Evento Orchestra – Sucessão Empresarial é tema de seminário

A baixa qualificação do trabalhador brasileiro e o insustentável crescimento da massa salarial

(*)Susana Falchi

23/09/2014

O recuo da economia nacional apontado pelo IBGE nos dois últimos trimestres é o prenúncio de uma mudança do mercado de trabalho no Brasil. O desemprego, que recuou quase que ininterruptamente nos últimos doze anos, irá crescer, independente do que venha a ocorrer na eleição de outubro. O que mais preocupa são as consequências do despreparo da maior parte dos trabalhadores que irão sentir essa mudança dos ventos.

O desemprego, na verdade, já cresce há algum tempo. Os índices que o mensuram registram o número de pessoas que procuram emprego e não as que estão inativas economicamente. Se num cenário ruim pessoas desistem dessa busca por falta de expectativa, incentivos oficiais como Bolsa Família e seguro desemprego fazem com que o trabalho seja encarado como desnecessário para parcela expressiva da população. Atualmente, com o ingresso do país em uma recessão técnica, os dois fatores pesam. Esses programas têm um lado positivo ao retirar milhões de pessoas da miséria. Mas possuem outra faceta muito nociva para toda a economia, ao colocar por terra estímulos para o preparo profissional.

A já preocupante qualificação do trabalhador brasileiro deve a piorar. Um estudo da Universidade Federal do Rio de Janeiro, realizado em 2013, confirmou a conclusão de um levantamento do IBGE divulgado no ano anterior: um em cada cinco jovens entre 15 e 29 anos (9,6 milhões de pessoas) não trabalha nem estuda. É a chamada “geração nem-nem”.

Há uma evidente piora em um quadro que, historicamente, sempre foi ruim. Segundo o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNDU), o número médio de anos que um trabalhador brasileiro frequentava a escola passou de 2,6 para 7,2 entre 1980 e 2012. O salto é muito inferior à expansão populacional dos grandes centros urbanos, onde infraestrutura e oferta de vagas em instituições de ensino contribuem para a permanência em salas de aula. No período pesquisado, o Brasil sempre ocupou a segunda pior média entre os chamados BRICs, atrás apenas da Índia.

O problema não se restringe apenas aos que frequentaram a escola por pouco tempo ou não o fizeram e tão pouco às regiões mais afastadas do país. Levantamento realizado em fevereiro deste ano por uma das principais universidades particulares do Distrito Federal com 800 de seus alunos constatou que metade era de analfabetos funcionais (isso mesmo: 50%!).

Com base nesses dados, não há porque se esperar que a economia brasileira seja competitiva. De acordo com o Conference Board, a taxa de crescimento médio de produtividade no trabalho entre 2003 e 2012, no país foi de 1,1%, a menor entre as economias emergentes. A África do Sul, que possui o segundo pior resultado, registrou 2,4%. Na China, a expansão foi de 10,5%.

O que é mais estranho – e insustentável – é a expansão salarial registrada nos últimos anos. O rendimento real habitual dos brasileiros ocupados foi estimado em R$ 1.966,90 pelo IBGE em dezembro de 2013, 3,2% acima do apurado um ano antes (R$ 1.905,68).  De acordo com o instituto, entre 2004 e 2012, a média de crescimento da massa salarial real foi de 5,2% ao ano. Ou seja, enquanto a economia perdia produtividade, o gasto das empresas com seus trabalhadores crescia.

Como a equação baixa produtividade e aumento substancial dos salários não fecha, em algum momento as empresas terão de equilibrar o quadro. A produtividade depende da boa qualidade dos profissionais e isso só será conquistado no longo prazo. O que nos resta é nos prepararmos para um cenário com aumento do desemprego.

(*)Susana Falchi, CEO da HSD Consultoria em Recursos Humanos e Vice – Presidente da Orchestra Soluções Empresariais,  atua como executiva e consultora em Projetos Estratégicos em empresas nacionais e multinacionais de grande porte.

O VELÓRIO DO CONSELHO

Telmo Schoeler
24/07/2014

Em 50 anos de vida executiva e consultiva já fui a muitos velórios de amigos, empresários e mesmo empresas. Mas hoje, pelos noticiários e jornais vi um convite para enterro que me surpreendeu pelo impensável, não pelo inesperado: o dos Conselhos de Administração. A causa mortis foi a conclusão do relatório do TCU onde o relator ministro José Jorge isenta de culpa e responsabilidade o Conselho da Petrobrás pelos erros, omissões e prejuízos envolvidos na famigerada operação de compra da refinaria de Pasadena e, na sua sequencia, a determinação do Procurador Geral da República – Rodrigo Janot – de arquivamento da apuração de responsabilidade desse mesmo Conselho.

