Como o Brasil vai sair dessa?

ILAN GOLDFAJN

O ESTADO DE S. PAULO

02 Junho 2015 | 03h 00


Essa é a pergunta que mais me fazem atualmente. A preocupação é com a economia em recessão, com a fragmentação política, sem falar no impacto das investigações em curso. Não é pouca coisa. O receio é de que o estado atual se prolongue. A esperança é de que o pior já tenha passado e a recuperação da atividade esteja a caminho. A maioria dos economistas projeta alguma melhora no futuro (bem gradual, em até um ano). Mas, racionalmente, quais serão as forças da mudança?

A resposta não é trivial. Normalmente, a tendência é imaginar que as forças atuais vão perpetuar-­se. O mais difícil é pensar na mudança, até porque exige definir como realiza-­la. Tarefa árdua no Brasil de hoje.

Mas as recessões na economia não duram para sempre, um dia acabam. A maioria termina em dois, três trimestres. As que duram anos seguem crises financeiras, num processo longo de redução de endividamento (“desalavancagem”).

É um processo que requer tempo para se materializar e é a antítese do calote: as dívidas vão diminuindo lentamente até se equilibrarem. O livro This Time Is Dif erent: Eight Centuries of Financial Folly, de Kenneth Rogoff e Carmen Reinhart, mostra essa regularidade empírica. Sua importância foi prever corretamente a recessão prolongada que se seguiu à crise financeira internacional de 2008. Até hoje a recuperação plena da atividade global ainda é uma promessa.

Se recessões prolongadas são a exceção, longos períodos de crescimento baixo não o são. Há vários exemplos no mundo. Foi o caso do Japão nas últimas décadas. E isso não é “privilégio” de economias mais ricas. Um exemplo mais próximo é o do México, que cresceu cerca de 2% nas últimas décadas e apenas recentemente implementou várias reformas que possibilitarão maior crescimento daqui por diante.

Se recessões prolongadas são a exceção, longos períodos de crescimento baixo não o são. Há vários exemplos no mundo. Foi o caso do Japão nas últimas décadas. E isso não é “privilégio” de economias mais ricas. Um exemplo mais próximo é o do México, que cresceu cerca de 2% nas últimas décadas e apenas recentemente implementou várias reformas que possibilitarão maior crescimento daqui por diante.

Assim sendo, será mais fácil o Brasil sair da recessão do que conseguir crescer mais na sequência. Mas nenhum dos dois vai ser fácil.

Na sexta­-feira o IBGE divulgou o resultado do primeiro trimestre de 2015, com queda de 0,2% do produto interno bruto (PIB) em relação ao trimestre anterior (em termos anualizados, queda em torno de 1%). Não há dúvida de que a economia está em recessão. A perspectiva é de que o segundo trimestre será pior do que o primeiro: estimamos queda de 1% (o que seria uma queda de 4% anualizada). E será o fundo do poço?

Por enquanto, não há sinais de estabilização, a queda é livre. No atual ritmo, o crescimento do terceiro trimestre também será negativo. Mas a recessão prolongada torna a base de comparação mais baixa: basta parar de cair que a situação melhora.

Para avaliarmos a extensão da recessão é importante diagnosticá­-la. A queda atual é consequência do passado. Resulta do esgotamento das políticas adotadas nos últimos anos. A tentativa de prolongar artificialmente o desempenho econômico do ciclo anterior, num contexto global muito diferente, não só fracassou, mas também introduziu incertezas macroeconômicas, que minaram a confiança da sociedade, derrubando o investimento e o crescimento. No final, a insistência levou até à falta de disciplina macroeconômica, o que exige atualmente ajustes duros para evitar a crise (ou seja, perda de grau de investimento, saída de capitais, crise cambial, depressão).

Há cinco ajustes em curso: fiscal (meta primário), para fiscal (recursos públicos além do primário), realismo tarifário, balanço de pagamentos (câmbio flutuante) e meta de inflação (volta ao centro da meta). Esses ajustes, se implementados, devem evitar a crise, o que é essencial. A possibilidade de crise é um grande obstáculo para a retomada da confiança.

A retomada da confiança é um dos poucos caminhos para o fim da recessão. A reversão da queda do investimento é essencial. Os outros componentes da demanda estão limitados. O consumo sofre pela queda do poder de compra devida à elevação da inflação, por causa da correção dos preços administrados e da fraqueza do mercado de trabalho, que deve continuar perdendo força, mesmo depois da recessão atual. Por sua vez, o governo está empenhado no ajuste, precisando gastar menos, e não mais. Finalmente, as exportações estão melhorando, mas não são grandes o suficiente para arrastar o transatlântico que é a economia brasileira.

A confiança na economia depende também do contexto político. Não há ainda clareza sobre o caminho que o governo quer seguir. A fragmentação das forças políticas fundamenta essa incerteza. A atual baixa popularidade mantém acesa a dúvida se o governo vai mudar novamente a direção das políticas.

Em suma, o primeiro passo é sair da recessão. A reversão da queda da confiança é essencial para isso. Os ajustes removem o grande obstáculo, mas não são suficientes, per se, para a retomada da confiança. O ambiente no País ainda é de incerteza. A volta do crescimento sustentável é o passo seguinte. Requer coesão política para direcionar o Brasil no caminho certo e foco no aumento da produtividade e eficiência. Esse segundo passo parece bem mais difícil, visto de hoje.

*Ilan Goldfajn é economista ­chefe e sócio do Itaú Unibanco.

Evento Orchestra – Sucessão Empresarial é tema de seminário

Depois dos EUA virá a multipolaridade, e não a China

Por Edward Luce
Jornal Valor Econômico
09/05/2014

Em primeiro lugar, o mais importante. A China não está para tomar dos Estados Unidos o posto de maior superpotência do mundo. A notícia veiculada na semana passada, de que a economia chinesa está perto de sobrepujar a dos EUA em termos da paridade do poder de compra, representou um marco estatístico.
Mas não muito mais do que isso.
A China não é capaz e nem ambiciona tomar o lugar dos EUA. Ela levará cerca de uma década para superar a economia americana em dólar. A história de nossa era é que os EUA cada vez mais relutam em prosseguir com o papel representado nos últimos 70 anos – e, em certos aspectos importantes, se mostra até mesmo incapaz disso. E após os EUA virá a multipolaridade, e não a China. A questão é, que tipo? Ela será baseada em um sistema de regras globais nos moldes dos EUA? Ou será to tipo “aprés moi, le déluge [depois de mim, o dilúvio]“?

