AVIÕES E EMPRESAS NÃO CAEM, SÃO DERRUBADOS

Telmo Schoeler

Revista RI

Edição Nº 209 – Fev 2017

Há pouco tempo, todos ficaram estarrecidos com a tragédia que se abateu sobre a equipe da Chapecoense. A maioria das manchetes anunciou que “caiu avião na chegada à Colombia”. Nada mais errado, pois o título correto deveria ser “derrubaram avião na chegada”. Agora estamos lidando com acidente que vitimou, entre outros, Teori Zavaski e com toda a probabilidade, após as investigações, a conclusão será a de que “derrubaram o avião em Parati”.

Quem conhece um pouco de aviação sabe que raros são os casos em que um avião cai. Cai, com inesperada rajada de vento que desestabiliza a aeronave e a joga contra o solo durante o pouso. Cai, quando ave entra na turbina paralisando-a ou fazendo-a explodir. Cai, quando ocorre quebra de peça ou instrumento, impedindo o adequado comando do avião, como ocorreu com o acidente da TAM em Congonhas, onde falhou o freio reversor. Mundialmente, em mais de 90% dos casos, o avião é derrubado, sendo o mais óbvio na guerra, ou quando um terrorista coloca explosivo ou sequestra uma aeronave jogando-a contra as torres gêmeas; ou quando Ulisses Guimarães dá um “carteiraço” e ordena que seu helicóptero continue voo sem as mínimas condições climáticas e de visibilidade; ou quando o taxi aéreo dos Mamonas Assassinas faz manobra de aproximação em Campo de Marte pelo lado errado e se choca contra o morro; ou, como agora, quando o piloto que conduzia a Chapecoense não faz a escala tecnicamente obrigatória e fica sem combustível. Todas são decisões e ações de pessoas que derrubaram as aeronaves. Simples assim! No caso da Chapecoense, novamente os comentários jornalísticos foram errados ao afirmarem que “o piloto resolveu correr o risco de chegar a Medelin sem escala de reabastecimento”. Voar requer adesão a normas, procedimentos, cálculos, técnica. Quantidade de combustível não é questão de opinião e, muito menos, de deliberação de piloto, mas sim decorrência de quantificação de peso do avião + passageiros + carga + o próprio combustível, tudo condicionado à velocidade e direção do vento. Adiciona-se, ainda, à quilometragem da rota prevista, voo e sobre voo a dois aeroportos alternativos, como margem de segurança a intempéries ou impedimentos do pouso original. Diante das normas e da boa técnica, não cabe o “eu acho”, “tenho certeza que vai dar certo”, “deixa comigo”…. Esse tipo de acidente foi assassinato, seguido de ou concomitante com suicídio do piloto. No caso do avião de Paratí, há que se ver “o quê” ou, mais provavelmente, “quem” o derrubou.

Se olharmos para as empresas, veremos que, analogamente, poucos são os casos em que elas “caem”. Isto apenas ocorre quando um rompimento de barragem como a de Mariana varre alguém do mapa, ou quando fatores climáticos dizimam pomares e colheitas, ou quando um golpe político fecha inesperadamente fronteiras de mercados ou insumos. Fora esse tipo de evento, as empresas são “derrubadas” por membros de sua governança, de acionistas a executivos, passando por conselheiros, contadores e auditores. Da Kodak ao Grupo X (Eike), da Arthur Andersen à Varig, da Enron ao Banco Santos, do Grupo Matarazzo à Cooperativa Cotia… em todas elas, tivemos apenas facetas distintas de erros e deficiências de mesma natureza: ações sem visão e planejamento estratégico; empreendedorismo sem técnica; intuição não seguida de avaliação e análise; ideias sem execução eficiente e eficaz; decisões sem informações e sem processo, tomadas por pessoas inadequadas ou despreparadas; empresas familiares sem preparo e regulação da sucessão de gestão e de capital; foco nas glórias do passado, com desprezo pelo inexorável movimento de inovação; desatenção à tendências e demandas do mercado consumidor; desconsideração fatal a questões técnicas financeiras como estrutura de capital, resultados e fluxo de caixa. Enfim, como costumo dizer, “socorro, me mostrem um problema novo”….

Todas essas falhas e deficiências são decorrentes e cometidas por pessoas, quer acionistas, conselheiros, gestores ou integrantes de órgãos de controle. Como empresas não erram, elas também não caem, mas são derrubadas por imperícia, incompetência, negligência ou má fé de quem as conduzem, o que, juridicamente, lhes imputa culpa. Simples assim!

Telmo Schoeler

Fundador e Leading Partner

Strategos Consultora Empresarial

Orchestra – Soluções Empresariais

Evento: A Recuperação Judicial sob o Viés do Investidor

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Evento Pré-perícia Contábil na Recuperação Judicial

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Mais de 70% das empresas familiares desprezam o planejamento estratégico

Gestão > Grande parte das organizações que passam de geração em geração não faz planejamento

Jornal do comércio

18/07/2016

Telmo Schoeler


O fracasso das empresas familiares está relacionado à falta de definição do objetivo de longo prazo, planejamento estratégico, gestão profissionalizada e regulamentação no processo sucessório. Segundo pesquisa realizada pela Strategos Consultoria, em média, mais de 70% das empresas familiares desprezam estes fatores.

Pesam ainda a não separação entre os interesses da família e da empresa, 65% da amostra e a falta de apetite para mudanças (81%). “Estes são os fatores que justificam a taxa de mortalidade das empresas familiares, Cerca de 70% não sobrevivem à segunda geração. Apenas 10% passam para a terceira e 3% para a quarta”, afirma o sócio fundador da Strategos Consultoria, Telmo Schoeler. As piores avaliações vão para os quesitos de sucessão, abertura a mudanças e separação de foros.

O levantamento foi realizado com 90 empresas familiares, das mais de 200 em que a Strategos atuou. Os dados demonstram que 80% das organizações não estão preocupadas com o planejamento estratégico, 11% apresentam preocupação moderada e apenas 9% levam a sério. “A pouca atenção ao planejamento tem ligação íntima com a alta aversão a mudanças: planejar significa olhar para o futuro, coisa difícil nas empresas familiares que prezam muito mais o espelho retrovisor para referência do passado. Ao mesmo tempo, planejar é impossível se não há objetivos de longo prazo definidos, o que quase 60% não tem”, ressalta Schoeler.

A análise da categoria “não“ também mostra que 80% desprezam os aspectos da regulamentação da sucessão. “Esta é, por si só, a principal razão do desaparecimento precoce das empresas familiares, pois o problema a sucessão se manifesta pelo fato de que a maioria não suporta pensar na finitude da vida ou crê que tratar da sucessão chama a morte”, explica o consultor.

A análise realizada pela consultoria demonstra ainda que mais de 2/3 das empresas não possuem gestão baseada em critérios profissionais e misturam os foros de família, de propriedade e da empresa, trazendo assuntos técnicos de gestão para o almoço de domingo, ou interesses pessoais e particulares de herdeiros para a diretoria executiva.

Pela sobrevivência das corretoras de seguros

“Veja reportagem sobre sucessão empresarial, com entrevista do Dr Luciano Anghinoni, sócio e CEO de Vanzin & Penteado Advogados, escritório parceiro da Strategos – Consultoria Empresarial e HSD – Consultoria na operação da ALLIANCE – Governança e Família (www.alliancegf.com.br)”

Link: http://www.acervosincorsp.com.br/web/pub/jornaljcs/?true?&edicao=3328

Segunda reportagem sobre Seminário “ 2016 Brazil in Crisis – Time to Invest?” em Zurich, com participação e palestra de Telmo Schoeler”

R. Robinson, J. Rivera

De izq. a der. Ronny Siev, ZHAW; Hans Andreas Aebi, Director General Straumann Brasil, CSO Neodent; Stephan Neidhardt, abogado, socio de Walder Wyss Attorneys at Law; César de Paiva Leite Filho, Embajada de Brazil en Berna; Ronaldo Veirano, socio fundador Veirano Advogados;  Philippe Nell, jefe de sección «Américas» en SECO; Tatiana Campos, S-GE, Swiss Business HUB Brazil; Telmo Schoeler, socio fundador y CEO de «Strategos»; Peter Qvist-Sørensen, ZHAW, Director del Centro de Negocios para las Américas.

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Brasil en crisis – ¿Listos para invertir?

Conferencia en la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW), 6 de enero, 2016

— Reportaje: Dr. phil. Rocío Robinson y Jaime Rivera, de ©PuntoLatino

Brasil tiene el Producto Interno Bruto (PIB) más grande en América Latina, pero la situación actual es que el país está viviendo una de sus peores crisis económicas y políticas. Por un lado, el país enfrenta su peor recesión en décadas y, por el otro, escándalos de corrupción que han puesto a Dilma Rousseff en un juicio político donde enfrenta una potencial destitución por la manipulación de cuentas del gobierno.

Aun así, o debido a esta situación tan extrema, tomó lugar una conferencia titulada, “Brazil in Crisis – Time to Invest?” (Brasil en crisis – ¿Momento para invertir?), el 6 de enero, 2016, en la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW) para discutir si ahora sería un buen momento para invertir en Brasil.

Participaron destacadas personalidades del sector publico y privado, del mundo académico y empresarial.

Un tema recurrente en la conferencia fue que, sí, invertir en Brasil se ha convertido en un riesgo muy alto. Encima, existen sistemas de impuestos muy complicados, al igual que burocracia lenta y leyes de trabajo muy rígidas que impiden la inversión extranjera directa. Sin embargo, algunos expertos piensan que ya se ha pasado el umbral de pesimismo y que cuando estas situaciones tan extremas se presentan, normalmente significa una buena oportunidad para invertir. En otras palabras, muchos de estos expertos piensan que aunque el país necesita todavía un par de años para recuperarse, lo peor ya se ha vivido. Por lo tanto, los mejores precios para adquirir una empresa brasileña están dados en este momento y el mejor momento para invertir en el país, sería ahora.

Algunas razones por las cuales Brasil continua siendo atractivo para inversores internacionales son las siguientes: el país tiene 200 millones de habitantes, la mitad de ellos pertenecen a la clase media (consumidores potenciales); sus riquezas naturales ofrecen acceso a mucha materia prima; su economía diversificada brinda un efecto amortiguador a crisis internacionales; su posición estratégica da acceso a los mercados de otros países en el continente; existen nuevas leyes que apoyan fusiones y adquisiciones transfronterizas.

La mayor parte de los especialistas presentes en la conferencia están de acuerdo que ahora sería un buen momento para invertir en Brasil también porque muchas empresas locales no tienen suficiente capital para ejecutar sus rutinas comerciales diarias y por lo tanto están dispuestas a vender partes de la empresa o la empresa entera a precios más accesibles. Los expertos mencionaron que la devaluación del real brasileño combinado con el alto valor del franco suizo asimismo presenta una oportunidad única para invertir a través de fusiones y adquisiciones o empresas conjuntas.

Adelantar aún más el acuerdo de libre comercio EFTA-Mercosur

Presentación del Ministro Philippe Nell, jefe de la Sección Américas de la Secretaría de Estado para la Economía (SECO)

Nell habló sobre las aspiraciones y dificultades de fortalecer la relación económica entre Suiza y Brasil. El Jefe de la Sección Américas de SECO mencionó que Brasil tiene un potencial enorme para mejorar en los siguientes 50 años, debido a todos sus recursos naturales, su numerosa población, y su creciente clase media. Sin embargo, advirtió que habrá que superar la grave recesión actual, al igual que implementar estrictas reformas económicas para garantizar un crecimiento sostenible y de mejora continua. Él destacó que la estrategia del Gobierno suizo es de mejorar paso a paso las relaciones institucionales vinculadas con finanzas, comercio, inversión y ciencia, para que los inversores suizos puedan fortalecer su posición en el mercado brasileño. En lo que se refiere al comercio entre los dos países, dijo que ha llegado el momento oportuno para avanzar el acuerdo de libre comercio EFTA-Mercosur. Suiza y los otros países miembros de la Asociación Europea de Libre Comercio (EFTA en su sigla inglesa) firmaron una declaración de cooperación con los países del Mercosur en el año 2000 y avanzaron los acuerdos al comienzo del 2015. Según Philippe Nell, adelantar aún más el acuerdo de libre comercio EFTA-Mercosur le daría una buena oportunidad a Suiza para acrecentar las relaciones con Mercosur y para exportar más productos con la apertura de esos mercados.

¿Brasil no es para principiantes?

Entrevista con Peter Qvist-Sørensen, Director del Centro de Negocios para las Américas en la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW)

— Rocío Robinson: Muchas gracias por haber organizado este evento tan interesante. Los ponentes han presentado un buen panorama de la situación actual en Brasil, y esta información va a ser excepcionalmente útil para muchos inversores. Sin embargo, hemos escuchado varias opiniones diferentes el día de hoy. Por un lado, muchos de los ponentes dijeron que ahora es el momento perfecto para invertir y hacer negocio en Brasil. Pero por otro lado, me dio la impresión que el representante Ministro de SECO aún tiene dudas en cuanto a su posición, siendo ésta mucho más conservadora. ¿Cómo reconciliar estos distintos puntos de vista?