Se analisarmos a legislação societária e a normatização de funcionamento, deveres e responsabilidades de um moderno e verdadeiro ‘’Conselho de Administração’’ sustentado pelos princípios internacionais de boa Governanca Corporativa, é fácil, cartesiano e inquestionável perceber o absurdo posicionamento do TCU e da PGR. Usar dos argumentos, como fez explicitamente o relator, de que “houve outras intercorrências”, de que “os Conselheiros foram induzidos a erro pelos diretores”, pois tomaram deliberação com base num “resumo executivo” omisso e falho a eles entregue, sendo, portanto, a responsabilidade imputável “a quem fez o negócio”, i.e., os “diretores” os quais “já estão sendo processados”, é, no mínimo, demonstração de total desconhecimento dos mecanismos de Governanca Corporativa e, também, de desprezo à inteligência de quem os conhece e ao bolso de quem paga as contas. Estas, no caso específico, todo cidadão brasileiro: alguns na qualidade de prejudicados investidores da Petrobrás e todos na condição de pagadores de impostos que suprem os irresponsáveis cofres do tesouro nacional.

As falhas na argumentação são evidentes, como aliás já foram nos casos Sadia e Aracruz. Primeiro, cabe ao Conselho estabelecer a estratégia da companhia e suas políticas, deliberar sobre atos de relevância estratégica, selecionar e eleger os diretores executivos e acompanhar / avaliar / agir em relação à atuação dessa diretoria. Ou seja, eventuais erros dos diretores não isentam de responsabilidade aqueles que tem o dever de diligencia e de monitorá-los e comandá-los. Quem “fez” a operação só pode ter sido respaldado pela instancia superior. Segundo, conselheiros experientes e capacitados como alguns dos que estavam envolvidos, jamais decidiriam uma operação de vulto e complexidade da Pasadena sem ler e analisar todo o arcabouço de estudos, contratos e anexos. Por lógica do absurdo, se o decidiram com base apenas num “resumo”, foram levianos e irresponsáveis, portanto, culpados.

Como já registrei em outro artigo, “Conselheiro não é para dar conselho”, mas sim para orientar empresas, avaliar seus executivos e sua performance e decidir sobre ações e investimentos tendo em mente a perenidade, os resultados e a valorização patrimonial em benefício de todos os acionistas. O evidente objetivo de preservação da Presidente da República e de outras figuras “carimbadas” destrói as bases da Governanca Corporativa e elimina a figura, necessidade e papel do Conselho de Administração. Seria bom que, por coerência jurídica e conveniência de custos a favor dos acionistas, a legislação fosse ajustada, a CVM dispensasse a exigência de Conselho de Administração e o IBGC modificasse o Código de Boas Práticas, eliminando o defunto que jogaram no colo do mercado. Ah,… e como eu tenho publicamente pregado, que se aproveite o momento para vedar que empresas brasileiras públicas e de controle de governo sejam de capital aberto. Nós, investidores, queremos lógica econômica, não política e muito menos partidária.

A IRRESPONSABILIDADE PÚBLICA E O OTÁRIO PRIVADO

TELMO SCHOELER – 13/3/2014

Há 50 anos lido, falo e escrevo sobre o meu dia a dia que é a gestão e transformação de empresas privadas. Hoje, diante da decisão do STF de impor bilionária derrota ao governo obrigando a União a indenizar a Varig (seus credores ou a massa falida que dela resta) em cerca de R$ 3 bilhões, não posso me furtar a falar sobre a irresponsabilidade dos gestores públicos. E, particularmente sobre este tema indenizatório falo como “insider” por ter sido membro externo independente do Conselho de Administração dessa empresa, quando ainda importante e viva e, posteriormente, parte de um grupo de consultores chamado para montar um plano de reestruturação e salvamento da companhia, infelizmente inviabilizado por errôneo e obscuro posicionamento do governo, sobre o que já escrevi na Revista RI nº 169, dez/2012, “Varig, um crime de lesa pátria”.