A mudança geopolítica já está bem encaminhada nas duas pontas do território eurasiano. Na semana passada, Barack Obama retornou de uma viagem por quatro países da Ásia, todas vizinhos da China e temerosos do aumento de sua hegemonia regional. O presidente americano passou a maior parte do resto de seu tempo tentando reforçar a unidade entre aqueles que vivem nas cercanias da Rússia, da Ucrânia em direção ao oeste. Eles também temem uma potência regional cada vez mais predatória. Duas gerações atrás, George Kennan moldou a famosa estratégia americana da “contenção” para a União Soviética. Hoje, os EUA cambaleiam na contenção dupla da China e da Rússia.

A demanda pela liderança americana continua forte. Mas a capacidade dos EUA de sustentar uma estratégia de contenção dupla é uma questão em aberto.

O retorno da grande rivalidade entre potências na Ásia e na Europa tem uma contrapartida próxima nas mudanças econômicas globais. Os EUA continuam sendo os maiorais no que diz respeito ao PIB em dólares – a única medida que conta. Sua renda per capita continua cinco vezes maior que a da China. A China poderá levar cerca de 40 anos para alcançar esse padrão de vida. Mas a velocidade com que vem fazendo isso é de tirar o fôlego. No começo do século, a China respondia por meros 4% da economia mundial em dólar. Hoje, sua fatia é de cerca de 12%. Os EUA caíram de pouco menos de um terço para apenas 20%.

Em algum momento da próxima década a China vai superar os EUA em dólar. Mas ela nunca poderá substituí-lo. E aí é que mora o perigo. Os EUA não terão mais a capacidade de manter a ordem mundial, enquanto que a China sempre terá uma falta de legitimidade. Além de ser uma autocracia, a China não foi construída com base na imigração e nunca tentou projetar valores universais. Já estamos nos estágios iniciais de um mundo econômico multipolarizado. A ordem global imposta pelos EUA depois da Segunda Guerra Mundial foi erguida em torno das instituições internacionais que eles lançaram – a ONU, o Fundo Monetário Internacional (FMI), o Banco Mundial (Bird) e a Otan. Ela também foi fundada sobre sucessivos acordos comerciais globais que culminaram na Rodada Uruguai, de 1994.

Desde então os EUA não conseguem terminar uma nova rodada. A Rodada Doha está morta. As grandes iniciativas comerciais de Obama na Europa e no Pacífico estão soçobrando. Ambas foram lançadas por razões defensivas – a China não foi incluída na Parceria Transpacífico e a Rússia não faz parte das discussões transatlânticas. Mas os EUA não têm capacidade para prosseguir com elas.

O mesmo se aplica à reforma do FMI. É um absurdo o voto da China no maior órgão econômico do mundo ter um peso de apenas 4% – menos de um terço de seu peso em dólar na economia mundial.

Países como Índia, México e Brasil também estão lamentavelmente subrepresentados: o peso do voto da Bélgica é maior que o de qualquer um deles. É compreensível eles estarem começando a se afastar das instituições que os EUA construíram. A seu favor, Obama tem o fato de ter concluído as negociações de governança no FMI iniciadas por George W. Bush e de ter chegado a um acordo para aumentar a representação do mundo emergente. Mas até mesmo esse pequeno reposicionamento foi bloqueado pelo Congresso americano, que também está frustrando as iniciativas comerciais de Obama. Os EUA estão se comportando como se fossem um país hegemônico em declínio: relutando em compartilhar o poder e ao mesmo tempo incapaz de impor soluções.

As mesmas influências são visíveis na postura dos Estados Unidos em relação às mudanças climáticas. O país mais rico do mundo firmou um acordo para subsidiar cortes nas emissões de carbono no mundo emergente. Mas a chamada estratégia “dinheiro por cortes” carece de um ingrediente vital – dinheiro.

Nem os EUA, nem seus parceiros surgirão com algo parecido com a ajuda climática de US$ 100 bilhões prometida nas discussões de Copenhague em 2009. Mais uma vez, o Congresso está bloqueando a liderança dos EUA. Obama está sem poder para fazer grande parte disso. Felizmente, China, Índia e outros países começam a perceber que a eficiência energética também está dentro de seus interesses. Mas eles estão fazendo mudanças por iniciativas próprias.

Os dados ainda não foram lançados. Os EUA têm mais cartas na manga do que qualquer outro país para definir como será o mundo multipolarizado. Eles têm mais legitimidade do que qualquer outro possível rival – em especial a China. Mas a capacidade americana de resolver esses enormes desafios está obstruída pela paralisia doméstica. Essencial para isso é a queda da prosperidade da classe média americana – a base da força do país no mundo depois da Segunda Guerra. A crescente desigualdade econômica nos EUA e os efeitos políticos em Washington mataram o espírito de magnanimidade que definiu a liderança americana na Guerra Fria. É impossível quantificar essa perda, mas ela não deixa de ser menos real por isso.

Os EUA ainda têm força para estabelecer o tom do empenho global e negociar soluções que beneficiem a si próprios e o mundo. Mas isso vai exigir que os EUA recuperem o espírito do interesse próprio esclarecido que já definiu a nação. A nós resta torcer para que esse espírito esteja apenas adormecido, e não extinto.

7 pecados financeiros a dois

Por Danylo Martins
Jornal Valor Econômico
29/04/2014

Harmonia tem passado longe dos casamentos brasileiros. Em 2012, segundo os dados mais recentes divulgados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), foram concedidos 341,6 mil divórcios.
Assim, a taxa geral de divórcios – calculada com base no número de processos para cada mil pessoas com 20 anos ou mais – foi de 2,5%, a segunda maior da série, iniciada em 2002. São vários os fatores que podem levar ao desgaste do casamento, mas uma boa parte dos problemas a dois está associada a brigas por dinheiro.
Segundo uma pesquisa feita no ano passado pela Universidade de Kansas, nos Estados Unidos, com 4,5 mil casais, desavença ocasionada pelas finanças é a principal causa dos divórcios. Os parceiros que discutem sobre assuntos financeiros, apontou o estudo, estão mais propensos a se separarem do que aqueles que entram em atrito por questões envolvendo a educação das crianças, sexo e sogros.
Ainda há dificuldade em compartilhar problemas financeiros com o parceiro, o que pode desencadear crises na união desde o início, afirma a psicóloga Cleide Bartholi Guimarães. “Não é incomum você encontrar casais que revelam crises que tinham raízes já no namoro”, afirma a psicóloga, autora do livro “Até que o dinheiro nos separe”, baseado em sua dissertação de mestrado, na qual estudou o comportamento de quatro casais em relação ao dinheiro. “Os casamentos, hoje, estão diferentes. Existe um misto de desconfiança e medo quando as pessoas se casam”, diz Maria Angela Nunes Assumpção, planejadora financeira com selo CFP e sócia da consultoria MoneyPlan.
O Valor consultou especialistas em finanças pessoais e psicologia para entender quais são os principais “pecados” financeiros cometidos pelos casais e como se livrar dessas armadilhas.