— Creo que tenemos que hacer una distinción entre un inversor financiero y un inversor de empresa. En una inversión financiera, si ves una oportunidad, haces la inversión, y normalmente la haces porque el mercado ha tocado fondo. Ahora, pensamos que las cosas en Brasil pueden seguir empeorándose, pero no por mucho tiempo más. La intención y propósito de nuestra conferencia es tener una discusión desde la perspectiva de las empresas para ver si ahora sería un buen momento para invertir en Brasil. Si ese es el caso, entonces la pregunta es si la empresa tiene ya a Brasil y a Latinoamérica en su radar. Si la respuesta es “no”, entonces mi recomendación sería de mantenerse alejados porque si no se pueden meter en muchos embrollos. Pero si Brasil ya es parte de la estrategia de crecimiento o expansión, entonces vale la pena ver las oportunidades que hay ahora. Por lo tanto, las dos posiciones son correctas. Creo que SECO tiene razón en decir que Brasil está en crisis y que probablemente durará uno, dos o tres años más. Sabemos que países necesitan mucho tiempo para recuperarse. Lo hemos visto en Europa y en los EEUU. No hay una solución fácil.

— ¡Sí, hacía gran énfasis en que “Brasil no es para principiantes”!

— Yo diría que las empresas que ya tienen una orientación internacional son las que probablemente tendrán más éxito en Brasil. Si eres una pequeña empresa suiza que solo funciona en un ámbito nacional, entonces Brasil probablemente no es el lugar donde comenzar tu expansión. Pero si ya tienes amplia experiencia de gestión empresarial tanto a nivel nacional como internacional y ya has hecho adquisiciones de empresas, entonces Brasil puede ser interesante.

— Creo que el consenso general para la mayor parte de inversionistas es que es contra-intuitivo invertir en un país en tiempo de crisis económica y política. Pero hoy hemos escuchado varias veces que sí se debe invertir justo en esos momentos si la oportunidad correcta se presenta y si es la mejor decisión para la empresa. ¿Me equivoco en decir esto?

— Nuestro trabajo es aplicar la ciencia e invitar a personas a participar en un evento como este. Un punto muy importante es estar muy bien asesorado. Nosotros para este evento nos unimos con Switzerland-Global Enterprise y con los abogados de Walder Wyss porque ellos tienen una red muy amplia al igual que mucha experiencia ofreciendo sus competencias a empresas a nivel internacional. Nosotros lo que hemos hecho es proveer una infraestructura y el contenido, trayendo expertos y especialistas que nos ayudan a comprender mejor la situación en Brasil. Mi afirmación más general es que si alguna empresa quiere hacer negocios en los mercados emergentes, que se prepare lo mejor posible. Tiene que ser parte ya de la estrategia y de la internalización de la empresa.

Muchísimas gracias de nuevo por compartir con nosotros su tiempo y por su contribución a este tema tan interesante.

Hay que comprar con el sonido de los cañones y vender con el sonido de las trompetas

Presentación de Ronny Siev, organizador de la conferencia y Director Principal de Proyectos, Centro de Negocios para las Américas en la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW)

“Hay que comprar con el sonido de los cañones y vender con el sonido de las trompetas”. Esta frase atribuida a Nathan Rothschild en 1810, sugiere comprar en tiempos en los que una crisis o una guerra están sucediendo y vender cuando ha llegado el momento de la paz. Citar a este autor fue la mejor manera que pudo haber utilizado Ronny Siev para poder resumir cómo funcionan y cómo deben ser encaradas las inversiones anti cíclicas que según su exposición son más exitosas en el largo plazo. El Sr. Siev hizo referencia al término “vuelo de gallina” (vôo de Galinha) para describir el comportamiento histórico de la economía brasileña, la cual estaría a punto de volver a emprender vuelo (de corto alcance como una gallina, pero positivo de todas maneras) como lo muestra su historia.

Adicionalmente a todas las explicaciones macroeconómicas y al tamaño de la oportunidad del mercado brasileño, Ronny Siev mencionó algunos criterios cualitativos también muy válidos como el espíritu brasileño, siempre alegre, creativo y extrovertido; así como la situación demográfica del país, una población más joven a comparación de la europea. Sin embargo, si todos estos criterios no son suficientes, se mencionaron algunos ejemplos concretos de “blue chips”, las denominadas empresas bien establecidas, con ingresos estables y alto nivel de liquidez. Algunas de estas empresas a la fecha reflejan un precio en el mercado de valores más bajo que el que tuvieron históricamente. Entre las que se mencionaron en la exposición se encuentran: Itaú Unibanco, Companhia Brasileira de Distribuicão, Embraer S.A., Brazil Foods SA, por citar a algunas.

Seis pasos a considerar para incursionar exitosamente en el mercado brasileño

Presentación de Tatiana Campos, Jefa de Promoción de Exportación, Switzerland Global Enterprise (S-GE), Swiss Business HUB Brazil, São Paulo

Al igual que la mayoría de los expositores, Tatiana Campos nos dio una visión positiva y alentadora en cuanto a la situación económica actual y futura de Brasil. Entre algunos de los datos más relevantes compartidos por ella, podemos mencionar el récord que se dio en el año 2015, en el que a pesar de la crisis económica, inversores extranjeros han igualado la cantidad récord establecida en el año 2002 en cuanto a adquisición de empresas brasileñas y por primera vez han superado a las empresas locales en este tipo de transacciones. Por otro lado, si bien la inversión extranjera directa en el 2015 se ha reducido en un 23% vs el año 2014 (97 mil millones 2014 $ vs 75 mil millones 2015), este nivel se encuentra muy por encima de la cantidad invertida en 2010 por inversión directa extranjera (53 mil millones).

Durante la presentación de Campos, se identificaron varias oportunidades que pueden ser aprovechadas por empresas suizas interesadas en alguna relación comercial con Brasil, dada la coyuntura actual. Para comenzar, el número de exportaciones brasileñas se va a incrementar dada la devaluación del real y la contracción del mercado local. De igual manera, el fortalecimiento del franco suizo convierte a las compras y adquisiciones (M&A), junto a los proyectos conjuntos o alianzas estratégicas (JV) en mucho más atractivas. Adicionalmente, Tatiana Campos recalcó que la crisis no ha afectado por igual a todas las industrias en la misma magnitud y que existen sectores que tienen mayores brechas que otros por llenar, por ejemplo las mayores tareas pendientes estarían dadas en cuanto a infraestructura y servicios de salud.

Finalmente, la presentación concluyó con 6 pasos que deberían ser considerados para incursionar exitosamente en el mercado brasileño.

1. Se debe planificar todos los pasos con antelación. Cuanto mejor informado y preparado se esté, mayores son las chances posibilidades de éxito en este mercado.
2. Brasil no es para principiantes. Antes de venir a Brasil, asegúrese que su empresa tiene un nivel de madurez en cuanto a negocios internacionales.
3. Entender la cultura es clave en Brasil. Muchas veces las relaciones personales se valoran más que el conocimiento técnico.
4. Evite casarse con un solo socio en Brasil y trate de diversificar sus contactos, reciba información de distintas fuentes.
5. Asegúrese que su compañía está asignando los recursos apropiados en el mercado brasileño, tanto financieramente como en cuanto a personal humano. Las inversiones insuficientes pueden dañar a su marca.
6. El primer paso crucial para una compañía que quiere entrar al mercado es tener socios confiables.

Es un momento muy positivo para invertir en Brasil

Entrevista con Telmo Schoeler Socio fundador y Director Ejecutivo de Strategos – Consultoria Empresarial Ltda., São Paulo, Brasil

— Jaime Rivera: Hemos escuchado distintas opiniones sobre si éste es o no un buen momento para invertir en Brasil. Por lo visto en su presentación, entiendo que su opinión es positiva en este sentido. ¿Cuál sería su visión con relación a la posibilidad de invertir en Brasil en este momento?

— Telmo Shoeler. Es un momento muy positivo para invertir en Brasil. Hay dos razones principales: la primera es la tragedia macroeconómica que se produjo en Brasil, ya que muchas de las compañías adquirieron una deuda muy alta. Estas compañías necesitan inversiones y capital de largo plazo. Esto es algo que muchas personas no perciben y capital de largo plazo es algo que no existe en Brasil ni siquiera para créditos. El segundo punto es que la mayoría de las empresas son familiares de segunda o tercera generación y no están muy bien administradas, cuentan con una serie de deficiencias para sus procesos comerciales e industriales. Necesitan una mejora en cuanto a la administración y control de las mismas.

— JR: Usted mencionó en su presentación que las tasas de interés son muy altas para las pequeñas y medianas empresas para acceder a estos créditos para adquirir capital. ¿Cree usted que el gobierno debería tomar un rol activo? ¿Por ejemplo con una institución del Estado para ofrecer tasas más bajas? ¿O no es un buen momento para hacer esto?

— TS. El gobierno puede hacerlo. De hecho en este momento contamos con un sistema en Brasil llamado BNDS, la sigla del Banco Nacional de Desarrollo Económico Social. El problema es que los recursos subsidiados durante el último gobierno fueron dirigidos a grandes corporaciones dentro de un esquema de corrupción. Entonces las compañías medianas y pequeñas no tuvieron acceso a este financiamiento. Sin embargo, esto podría ser corregido con el nuevo gobierno, pero el gobierno no tendría que ofrecer tasas subsidiadas, ya que Hacienda tendría que pagar la diferencia. Tomando en cuenta que Hacienda ya se encuentra en un déficit astronómico, entonces la solución no pasa por ahí. Teóricamente sí, podría ser una solución muy positiva, pero como dijo Henrique Meireilles, el Ministro de Hacienda de Brasil, cuando le preguntaron si podríamos otorgar más beneficios, él dijo que no estamos en condiciones de pagar por los beneficios que ya han sido concedidos en el pasado.

— JR: Finalmente, ¿cómo podemos hacer que este mensaje llegue al ciudadano promedio? ¿Cómo les podemos decir que efectivamente es un buen momento para invertir en Brasil, a pesar de la opinión de algunos expertos de noticieros internacionales que hablan principalmente de inestabilidad y les dicen lo contrario?

— TS. Creo que la solución es hacer actividades como esta, como este seminario del día de hoy. Con 40 personas que asistieron el día de hoy por ejemplo, vamos a tener un efecto de multiplicación. Sin duda existen distintas opiniones en cuanto a si es o no, un buen momento para invertir en Brasil. No quiero decir que todo es bueno, pero debe haber un cambio de motivación, un cambio de expectativa. Es importante entender la verdadera razón detrás de este cambio.

Las instituciones de Brasil son muy, muy sólidas

Entrevista con César de Paiva Leite Filho, Jefe del Departamento de Economía, Comercio y Promoción de Inversión y los Sectores de Innovación en la Embajada de Brazil en Berna

— Rocío Robinson: ¿Puede por favor compartir con nosotros sus opiniones en respecto a todo lo que se ha discutido hoy?

— César de Paiva: Lo que pasa es que la situación en Brasil al momento es muy borrosa. No sabemos todavía lo que va pasar en los próximos dos o tres meses y hasta que haya un poco más de definición, tenemos que enfrentarnos a la situación. Todo esto significa que tenemos que ir paso a paso. Dependerá mucho si la Presidenta Dilma será reinstalada o si el señor Temer será confirmado como Presidente.

— ¡Pero tuve la impresión que usted demostró mucho optimismo durante su presentación!

— Sí, tenemos mucho optimismo porque independientemente de quien sea Presidente, las instituciones de Brasil son muy, muy sólidas. Nosotros aquí en la Embajada las respaldamos 100%. Aunque estemos en crisis, las perspectivas para el país a largo plazo son muy prometedoras. Reconozco que es difícil dar una opinión general para invertir pero en la Embajada damos asesoramiento respecto a cómo hacerlo. Estamos seguros que en cuanto la situación mejore, recibiremos más confianza pública.

Tenemos que mantener en perspectiva que Brasil es un país muy complejo. No es para “amateurs” y por lo tanto me gustaría decir que las empresas o personas que quieran invertir en el país, que lo primero que tienen que hacer es buscar consultoría legal ya que tenemos un sistema fiscal muy complicado. Pero una vez que se sobrevive la primera fase de inversión, los inversores normalmente no están satisfechos con los resultados.

