacionamento entre pais e filhos na empresa depende dos respectivos momentos de vida.

É de conhecimento público que os problemas entre os familiares que trabalham juntos afetam não apenas os indivíduos e suas vidas particulares como também a performance da organização e, muitas vezes, a economia em torno dela. O interessante, no entanto, foi essa constatação de que as oscilações na qualidade dos relacionamentos são naturais e inevitáveis.

O estudo, que avaliou o ciclo de vida dos homens, define os estágios que são considerados mais difíceis: entre 17 e 22 anos, entre 34 e 40, entre 41 e 50 e entre 61 e 70. As melhores fases, mais harmoniosas, são aquelas quando o homem tem entre 23 e 33 anos e entre 51 e 60. Isso significa que se o pai está na casa dos 40 anos e o filho tem 20, provavelmente eles terão uma relação problemática no trabalho. Ambos vivendo uma fase de questionamento da sua identidade, com forte carga emocional predominante, a parceria tende a ser tensa e conflitante, já que um pode distorcer as mensagens enviadas pelo outro e enxergar as necessidades do outro como ameaças. Neste ponto da carreira, o filho quer sentir que tem muitas oportunidades de carreira e não se sente na obrigação de fazer o relacionamento com seu pai ser bem-sucedido no trabalho.

Um pai com mais de 60 e um filho de 40 também não vivem seu melhor momento na empresa. O mais novo, experiente e com um histórico de muitos anos de trabalho na organização, sente-se mais capaz do que o próprio pai, em fase de aposentadoria, e quer mostrar sua autoridade. Já o patriarca, por sua vez, especialmente se for o fundador, quer manter as coisas do seu jeito e não aceita, muitas vezes, as mudanças de grande impacto que querem ser promovidas pelo filho. Trata-se também do momento de colocar em prática o processo de sucessão, que por si só já é desgastante e complexo. Se não for muito bem amarrado, pode ser desastroso e comprometer o futuro da companhia.

Já um filho de 28 com um pai de 55 formam uma combinação extremamente harmoniosa e produtiva. Nessa fase, ambos já são mais maduros e vivem um bom momento de carreira, com forte capacidade física e intelectual para contribuir para o negócio.

As similaridades e diferenças entre pai e filho no trabalho também parecem estar relacionadas ao momento de vida de cada um, como o nível de energia, habilidades, interesses, expectativas e necessidades, características que afetam diretamente o cálculo que cada um pode fazer sobre os custos e benefícios de trabalharem juntos. Todos esses dados indicam que os objetivos da organização, de certa forma, estão ligados aos estágios de vida dos indivíduos.

O estudo confirma também a tese de que os filhos não devem trabalhar com seus pais durante a fase de formação da própria identidade. Quando o filho sai da escola ou da faculdade e começa a trabalhar com o pai, é como se houvesse uma extensão do controle paterno sobre a sua vida em uma fase em que ele está querendo se desvencilhar da infância e dos conflitos familiares. A separação durante um período é fundamental tanto para que os jovens criem essa identidade fora da família como para que a presença dos filhos por perto não atrapalhe os próprios conflitos internos e questionamentos dos pais.

E qual a lição disso tudo? A de que, sabendo e aceitando que essas diferenças ocorrerão inevitavelmente ao longo dos anos, pais e filhos podem se antecipar e se preparar para isso, beneficiando assim a organização e até mesmo os relacionamentos. Quanto mais ambos souberem que suas necessidades irão mudar ao longo do tempo, assim como as expectativas em relação ao outro, menor a chance de ficarem jogando a culpa um no outro em razão de suas incompatibilidades. Ao cultivarem a habilidade de se olharem objetivamente, com empatia, eles ajudam a melhorar essa parceria de natureza tão sensível.

Vicky Bloch é professora da FGV, do MBA de recursos humanos da FIA e fundadora da Vicky Bloch Associados.

A jornada dinâmica da vida empresarial requer, não raramente, mudanças expressivas no modelo de negócio, bem como na forma de organização, no comportamento e na atitude dos indivíduos.

Também não é raro que os dirigentes tenham a ilusão de que, se agirem de forma diferente, toda a organização também o fará quase que instantaneamente. Não há dúvida de que o comportamento e a ação das pessoas que estão no topo da empresa são premissa fundamental para garantir a consistência, a modelagem e o entusiasmo. Mas, definitivamente, não são suficientes para obter a necessária adesão e mudar a prática cotidiana. É preciso reconhecer que a mudança é um processo – e que é função dos líderes cuidar dele.