1. Pressão dos modelos familiares

Antes mesmo de dizer o famoso “sim” no altar da igreja ou no cartório, há questões que, se não discutidas, podem atormentar os casais. Segundo os especialistas, um grande erro é iniciar o casamento pensando que o padrão de vida financeiro não vai mudar. “As pessoas se casam com a expectativa de manter o ’status quo’”, diz a planejadora financeira Maria Angela.
Segundo Cleide, questões anteriores ao casamento, como padrões de família, que ela chama de “modelos familiares”, influenciam o significado do dinheiro.
“A primeira e mais arraigada das raízes é a família. Outras influências vêm da cultura, da religião e da comunidade onde a pessoa viveu boa parte da vida”, explica a psicóloga. Por isso, existe o desafio de encaixar dois modelos quando o casamento é firmado, já que é muito difícil “desconstruir valores”, diz.
Além de causar frustração, esse tipo de comportamento pode levar a dificuldades financeiras no início do matrimônio. “Não tem nada pior do que começar a vida a dois com dívidas. Muitas famílias vivem com débitos como algo estrutural”, exemplifica a psicóloga. Ou seja, trazem da vida de solteiro esse hábito, que aos poucos acaba sendo incorporado ao ambiente familiar.
“Nossa sociedade anda muito imediatista. As pessoas querem começar [essa fase da vida] com a casa montada”, critica a planejadora financeira Maria Angela. É preciso, diz, colocar os gastos na ponta do lápis, considerando despesas para montar o apartamento ou a casa, além de contas básicas, como água, luz e telefone. “O ideal é começar num padrão de vida um pouco mais baixo”, recomenda o consultor e fundador da Academia do Dinheiro, Mauro Calil.

2. Falta de comunicação

Grande parte dos problemas financeiros entre os casais está relacionada à ausência de diálogo. “Discutir amor e dinheiro ainda é um tabu”, diz Cleide. Segundo a psicóloga, esse comportamento é histórico. “Falar sobre dinheiro não era algo romântico”, explica, referindo-se ao período literário, artístico, filosófico e político que ficou conhecido, entre os séculos XVIII e XIX, como Romantismo.
Antes mesmo de o movimento surgir, o assunto não era abordado nas conversas entre os casais, como mostram exemplos da literatura. “Romeu e Julieta [título da tragédia escrita pelo autor inglês William Shakespeare no final do século 16] não discutiam sobre dinheiro, por exemplo. E isso você vê até hoje nas novelas”, diz a psicóloga.
Segundo Cleide, existem estudos que evidenciam que os casais não têm o hábito de conversar sobre a tomada de decisões financeiras. Em um dos estudos, conta, é mostrado o exemplo de duas pessoas recém-casadas que brigaram pelo tipo de arroz que iam comprar no supermercado.
“Quando chegaram em casa, descobriram que ambos não gostavam de arroz”, diz. Nesse caso, a comunicação seria uma forte aliada para evitar problema.
Mas somente incluir o diálogo não adianta, destaca a especialista. “Quanta mais clara for a comunicação, melhor. Não precisa concordar, mas é importante respeitar o outro”, afirma. Por isso, diz, a comunicação deve ter qualidade. Nessa linha, Maria Angela inclui o estabelecimento de planos conjuntos. “Eles são feitos com uma conversa franca entre o casal”, afirma.
A questão financeira nos relacionamentos geralmente é deixada em segundo plano, afirma o professor de finanças do Insper, Michael Viriato, em muitos casos, por conta da falta de comunicação. É preciso, diz o professor, começar esse diálogo, tanto nos momentos bons quanto nos ruins. Assim é possível estabelecer, por exemplo, se o casal terá conta conjunta no banco ou se a preferência será pela conta corrente individual.

3. Traição financeira

Esconder do companheiro ou da companheira quanto ganha e quanto gasta é mais um “pecado” que pode arruinar casamentos.
Esse comportamento é apontado pelos especialistas como uma espécie de traição ou infidelidade financeira. “É preciso ser transparente com o cônjuge”, diz Calil.
A incerteza da manutenção do casamento é um dos fatores que levam as pessoas a agirem dessa maneira, afirma Maria Angela. O tradicional “até que a morte os separe” foi deixado para trás para dar lugar a um pensamento mais individual. E isso se traduz para as contas, diz a psicóloga.
Segundo Viriato, professor do Insper, o orçamento familiar funciona como a gestão de uma companhia. “Numa empresa, cada departamento tem o seu orçamento. Em família, cada um monta o próprio orçamento e ambos estabelecem despesas comuns”, exemplifica.

4. Desconfiança

Relacionada com à traição financeira, a falta de confiança é outro sintoma que pode atrapalhar a saúde dos casamentos. “A confiança mútua é muito importante para evitar esconder informações um do outro”, afirma o professor do Insper.
Embora a confiança deva ser colocada em primeiro plano, a psicóloga Cleide Bartholi faz questão de ressaltar a importância de se preservar e não colocar todas as responsabilidades nas mãos da outra pessoa. “É preciso ter em mente que o outro não é para sempre”, diz.