Otros notables participantes que presentaron ponencias fueron:

- Dr. Daniel Seelhofer, Vicedecano de la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de
Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW)
- Michael Bornhäusser, Director Gerente, Jefe de Capital Privado, Sallfort Privatbank AG
- Stefan Neidhardt, Abogado, Asesor Fiscal, Socio de Walder Wyss Attorneys at Law, Zürich
- Ronaldo Veirano, Abogado, Socio Fundador Veirano Advogados, Rio de Janeiro
- Hans Andreas Aebi, Director General Straumann Brasil, CSO Neodent, São Paulo

Os motivos porque tantas empresas familiares fracassam

Luísa Melo, de EXAME.com

São Paulo - Sabemos que a taxa de mortalidade das empresas familiares é alta no mundo, com cerca de 70% não sobrevivendo a 2ª geração, apenas 10% a 3ª e 3% a 4ª. O caminho dos casos de sucesso é simples e óbvio: é aquele trilhado pelas empresas (famílias) que têm um objetivo de longo prazo claramente definido, incorporado dentro de um planejamento estratégico adequadamente elaborado, gerando ações táticas conduzidas por uma gestão com parâmetros profissionais, respaldada por cuidados com a sucessão dos gestores e do capital / patrimônio, inexorável pela finitude da vida, o que pressupõe uma separação – formalizada ou pelo menos praticada – dos foros e interesses do tripé “família x propriedade x empresa”.  Tudo isso requer a consciência e aceitação de que a vida e o mundo são dinâmicos e disruptivos, impondo abertura a mudanças nas dimensões de “capital” e “gestão” exigindo a preservação de princípios e valores. Isto não é teoria, retrata casos tão diversos quanto o da americana Cargil, do brasileiro Itaú, da alemã Wuppermann, da sueca Ikea, e por aí vai.

Para entender o cenário no Brasil, resolvemos fazer uma classificação do quadro encontrado nas organizações familiares que representam uma amostra de cerca de 90 empresas, ou seja, em torno de 50% das quase 200 organizações nas quais atuamos com nossa equipe nos 27 anos de operação. Catalogamos os fatores em três níveis: bom, médio e não existente / desprezível, o que nos levou ao seguinte retrato:

A primeira constatação é de total consistência, em todos os fatores e, portanto, na média entre sequência quantitativa de poucos “bons” até muitos “nãos”, os quais atingem o elevado percentual de médio de 73%! A análise da categoria “não“ nos mostra que 80% desprezam os aspectos da regulamentação da sucessão e o planejamento estratégico. O primeiro deles mostra, por sí só, a principal razão do desaparecimento precoce das empresas familiares, pois o vírus mortal da sucessão só não se manifesta caso seja mantido inerte através de objetivo, técnico e competente tratamento preventivo, sendo o percentual de alienação autoexplicativo. Parte da explicação reside no fato de que a maioria não suporta pensar na finitude da vida ou crê que tratar da sucessão chama a morte. Por outro lado, a pouca atenção ao planejamento tem ligação íntima com a alta aversão de 81% a mudanças: planejar significa olhar para o futuro, dinâmico, novo, disruptivo, coisa difícil nas empresas familiares que prezam muito mais o espelho retrovisor para referência do passado. Sem falar que, planejar é impossível se não tivermos objetivos de longo prazo definidos, o que quase 60% não tem.

Finalmente, se considerarmos que 2/3 não possuem gestão baseada em critérios profissionais e misturam os foros de família, de propriedade e da empresa, trazendo assuntos técnicos de gestão para o almoço de domingo, ou interesses pessoais e particulares de herdeiros para a diretoria executiva, temos o complemento que faltava para entender o desaparecimento das empresas familiares.  Interessante observar que, mesmo entre os “bons”, as piores avaliações vão para os quesitos de sucessão, abertura a mudanças e separação de foros.

O culpado não é o mundo, nem o capitalismo selvagem.

REFLEXÕES SOBRE SUCESSÃO (I)

Ao contrário de outros ativos, a empresa é um ser vivo, mas diferentemente do corpo humano que tem finitude, ela pode sobreviver indefinidamente, desde que submetida a permanente recriação e renascença. Por consequência, ela tem sucessão, um vírus mortal salvo se for tratado de forma adequada a mantê-lo inerte e inofensivo. Este tema, importante e presente em todas as empresas, mas vital nas familiares, é de tal profundidade extensão que merece várias reflexões, sendo esta a primeira que nos remete ao fato de que o “Sucesso antecede a sucessão”.

Vários são os motivos que levam à criação de uma empresa: do idealismo à necessidade, da conveniência à manifestação de talento, da demanda existente à carência latente. Salvo casos excepcionais de organizações criadas com propósito específico e por tempo determinado, sua existência traz embutida a presunção e desejo de perenidade, com decorrentes e automáticas dimensões de sucessão de capital e de gestão, que mudarão inexoravelmente de mãos já que nem os sócios nem os gestores são eternos.

Antes de cuidar disso que é complexo e será objeto de outra reflexão, é notório como poucos se dão conta de algo basilar, estratégico e factual: o sucesso antecede a sucessão! Se preferirem, é inócua e sem propósito a sucessão do insucesso! A perenidade é uma expectativa, um desejo generalizado, que entretanto não ocorre ao natural: requer e será fruto de estratégia correta, implementada de forma eficiente e eficaz, por pessoas adequadas, capacitadas e motivadas, capazes de disponibilizar produtos e serviços desejados por consumidores a preços que remunerem toda a cadeia envolvida, de matéria prima e insumos ao consumidor final.

De forma objetiva, esta é uma visão capitalista e privativista como a vida em realidade é. O demonstrativo de L&P ou DRE é um filme que mostra nossa atuação na guerra da competição mundial onde, ao longo do tempo, só resultados positivos nos salvam sendo estes, na essência, decorrentes da prática de receitas maiores do que os custos e despesas incorridas. A profundidade disso passa por tecnologia, estrutura de capital, localização, pesquisa, marketing, etc, e, “last but not least”, pessoas, sem as quais nada é possível. Se o filme for de final feliz, ótimo, estaremos em condições de deixar patrimônio e funções executivas para sucessores, não importa se de uma família, de uma fundação, de investidores ou até de uma doação à benemerência. Se não for, a perenidade terá sido um mero desejo e sonho que uma vez habitaram nossa alma.

Pior do que isto, serão irrelevantes as razões do insucesso, as quais servirão apenas para justificar o caso, lembrando, como diz o ditado, que “explicação só serve para porteiro de boate”. Perguntem a quem controlou e geriu a Varig, Mesbla, IRFMatarazzo, Gradiente, Sadia, Kodak, Enron e milhares de outras pelo mundo afora. Preparar a sucessão sem cuidar do sucesso (da gestão) é inócuo. Ao sucedido restará o fracasso e aos sucessores o passado e a história que, na vida real, só servem para rechear museu.

Telmo Schoeler

04/06/2013

SUCESSÃO E PROFISSIONALIZAÇÃO DE MÃOS DADAS

Quando se fala em sucessão no meio das empresas familiares é comum considerá-la de forma genérica e não como efetivamente composta de duas dimensões – a de capital e a de gestão. Ambas são inexoráveis, pois nestas empresas os detentores do capital majoritário são sempre, direta ou indiretamente, pessoas físicas que, num tempo finito, com certeza deixarão de estar atuantes e presentes. Portanto, é certo que o capital mudará de mãos e que a gestão passará a ser exercida por novos personagens. O problema é que, na maioria dos casos, os patriarcas imaginam que a sucessão do capital será tranquila e harmônica, na medida em que a lei a regulará entre herdeiros que na segunda geração são normalmente irmãos e na terceira primos, havendo o pressuposto que, pelos laços familiares, serão amigos, afinados e harmônicos. Esta relação de causa e efeito não é necessariamente verdadeira, como já o demonstrou Caim matando seu irmão Abel. E que a sucessão de gestão será feita para quem o “grande líder”, do alto do seu trono, imaginar ser mais conveniente ou automático, por sexo ou primogenia.

Ledos enganos. Ambos os processos de sucessão requerem um tratamento altamente técnico e qualificado. Isto porque a de capital envolve considerações de ordem legal, patrimonial, tributária, vontade do sucedido, regulação, regime de casamento, eventual testamento, acordos de sócios e herdeiros, preparação dos mesmos para a condição de sócios, construção de ambiente de harmonia societária, etc. Por outro lado, a de gestão envolve aspectos de vontade e qualificação dos sucessores, avaliação de perfil dos mesmos, preparação, desenvolvimento e amadurecimento profissional dos viáveis de serem aproveitados, orientação e desenvolvimento de projetos pessoais e de carreira externa para os demais, montagem e funcionamento de estruturas de governança e de convivência familiar, etc.

Na realidade, a perenidade das empresas familiares passa pelo equacionamento desses processos sucessórios, o que implica na profissionalização das três dimensões e núcleos de poder dessas organizações, ou seja, a família, a propriedade (sociedade) e a empresa (gestão). A profissionalização da empresa passa pela ocupação dos cargos executivos e gerenciais estritamente em função de critérios técnicos, de capacitação, qualificação e perfil, independente da condição societária ou familiar. A da sociedade envolve a implantação de todos os princípios e critérios de Governança Corporativa, com estabelecimento de objetivos e valores societários, planejamento, metas, registros e cobrança, praticados com transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa, dentro de padrões de ética e compliance, tudo suportado por um adequado acordo de acionistas e um código de conduta, instrumentos vitais para evitar dissabores e desentendimentos. Por outro lado, a profissionalização da família passa pela conscientização de seus membros de que sucessão sem sucesso do negócio será inócua, de que o mesmo depende dos corretos procedimentos societários e de gestão, de que cada membro é apenas uma parte menor de um todo, ou seja, de que ninguém mais é “dono”, mas sim “sócio”, de que cada membro herdeiro deve ser preparado para os direitos, obrigações e responsabilidades desta condição de sócio que um dia assumirá, de que as relações entre cada uma das três dimensões e núcleos devem ser formalizadas através dos forums específicos – o Conselho de Família, o Conselho de Sócios e o Conselho de Administração.

Em síntese, o processo de sucessão e profissionalização requer um conjunto afinado de avaliações, providências, orientações, regulagens e ações conduzidas por experientes e qualificados profissionais de direito, administração, governança, planejamento e pessoas. Só assim será possível harmonizar as relações de afeto e poder presentes na família, com as exigências de legalidade da propriedade e sociedade, com as imposições de racionalidade e viabilidade da empresa e sua gestão. Infelizmente, este não é o procedimento normalmente seguido nas empresas familiares em todo o mundo, sendo razão da estatística de que 70% delas morrem na segunda geração, outros 15% desaparecem nas terceira e apenas 4% ultrapassem a quarta. Cada um acha que “na sua família será diferente”. Não será.

Telmo Schoeler

20/03/2015

SÓCIO: NA PRÁTICA A TEORIA É OUTRA

Na criação, desenvolvimento, transformação, perenidade e mesmo morte de empresas existe uma figura onipresente: os sócios. A vida nos mostra que, invariavelmente e em última instância, eles são os responsáveis pelo sucesso ou fracasso das organizações, ou pelo menos a razão para se ganhar ou perder mais dinheiro e valor. Diante disso, é surpreendente que geralmente não se dê a mesma importância a escolha de sócios do que ao planejamento estratégico, estratégia financeira, pessoas, clientes – assuntos mais em moda, charmosos ou visíveis.

Geralmente nos momentos cruciais – nascimento, desenvolvimento ou reestruturação – tende-se a escolher sócios pela proximidade familiar, pela amizade ou pela sua capacidade financeira. A Microsoft de Bill Gates e seus colegas, o império sueco dos Wallemberg, a recente união da 3G com Warren Buffet para aquisição da Heinz e o ingresso da Vigor no capital da Itambé para reequilibra-la são exemplos públicos disso. A prática não está errada, desde que se complemente a avaliação do potencial sócio com relação aos seus objetivos, interesses, valores, visão de governança corporativa e modelo de gestão. Apenas dessa forma poderemos ter afinidade de velocidade e tempo, de postura de negócios, de tratamento das partes relacionadas, de expectativa / necessidade de retorno financeiro, de posicionamento perante um mundo mutante.

Paralelamente, para adequada regulação da relação societária e, portanto, como prevenção contra potenciais conflitos e desacordos futuros, também é altamente recomendável a formalização de um “acordo de acionistas”, instrumento pelo qual se registra tudo o que for considerado relevante entre os sócios, sendo imprescindível, pelo menos, a política de distribuição X retenção de resultados, a política de ingresso e saída do quadro funcional de pessoas ligadas aos sócios, as regras para saída de sócios atuais e entrada de novos, a estrutura e regras de governança e gestão. Como na medicina, prevenir é melhor do que remediar, até porque a partir de certo ponto não há mais remédio.

Seguir esse receituário, entretanto, não é garantia de sucesso. Toda sociedade é, no final, entre pessoas ou pelo menos representada por pessoas, o que nos coloca, inexoravelmente, diante de considerações de qualificação, perfil e comportamento. A isto se soma o fato de objetivos, interesses, capacidade financeira e modelos de gestão serem questões mutáveis ao longo do tempo, podendo, portanto, tornar desinteressante ou mesmo impossível a manutenção da relação, o que acabará por minar a sociedade. Por isso, é imprescindível que no acordo de acionistas haja válvula de saída para os sócios insatisfeitos, para o bem de todos, pois o final de uma sociedade em litígio é a morte. Mas, novamente, formalizar essa prevenção não nos garante a paz celestial, como nos mostram exemplos correntes das dissintonias entre Odebrecht X Gradin ou Casino X Abílio Diniz.

Vemos que cultivar a relação societária se assemelha às plantas frutíferas: é preciso escolher bem as sementes, plantar na hora certa, regar, adubar e podar, para depois colher os frutos. Mas, mesmo fazendo isso, algumas plantas morrerão.