A justiça e o direito à indenização em causa sempre foram para nós inquestionáveis, tanto que seu montante fez parte dos ativos recebíveis de todos os planos de reversão da companhia, desde muito antes da Recuperação Judicial e da Falência. Tentar argumentar a favor do governo de que a indenização não caberia sendo os problemas da empresa especialmente decorrentes de má gestão é errado, pois, um fato não elimina o outro. A gestão e principalmente seu próprio modelo eram notoriamente deficientes, mas a ação de congelamento ou contingenciamento de tarifas colaborou para acelerar a morte do paciente.

O que trago à reflexão é uma consideração sobre a qual o cidadão civil passa normalmente ao largo. Retornando no tempo, já tínhamos um país mal gerido por um presidente chamado José Sarney que decidiu congelar tarifas – entre elas as de passagens aéreas – como parte da tentativa de controlar uma inflação galopante. Como sempre, em vez de olhar para dentro de casa e consertar o que está errado, interferiu na vida privada e empresarial de terceiros para os quais mandou a conta. As razões para não mexer na própria casa, nos gastos, nos descontroles, gorduras, ineficiências, etc, todos sabem: o custo político não era conveniente para ele, Sarney, e seu partido. Agora, diante da condenação de R$ 3 Bilhões é uma falácia dizer que o “Tesouro” vai pagá-la, pois tudo que este tem veio e virá exclusiva, direta ou indiretamente do bolso do cidadão civil, quer através de impostos ou de alguma forma de captação voluntária ou forçada. O “governo” nada cria ou produz: se tem dinheiro ou distribui alguma coisa é porque tiraram da única fonte, os cidadãos civis.

A síntese é de que o governo inventa por conveniência política e o cidadão paga. Se tivéssemos verdadeira cidadania, o correto seria mandar a conta não para o “Tesouro”, mas sim para a pessoa física do José Sarney. Se governantes fossem responsabilizados e condenados pecuniariamente como na governança de empresas privadas, certamente pensariam meia dúzia de vezes antes de inventar a pólvora e tomar decisões. A lógica deveria ser a mesma para prejuízos de planos econômicos agora mandados para os “bancos”, para imperícias de fiscalização do Banco Central e outros órgão de governo, para prejuízos causados por apagões elétricos, e por aí vai. Enquanto a gestão pública tiver viés político e partidário e não for pessoalmente responsabilizável e cobrado, a conta continuará a ser bancada pelo inconsciente otário civil. E a farra vai continuar.

Recuperação Empresarial: Vontade, Plano e Dinheiro

É notório que a taxa de sucesso em processos de recuperação empresarial no Brasil é baixa, redundando geralmente em falências ou encerramentos de atividade. Segundo estudo encomendado pelo jornal O Estado de São Paulo e por ele publicado no dia 14/10, apenas 1% dos casos são bem sucedidos.

por TELMO SCHOELER
Revista RI – nº178 Novembro 2013

 

A causa principal dessa estatística dramática reside no fato de que a ampla maioria dos empresários, respaldada pela visão míope de boa parte dos assessores no mercado, imagina que a incapacidade de saldar dívidas se resolve apenas com alongamento do prazo de pagamento, de preferência acoplado a uma redução de taxa e/ou mudança de indexador e geralmente condicionado a um percentual de perdão de dívida, popularmente conhecida como “hair cut”.

Ledo engano! Inadimplência decorre sempre da falta de caixa e esta resulta da interação de erros nas quatro macro dimensões de qualquer organização: gestão + recursos + mercado + operações. Se não existem fatos nem problemas isolados, é conclusão cartesiana que também não existem soluções unidimensionais.

Por isso, olhar apenas para um dos recursos – “financeiros” – somente numa absoluta exceção colocará a empresa de volta nos trilhos. Mas, mesmo o olhar holístico a essas quatro dimensões não será suficiente. Para quem lida com transformação de organizações não há dúvida de que o processo envolve dois outros ingredientes imprescindíveis: a vontade de mudar e o dinheiro para bancá-la. Sem vontade do controlador, não haverá mudança, sendo óbvio que persistir no caminho trilhado só poderá levar ao mesmo destino, já sabidamente inviável. Por outro lado, todo o processo de mudança tem custo e requer dinheiro para produzir resultado: recursos precisam ser disponibilizados para melhorar operações, alterar produtos, fazer pesquisas, avaliar, treinar, demitir ou contratar pessoas, mudar sistemas, implantar controles, contratar assessores ou consultores, etc. Assim, para reverter um processo de deterioração precisamos de um show, o “Show me the Money!”.