5. Comodismo

“Ninguém se acha preguiçoso”, enfatiza Calil. Mas o comportamento de inércia, também conhecido nos estudos de psicologia econômica como “viés de status quo”, é recorrente nos casamentos, segundo o consultor. “É comum um dos cônjuges largar tudo nas mãos do outro, dizendo: ‘Ele ou ela cuida de tudo e confio seriamente que meu parceiro ou parceira vá tocar tudo muito bem’”, exemplifica.
Calil reforça dizendo que, quando uma aliança é firmada, a parceria precisa entrar em jogo. “Não é necessário gerar renda, mas participar da montagem do orçamento é fundamental”, diz.
O comodismo pode levar ao comportamento que o consultor intitula de “efeito de minimanada”. Na prática, é quando um segue o que o outro faz, sem pensar ou criticar determinada ação. “É comum um dos cônjuges estimular o outro, inconscientemente, sem perceber”, explica.

6. Consumo excessivo

A ausência de diálogo pode trazer outro comportamento penoso às relações: o consumo excessivo. A chegada de um filho é um momento de acertar os ponteiros nas finanças. “As divergências em relação à percepção sobre dinheiro ficam mais acentuadas. Um quer o controle, outro é mais liberal”, diz Maria Angela.
Segundo a psicóloga Cleide, algumas pessoas apresentam o quadro de consumo compulsivo, doença denominada “oniomania”. Ainda pouco conhecido no Brasil, o problema recebe atenção de um grupo de atendimento no Hospital das Clínicas, em São Paulo, do qual Cleide é colaboradora. Os doentes compram itens, como roupas, repetidos ou que não usarão e mantêm as aquisições em segredo.

7. Jogo de poder

“Muitos utilizam o dinheiro para manipular o outro, como uma forma de ‘fazer guerra’”, explica Cleide, que chama esse comportamento de “abuso financeiro”. Na prática, gastar muito, por exemplo, pode ser uma forma de manipulação. Não necessariamente determinada atitude é proposital, mas aos poucos reforça certo ar de superioridade em relação ao companheiro ou à companheira, afirma a terapeuta.
Por isso, recomendam os especialistas, é necessário cuidado redobrado para não pecar na hora de colocar as finanças na mesa. “O amor não tem nada a ver com questões matemáticas.
No dia a dia, as contas são cruéis”, destaca Mauro Calil. Com um pouco mais de conversa e transparência, dá para manter a sintonia. Mas é preciso agir rápido. Afinal, como diz o ditado, quando a fome entra pela porta, o amor sai pela janela.

O Brasil está com ódio de si mesmo

06 de maio de 2014 | 2h 07
Jornal O Estado de S. Paulo
Arnaldo Jabor

O Brasil está irreconhecível. Nunca pensei que a incompetência casada com o delírio ideológico promoveria este caos. Há uma mutação histórica em andamento. Não é uma fase transitória; nos últimos 12 anos, os donos do poder estão a criar um sinistro “espírito do tempo” que talvez seja irreversível. A velha “esquerda” sempre foi um sarapatel de populismo, getulismo tardio, leninismo de galinheiro e agora um desenvolvimentismo fora de época. A velha “direita”, o atraso feudal de nossos patrimonialistas, sempre loteou o Estado pelos interesses oligárquicos.

A chegada do PT ao governo reuniu em frente única os dois desvios: a aliança das oligarquias com o patrimonialismo do Estado petista. Foi o pior cenário para o retrocesso a que assistimos.

Antes dessa terrível dualidade secular, a mudança de agenda do governo FHC por sorte criou um pensamento mais “presentista”, começando com o fim da inflação, com a ideia de que a administração pública é mais importante que utopias, de que as reformas do Estado eram fundamentais. Medidas simples, óbvias, indutivas, tentaram nos tirar da eterna “anestesia sem cirurgia”. Foi o Plano Real que tirou 28 milhões de pessoas da pobreza e não este refrão mentiroso que os petistas repetem sobre o Bolsa Família ou sobre o PAC imaginário.

Foi um período renegado pelo PT como “neoliberal” ou besteiras assim, mas deixou, para nossa sorte, algumas migalhas progressistas.

Tudo foi ignorado e substituído pelo pensamento voluntarista de que “sujeitos da história” fariam uma remodelagem da realidade, de modo a fazê-la caber em suas premissas ideológicas. Aí começou o desastre que me lembra a metáfora de Oswald de Andrade, de que “as locomotivas estavam prontas para partir, mas alguém torceu uma alavanca e elas partiram na direção oposta”.

Isso causa não apenas o caos administrativo com a infraestrutura morta, como também está provocando uma mutação na psicologia e no comportamento das pessoas. O Brasil está sendo desfigurado dentro de nossas cabeças, o imaginário nacional está se deformando.

Há uma grande neurose no ar. E isso nos alarma como a profecia de Lévi-Strauss de “que chegaríamos à barbárie sem conhecer a civilização”. Cenas como os 30 cadáveres ao sol no pátio do necrotério de Natal, onde os corpos são cortados com peixeiras, fazem nossa pele mais dura e o coração mais frio. Defeitos e doçuras do povo, que eram nossa marca, estão dando lugar a sentimentos inesperados, dores nunca antes sentidas. Quais são os sintomas mais visíveis desse trauma histórico?

Por exemplo, o conceito de solidariedade natural, quase ‘instintiva’, está acabando. Já há uma grande violência do povo contra si mesmo.

Garotos decapitam outros numa prisão, ônibus são queimados por nada, com os passageiros dentro, meninas em fogo, presos massacrados, crianças assassinadas por pais e mães, uma revolta sem rumo, um rancor geral contra tudo. O Brasil está com ódio de si mesmo. Cria-se um desespero de autodestruição e o País começa a se atacar.

Outro nítido efeito na cabeça das pessoas é o fatalismo: “É assim mesmo, não tem jeito não”. O fatalismo é a aceitação da desgraça. E vêm a desesperança e a tristeza. O Brasil está triste e envergonhado.

Outro sintoma claro é que as instituições democráticas estão sem força, se desmoralizando, já que o próprio governo as desrespeita. Essa fragilização da democracia traz de volta um desejo de autoritarismo na base do “tem de botar para quebrar!”. Já vi muito chofer de táxi com saudades da ditadura.

A influência do petismo também recriou a cultura do maniqueísmo: o mal está sempre no outro. Alguém é culpado disso tudo, ou seja, a ‘media conservadora’ e a oposição.

A ausência de uma política contra a violência e a ligação de muitos políticos com o tráfico estimula a organização do crime, que comanda as cadeias e já demonstra uma busca explícita do horror. A crueldade é uma nova arte incorporada em nossas cabeças, por tudo que vemos no dia a dia dos jornais e TV. Ninguém mata mais sem tortura. O horror está ficando aceitável, potável.