Telmo Schoeler
03/03/2013

Ordem do Mérito do Transporte Brasileiro 2014

Temos a honra e a satisfação de informar que o Conselho de Representantes da Confederação Nacional do Transporte – CNT agraciou o Sr. Léo Mauro Xavier Fo , na qualidade de Diretor Presidente da Biguaçú Transportes Coletivos Ltda, sediada em Florianópolis, com a “Ordem do Mérito do Transporte Brasileiro 2014 – Medalha JK”, em reconhecimento ao seu trabalho em prol do transporte brasileiro.

Tendo conduzido o processo de sucessão e profissionalização dessa empresa e, ainda, presidindo seu Conselho Consultivo, sentimo-nos duplamente recompensados e estendemos o reconhecimento aos demais Conselheiros e a todo o corpo diretivo e gerencial.

Strategos – Consultoria Empresarial
Telmo Schoeler
Leading Partner

CONSIDERAÇÕES SOBRE O 15o CONGRESSO DO IBGC

Telmo Schoeler

Revista RI – Nov 2014


O recente congresso do IBGC foi um dos melhores já realizados, pois, focando no tema “Governança Corporativa que Cria Valor – Um processo em evolução”, trouxe um olhar prático e profundo sobre os relevantes fundamentos da verdadeira governança. Desde o príncipe Charles que participou através de vídeo gravado até os diversos palestrantes nacionais e internacionais houve oportunidade de rever e meditar sobre princípios, recomendações e práticas da boa governança como algo mais profundo do que o mero cumprimento de legislação e regras.

Também mais abrangente do que o simples objetivo de maximização de resultados posto que seu foco deve ser criar valor através dos 3 Ps – “people, planet and profit”. “Pessoas” vistas não como recursos humanos, mas sob um prisma estratégico como personagens vitais no processo de governança e criação de valor, movidas por um propósito e por objetivos além e maiores do que apenas uma remuneração. O “planeta” percebido como o meio imprescindível de ser respeitado para viabilizar a própria sobrevivência de pessoas, negócios e empresas. Poderíamos chamar isso de evolução para o “capitalismo inclusivo”, onde a cooperação e as parcerias são essenciais, impondo-se um olhar e perspectivas de longo prazo, abstraindo-se ou mesmo deletando a miopia da visão e cobrança dos relatórios trimestrais – a síndrome da trimestralidade que move especialmente o mercado de capitais. Isto em adição à evidente mudança das medidas de performance de forma a incluir métricas qualitativas além das clássicas quantitativas. Estas, por óbvio, permanecem válidas e vitais, posto que quem não conhece números não conhece o negócio.

Ratificou-se a importância do direcionamento estratégico no nível societário e de conselho, bem como do imprescindível alinhamento a ele de todos os executivos. Nesse cenário, cresce a importância da capacitação, perfil e independência opinativa e de posicionamento dos conselheiros que precisam olhar mais para a janela do que para o espelho. A mesma lógica se aplica ao fórum superior e maior da Governança que são os acionistas, para os quais “o olho do dono só engordará o boi” se enxergar bem e longe. Assim é porque criar valor não significa apenas cortar custos, mas sim melhorar a eficiência, o que exige adesão e envolvimento de todos. Focar em redução de custos sem agir para ampliar receitas é um processo de anorexia gerencial cujo fim, como se sabe, é a morte.

Isto impõe um processo de decisão mais qualificado do que apressado, exigindo capacitação, experiência e independência de um Conselho com efetividade funcional, onde haja liberdade para o contraditório, posto que a unanimidade é burra. Sem esquecer que, assim como a quantidade de executivos não garante a qualidade de gestão, a de conselheiros também não assegura eficiência e eficácia do Conselho: esse patamar pode geralmente ser melhor alcançado com número de 5 a 7. Ficou notório que, mais importante do que a formalização de um Conselho de Administração, é a existência da lógica, responsabilidade, papel e obrigações desse fórum, não importando a forma que assuma (“Conselho Consultivo”, “Supervisor”, “de Gestão”, etc.). O conteúdo se sobrepõe à forma.

No âmbito de empresas de controle familiar, acionistas do Grupo Itaú, Votorantim, Duas Rodas e Laboratório Sabin deram demonstrações práticas de que sucesso, perenidade e criação de valor são sempre decorrentes da adequada estruturação, separação e operacionalização das 3 dimensões desse tipo de organização: família, propriedade e empresa. Ficou patente que a preparação e profissionalização nesses 3 níveis é vital para a proativa ação de unificação, afinidade e entendimento de herdeiros e sucessores, o que deve ser respaldado pelo regramento das relações através de adequados instrumentos de Acordo de Acionistas e de um Código de Conduta / Ética. Nada disso, entretanto, será possível – e, portanto, a perenidade utópica – sem uma sólida base de valores e princípios conhecidos, formalizados, praticados e transmitidos. Nesse sentido, chamaram atenção dois casos de sucesso com composição societária de controle 50 / 50 onde o teórico impasse e problema decisório por empate é inexistente em função da unidade acionária decorrente do somatório de valores compartilhados e boas práticas de governança e sucessão. Foi lapidar a mensagem de Janete Vaz, do Sabin, “o corpo é dividido em partes, a alma em valores e princípios”. Em síntese, um congresso que soou como música aos ouvidos para quem prega, pratica e implanta as boas práticas internacionais de gestão e Governança.

Organizações prestadoras de serviços de assessoria a empresas criam associação inédita

Em meio a um cenário de crise em vários setores empresariais, onde a falta de estrutura e boa gestão são uma das causas que levam à derrocada das empresas, surge a Orchestra Soluções Empresariais. A associação é resultado da união de prestadores especializados que se complementam e unem para a disponibilização integrada de serviços tanto em cenários de expansão, profissionalização, reestruturação ou mesmo recuperação de empresas. Focada na transformação de empresas, seus maiores diferenciais são a exclusiva capacidade, experiência e senioridade de seus sócios, a lógica personalizada de atendimento, o foco na adequada solução para os clientes e a visão holística e integrada da realidade empresarial e das soluções que se impõe. “Uma empresa é um todo e suas demandas ou deficiências são sempre multifacetadas. Por isso, para reorganizar ou transformar uma empresa, torna-se necessário mudar ou ajustar várias de suas dimensões. Como não há ninguém no mundo com alto conhecimento e capacidade multifuncional, é importante contar com parceiros confiáveis e afinados que possam oferecer o melhor serviço para nossos clientes”, explica Telmo Schoeler, presidente da Strategos Consultoria e idealizador da Orchestra Soluções Empresariais.
Segundo Schoeler, que há vinte e cinco anos atua na viabilização, reestruturação e recuperação de empresas, inclusive pioneiramente através de sua gestão interina, toda organização é um organismo vivo e assim deve ser vista. “A lógica de um processo de cura deve ser idêntica entre a medicina e a gestão. Naquela, o caminho passa pela sequência Análise – Diagnóstico – Plano de Tratamento – Tratamento e, nesta, pela Análise – Diagnóstico – Plano de Ação – Implementação. Atropelar esse processo é tão fatídico, quanto fazê-lo sem a devida senioridade e conhecimento”, complementa, lembrando que “nos dois processos o nível da cura é proporcional a mais fraca dessas etapas, podendo um erro ser fatal”.
Dentro dessa visão, torna-se impossível que somente uma consultoria isolada consiga resolver todos os problemas das organizações. A associação visa, diante da necessidade de reestruturação e transformação da realidade empresarial, oferecer uma estratégia ímpar, integrada e ajustada às demandas do cliente, eliminando a usual ineficácia de serviços sem sintonia. Para tanto, a Orchestra foca em estratégia, pessoas, organização, governança, sistemas e controles, estrutura societária e financeira, suporte jurídico, comunicação e contabilidade. “As demandas de cada caso são trazidas para avaliação e discussão coletiva dentro do grupo, gerando um sintonizado plano de ação com a dimensão, abrangência e timing compatíveis, necessários e específicos. Ampliam-se assim, significativamente, as possibilidades de sucesso no novo rumo dos negócios”, finaliza Schoeler.
A Orchestra Soluções Empresariais é composta pelas seguintes empresas:
Strategos Consultoria Empresarial: Oferece estratégias e suportes consultivos e de gestão para resolução de demandas e deficiências empresariais, incluindo processos de reestruturação, recuperação, profissionalização, bem como desenho e implantação de estruturas de Governança Corporativa.
HSD Consultoria em Recursos Humanos: Focada em desenvolvimento organizacional, alinha estratégia empresarial à gestão de pessoas. Definem modelo e políticas de gestão de pessoas, baseado na estratégia de negócios, estrutura organizacional e processos de trabalho para: seleção, recrutamento, avaliação, capacitação, remuneração, programas de retenção, Assessment Center. Além de atuar com plano sucessório de gestão e herdeiros.
Qualitin – Métodos Práticos para Resultados: Consultoria de gestão, experiente em implantação de sistemas que auxiliam empresas a alcançar resultados através do acompanhamento contínuo de suas ações. Há quase duas décadas garantindo a Qualidade Total através de softwares de gestão.
Miele Cavalcante & Scandiuzzi Advogados Associados: Focada em direito empresarial a MCS é uma banca de advogados que possui três braços de atuação: Empresarial, atendendo demandas em civil, trabalhista e fiscal; Bancário, atuando na recuperação de ativos; e Estruturação de negócios, assessorando o cliente em operações comerciais. Atua fortemente junto ao mercado estrangeiro, auxiliando empresas que se estabelecem no Brasil, desde a abertura da companhia até registro de capital estrangeiro e legalização de vistos.
Compliance Comunicação Empresarial: Especializada em comunicação integrada, oferece um plano de comunicação que vai além de espaço na imprensa. De maneira profissional, pensa na comunicação como estratégia de negócios aprimorando o relacionamento com investidores, mídia, colaboradores e stakeholders de forma a seguir a ideia de como a empresa é e quer ser reconhecida.
Menezes Niebuhr Advocacia: Sociedade de Advogados renomada oferece serviços advocatícios e de assessoria jurídica. Atuante no segmento empresarial em processos de atividade patrimonial, familiar, empresarial, tributário, entre outros. Possui expertise à realidade empresarial e oferece processos ágeis, seguros e profissionais.
Invest Partners: Uma consultoria de negócios com foco em finanças corporativas que auxilia na assessoria financeira e em mudanças de ciclo empresarial. Especialistas em identificar parceiros estratégicos e investidores, operações estruturadas, compra e venda de empresas, e avaliações de mercado de capitais, conta com parceiros em mais de 40 países, sendo membro da CDI Global.
Processos Assessoria Contábil: Consultoria Contábil especialista na administração de informações econômicas financeiras e em terceirização de serviços. Atua ainda em processos de registros contábeis gerais, balancetes mensais, trimestrais, semestrais, anuais e consolidação de balanços, abertura e baixa de empresas, certidões, impressões de documentos e tributos.
VCOM Sistemas de Gestão: Atuante na área de sistemas de gestão de resultados, análise e fluxo de informações, permite uma administração integrada, facilitando serviços operacionais.
Para saber mais sobre cada empresa da Orchestra é só continuar atento às dicas e artigos eventualmente postados no Gestão em Movimento ou acessar o site: http://www.orchestrasolucoes.com.br/

Ritmo lento derrubou Steve Ballmer

Um exemplo do exercício da responsabilidade do Conselho em escolher e nominar os executivos, inclusive o CEO, independente de sua condição de acionista.

Telmo Schoeler

 

Jornal Valor Econômico
18/11/2013
Por Monica Langley | The Wall Street Journal, Redmond, Washington

 

Numa manhã nublada de janeiro, Steve Ballmer andava de um lado para o outro em seu escritório ouvindo os membros do conselho de administração pelo viva-voz numa ligação que definiria o fim de seu reinado de 13 anos como diretor-presidente da Microsoft.

A Microsoft havia ficado para trás da Apple Inc. e do Google Inc. em mercados importantes, apesar de uma formidável receita em software. Ballmer tentou descrever seu plano para reerguer a Microsoft, mas um membro do conselho o interrompeu, dizendo que estava indo muito devagar.

“Ô, cara, vamos logo com isso”, John Thompson diz que falou na ocasião. Ballmer diz que respondeu que poderia ser mais rápido.

Mas a tensa ligação o colocou numa difícil jornada até sua decisão de se aposentar em agosto, criando mais tumulto na Microsoft, que precisa agora encontrar um sucessor para um homem que foi o ponto central da empresa por 33 anos.

“Talvez eu seja o símbolo de uma era antiga e tenha que seguir em frente”, diz Ballmer, de 57 anos, fazendo uma pausa com os olhos lacrimejados. “Apesar de amar o que faço, a melhor maneira de a Microsoft entrar numa nova era é ter um novo líder que acelere as mudanças.”

Em uma série de entrevistas exclusivas ao The Wall Street Journal, Ballmer conta como chegou à conclusão de que a Microsoft não poderia mais ser liderada por ele, por causa da cultura corporativa que ele próprio ajudou a criar.