Para tanto, obter recursos de acionistas de empresas em dificuldade é improvável. Buscar acionistas novos em momentos de tensão não é fácil, pela falta de apetite para isso e o que o tem obviamente cobram um preço alto pela fragilidade e risco, condições em geral não aceitas pelos acionistas vendedores ou diluídos. Por outro lado, ao contrário do exterior, quer por questões legais, quanto por culturais, comportamentais e de capacidade, os credores no Brasil fogem da questão como o diabo da cruz. Vender ativos nem sempre é possível, às vezes por sua inexistência, outras por inviabilidade documental ou jurídica ou, ainda, pela extrapolada depreciação de preço acarretada pelo cenário.

Difícil ou não, é imprescindível ter recursos dimensionados, identificados e negociados ANTES da deflagração do processo de recuperação, inclusive do próprio ajuizamento de seu pedido. É recorrente a queixa dos acionistas e gestores da recuperanda e de muitos de seus advogados de que após e apesar da aprovação do plano de recuperação em assembleia de credores, a empresa está com incapacidade operacional por carência de capital de giro. Isto é a demonstração da falta de substância, realismo e viabilidade da ampla maioria dos planos por aí elaborados sem a senioridade e experiência operacionais e de gestão necessárias, que vão muito além das planilhas de simulação financeira. Então, por que aprovaram?

Tudo parte de sócios que precisam estar abertos e preparados para o que denominamos “Equação de Strategos” SR = ƒ (Ho.Ce.Vm.Df), ou seja, “a probabilidade de sucesso numa reestruturação é função da humildade de ouvir, da capacidade de entender, da vontade de mudar e da determinação de ir até o fim”.

Melhor governança gera maior valor aos acionistas

Revista RI – n° 177 – Outubro/2013
por Ronnie Nogueira

 

As ações de empresas brasileiras que melhor remuneram seus acionistas são as das companhias mais inovadoras, que mais se concentram na perpetuidade dos negócios e que praticam as melhores práticas da governança corporativa. Levantamento realizado pelo consultor de investimentos da Compliance, Clodoir Vieira, mostra que o acionista está sempre atento quanto a iniciativas voltadas a reestruturações de comando e iniciativas que busquem a geração de valor.

 

O retorno aos investidores das dez empresas que apresentaram maior valorização nos últimos dez anos quase todas não integrantes do Ibovespa e com foco no mercado interno foi de quase 4.014%, mais de 17 vezes o registrado pelo Ibovespa, de 229,58%, em igual período. “Isso significa que, se você tivesse colocado R$ 1 mil em cada empresa, um total de R$ 10 mil, no dia 30 de agosto de 2003 e esperado até 30 de agosto de 2013, você teria hoje R$ 411.410. Se tivesse investido os mesmos R$ 10 mil no Ibovespa, teria obtido R$ 32.958 e no CDI R$ 32.452”, observa o consultor.

A pesquisa computou apenas as companhias com ações que movimentaram mais de R$ 1,2 milhão em negócios na Bolsa nos últimos seis meses. O levantamento levou em consideração todas as empresas de capital aberto com volume de negócios acima de R$ 200 mil mensais, no último semestre. Em valores nominais (o IPCA acumulou alta de 70,84% em dez anos), os papéis de maior rendimento foram Schulz (6.144,59%); Iochpe-Maxion (5.908,70%); Banese (5.790,24%), Hotéis Othon (4.704,80%); Cia. Hering (3.529,24%); Coelba (3.183,89%); CCR (3.183,89%); Alpargatas (2.647,19%); Dimed (2.567,67%); Geração Paranapanema (2.496,62%).

“De modo geral, mesmo a maioria sendo de segunda linha, essas ações foram valorizadas por causa do reconhecimento de seus planos de expansão e sua estrutura profissional”, afirma Clodoir Vieira. Dentre as empresas que se destacam, as ações do Hotéis Othon apresentaram grande valorização devido às especulações em torno dos eventos esportivos dos próximos anos. Outra empresa bem posicionada no mercado é a Dimed, responsável pela rede gaúcha de farmácias Panvel.