O desgoverno, os crimes sem solução, a corrupção escancarada deixam de ser desvios da norma e vão criando uma nova cultura: a cultura da marginalidade, a “normalização” do crime.

Uma grande surpresa foi a condenação da Copa. Logo por nós, brasileiros boleiros. Recusaram o ‘pão e circo’ que Dilma/Lula bolaram, gastando mais de 30 bilhões em estádios para “impressionar os imperialistas” e bajular as massas. Pelo menos isso foi um aumento da consciência política.

Artistas e intelectuais não sabem o que pensar – como refletir sem uma ponta de esperança? Temos aí a “contemporaneidade” pessimista.

Cria-se uma indiferença progressiva e vontade de fuga. Nunca vi tanta gente falando em deixar o País e ir morar fora. As mutações mentais são visíveis: nos rostos tristes nos ônibus abarrotados, na rápida cachaça às 6 da manha dos operários antes de enfrentar mais um dia de inferno, nos feios, nos obesos, no desânimo das pessoas nas ruas, no pessimismo como único assunto em mesas de bar.

Vimos em junho passado manifestações bacanas, mas sem rumo; contra o quê? Um mal-estar generalizado e sem clareza, logo escrachado pelos black blocs, a prova estúpida de nosso infantilismo político.

É difícil botar a pasta de dente para dentro do tubo. Há uma retroalimentação da esculhambação generalizada que vai destruindo as formas de combatê-la. Tecnicamente, não estamos equipados para resolver as deformações que se acumulam como enchentes, como um rio sem foz.

E o pior é que, por trás da cultura do crime e da corrupção, consolida-se a cultura da mentira, do bolivarianismo, da preguiça incompetente e da irresponsabilidade pública.

O Brasil está sofrendo uma mutação gravíssima e nossas cabeças também. É preciso tirar do poder esses caras que se julgam os “sujeitos da história”. Até que são mesmo, só que de uma história suja e calamitosa.

TELMO SCHOELER – Alliance Curitiba/ PR

Telmo Schoeler ministra palestra em evento “Desafios na Sucessão da Empresas Familiares”, promoção conjunta da ALLIANCE – Governança e Familia e STRATEGOS, junto ao SINDUSCON, Curitiba.

LOCAL: SINDUSCON – CURITIBA/ PR.
DATA: 10/04/2014.

TELMO SCHOELER – ADCE Porto Alegre/ RS

Telmo Schoeler ministra palestra em reunião almoço da ADCE – ASSOCIAÇÃO DOS DIRIGENTES CRISTÃOS DE EMPRESAS de Porto Alegre com o tema ” “Sustentabilidade das Empresas Familiares: Sucessão, Gestão e Governança”

LOCAL: Porto Alegre/ RS.
DATA: 03/04/2014.

TELMO SCHOELER – IBGC Porto Alegre/ RS

Telmo Schoeler ministra Curso para Conselheiro de Administração 2014.
MÓDULO: Finanças Corporativas e Análise de Performance.
LOCAL: Porto Alegre/ RS.
DATA: 13/05/2014 das 08h às 17h15.

TELMO SCHOELER – IBGC SP

Telmo Schoeler ministra a 45ª edição do Curso para Conselheiro de Administração 2014.
MÓDULO: Finanças Corporativas e Análise de Performance.
LOCAL: São Paulo/ SP.
DATA: 07/05/2014 das 08h às 17h15.

TELMO SCHOELER – IBGC Belo Horizonte/ MG

Telmo Schoeler ministra Curso para Conselheiro de Administração 2014.
MÓDULO: Finanças Corporativas e Análise de Performance.
LOCAL: Belo Horizonte/ MG.
DATA: 06/05/2014 das 08h às 17h15.

TELMO SCHOELER – IBGC SP

Telmo Schoeler ministra a 44ª edição do Curso para Conselheiro de Administração 2014.
MÓDULO: Finanças Corporativas e Análise de Performance.
LOCAL: São Paulo/ SP.
DATA: 23/04/2014 das 08h às 17h15.

TELMO SCHOELER – IBGC SP

Telmo Schoeler ministra a 43ª edição do Curso para Conselheiro de Administração 2014.
MÓDULO: Finanças Corporativas e Análise de Performance.
LOCAL: São Paulo/ SP.
DATA: 18/03/2014 das 08h às 17h15.

TELMO SCHOELER – IBGC Fortaleza/ CE

Telmo Schoeler ministra Curso In Company – Governança para Herdeiros e Acionistas – Grupo Edson Queiroz.
MÓDULO: Gestão do Patrimônio.
LOCAL: Grupo Edson Queiroz – Fortaleza/ CE.
DATA: 12/02/2014 das 13h30 às 17h30.

Evento reúne famílias para debater os caminhos da sucessão familiar

Alliance Governança e Família
Strategos Strategy & Management
04/11/2013 – Workshop em Curitiba
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Além de todos os desafios próprios do dia a dia dos negócios (mercados, concorrentes, metas, retorno aos sócios) as empresas familiares detém um desafio adicional: o de enfrentar cedo ou tarde o processo de sucessão do negócio pelas gerações seguintes da família. E diante das estatísticas de que menos de 30% das empresas conseguem sobreviver à 2ª geração e tão somente 10% ou menos sobrevivem à 3ª geração, a Alliance Governança e Família, em parceria com a Strategos Strategy & Management, promoveu em 4/11/2013 em Curitiba o workshop “Desafios na sucessão das empresas familiares”.

Para despertar a atenção de muitos fundadores, herdeiros e sócios sobre a importância do tema, o evento fechado para empresas familiares convidadas da Região Sul do País contou com as palestras de Luciano Anghinoni e Telmo Schoeler. O primeiro abriu o debate sobre o tema destacando aspectos jurídicos relevantes da estruturação do patrimônio e do processo de planejamento da sucessão patrimonial. Na sequência, o segundo palestrante chamou a atenção dos participantes para o processo de transição dos negócios e para a importância de como as normas e estruturas de governança corporativa podem auxiliar as famílias empresárias a transformarem herdeiros em sucessores dos negócios da família.