Ballmer e seu conselho estavam de acordo: a Microsoft, apesar de se manter forte em software, precisa mudar sua estrutura de gestão e focar em dispositivos móveis e serviços on-line se quiser encontrar maneiras de aumentar seu lucro no futuro e reduzir sua dependência no decadente mercado de PCs.

A questão que preocupava o conselho era velocidade. Seus membros “não pediram para o Steve se aposentar”, diz Thompson, um executivo de tecnologia de longa data que lidera o comitê de busca por um novo diretor-presidente, “mas estávamos colocando muita pressão para ele andar mais rápido”.

A lista do conselho de possíveis sucessores para a Microsoft inclui, entre outros, o ex-diretor-presidente da Nokia Corp., Stephen Elop, o chefe de software para empresas da Microsoft, Satya Nadella, e o diretor-presidente da Ford Motor Co., Alan Mulally, dizem pessoas a par da busca. Na assembleia anual de acionistas da Microsoft, que ocorre amanhã, o conselho deve se reunir para discutir a sucessão, diz uma pessoa a par da programação.

Representantes de Elop e Nadella não quiseram comentar. Um porta-voz da Ford disse que “nada mudou” desde novembro de 2012, quando a Ford anunciou que Mulally permaneceria no cargo de diretor-presidente até pelo menos 2014.

O próximo líder da Microsoft será apenas o terceiro de sua história. Ballmer entrou na empresa em 1980, por sugestão de seu colega de faculdade em Harvard, Bill Gates, o outro fundador. Ele acabou se tornando o segundo maior acionista individual da empresa e um bilionário.

Filho de um gerente da Ford, Ballmer morou no mesmo dormitório de Gates em Harvard. Ele abandonou um curso de MBA para se tornar o primeiro gerente de negócios da Microsoft. Ele se tornou o braço direito de Gates, ajudando a transformar a Microsoft numa força que redefiniu a forma como o mundo usa computadores. Ele tomou as rédeas em 2000, consolidando ainda mais a posição da Microsoft no mercado de software e mantendo os motores do lucro funcionando. A receita triplicou durante seu mandato, para quase US$ 78 bilhões no ano fiscal terminado em junho, e o lucro cresceu 132%, para cerca de US$ 22 bilhões.

Mas, ao mesmo tempo em que o lucro crescia nos mercados tradicionais da Microsoft, a empresa perdeu mudanças épicas, incluindo o advento da publicidade em buscas on-line e a transição dos consumidores para dispositivos móveis e redes sociais.

No ano passado, Ballmer decidiu fazer uma reforma. Em outubro, numa carta a acionistas, ele anunciou que a Microsoft ia se tornar um provedor de “dispositivos e serviços” para as empresas e indivíduos. Ele disse ao conselho que gostaria de liderar o projeto e permanecer na empresa por mais quatro anos. Ele deu início a seu próprio planejamento de sucessão, fazendo reuniões secretas com potenciais candidatos.

Ballmer recorda ter dito a si mesmo: “Vou refazer toda a minha cartilha. Redesenhar toda a minha marca.”

O conselho gostou de seu novo projeto, que incluía uma mudança na cultura. Mas quando o executivo se preparava para implementá-lo, o conselho, na teleconferência de janeiro, exigiu que ele acelerasse o ritmo.

Mas Ballmer queria esperar até o lançamento do novo sistema operacional Windows, a galinha de ovos de ouro da Microsoft. Ele deu início a seus planos, organizando em março um retiro de executivos para debater a reorganização da empresa. Ele convidou Thompson e outro membro do conselho para ter a opinião deles sobre seus planos. Mas acabou ainda mais pressionado por eles. Além disso, os acionistas também começaram a pressionar a Microsoft para aumentar seu dividendo e se livrar de empresas não essenciais. Em setembro, a Microsoft aumentou os dividendos, mas não vendeu ativos propostos pelos acionistas, como o site de buscas Bing.

Ballmer diz que sua equipe sênior estava tendo dificuldade com o “novo Steve” e vinha resistindo a mudanças grandes – como a combinação de equipes de engenharia – e pequenas – como a redução do tamanho dos relatórios semanais.

Em maio, ele começou a se perguntar se seria capaz de alcançar o ritmo exigido pelo conselho e começou a questionar se a Microsoft não avançaria mais sem ele. “Afinal, é preciso quebrar um padrão. E convenhamos: eu sou o padrão”, diz ele.

Ballmer diz que secretamente começou a redigir cartas propondo sua aposentadoria.

No fim de maio, voltando da Europa, contou ao advogado da empresa Brad Smith que “talvez fosse a hora de sair”. No dia seguinte, Ballmer ligou para Thompson para dizer o mesmo.

Gates disse a Ballmer que entendia por experiência própria como era difícil sair da Microsoft porque a empresa era a sua “vida”, diz uma pessoa próxima ao fundador e presidente do conselho da empresa. Gates disse ao conselho que apoiava a saída de Ballmer e tinha certeza de que a Microsoft continuaria a “ser bem-sucedida”, diz a fonte.

Naquela noite, ele contou à esposa e seus três filhos. Todos choraram.

No dia 21 de agosto, numa teleconferência de uma hora, o conselho aceitou a proposta de aposentadoria de Ballmer.
Ele, porém, se manteve ativo, liderando a aquisição da divisão de dispositivos móveis da Nokia, por US$ 7,5 bilhões, e as estratégias de marketing para os tablets Surface e o novo console de videogame Xbox em preparação às vendas da temporada de fim de ano. Em outubro, a Microsoft divulgou um lucro trimestral melhor que o esperado.

Ballmer diz que não quer tomar nenhuma grande decisão em pelo menos seis meses. Ele diz que poderia permanecer no conselho da Microsoft.

Há pouco, ele participou de uma reunião executiva da Microsoft. O terceiro slide dizia “novo diretor-presidente”. “Não há uma alma aqui que não concorda que temos que passar por essa transição”, disse. Quando se levantou, disse, com a voz embargada: “por mais que gostaria de poder ficar no cargo de diretor-presidente, ainda tenho uma grande fatia da Microsoft e vou mantê-la.”

Ele caminhou em direção a sua cadeira, virou-se e, quase num sussurro, disse: “Por favor, cuidem bem da Microsoft.”

General Motors testa candidatos à liderança com duros desafios

Veja como a GM está enfrentando o (sempre complicado) processo de sucessão de executivos: competição e avaliação em aberto. Por que? Porque os desafios do mundo moderno são enormes, a mudança é uma constante e a fila anda.

Telmo Schoeler

 

Jornal Valor Econômico
03/10/2013
Por Jeff Bennett | The Wall street Journal

 

O diretor-presidente da General Motors, Dan Akerson, não disse exatamente quando deixará a empresa, mas já orquestrou uma competição entre quatro principais candidatos internos para sua cadeira.

A arena de disputa para comandar a maior fabricante de automóveis do mundo conta com dois executivos de longa data da GM e dois recém-chegados. O vice-presidente do conselho, Stephen Girsky, e o diretor financeiro, Daniel Ammann, são veteranos de Wall Street, mas têm relativamente poucos anos na empresa. O diretor de operações da América do Norte, Mark Reuss, e a diretora global de desenvolvimento de produtos, Mary Barra, abriram caminho por entre a burocracia da GM e sobreviveram à concordata da empresa em 2009.

Todos estão abaixo dos 55 anos e, portanto, poderiam potencialmente liderar a montadora por uma década ou mais se, como esperam muitos dentro da GM, Akerson saia no início de 2015. Isso marcaria o retorno a um tipo de estabilidade que a direção da GM não vê desde a crise financeira de 2008, que a levou para a concordata. Akerson é o quarto diretor-presidente da empresa desde a quebra do Lehman Bros.

A GM é uma das várias montadoras globais que se preparam para uma mudança de direção nos próximo dois a quatro anos. Tensões na sucessão da montadora francesa Renault AS levaram à saída abrupta em setembro do herdeiro aparente do diretor-presidente Carlos Ghosn, Carlos Tavares. Na Ford Motor Co., o diretor de operações Mark Fields parece estar alinhado para uma sucessão suave do diretor-presidente Alan Mulally.

Há muito em jogo na GM e não está claro qual dos quatro candidatos internos está à frente na disputa. Embora a montadora tenha recuperado lucratividade, suas margens ainda estão aquém das da Ford, que não foi resgatada pelo governo americano. Akerson deixou claro em público e privadamente que não estava satisfeito com o ritmo das iniciativas para simplificar a burocracia da GM. O destino da montadora ainda depende largamente das vendas de caminhonetes nos Estados Unidos e de suas rentáveis operações chinesas, onde vende mais veículos que nos EUA.

O conselho de administração da GM terá a palavra final e poderá procurar fora da companhia, especialmente se os acionistas pressionarem por uma busca mais ampla depois de avaliarem os pontos fortes e fracos dos candidatos internos.

Akerson não quis comentar, mas um porta-voz disse que a empresa tem “planos de sucessão em vigor para todos os nossos principais líderes”.

Aqui, uma breve apresentação dos principais candidatos para liderar a GM.

Daniel Ammann

O neozelandês Daniel Ammann, de 41 anos, obteve uma visão mais detalhada do emaranhado das finanças da GM ao trabalhar na recuperação judicial da montadora, liderada pelo governo dos EUA, quando ainda era diretor-gerente do banco Morgan Stanley. Agora, como diretor financeiro da GM desde abril de 2011, Ammann está atacando antigos problemas, como os sistemas internos de contabilização de resultados financeiros, que tornavam difícil para muitos gerentes da linha de frente saber se os carros que estavam vendendo geravam lucro.

Ammann ganhou pontos com Akerson e muitos outros na hierarquia da empresa quando acabou com um sistema antiquado em que diferentes unidades de negócio da GM vendiam veículos ou componentes para outras partes da própria companhia. Na maioria dos casos, as divisões aumentavam o preço para, em seguida, serem recompensadas ao mostrar lucros internos maiores – embora a empresa, como um todo, pudesse ter prejuízo quando o carro era finalmente vendido.

Ammann carece de experiência no gerenciamento direto da área de engenharia de veículos, fabricação ou operações internacionais, o que poderá ser um grande obstáculo.

Mary Barra

Mary Barra, de 51 anos, é a mais velha dos quatro executivos cotados para o cargo de diretor-presidente, com 33 anos na GM. Ela foi vice-presidente de recursos humanos até 2011, quando Akerson a nomeou diretora global de desenvolvimento de produtos.

Essa promoção, e a subsequente decisão de Akerson de expandir o papel dela, dando-lhe o controle do setor de compras, têm alimentado especulações de que Barra tem uma chance real de se tornar a primeira mulher a dirigir uma grande montadora.

Entretanto, Barra ainda deve cumprir o desafio que Akerson lhe deu, que é reduzir os custos em uma organização gigantesca, que tem tido dificuldades para gerar projetos de sucesso. Em 2010, a GM estava trabalhando em 30 modelos de carros e caminhonetes que formavam a base da sua produção mundial. O trabalho de Barra é aparar esse número para 25 no próximo ano e, em seguida, para 17 em 2018. Barra também tem uma longa história com a montadora. Seu pai trabalhou na linha Pontiac durante 39 anos.

Akerson disse que a GM deve lucrar o equivalente a 10% de suas receitas, em comparação aos 7% atuais. Questionada sobre qual parcela dessa meta ela deve atingir, Barra diz: “Sinto-me responsável por ela toda.”

Stephen Girsky

Stephen Girsky, de 51 anos, trabalha oficialmente na GM por menos de quatro anos. Mas ele lidou com a montadora e seus sindicatos por mais de 25 anos, primeiro como analista do Morgan Stanley e, mais tarde, como executivo de fundos de private equity e dando consultoria ao grande sindicato United Auto Workers durante a concordata.

Um nova-iorquino de estilo direto, ele faz críticas contundentes aos morosos processos da montadora, como quando os gerentes disseram que levaria anos para instalar redes 3G em todo o portfólio de veículos. Girsky desafiou essa visão, ganhou o apoio de Akerson e a montadora agora planeja oferecer 4G em todos os veículos no próximo ano – pulando a tecnologia 3G inteiramente.

Em 2011, Akerson fez de Girsky o responsável por uma dolorosa revisão das deficitárias operações europeias. Girsky cortou mais de uma dezena de gestores da principal unidade da GM na região, a Opel, e negociou um acordo sem precedentes com líderes sindicais alemães, o que permitiu que a montadora fechasse uma fábrica desnecessária.

Mark Reuss

Mark Reuss, de 49 anos, um executivo da GM que entrou na empresa em 1983, como estagiário, é, dos quatro candidatos, quem mais encarna a imagem tradicional do “executivo de automóvel”. Se as bases da GM pudessem votar para diretor-presidente, Reuss seria o favorito.

Engenheiro de formação, Reuss dirigiu as operações de engenharia de desempenho automotivo da GM e a área geral de engenharia antes de assumir o cargo atual, que corresponde ao posto ocupado por seu pai, Lloyd Reuss, até 1992, quando uma revolta no conselho da GM eliminou vários executivos.