Antes de descrever as quatro macrofases desse processo já aviso: na vida real elas não ocorrem de forma sequencial e organizada. É comum que se sobreponham. Além disso, mesmo antes de um ciclo ser completado, outro se inicia.
A primeira fase é identificada como aquela em que é necessário que o indivíduo deseje a mudança: “eu quero”, “minha empresa quer”. O autêntico desejo de mudar sustenta as ações que modelam o futuro e transformam a ambição estratégica em realidade concreta. Portanto, deve- se despertar em cada indivíduo esse desejo, mobilizá-lo.

Deve-se demonstrar tudo o que a mudança pode trazer de positivo, o futuro promissor, para que ele tenha prazer em avançar. Assim se cria significado para o trabalho de cada um e se abre espaço para que as pessoas exprimam sua capacidade de realização. Esse movimento estimula a busca de novas formas de atuar e todos se sentem com o poder de fazer e participar. Tudo isso deve ser realizado de forma organizada e sistematizada.

A fase seguinte se caracteriza pelo “eu preciso”, “minha empresa precisa”. Para chegar a esse estágio de consciência, normalmente é muito útil confrontar os dados da concorrência com os da empresa e avaliar o que acontecerá com a empresa e o indivíduo se a mudança não ocorrer.

Mas não basta querer ou saber que é preciso mudar. É necessário ter as competências que possibilitam a implementação da mudança. Essa é a terceira fase, do “eu sei”, “a empresa sabe”, à qual as áreas de Treinamento e Desenvolvimento devem redobrar sua atenção. Estou certa de que, seja na empresa, seja nas grandes escolas internacionais, o treinamento e os programas estruturados são importantíssimos mas não são a melhor forma de desenvolvimento empresarial quando as iniciativas estão isoladas. O processo deve ser articulado com os desafios que o indivíduo enfrenta. Assim ele e especialmente a empresa capturam valor nas ações de T&D.

Pronto para passar à quarta fase: “eu faço”, “a empresa faz”. Aqui, sim, se põe em prática a mudança.
Nesse modelo, o típico temor ou medo crônico é tratado adequadamente e não paralisa as ações das pessoas. Muitas vezes elas se sentem acuadas ou ameaçadas. Uma questão crítica no papel da liderança é ajudar as pessoas a se sentirem fortes. Tal fortaleza amplia o poder do líder, que se torna capaz de estimular intelectual e emocionalmente os liderados, criando assim as condições para o desempenho superior.

Dessa forma ele se torna um Líder Transformador, mobilizando seus liderados na direção de um novo “querer”, um novo “precisar”, um novo “saber” e gerando outras formas de “fazer”.

A sobrevivência no ambiente em movimento das organizações exige dos executivos atenção a esses conceitos. Exige também que, ao mesmo tempo em que modelam seus comportamentos e relacionamentos, todos, líderes e liderados, estejam alertas às tendências de construção do futuro, tendo como alicerce as suas aspirações mais verdadeiras.
Betania Tanure é doutora, professora da PUC Minas e consultora da BTA

País adota a estratégia oficial de deixar de ser a oficina de baixo custo para o mundo

Como estratégia nacional, a China tenta construir uma economia que se baseie mais na inovação do que na imitação. Seus líderes claramente reconhecem que ser a oficina de baixo custo do mundo para montar os produtos inovadores projetados em outros locais – pense em iPads e numa série de artigos de alta tecnologia – tem seus limites.

Será que a China conseguirá se tornar uma inventora prodigiosa? A resposta, na verdade, se desenrolará durante décadas – e percorrerá um longo caminho para determinar não só o futuro da China, mas também o da economia global.

Pistas da abordagem da China emergem de um recente documento do governo contendo metas para aumentar drasticamente o registro de patentes. Ele oferece uma pista reveladora de como a China pretende construir uma sociedade mais inovadora.

O documento, publicado em novembro pelo Escritório Estatal de Propriedade Intelectual da China, com o título “Estratégia de Nacional de Desenvolvimento de Patentes (2011- 2020)”. Ele discute objetivos econômicos amplos bem como metas específicas a serem atingidas até 2015.

Em entrevista recente, David J. Kappos, diretor do Escritório de Marcas e Patentes dos Estados Unidos, apontou para as metas chinesas para 2015 e as chamou de “números atordoantes”.

Expansão. De acordo com uma tradução do documento fornecida pelo escritório de patentes, a meta da China para pedidos anuais de patentes até 2015 é de 2 milhões. Esse número inclui “patentes de modelo-utilidade”, que tipicamente cobrem itens como características de engenharia em um produto e são menos ambiciosas que as “patentes de invenção”.
No sistema americano, não há patentes de utilidade.

Em 2009, cerca de 300 mil pedidos de patentes de utilidade foram depositados na China, aproximadamente a mesma quantidade de patentes de invenções, que vêm crescendo um pouco mais depressa do que os pedidos de utilidade nos últimos anos. Mas mesmo que apenas a metade dos pedidos totais da China seja para patentes de invenção, o plano nacional preconiza um salto enorme, para 1 milhão, em 2015. Por contraste, os pedidos de patente nos Estados Unidos totalizaram pouco mais de 480 mil nos 12 meses até setembro.