O planejamento da sucessão do patrimônio

Especialista em Estratégias Societárias, Planejamento Tributário e Sucessório e diretor da Alliance Governança e Família, Luciano Anghinoni iniciou a noite relembrando aos convidados que o processo de sucessão do patrimônio ocorrerá independentemente da vontade dos fundadores e dos herdeiros, pois é assim que determina a legislação brasileira sobre a temática da sucessão patrimonial. E seguiu destacando que embora tal legislação preveja a forma pela qual a sucessão ocorrerá, é possível que as famílias discutam o tema, ouçam todas as partes interessadas envolvidas no processo – sucedidos e sucessores – e estabeleçam mecanismos e criem regras para melhor controlar e gerenciar o processo de transmissão do patrimônio. Nesse sentido o palestrante procurou demonstrar que estruturas societárias tais como as holdings e os acordos de sócios, combinadas com outros instrumentos jurídicos que modulem a sucessão, como escrituras de doação ou mesmo testamentos e cláusulas de usufruto, etc., podem resultar em um modelo mais equilibrado do processo e que atenda de modo mais adequado os interesses e expectativas de toda a família.

“A relevância do tema está em que o direito sucessório brasileiro pode resolver o problema de como será a divisão do patrimônio entre os herdeiros, mas não resolverá temas do cotidiano da família e das empresas por elas controladas caso as famílias não conversem e não deliberem sobre isso antecipadamente”. Para ilustrar sua afirmação, mencionou que os antes irmãos e agora sócios podem simplesmente divergir sobre aspectos relevantes e paralisar os negócios da família por ausência de quórum mínimo para aprovação de determinadas matérias de competência de decisão pela assembleia ou reunião de sócios, dentre outros exemplos.

E continuou demonstrando que além dos potenciais prejuízos econômicos para o patrimônio e os negócios, a falta de planejamento e alinhamento prévio de expectativas entre os herdeiros inevitavelmente redundará em desalinhamento familiar. “Na medida em que a família cresce mais rápido que o patrimônio, as exigências de padrão de vida aumentam a cada geração e as famílias se tornam naturalmente mais fragmentadas e menos unidas com o tempo, à coesão e unidade familiar antes mantidas pelos patriarcas e fundadores dos negócios tendem a perenizar quanto maior for o nível de alinhamento e mais completo for o planejamento das estruturas e do processo pelo qual ocorrerá a sucessão patrimonial. E a coesão familiar é fundamental, pois o patrimônio e os negócios precisam continuar crescendo caso realmente a família tenha o objetivo de perenizar as riquezas construídas pelas gerações anteriores e entrega-las para que as gerações seguintes as multipliquem”.

Por fim, Anghinoni ponderou ainda que embora a sucessão patrimonial seja reflexo de disposição legal, o planejamento patrimonial e sucessório permitirá ainda a execução de algo que é fundamental para a perpetuação das riquezas e negócios familiares: o treinamento dos herdeiros. “Mesmo que os herdeiros não queiram ou não sejam vocacionados a suceder os patriarcas na condução dos negócios, eles têm de saber que no futuro serão coproprietários de todo o patrimônio e sócios de todos os negócios da família. E como tal, passarão a deter responsabilidades que antes não lhes cabiam. Se não irão atuar na gestão e no dia a dia das empresas e da administração do patrimônio, vão ter que decidir aspectos relevantes dos negócios na condição de sócios. Logo, o planejamento do patrimônio viabiliza ainda que os herdeiros compreendam a sua futura condição e tenham condições de ser preparados para futuramente exercer o seu papel”, afirma Anghinoni.

O passo seguinte é a preparação da sucessão da liderança dos negócios

Superados os aspectos jurídicos do planejamento patrimonial e sucessório, na etapa seguinte do evento sugeriu-se aos presentes como deve ser pensada a questão da preparação dos herdeiros que estão vocacionados e detém as condições para se tornar os sucessores e novos líderes do negócio, e como as normas e estruturas de governança corporativa e familiar podem contribuir para esse processo. Para Telmo Schoeler, diretor da Strategos Strategy & Management, uma união de fatores deve ocorrer para garantir a continuidade do negócio. “Sem uma organização sucessória aliada à gestão eficiente e à aplicação de boas práticas de governança corporativa não é possível manter uma empresa lucrativa e em crescimento por várias gerações”, explica.

Segundo Schoeler, em primeiro lugar as famílias devem compreender que existe uma necessária e clara separação entre propriedade e gestão e, portanto, dos poderes acionário e gerencial. “Uma coisa é o herdeiro tornar-se sócio, algo natural e que depende apenas da condição filial. Outra, absolutamente distinta, é o herdeiro tornar-se sucessor e novo líder dos negócios, algo que deve estar estritamente vinculado à conjugação de três fatores: a vontade do herdeiro, seu perfil pessoal de gestor e, finalmente, sua competência para isso. Na falta dos dois primeiros fatores, cabe à família treiná-lo para a condição de acionista e, em paralelo, auxiliá-lo na construção e realização de seu projeto de vida. Existindo vontade e perfil, caberá atenção formal para com a adequada preparação e competência do sucessor, recomendando-se procedimento similar ao de qualquer outro executivo da organização.”

Para o especialista, a perenidade dos negócios de uma empresa de controle familiar é uma equação mais complexa do que a de outras organizações, diante do fato de aquelas se constituem de três dimensões e núcleos de poder distintos – a família, a propriedade e a empresa – cada um representando fóruns com demandas e requisitos distintos requerendo, portanto, ações e atenções também diferenciadas. A complexidade dessa relação pode ser melhor entendida pelo fato de que a família é movida pelo afeto, a propriedade se materializa nos desafios de uma sociedade e a empresa impõe a racionalidade e tecnicidade da gestão.
Por isso, a perenidade das empresas de controle familiar impõe adequadas práticas paralelas e complementares de governança familiar e de governança corporativa. No âmbito da governança familiar, cabe a criação e funcionamento de um Conselho de Família para cuidar dos interesses e relações dessa dimensão, bem como de um Conselho de Sócios, para servir de fórum aos temas societários. No que se refere à governança corporativa, requer-se um adequado funcionamento da assembleia de acionistas e a estruturação e eleição de um Conselho de Administração capaz de liderar a atuação da gestão executiva, operando à luz de apropriada definição e planejamento estratégico.

A inexistência do reconhecimento e da individualização desses fóruns ou de sua ocupação por personagens – acionistas ou herdeiros – despreparados para a sua condução acabará gerando inexoráveis problemas, se não a própria morte da empresa.