As chances de Reuss de assumir a liderança da montadora serão definidas pela sua capacidade de aumentar a fatia de mercado da GM na América do Norte e elevar as margens de lucro a fim de alcançar as da rival Ford. No segundo trimestre, a GM divulgou lucro antes de impostos de US$ 1,98 bilhão na América do Norte. A Ford, porém, gerou US$ 2,33 bilhões, ou cerca de 16% mais do que a GM, dado que sua margem de lucro operacional na região foi de 10,4%, dois pontos percentuais mais alta que a da GM.

A redução dessa diferença dependerá do sucesso que a unidade de Reuss terá ao gerenciar a transição de 89% dos modelos produzidos na América do Norte durante os próximos dois anos.

Evento reúne famílias para debater os caminhos da sucessão familiar

Alliance Governança e Família
Strategos Strategy & Management
04/11/2013 – Workshop em Curitiba
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Além de todos os desafios próprios do dia a dia dos negócios (mercados, concorrentes, metas, retorno aos sócios) as empresas familiares detém um desafio adicional: o de enfrentar cedo ou tarde o processo de sucessão do negócio pelas gerações seguintes da família. E diante das estatísticas de que menos de 30% das empresas conseguem sobreviver à 2ª geração e tão somente 10% ou menos sobrevivem à 3ª geração, a Alliance Governança e Família, em parceria com a Strategos Strategy & Management, promoveu em 4/11/2013 em Curitiba o workshop “Desafios na sucessão das empresas familiares”.

Para despertar a atenção de muitos fundadores, herdeiros e sócios sobre a importância do tema, o evento fechado para empresas familiares convidadas da Região Sul do País contou com as palestras de Luciano Anghinoni e Telmo Schoeler. O primeiro abriu o debate sobre o tema destacando aspectos jurídicos relevantes da estruturação do patrimônio e do processo de planejamento da sucessão patrimonial. Na sequência, o segundo palestrante chamou a atenção dos participantes para o processo de transição dos negócios e para a importância de como as normas e estruturas de governança corporativa podem auxiliar as famílias empresárias a transformarem herdeiros em sucessores dos negócios da família.

O planejamento da sucessão do patrimônio

Especialista em Estratégias Societárias, Planejamento Tributário e Sucessório e diretor da Alliance Governança e Família, Luciano Anghinoni iniciou a noite relembrando aos convidados que o processo de sucessão do patrimônio ocorrerá independentemente da vontade dos fundadores e dos herdeiros, pois é assim que determina a legislação brasileira sobre a temática da sucessão patrimonial. E seguiu destacando que embora tal legislação preveja a forma pela qual a sucessão ocorrerá, é possível que as famílias discutam o tema, ouçam todas as partes interessadas envolvidas no processo – sucedidos e sucessores – e estabeleçam mecanismos e criem regras para melhor controlar e gerenciar o processo de transmissão do patrimônio. Nesse sentido o palestrante procurou demonstrar que estruturas societárias tais como as holdings e os acordos de sócios, combinadas com outros instrumentos jurídicos que modulem a sucessão, como escrituras de doação ou mesmo testamentos e cláusulas de usufruto, etc., podem resultar em um modelo mais equilibrado do processo e que atenda de modo mais adequado os interesses e expectativas de toda a família.

“A relevância do tema está em que o direito sucessório brasileiro pode resolver o problema de como será a divisão do patrimônio entre os herdeiros, mas não resolverá temas do cotidiano da família e das empresas por elas controladas caso as famílias não conversem e não deliberem sobre isso antecipadamente”. Para ilustrar sua afirmação, mencionou que os antes irmãos e agora sócios podem simplesmente divergir sobre aspectos relevantes e paralisar os negócios da família por ausência de quórum mínimo para aprovação de determinadas matérias de competência de decisão pela assembleia ou reunião de sócios, dentre outros exemplos.

E continuou demonstrando que além dos potenciais prejuízos econômicos para o patrimônio e os negócios, a falta de planejamento e alinhamento prévio de expectativas entre os herdeiros inevitavelmente redundará em desalinhamento familiar. “Na medida em que a família cresce mais rápido que o patrimônio, as exigências de padrão de vida aumentam a cada geração e as famílias se tornam naturalmente mais fragmentadas e menos unidas com o tempo, à coesão e unidade familiar antes mantidas pelos patriarcas e fundadores dos negócios tendem a perenizar quanto maior for o nível de alinhamento e mais completo for o planejamento das estruturas e do processo pelo qual ocorrerá a sucessão patrimonial. E a coesão familiar é fundamental, pois o patrimônio e os negócios precisam continuar crescendo caso realmente a família tenha o objetivo de perenizar as riquezas construídas pelas gerações anteriores e entrega-las para que as gerações seguintes as multipliquem”.

Por fim, Anghinoni ponderou ainda que embora a sucessão patrimonial seja reflexo de disposição legal, o planejamento patrimonial e sucessório permitirá ainda a execução de algo que é fundamental para a perpetuação das riquezas e negócios familiares: o treinamento dos herdeiros. “Mesmo que os herdeiros não queiram ou não sejam vocacionados a suceder os patriarcas na condução dos negócios, eles têm de saber que no futuro serão coproprietários de todo o patrimônio e sócios de todos os negócios da família. E como tal, passarão a deter responsabilidades que antes não lhes cabiam. Se não irão atuar na gestão e no dia a dia das empresas e da administração do patrimônio, vão ter que decidir aspectos relevantes dos negócios na condição de sócios. Logo, o planejamento do patrimônio viabiliza ainda que os herdeiros compreendam a sua futura condição e tenham condições de ser preparados para futuramente exercer o seu papel”, afirma Anghinoni.

O passo seguinte é a preparação da sucessão da liderança dos negócios

Superados os aspectos jurídicos do planejamento patrimonial e sucessório, na etapa seguinte do evento sugeriu-se aos presentes como deve ser pensada a questão da preparação dos herdeiros que estão vocacionados e detém as condições para se tornar os sucessores e novos líderes do negócio, e como as normas e estruturas de governança corporativa e familiar podem contribuir para esse processo. Para Telmo Schoeler, diretor da Strategos Strategy & Management, uma união de fatores deve ocorrer para garantir a continuidade do negócio. “Sem uma organização sucessória aliada à gestão eficiente e à aplicação de boas práticas de governança corporativa não é possível manter uma empresa lucrativa e em crescimento por várias gerações”, explica.

Segundo Schoeler, em primeiro lugar as famílias devem compreender que existe uma necessária e clara separação entre propriedade e gestão e, portanto, dos poderes acionário e gerencial. “Uma coisa é o herdeiro tornar-se sócio, algo natural e que depende apenas da condição filial. Outra, absolutamente distinta, é o herdeiro tornar-se sucessor e novo líder dos negócios, algo que deve estar estritamente vinculado à conjugação de três fatores: a vontade do herdeiro, seu perfil pessoal de gestor e, finalmente, sua competência para isso. Na falta dos dois primeiros fatores, cabe à família treiná-lo para a condição de acionista e, em paralelo, auxiliá-lo na construção e realização de seu projeto de vida. Existindo vontade e perfil, caberá atenção formal para com a adequada preparação e competência do sucessor, recomendando-se procedimento similar ao de qualquer outro executivo da organização.”

Para o especialista, a perenidade dos negócios de uma empresa de controle familiar é uma equação mais complexa do que a de outras organizações, diante do fato de aquelas se constituem de três dimensões e núcleos de poder distintos – a família, a propriedade e a empresa – cada um representando fóruns com demandas e requisitos distintos requerendo, portanto, ações e atenções também diferenciadas. A complexidade dessa relação pode ser melhor entendida pelo fato de que a família é movida pelo afeto, a propriedade se materializa nos desafios de uma sociedade e a empresa impõe a racionalidade e tecnicidade da gestão.
Por isso, a perenidade das empresas de controle familiar impõe adequadas práticas paralelas e complementares de governança familiar e de governança corporativa. No âmbito da governança familiar, cabe a criação e funcionamento de um Conselho de Família para cuidar dos interesses e relações dessa dimensão, bem como de um Conselho de Sócios, para servir de fórum aos temas societários. No que se refere à governança corporativa, requer-se um adequado funcionamento da assembleia de acionistas e a estruturação e eleição de um Conselho de Administração capaz de liderar a atuação da gestão executiva, operando à luz de apropriada definição e planejamento estratégico.

A inexistência do reconhecimento e da individualização desses fóruns ou de sua ocupação por personagens – acionistas ou herdeiros – despreparados para a sua condução acabará gerando inexoráveis problemas, se não a própria morte da empresa.

A complexidade dos desafios da empresa familiar também precisa ser entendida pela mudança de objetivos, requisitos e relações embutidas no processo de crescimento e desenvolvimento dessas organizações. Enquanto nos seus primórdios o objetivo é a posta em marcha, os requisitos sejam essencialmente o esforço, o trabalho e o saber fazer e as relações sejam eminentemente familiares, o sucesso e crescimento levarão, inexoravelmente, ao ponto em que o objetivo passa a ser a sustentabilidade do patrimônio, os requisitos sejam a alta qualificação e capacitação gerencial e as relações baseadas num estrito ambiente de profissionalismo.

Tudo isso gera tensões que, se não apropriadamente respaldadas por conscientização, treinamento, preparação e regulação preventiva representada por acordos de acionistas, códigos de ética e outros, trará certeiros problemas sucessórios e de sobrevivência empresarial pela animosidade entre os personagens. Na segunda geração, filhos são sócios que não se escolheram e, na terceira, primos já serão consorciados tão distantes que a própria lei não impede o casamento civil entre eles. “É utopia imaginar que a união e a afinidade entre herdeiros serão naturais e automáticas”, ressaltou Schoeler, concluindo que “a perenidade das empresas familiares depende formalmente do profissional, técnico e proativo cuidado que os fundadores ou controladores tiverem com o processo sucessório e a estruturação da governança familiar e corporativa. A vida ensina que não existem prêmios nem castigos, apenas consequências”.

Negócios de família

Revista Administrador Profissional
Maio/2013 Ano 36 – nº 323
por Loraine Calza

 

Problemas de sucessão, principalmente a resistência do líder atual em abrir mão do poder, e fracasso nas negociações entre os membros da família impedem que as empresas durem mais do que uma ou duas gerações.

 

Nem sempre uma administração eficiente é capaz de fazer com que uma empresa familiar sobreviva às diferentes gerações. Os índices exatos podem variar de país para país, mas estima-se que, de 100 empresas familiares, menos de 30 sobrevivam à primeira geração. A mortalidade é causada por diversos motivos: venda do negócio, perda de interesse da família, desafios imprevisíveis, mudanças no setor de atuação da empresa, oportunidades perdidas, conflito familiar, má gestão e problemas de sucessão.

“A sucessão não é o principal desafio das empresas familiares, mas, sem dúvida, é um dos mais importantes. As organizações não lidam bem com isso”, reflete o professor John Davis, responsável pelo programa de educação executiva Families in Business: from Generation to Generation, na Harvard Business School. Segundo ele, que é considerado atualmente uma das maiores autoridades mundiais em gestão de empresas familiares, uma sucessão tranquila geralmente significa que a família pode produzir o próximo CEO ou presidente do Conselho, ou, às vezes, assumir o papel de liderança a partir da governança ou da propriedade.

O desinteresse da família ou a falta de alguém qualificado para liderar ou conduzir a organização é apenas um dos fatores que impedem uma sucessão tranquila na empresa. Davis cita mais quatro: má escolha dos novos líderes ou do modelo de liderança; má seleção e preparação dos novos proprietários; apego do líder atual ou dos líderes ao poder; e despreparo da empresa para o futuro, a fim de ter sucesso na geração seguinte.

Um dos processos mais complexos da sucessão é fazer com que o líder abra mão do poder. “Em geral, eles acreditam que são indispensáveis, acham que ninguém está preparado para substituí-los ou fará melhor que eles e não têm uma visão de longo prazo do sucesso da família”, explica Davis. “Por isso, não acredito que é o líder que deve decidir quando passar o bastão. Ele deve fazê-lo assim que a próxima geração estiver pronta para liderar.”

O processo de retirada pode ser facilitado quando o líder reconhece que abrir mão do poder será carregado de emoções e desafios, encara a sucessão como uma mudança do seu papel, não como a eliminação do seu cargo, e cria confiança no seu sucessor, endossando formalmente o processo de transição. O líder também precisa ter garantida sua segurança financeira, adquirir novos ativos em novos negócios e participar de atividades externas, fora da empresa.

“Sucessores interessados e preparados são essenciais. Planos, boa governança e recursos são importantes. Assessores são úteis. Entretanto, uma sucessão tranquila começa com um líder que enfrenta todas as questões, inclusive sua resistência em abrir mão do poder”, argumenta Davis.

Gestão de conflitos

A falta de planejamento da sucessão também pode exacerbar os conflitos familiares. Reclamações de injustiças, discordâncias sobre o processo, percepções de privilégios, falta de diálogo franco e sincero, facções, nepotismo, fofocas e maledicências são sinais de advertência que podem levar a um acirramento cujo resultado é o fim do negócio familiar.