O aumento do número de patentes da China ficou evidente há anos. Em outubro, a Thomson Reuters produziu um relatório de pesquisa prevendo que a China ultrapassaria os Estados Unidos em pedidos de patentes em 2011. “Está ocorrendo ainda mais depressa do que nós esperávamos”, disse Bob Stembridge, um analista de propriedade intelectual da agência.

Esforço. Mas se a tendência não é surpreendente, a ambição do plano chinês é chocante. O documento indica, por exemplo, que a China pretende aproximadamente dobrar seu número de examinadores de patentes, para 9 mil, até 2015.
(Os Estados Unidos possuem 6,3 mil examinadores).

A China também quer dobrar o número de patentes registradas em outros países. Os pedidos chineses nos EUA, diz Kappos, são principalmente em campos que a China declarou prioridades para a estratégia industrial, incluindo energia solar e eólica, tecnologia da informação e telecomunicações.

Para aumentar seu volume de patentes, a China introduziu um conjunto de incentivos. Estes incluem bonificações em dinheiro e habitacionais para os inventores e benefícios fiscais para empresas que sejam produtoras prolíficas de patentes. “Os líderes da China sabem que a inovação é o seu futuro, além de chave para padrões de vida mais altos e crescimento econômico no longo prazo”, diz Kappos.

A estratégia da China é guiada e patrocinada pelo Estado. Isso deveria ser motivo de preocupação para os Estados Unidos, e talvez, uma questão comercial? Ou o plano provavelmente vai se juntar a esforços passados de outros governos para dar uma vantagem a suas companhias na competição global? Nos anos 1980, o governo japonês era amplamente visto como o praticante mestre da política industrial, e o Japão S/A parecia fadado a superar um setor americano após outro, incluindo o de computadores.

Como se sabe, as coisas não saíram assim, em parte pelos passos dados pelo governo e a indústria americanos. Tentou-se um acordo no comércio de semicondutores para abrir o mercado japonês, e a IBM investiu numa fornecedora crucial mas em dificuldades na época, a Intel.

O mais importante, porém, é que o Japão nunca se tornou uma força numa parte particularmente imaginativa, incontrolável, da computação: a escrita de software. Generalizações são arriscadas, mas parece que o Japão, como sociedade, não produziu o suficiente daquele tipo de habilidade inovadora, apesar de ser um formidável gerador de patentes. Nessa área, o Japão está um pouco à frente dos Estados Unidos por algumas medidas, embora o ritmo de pedidos de patentes japonesas esteja diminuindo.

Chamar a política industrial do Japão de completo fracasso seria simplista. Em alguns setores – carros, máquinas-ferramentas e eletrônicos de consumo, por exemplo – ela foi muito bem. “Eles ainda estão no jogo nesses setores e fazendo muito sucesso – e nós não”, disse Clyde V. Prestowitz Jr., presidente do Instituto de Estratégia Econômica e um ex-negociador comercial dos Estados Unidos. Não está claro, porém, até que ponto a política do governo pesou nesses sucessos.

Metas. O documento chinês sobre a estratégia de patentes está cheio de medidas. O estudo fala de uma mentalidade de avaliação por números, como a um estudante que mede conhecimento por notas em testes padronizados. “É uma abordagem de força bruta nesse estágio, enfatizando mais a quantidade de ativos de inovação que a qualidade”, diz John Kao, um consultor sobre inovação de governos e corporações.

“Mas seria um erro supor que a China necessariamente seguirá um caminho parecido com o do Japão”, continua Kao. “A China não é apenas muito maior que o Japão, mas também tem uma sociedade empresarial mais individualista, apesar de seu governo comunista.” Algum dia, ele prevê, a China terá seus equivalentes empresariais de Steven P. Jobs e Mark Zuckerberg.

Apesar da ascensão inevitável da China, diz Kao, os Estados Unidos têm uma vantagem comparativa porque são o país mais aberto à inovação. “A cultura americana, mais do que qualquer outra, perdoa a falha, tolera o risco e abraça a incerteza”, afirma ele.

Para Kao, muitos produtos e tecnologias inovadores serão feitos alhures. “Mas o futuro dos Estados Unidos reside em serem o orquestrador – o integrador de sistemas – do processo de inovação”, ele acrescentou. “Vejam o Vale do Silício. É um lugar onde pessoas inteligentes de todos os países, todas as línguas e todos os grupos étnicos se unem. Ele é a capital da montagem da inovação.” / TRADUÇÃO DE CELSO M. PACIORNIK