A complexidade dos desafios da empresa familiar também precisa ser entendida pela mudança de objetivos, requisitos e relações embutidas no processo de crescimento e desenvolvimento dessas organizações. Enquanto nos seus primórdios o objetivo é a posta em marcha, os requisitos sejam essencialmente o esforço, o trabalho e o saber fazer e as relações sejam eminentemente familiares, o sucesso e crescimento levarão, inexoravelmente, ao ponto em que o objetivo passa a ser a sustentabilidade do patrimônio, os requisitos sejam a alta qualificação e capacitação gerencial e as relações baseadas num estrito ambiente de profissionalismo.

Tudo isso gera tensões que, se não apropriadamente respaldadas por conscientização, treinamento, preparação e regulação preventiva representada por acordos de acionistas, códigos de ética e outros, trará certeiros problemas sucessórios e de sobrevivência empresarial pela animosidade entre os personagens. Na segunda geração, filhos são sócios que não se escolheram e, na terceira, primos já serão consorciados tão distantes que a própria lei não impede o casamento civil entre eles. “É utopia imaginar que a união e a afinidade entre herdeiros serão naturais e automáticas”, ressaltou Schoeler, concluindo que “a perenidade das empresas familiares depende formalmente do profissional, técnico e proativo cuidado que os fundadores ou controladores tiverem com o processo sucessório e a estruturação da governança familiar e corporativa. A vida ensina que não existem prêmios nem castigos, apenas consequências”.

TELMO SCHOELER – IBGC SP

Telmo Schoeler ministra a 42ª edição do Curso para Conselheiro de Administração em São Paulo.
MÓDULO: Finanças Corporativas.
LOCAL: WTC – São Paulo/ SP.
DATA: 26/11/2013 das 08h às 17:30h.

TELMO SCHOELER – IBGC Brasília / DF

Telmo Schoeler ministra Curso para Conselheiro de Administração – In Company – FUNCEF.
MÓDULO: Finanças Corporativas.
LOCAL: HOTEL Brasília Alvorada (SHTN Trecho 01, conjunto 1B, Bloco C – Brasília/ DF.
DATA: 21/11/2013 das 09h às 13h.

TELMO SCHOELER – IBGC Belo Horizonte / MG

Telmo Schoeler ministra Curso para Conselheiro de Administração – In Company – CEMIG.
MÓDULO: Finanças Corporativas.
LOCAL: Hotel Promenade BH Platinum. Sala: Vila Rica – Belo Horizonte/ MG.
DATA: 19/11/2013 das 08:15h às 12:15h.

TELMO SCHOELER – IBGC Porto Alegre / RS

Telmo Schoeler ministra Curso Governança Corporativa em Empresas Familiares no IBGC em Porto Alegre.
MÓDULO: Desenvolvimento dos Negócios Familiares.
LOCAL: Hotel Deville Aeroporto, localizado na Avenida dos Estados, 1909 – Porto Alegre/ RS.
DATA: 12/11/2013 das 10:40h às 12:30h.

TELMO SCHOELER – IBGC SP

Telmo Schoeler ministra curso no IBGC em SP.
MÓDULO: Finanças Corporativas.
LOCAL: BI Internacional, localizado na Avenida das Nações Unidas, 12.551 – 6º andar – São Paulo/ SP.
DATA: 07/11/2013 das 08h às 17:30h.

PALESTRA COM TELMO SCHOELER – SICREDI ALTOS DA SERRA/ RS

Telmo Schoeler em Palestra para gestores do SICREDI/RS.
TEMA: Sustentabilidade, Gestão e Governança: Estratégias para perenidade das organizações.
LOCAL: Tapejara/ RS – Altos da Serra.
DATA: 31/10/2013.

PALESTRA COM TELMO SCHOELER – SICREDI RS

Telmo Schoeler em Palestra para gestores do SICREDI/RS.
TEMA: Sustentabilidade, Gestão e Governança: Estratégias para perenidade das organizações.
LOCAL: Porto Alegre/ RS.
DATA: 23/10/2013.

Convite – Lançamento Livro “Aspectos Relevantes da Empresa Familiar”

Prezado Amigo,

Gostaria de convidá-lo para o lançamento do livro “Aspectos Relevantes da Empresa Familiar – Governança e Planejamento Patrimonial e Sucessório”, Editora Saraiva.

A obra é iniciativa da Escola de Direito de SP – FGV, sendo Telmo Schoeler um dos autores ao lado de colegas do GEEF – Grupo de Estudos da Empresa Familiar dessa escola.

O evento ocorrerá na Livraria Saraiva do Shopping Pátio Higienópolis em São Paulo no dia 12/09, quinta-feira, das 19:30h às 22:00h.

Sua presença será um prazer para partilhar este momento.

“Desafios Empresariais no cenário econômico brasileiro”

No próximo dia 24 de abril, a HSD Consultoria de RH e a Strategos Strategy & Management promoverão uma manhã de debates e reflexões com dois grandes especialistas do mercado que falarão sobre o tema: “Desafios Empresariais no cenário econômico brasileiro. O evento é voltado para sócios e executivos que querem alavancar seu negócio no cenário econômico mundial.
Após o evento, os dois estarão disponíveis para atender individualmente os convidados interessados em esclarecer questões e perguntas. Os participantes terão também a oportunidade de agendar um encontro com os especialistas pós-evento para a realização de um “pré-diagnóstico” sobre a situação de sua empresa.

Palestrantes

Susana Falchi

É CEO da HSD Consultoria em Recursos Humanos. Possui 24 anos de experiência na área de Recursos Humanos, atua como executiva e consultora em Projetos Estratégicos em empresas nacionais e multinacionais de grande porte. É administradora de Empresas com MBA em RH pela FEA/USP, especialista em Planejamento Estratégico e e-learning, pós graduada em Transdiscipliaridade pela Unipaz e Psicologia Transpessoal pela Alubrat, formação em Conselheiro de Administração pelo IBGC. É membro do Comitê de Recursos Humanos do IBGC

Telmo Schoeler

É administrador (UFRGS), com diversos cursos de extensão em gestão, governança corporativa, planejamento, finanças, marketing e qualidade, no Brasil, USA (Southern Connecticut University e Yale University) e Inglaterra (City of London). Tem 47 anos de prática profissional, metade exercendo funções executivas de diretoria e presidência de empresas nacionais e estrangeiras na indústria, comércio e serviços, incluindo bancos nacionais e internacionais nas áreas de crédito, investimentos, mercado de capitais e fusões & aquisições. É sócio-fundador e Leading Partner da Strategos – Strategy & Management, criada em São Paulo em 1989, bem como fundador e coordenador da Orchestra – Soluções Empresariais, a primeira e maior rede de organizações multidisciplinares de assessoria em gestão empresarial.