Nessas horas, o principal antídoto é negociar, uma habilidade que não é nada fácil, mas que pode ser adquirida e aprimorada. “Em uma negociação, a competência mais importante é a comunicação de ida e volta para chegar a um acordo. Também é fundamental saber dar um passo atrás para mudar sua suposição e suas abordagens”, orienta William Ury, um dos maiores especialistas em negociação e gestão de conflitos do mundo, cofundador do Program on Negociation, na Harvard University, e fundador e chairman da iniciativa Caminho de Abraão, que tem como objetivo contribuir para a paz e o entendimento no Oriente Médio.

Segundo Ury, algumas atitudes impedem o sucesso das negociações entre os membros da família. Como há muita emoção envolvida, nossa tendência de agir sem pensar e reagir só piora a situação. Quando a pessoa está zangada, ela faz o melhor discurso para se arrepender depois. A alternativa é o autodomínio, a capacidade de buscar um lugar de calma e perspectiva e conseguir manter os ‘olhos no prêmio’.

Outro desafio é saber ser duro com o problema e brando com as pessoas. Em outras palavras, ter a habilidade de traçar uma linha entre o problema que deve ser atacado e as questões emocionais. Em muitos casos, um conselho externo tem papel importante para ajudar a família. “É preciso ter em mente que o maior poder que temos é o poder de mudar o jogo”, sentencia Ury.

Se as negociações fracassarem, talvez não seja o caso de manter o negócio. “Nem todas as empresas familiares foram feitas para passar para a geração seguinte. Algumas devem ser vendidas ou fundidas; algumas devem ser geridas por pessoas de fora da família; e algumas precisam ser conduzidas por outras pessoas. Nesse caso, a família continua proprietária, mas deixa a governança”, pondera Davis.

Escolha de novo líder pode ser um recomeço para a Microsoft

Por Shira Ovide | The Wall Street Journal
26/08/2013
Jornal Valor Econômico

 

Ao anunciar repentinamente sua aposentadoria, após mais de 30 anos na Microsoft Corp., o diretor-presidente Steve Ballmer deixará ao seu sucessor a gigantesca missão de reviver uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, hoje fustigada por concorrentes em todas as frentes.

Ballmer, de 57 anos, junto com seu colega de faculdade e fundador da Microsoft, Bill Gates, tornou a empresa uma máquina de lucros cujo sistema operacional Windows está presente em quase todos os 305 milhões de compu-tadores que devem ser vendidos este ano globalmente, segundo a firma de pesquisa Gartner Inc.

Mas devido ao crescimento de rivais como a Apple Inc. e o Google Inc., ele será usado em apenas 15% de todos os eletrônicos de computação se somarmos os PCs aos smartphones, tablets e outros aparelhos conectados à web.
A notícia da saída de Ballmer foi bem recebida pelos investidores, o que fez com que as ações da Microsoft subissem 7% na sexta-feira, fechando a US$ 34,75 na bolsa Nasdaq.

Financeiramente, a Microsoft continua gigante. Ela gerou quase US$ 78 bilhões em receita no ano fiscal encerrado em 30 de junho e um gordo lucro de US$ 21,86 bilhões. Sob o comando de Ballmer, a companhia foi bem-sucedida em manter sob controle várias ameaças, incluindo o software de código aberto Linux, que Ballmer chegou a descrever como um “câncer”. Ele também ajudou a Microsoft a se recuperar do impacto da campanha do governo americano para dividir a empresa.

Mas a Microsoft praticamente obtém todo o seu lucro de um trio de produtos: o Windows, o Microsoft Office e o software relacionado ao funcionamento de seus sistemas computacionais. Todos são profundamente dependentes das vendas de PCs que usam o Windows. Outros produtos, como o videogame Xbox e o sistema de buscas Bing, ou não dão lucro ou geram uma margem minúscula.

Executivos de dentro e fora da Microsoft dizem que uma mudança de liderança já devia ter sido feita há muito tempo. Pessoas a par das deliberações do conselho disseram que há anos os diretores buscam potenciais sucessores para Ballmer, mas que tem sido difícil encontrar o substituto certo para comandar uma empresa complexa que ao longo da sua história teve apenas dois diretores-presidentes. Gates vendeu grande parte da sua participação acionária na Microsoft, mas ainda exerce mais influência no formato da empresa do que qualquer outra pessoa.

A Microsoft anunciou que procuraria o sucessor de Ballmer, que continuará no cargo por até 12 meses, tanto dentro como fora da empresa. O anúncio surpreendente de sexta-feira sugere que não havia uma sucessão planejada. Ele foi feito apenas seis semanas depois que Ballmer anunciou uma reestruturação na cúpula executiva, sem deixar claro quem seria o número dois na companhia.

Nos últimos anos, a empresa perdeu possíveis candidatos ao cargo à medida que vários tropeços permitiram que a Apple, o Google e o Facebook se tornassem os novos titãs do setor de tecnologia. Acredita-se que entre os executivos que serão avaliados de perto para o cargo estão Paul Maritz, um ex-executivo da Microsoft que hoje comanda a empresa de tecnologia GoPivotal Inc., e Stephen Elop, atual diretor-presidente da Nokia que antes liderou os negócios do Microsoft Office. Entre os altos executivos da Microsoft considerados candidatos potenciais estão Tony Bates, ex-diretor-presidente do Skype, que oferece serviços de comunicação pela internet, e Satya Nadella, que ganhou reconhecimento por tornar o software da Microsoft dedicado às áreas administrativas de empresas mais compatível com a internet.

Uma porta-voz de Elop não quis comentar, assim como Maritz e Bates. Nadella não respondeu a um email solicitando que falasse a respeito.

“Com essa mudança na liderança, há uma oportunidade que é um divisor de águas na empresa para encontrar alguém que traga uma abordagem nova para liderar a companhia no futuro”, disse Paul Allen, que fundou a Microsoft junto com Gates, por meio de um comunicado.

Os críticos dizem que o próximo líder precisa jogar fora a cartilha de manter isoladas as principais marcas da Microsoft. Para proteger o império do Windows, por exemplo, a empresa tem se recusado a disponibilizar gratuitamente a licença do Office para pessoas que usam aparelhos que não rodam seus softwares, como o iPhone. A decisão tem criado conflito interno e já custou à Microsoft toda uma geração de novos usuários.

“A Microsoft precisa de um líder jovem, com grande intuição de produto e vontade de quebrar paradigmas para reo-rientar a companhia”, diz Ali Partovi, que vendeu uma empresa para a Microsoft.

A aposentadoria de Ballmer marca uma linha divisória entre a primeira geração da computação e a era seguinte, que ainda está tomando forma. Pioneiros da tecnologia como a Apple, a fabricante de processadores Intel Corp. e a International Business Machines Corp. já elegeram novos líderes nos últimos anos.

“Os ciclos pelos quais adotamos tecnologia e criamos novas tecnologias estão mudando drasticamente”, diz Aaron Levie, diretor-presidente da Box Inc., que está entre a nova geração de empresas nascidas na era da internet e que desafia a Microsoft ao oferecer alternativas de software mais baratas e simples.

Há muitos que duvidam que uma nova liderança seja suficiente para salvar a empresa. “O único que pode tirar a Microsoft da sua situação desastrosa é Bill Gates – ele é um verdadeiro visionário e líder da nossa indústria”, diz Marc Benioff, diretor-executivo da Salesforce.com, firma de software concorrente da Microsoft.

(Colaboraram Don Clark, Joann S. Lublin e Lora Kolodny.)

CEO da LVMH organiza seu patrimônio e a sucessão

Jornal Valor Econômico
13/05/2013

Por Daniela Fernandes | Para o Valor, de Paris

É difícil ser o décimo homem mais rico do mundo – com uma fortuna de US$ 29 bilhões – em um país como a França, onde, por razões culturais, ter dinheiro é algo mal visto pela sociedade. Que o diga Bernard Arnault, proprietário e presidente do grupo LVMH, líder mundial do luxo. A revelação na imprensa de que ele havia pedido a nacionalidade belga, supostamente para pagar menos impostos, provocou um enorme escândalo na França.

Ele foi acusado de “traição” e “falta de patriotismo”, inclusive pelo governo francês. Um ministro chegou a dizer que a fortuna do bilionário serviria para “equilibrar as contas do Seguro Social, recapitalizar a Peugeot, salvar a ArcelorMittal no país, construir estradas grátis e realizar tantos outros sonhos”.

O jornal “Libération” estampou na capa uma fotomontagem de Arnault carregando uma mala, com o título “Cai fora, rico imbecil”, uma alusão à célebre frase do ex-presidente Nicolas Sarkozy (amigo íntimo de Arnault), “cai fora, pobre imbecil”, dita a um homem que havia se recusado a apertar sua mão.

Diante de tanta polêmica, o principal-executivo de LVMH foi obrigado a sair do silêncio e declarou, em uma entrevista ao jornal “Le Monde”, que renunciava ao pedido de nacionalidade belga.

Arnault afirmou que seu objetivo não era o de deixar de pagar impostos na França e se tornar um “exilado fiscal”, mas sim “assegurar a perenidade e a integralidade do grupo LVMH no caso de sua morte e de desacordo entre seus herdeiros”.

As acusações de exílio fiscal acabaram trazendo à tona que Arnault, 64 anos, vem preparando nos últimos anos sua sucessão patrimonial.

Por trás disso, está também, claro, sua própria sucessão no comando da líder mundial do luxo, que reúne cerca de 60 marcas, com faturamento de € 28,1 bilhão. A lista é tão vasta quanto o prestígio de suas grifes: Louis Vuitton, Dior, Givenchy, Moët Chandon, Veuve Clicquot, Bulgari, além de outras atividades, como a rede de perfumarias Sephora e o jornal econômico “Les Echos”.

Na prática, o objetivo de Arnault é garantir que o império de luxo construído por ele em mais de duas décadas – e uma das maiores capitalizações da bolsa de Paris – não seja dispersado por seus filhos após seu falecimento, pelo menos durante um certo período.

A holding familiar Arnault possui 46,4% do capital da LVMH. O empresário possui cinco filhos: dois de um primeiro casamento, que já trabalham no grupo, e três, com idades entre 14 e 21 anos, com a pianista canadense Hélène Mercier.

Para evitar o desmembramento do grupo, o dono da LVMH criou em 2008 na Bélgica, por meio de uma montagem jurídica complexa, uma fundação privada, a Protectinvest, ligada à holding belga Pilinvest, que pertence à família Arnault.

A fundação tem triplo objetivo: ela proíbe a venda, durante dez anos, das ações herdadas pelos filhos; determina que eles devem votar de forma conjunta no conselho e também escolherá, entre os filhos (e também, possivelmente, dois sobrinhos), quem assumirá o comando da LVMH. A tarefa caberá a um comitê de “sábios”, liderado pelo ex-ministro francês das Finanças, Thierry Breton, que preside a Protectinvest.

Esse esquema foi criado para evitar mudanças no capital da LVMH caso Arnault faleça nos próximos dez anos. A montagem deverá se extinguir em dezembro de 2023, quando Jean, seu filho mais novo, terá 25 anos (e, teoricamente, maior maturidade para tomar decisões).

A criação dessa fundação na Bélgica teria sido motivada pelo fato de que na França não existe esta estrutura particular que “congela” o patrimônio dos herdeiros. Após a abertura do testamento, não é possível impedir que eles disponham dos bens como quiserem.

Arnault já transferiu grande parte das ações da holding familiar para a fundação. Quase 50% desses títulos já teriam sido doados aos seus filhos, segundo a imprensa francesa. Eles têm no momento apenas a propriedade, sem o direito de usufruto, que continua sendo exercido pelo CEO (ou seja, dividendos e direitos de votos). Após o falecimento de Arnault, seus herdeiros terão propriedade plena.

O bilionário renunciou à nacionalidade belga, mas nem por isso as críticas na França terminaram.

Uma nova polêmica surgiu após revelações de que ele teria pago ao Fisco francês um imposto de apenas 6,5% em vez de 45% ao ceder as ações aos filhos, segundo o jornal “Le Canard Enchainé”, reputado por furos jornalísticos que já derrubaram ministros e abalaram presidentes no país.

O “desconto” teria sido possível graças a abatimentos diversos, resultantes da doação em usufruto, que faz as ações perderem seu valor, e também devido ao engajamento dos herdeiros de não venderem os títulos por pelo menos dois anos.

A redução fiscal teria sido aprovada pelo ministro das Finanças da época, o mesmo Thierry Breton que preside atualmente a fundação de Arnault na Bélgica.

Um porta-voz da LVMH afirmou que “os números mencionados pelo ‘Canard Enchainé’ são falsos e a montagem descrita não corresponde à realidade”.

Arnault também justificou que a obtenção da nacionalidade belga teria permitido que a fundação se tornasse “inatacável”, sugerindo a ideia de que as decisões tomadas na Bélgica não poderiam ser contestadas judicialmente pelos herdeiros.

Se a transferência de seu patrimônio parece estar em fase avançada, sua sucessão no comando da LVMH ainda está totalmente aberta. Os dois mais cotados para sucedê-lo são os filhos de seu primeiro casamento com a rica herdeira Anne Dewavrin.