GOVERNANÇA

Melhorias na governança corporativa, reestruturações de comando e operações são fatores comuns na gestão dessas companhias, observa Telmo Schoeler, sócio-diretor da Strategos. Segundo o especialista, o valor de uma ação resulta de variáveis mercadológicas e outros fatores, como emoção. “Poucos são os que percebem a verdadeira extensão do tema e as suas bases de sustentação”, afirma.

Enquanto nas empresas de capital aberto, o valor está retratado pelo preço das ações no mercado, o que demonstra a percepção do sentimento qualitativo, nas de capital fechado, isso só é realmente mensurado no momento da venda, quando surge uma consistência conceitual, o que não é sempre praticada pelos controladores. “Valor é uma variável mercadológica, baseada em percepção”, ressalta.

Schoeler, observa que a geração de valor não se resume à obtenção de resultado. Segundo ele, o maior resultado pontual não significa necessariamente uma organização melhor, mais sólida, mais viável, mais valorizada, mais desejada ou mesmo perene. “As empresas devem ser administradas para maximizar seu valor, o que é um conceito facilmente compreendido se pensarmos nas vantagens daí decorrentes para efeito de busca de crédito, de poder de negociação mercantil e comercial, de atratividade e retenção de talentos, de transações societárias”, complementa.

RECURSOS HUMANOS E COMUNICAÇÃO

Outro ponto comum identificado entre essas empresas é a gestão de pessoas. Susana Falchi, CEO da HSD Consultoria em Recursos Humanos, afirma que as atividades envolvidas no Gerenciamento de Riscos Corporativos devem contribuir para a perenidade da organização, atendendo aos seus objetivos estatutários e estratégicos. “A conduta das pessoas que representam uma organização podem ser uma referência para o sucesso ou fracasso de um negócio. Poucas empresas expressam preocupação com o conhecimento do perfil comportamental de seus executivos e de suas lideranças”, diz.

Susana explica que empreender significa buscar um retorno econômico-financeiro adequado ao nível de risco associado à atividade, na área de negócios, à consciência do risco e à capacidade de administrá-lo, aliados à disposição de correr riscos e de tomar decisões, são elementos-chave. “Assumir riscos pode diferenciar empresas líderes, mas também pode levá-las a grandes fracassos”, observa.

Na visão da especialista em RH, o desafio à estratégia empresarial está relacionado com a integração do elemento humano o que tem suscitado aspectos que extrapolam a racionalidade estanque das matérias econômicas e financeiras. As decisões colegiadas do Conselho de Administração são um exemplo disso. Os indivíduos interagem de maneira distinta de acordo com a composição do colegiado.

Cuidados com a comunicação também constam da rotina das empresas que compõem o levantamento do consultor Clodoir Vieira. “A comunicação ou a falta de comunicação adequada tem o poder de gerar ou destruir valor para as empresas. Diariamente vemos boatos no mercado e, se o responsável pelo relacionamento com os investidores não se posicionarem corretamente, as consequências são desastrosas”, afirma o executivo da Compliance.

Tal desafio se intensifica com o fácil acesso à informação, promovido pela internet e mídias sociais. “O espaço virtual hoje em dia é tão importante quanto o espaço físico para a visibilidade de uma companhia. Muitas vezes, é o primeiro contato de um investidor em busca de informações e atualizações”, Rodrigo Azevedo, CEO da RIWeb. Ele observa que, particularmente agora, a web demanda atenção de empresários e acionistas, podendo se tornar um ambiente hostil às empresas, particularmente com as mídias sociais.

Azevedo lembra as recentes manifestações contra o governo que, antes de tomarem o país, surgiram no Facebook. “É preciso monitorar sempre as redes sociais. Ao invés disso, muitos ignoram tais mídias e ficam expostos”, afirma Azevedo. Há, porém, uma demanda grande por esse rastreamento. Em função disso, a RIWeb lançou uma ferramenta que, entre outros, realiza o mapeamento de redes sociais: a RIWeb News.

Só 1% das empresas sai da recuperação judicial no Brasil

MARINA GAZZONI
Jornal O Estado de S. Paulo
14/10/2013

 

Apenas 1% das empresas que pediram recuperação judicial no Brasil saiu do processo recuperada. Desde que a lei foi criada, em fevereiro de 2005, até o último dia 10, perto de 4 mil companhias pediram recuperação judicial, mas só 45 voltaram a operar como empresas regulares. No decorrer desses oito anos e meio, só 23% delas tiveram seus planos de recuperação aprovados pelos credores, 398 faliram e a maioria dos processos se arrasta no Judiciário sem definição final.