Programação

8h – recepção e credenciamento

8h30 – 9h MUDANÇAS NO MUNDO DOS NEGÓCIOS (Telmo Schoeler)
Mudanças sócio-político-econômicas-comportamentais e suas implicações para com a Governança Corporativa (estrutura, estratégia, riscos, registros / controles). Consequências em termos de gestão e as novas realidades do capital (estrutura, pulverização, fontes, importância da Governança Corporativa).

9h às 9h30 PESSOAS NESSE NOVO CENÁRIO (Susana Falchi)
Pessoas como parte da estratégia, importância e prioridade no contexto empresarial. Perfil, seleção, carreira, retenção, treinamento, relações e remuneração.

9h30 às 10h15 - DESAFIOS DA EMPRESA FAMILIAR (Telmo Schoeler e Susana Falchi)
SUCESSÃO DE GESTÃO versus herdeiros, SUCESSÃO DE CAPITAL e os cuidados com a blindagem contra deteriorações, PREPARAÇÃO E TREINAMENTO de acionistas (família) sucessores e sucedido.

10h15 às 10h45 – Coffee break

10h45 – Debate CONDUÇÃO DO PROCESSO DE MUDANÇA (Telmo Schoeler e Susana Falchi. Debatedor: Ana Borges)
O processo de mudança e como conduzi-lo: Diagnóstico – Plano – Aceitação – Implantação.

Serviço
“Desafios Empresariais no cenário econômico brasileiro”
Local: Blue Tree Santo André Av. Portugal, 1464, Jardim Bela Vista – Santo André – SP
Data: 24 de abril (quarta-feira)
Horário: 8h às 11h30
Valor: R$ 150,00. Os recursos serão repassados à Rede Feminina de Combate ao Câncer de Diadema.
Inscrições por e-mail: gabrielasilverio@hsd.com.br
Mais informações pelo telefone: (11) 25982882
Informações para a imprensa: (11) 25066629

STRATEGOS – COMUNICADO DE FATO RELEVANTE

1 – No dia 16/4 fomos surpreendidos por notícia veiculada no jornal Valor Econômico, página D3, segundo a qual “STRATEGOS ABRE ESCRITÓRIO PARA ATUAR NO BRASIL”

2 – A título de esclarecimento público da verdade, cabe registrar que Strategos Consultoria Empresarial S/C Ltda, CNPJ 61.063.988/0001-22, que usa o nome fantasia de “Strategos – Strategy & Management” é empresa brasileira, constituída em 1989, fundada e até hoje composta por sócios também brasileiros, sob a liderança de Telmo Schoeler, com os devidos registros e formalização na Junta Comercial, CRA – Conselho Regional de Administração, INPI e outros, além de domínios na internet.

3 – Com sede em São Paulo e escritório na Grande Porto Alegre, a Strategos Consultoria Empresarial S/C Ltda é empresa dedicada a “soluções de gestão, recuperação, crescimento e perpetuidade. Nestes 23 anos, atuando exclusivamente com uma equipe de alta capacidade, senioridade e experiência executiva, temos sido a “chave de novos caminhos” para sócios, executivos, credores e investidores de mais de 150 organizações em todo o território nacional, enquanto colocadas diante dos desafios de lidar com um mundo e uma governança em evolução e mutação.

4 – Estas, embora com predominância de empresas brasileiras de controle familiar, incluem várias de capital aberto, bem como nomes internacionais como Liquid Carbonic, Dec International, Hunt, Citibank, Chemical Bank, BID, Union Carbide e outros.

5 – Adicionalmente, nosso foco em “estratégia e gestão” inclui o pioneirismo na prática de gestão interina no Brasil, procedimento já utilizado em mais de 100 clientes, desde a nossa fundação em 1989.

6 – Observe-se que vários anos APÓS a fundação da Strategos Consultoria Empresarial S/C Ltda, o consultor americano Gary Hamel criou empresa homônima nos USA, que de lá se expandiu para diversos países. Trata-se da empresa objeto da notícia do jornal Valor Econômico retro mencionada e que, pelo visto, tenta agora novamente operar no Brasil, similarmente ao que já objetivou, sem sucesso, no passado.

7 – Em contraponto aos que agora chegam, nossos clientes e toda a nossa base de relacionamento sabem que continuaremos a ser a primeira e única empresa de estratégia e gestão a disponibilizar exclusiva senioridade de equipe, solução abrangente através do inédito conceito e estrutura da Orchestra – Soluções Empresariais e profundo conhecimento e experiência em Brasil. Ao contrário de quem agora “descobriu” a potencialidade do país, nós sempre aqui estivemos, há quase um quarto de século.

8 – Em paralelo, isto nos obrigará a reiterar, novamente, as ações legais cabíveis em defesa de nossos absolutos direitos de pioneirismo e anterioridade ao nome, marca e fundo de comércio.

São Paulo, 19 de abril de 2012.

Strategos Consultoria Empresarial S/C Ltda
Telmo Schoeler
Leading Partner

www.strategosconsultoria.com.br
www.orchestra.com.br
www.gestaoemmovimento.com.br (blog)

GVLaw

No dia 07/06, o leading partner da Strategos, Telmo Schoeler, estará ministrando aula de “Governança Corporativa” no curso de especialização de Empresas Familiares na Escola de Direito de São Paulo da FGV (GVLaw).

Jornada Técnica Internacional de Governança Corporativa

O leading partner da Strategos, Telmo Schoeler, estará participando da Jornada Técnica Internacional de Governança Corporativa promovida pelo IBGC- Instituto Brasileiro de Governança Corporativa à Suécia e Dinamarca.
Além de visitas e troca de idéias com importantes empresas como SAAB, Nokia, Pöyry e outras, o evento incluirá a realização do “Brazil Seminar” na Brazilian Chamber of Commerce in Sweden, na qual Telmo Schoeler falará sobre “Tendências e Desafios do Mercado de Capitais Brasileiro”