Delphine, de 38 anos (praticamente a idade de Arnault quando assumiu o comando de LVMH), é diretora-geral-adjunta da Dior e formou-se na London School of Economics. O irmão Antoine, de 35 anos, é diretor-geral da grife de sapatos masculinos Berluti e diretor de comunicação da Louis Vuitton. Ele estudou na Insead, renomada faculdade francesa de administração.

Ambos integram o conselho de administração, mas não o comitê executivo do grupo. Delphine é considerada mais discreta, enquanto Antoine, casado com a top model russa Natalia Vodianova e famoso por suas façanhas como jogador de pôquer, aparece em revistas de celebridades.

Os três filhos de seu segundo casamento ainda são muito jovens: Alexandre, 21anos, DJ conhecido como “double A”, Frédéric, 18, e Jean, 14. Sua mãe diz que eles pretendem voltar-se ao mundo dos negócios.

Na lista de potenciais sucessores de Arnault há ainda seus dois sobrinhos, Ludovic e Stéphanie, filhos de sua irmã que faleceu de câncer.

“Entre meus cinco filhos e meus dois sobrinhos, haverá um que se mostrará capaz de assumir o comando”, disse Arnault em um documentário da TV francesa. Resta saber se eles manterão seu império intacto e terão seu estilo implacável e de “conquistador” de empresas.

COMENTÁRIO:

Telmo Schoeler
10/06/2013

“Como sempre insistimos e recomendamos aos nossos clientes, a empresa familiar já nasce com o vírus da sucessão que, se adequadamente tratado, ficará inerte e sem sequelas. Caso sem tratamento e medicação, provavelmente significará a morte da empresa na virada para a segunda ou no máximo terceira geração, quer por problemas da sucessão de capital quanto da de gestão.

O caminho seguido pelo bilionário Bernard Arnault serve como bom exemplo do que fazer à luz da legislação local e internacional, da proteção patrimonial, dos critérios decisórios, da preparação e educação dos herdeiros e da própria solidez da governança corporativa. Tem toda a probabilidade de dar certo, ao contrário dos que nada fazem de forma proativa, técnica, profissional, cujo insucesso de longevidade empresarial é inexorável.”

Os erros que levaram à venda da Leão Jr

Como sempre dizemos: a empresa nasce com um virus mortal chamado “SUCESSÃO”. Caso seja tratado preventivamente, se tornará inofensivo. Quando não tratado será MORTAL, com 100% de probabilidade.
Está aí mais um exemplo.

Telmo Schoeler – 11.01.2013

Jornal Valor Econômico
28 / 12 / 2012
Por Marli Lima

Falhas na preparação de sucessores e mortes prematuras na família foram alguns dos motivos que resultaram na venda da Leão Júnior, fabricante do Matte Leão, para a Coca-Cola, em 2007. “O ‘day after’ foi triste”, conta Luiz Otávio Leão, que hoje dirige a Serra da Graciosa Participações. Nos próximos dois anos, Leão deve concluir a negociação de ativos, principalmente imóveis, que ainda pertencem aos herdeiros do grupo. “Ficamos com a sensação de missão cumprida, mas tristes por não ter encontrado outro caminho”, diz ele.

A família Leão sempre foi discreta e nunca falou dos bastidores da venda da empresa, que tinha 106 anos quando foi para as mãos da multinacional de bebidas. Recentemente, Luiz Otávio foi um dos palestrantes do CEO Summit em Curitiba, promovido pela Ernst & Young Terco e pela Endeavor, e tratou de “sucessão em empresas familiares”. “Alguma coisa não deu certo e vou contar onde falhamos”, desabafou, cinco anos após a transação.

O empresário voltou a falar sobre o tema ao Valor, em um escritório repleto da história da Leão Junior, com chás a granel, fotos dos diretores, móveis usados pela empresa e embalagens que ficaram bem conhecidas pelos consumidores.
As mortes prematuras fizeram com que a empresa trocasse a gestão sem planejamento. O fundador, Agostinho Leão Júnior, morreu em 1908, sete anos depois de criar a empresa. Sua viúva ficou até 1922 no cargo e o avô de Luiz Otávio foi até 1953. Dez anos depois, outra morte, e havia três viúvas que não eram parentes na empresa, então uma das maiores do Paraná, com atuação na área financeira e negócios na Argentina.

Quando entrou a terceira geração, não havia espaço para todos os sócios e foram tirados alguns profissionais para acomodá-los. O tio de Luiz Otávio morreu em 1978 e, seu pai, em 1988. Em 2004, morreu o sexto a ocupar o cargo de presidente, Ivo Leão Neto. Em comum, o fato de os sócios terem morrido perto de 60 anos e com problemas no coração.

“Nunca pensei em trabalhar na Leão”, diz Luiz, que é administrador e foi empregado em outras duas empresas que também fecharam, Bamerindus e Mesbla. Ele passou a trabalhar na empresa da família em 1989. Na ocasião, cinco sócios ficaram no comando e foram criadas dificuldades para que outros membros da família fossem contratados – precisavam competir com profissionais. “Mexemos em muita coisa, mas o tema sucessão nunca foi enfrentado”, lembra.

“O ônus de deixar isso para o futuro é grande”. No momento da venda, a empresa tinha 31 sócios e nem sempre havia concordância nas negociações. Para crescer, seria preciso fazer investimentos e reduzir as retiradas da empresa.
“Os dividendos eram importantes para grande parte da família, muitos dependiam deles”, conta Luiz. “Não existia um bloco de situação ou de oposição. Existia a família e não queríamos conflitos”. Em 2005, a Leão passou a ser preparada para a venda.

A Leão Júnior faturava R$ 160 milhões em 2006 e, como interessados, apareceram o grupo indiano Tata, e as americanas Pepsico e Coca-Cola. Esta fechou o negócio em março de 2007. Levou a marca e três fábricas, mas ficaram os imóveis não operacionais, administrados na Serra da Graciosa. “A meta é dissolver essa empresa. Já que a família se desfez do principal ativo, não há motivo para continuarmos juntos”.

Luiz investiu na área florestal com um irmão. Outro irmão, o economista Antonio Carlos Leão, que também participou do processo de venda, criou uma empresa de alimentos feitos com cereais. A sede da Leão foi vendida para a Igreja Universal do Reino de Deus, que está construindo um templo no local.

Foram vendidas fazendas e imóveis no interior do Paraná e ainda restam propriedades no Rio de Janeiro, em Curitiba e em São Mateus do Sul (PR).

Luiz diz que a Leão e outras as empresas familiares enfrentam uma questão comum em companhias com único sobrenome: “A gente não se escolheu como sócio”. O número de sócios que estavam vindo na quinta geração na empresa chegava a 74 pessoas.

“Muitos deles nem se conheciam”. Em sua visão grupos empresariais familiares movem-se, basicamente, por duas razões: ambição ou medo. “Para crescer, havia riscos. Para continuar do mesmo tamanho, havia riscos”.

O desafio de perder um CEO como Steve Jobs

A PERENIDADE DE UMA EMPRESA PASSA INEXORAVELMENTE, POR UMA SUCESSÃO BEM CONDUZIDA.
POR ISSO, A PREOCUPAÇÃO PERMANENTE COM O DESENVOLVIMENTO DE “BACK UPs” É FATOR DECISIVO, EM TODOS OS NÍVEIS, POIS NUNCA SABEMOS QUANDO UM SUCESSOR SERÁ NECESSÁRIO.
MAS, QUANDO A TAREFA NÃO SE RESTRINGE A SUBSTITUIR APENAS UM EXECUTIVO, MAS SIM UM PERSONAGEM QUE É MIXTO DE FUNDADOR + CRIADOR + INSPIRADOR + LÍDER + EXECUTIVO, O FURO É MAIS EMBAIXO.
HAJA DESAFIO!

TELMO SCHOELER
08/09/2011

Grupos como Disney, Starbucks e Microsoft enfrentaram turbulências na troca de presidentes que eram seus símbolos

27 de agosto de 2011
Walter Hamilton, do Los Angeles Times
O Estado de S. Paulo

Nos anos que se seguiram à morte de Walt Disney, em 1966, seus sucessores se esforçaram ao máximo para dirigir sua companhia como julgavam que o fundador teria desejado.

Até as decisões menos importantes eram sujeitas a um amplo debate sobre as preferências de Disney. O esforço era sincero e bem-intencionado – e acabou prejudicando a companhia.

“Eles sempre faziam duas verificações perguntando-se o que Walt teria feito”, contou Harold Vogel, um analista veterano da Disney. “Isso impediu que eles reagissem às transformações do mercado tão rapidamente quanto deviam.” Enquanto a Apple se prepara para enfrentar o futuro sem Steve Jobs como presidente executivo, a gigante do setor de tecnologia só pode esperar não seguir o caminho de tantas companhias que enfrentaram grandes dificuldades depois que seus líderes emblemáticos deixaram o seu posto.

Várias delas, incluindo a Starbucks e a Microsoft, sofreram diversos tropeços quando seus CEOs passaram as rédeas, afirmam os analistas. A própria Apple tropeçou depois que Jobs saiu numa luta pelo poder, em 1985, mas regressou para resgatá-la 11 anos mais tarde.

Até as transições longamente planejadas para sucessores escolhidos com todo o cuidado muitas vezes não dão certo, na opinião dos especialistas.

“Há exemplos de fundadores carismáticos e empreendedores que passaram as rédeas com sucesso, mas são muito menos numerosos e mais esporádicos do que os casos que costumamos ver, em que o fundador sai e a companhia entra em colapso”, disse Nancy Koehn, uma historiadora da Harvard Business School.

A Apple preparou a transição para o novo CEO, Tim Cook, da melhor maneira possível, e tem a grande vantagem de Jobs continuar como “chairman”. E quando ele sair definitivamente, afirmam os analistas, sua ausência provavelmente não será sentida por muitos anos, porque a companhia segue a estratégia que ele deixou.

Mas, segundo eles, os resultados em outras companhias não são encorajadores a longo prazo. É o que acontece particularmente nas empresas de tecnologia, que são vulneráveis à perda do instinto criador do fundador em um setor em constante evolução.

“Os problemas sucessórios são mais comuns na área de alta tecnologia porque a natureza dinâmica do mercado e a intensa concorrência exigem uma inovação constante”, disse Arvind Malhotra, professor adjunto da Kenan-Flager Business School, da Universidade da Carolina do Norte.

As transições de CEOs são comumente prejudicadas por alguns obstáculos – um dos quais decorre da óbvia dificuldade de encontrar um substituto na versão corporativa de Babe Ruth (considerado o maior jogador de beisebol da história). Os sucessores em geral hesitam em mudar uma estratégia já arraigada, em parte por se sentirem inseguros e em parte por causa das inevitáveis críticas dos conselhos de direção, dos investidores e dos funcionários, dizem os especialistas.
“De certo modo, a pior missão para um CEO é suceder a um Walt Disney ou a Steve Jobs porque é quase impossível”, observou Ed Lawler, diretor do Centro para as Organizações Eficazes da Marshall School of Business da USC. “Muitas vezes, essas pessoas se tornam ícones por serem insubstituíveis.” Por exemplo, o preço das ações da Microsoft estagnou durante dez anos depois que a gigante do software lutou com sucesso limitado para entrar em novos mercados.
Segundo os especialistas, não foi inteiramente uma falha de Steve Ballmer, que sucedeu o amigo e colega Bill Gates à frente da companhia em 2000. Alguns analistas afirmam que os problemas da Microsoft em encontrar empresas que continuassem na trilha do seus softwares Windows e Office já estavam ficando evidentes durante a direção do próprio Gates. Mas, para os críticos, Ballmer não tem a visão e o instinto matador do seu predecessor.

Quando Howard Schultz, o lendário diretor executivo da Starbucks, deixou a companhia em 2000, ele julgou que a deixava em mãos competentes. Mas o desempenho apático fez com que ele voltasse, oito anos mais tarde.

A Walt Disney se beneficiou com a abertura, em 1971, do Disney World, na Flórida, que foi planejado antes da morte do fundador, disse Vogel.

Mas, depois, a companhia foi definhando, até que Michael Eisner assumiu o cargo de presidente, em 1984, e conseguiu recuperá-la.

Até o momento, a reação em Wall Street à troca de comando na Apple parece de certo modo favorável. A cotação de suas ações, consideradas uma aposta quente em Wall Street, caiu 0,7% para US$ 373,72, na quinta-feira. Ontem, porém, os papéis já tiveram alta de 2,64%.

Os investidores se sentiram tranquilizados pelo pronunciamento de Tim Cook, em uma carta aos funcionários da Apple, em que afirmava que pretende “continuar fiel” à estratégia seguida há tanto tempo pela companhia. Suas palavras tranquilizadoras foram particularmente adequadas em um período tumultuado, embora investidores e clientes com certeza esperem para ver se a Apple continuará inovadora a longo prazo sem Jobs na direção.

“Steve criou uma companhia e uma filosofia diferentes de todas as outras no mundo e nós continuaremos fiéis a isto – está no nosso DNA”, escreveu Cook. / TRADUÇÃO DE ANNA CAPOVILLA