Os dados são de um levantamento da consultoria Corporate Consulting e do escritório de advocacia Moraes Salles feito a pedido do Estado. A pesquisa não considera empresas que estavam em concordata e migraram para a recuperação judicial quando a lei foi criada. “A maioria dos planos aprovados não é um projeto de reestruturação para tornar a empresa viável economicamente. São basicamente renegociações de dívidas”, disse Paulo Carnaúba, sócio do Moraes Salles e presidente da comissão de estudos em falência e recuperação judicial da OAB/Campinas. “Isso explica em parte por que a taxa de sucesso é tão baixa.”

A recuperação judicial foi criada para substituir a antiga concordata e evitar a falência das empresas. As companhias que recorrerem à lei ficam blindadas de cobranças de credores por 180 dias e deverão elaborar um plano para recuperar a empresa. Esse plano precisa ser aprovado pelos credores e executado com sucesso pela companhia para o processo chegar ao fim. A decisão de encerrar a ação é da Justiça.

Companhias como a calçadista Via Uno e a fabricante de eletrodomésticos Mabe pediram recentemente recuperação judicial. Outras como a companhia aérea Varig e a Agrenco também tentaram esse caminho, mas faliram depois.

A próxima a entrar em recuperação judicial deve ser a OGX, petroleira de Eike Batista, que está inadimplente por deixar de pagar credores externos. A empresa tem até o fim do mês s para quitar o débito e, se não o fizer, os credores poderão pedir a sua falência. O mercado espera que a OGX recorra à recuperação judicial até o fim do mês.

“O empresário só recorre à recuperação quanto não vê outra saída. Quem passa a decidir o futuro da empresa são os credores e a Justiça”, explica Luis de Paiva, sócio da Corporate Consulting, que participou de mais de 200 reestruturações.

Execução

A tarefa de reerguer uma empresa envolve, no mínimo, dois grandes desafios: ganhar a confiança dos credores e conseguir manter a empresa operante. Muitas empresas em crise interrompem as atividades por falta de caixa e crédito para honrar compromissos básicos como pagar funcionários e comprar matéria-prima.

“É muito mais difícil recuperar a empresa se ela parar”, avalia o presidente da Strategos Consultoria, Telmo Schoeler, que já participou de cerca de 150 reestruturações de empresas. “O plano de recuperação tem de considerar de onde sairá o dinheiro para a empresa continuar a operar nesse período.”

Com a operação parada, as empresas perdem clientes e ficam com produtos e maquinário obsoletos. Na maioria dos casos assim, é questão de tempo para a recuperação judicial virar falência. Nos decretos de falência, é comum encontrar afirmações de juízes de que a recuperação é inviável porque as empresas já não existem mais.

Batalha juridical

Os processos frequentemente se tornam uma batalha jurídica entre credores, acionistas e administradores judiciais. Cada um invoca a lei para tentar garantir seus interesses e a recuperação da empresa em si fica em segundo plano. Há muitos casos assim na história da lei brasileira.

O processo do laticínio Nilza, de Ribeirão Preto (SP), que já teve mil funcionários e tem fábricas paradas desde 2009, virou uma espécie de “novela”. Os credores aprovaram a transferência da empresa a um investidor, mas o processo foi contestado por um acionista -o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) – e o Ministério Público pediu a falência da empresa por suspeita de compra de votos na assembleia de credores. Depois de uma batalha jurídica, a empresa faliu em outubro de 2012.

“A empresa foi vendida para um grupo que não tinha intenção de operar a fábrica. Era só para especular”, disse o síndico da massa falida, Alexandre Borges Leite. “É mais prejudicial aprovar uma recuperação inviável do que decretar a falência.” A razão é simples: o tempo é inimigo de empresas em crise. Quanto mais se demora para resolver a questão, menos vale a companhia e mais difícil fica reerguer a empresa.
A Agrenco, por exemplo, pediu recuperação após uma investigação da Polícia Federal ter deflagrado uma crise na empresa, um ano depois de ela ter captado R$ 500 milhões na Bolsa. A ideia era simples: vender a usina de Marialva (PR) para terminar de construir outras duas usinas e se reerguer.

Não deu certo

O processo foi marcado por disputas judiciais entre credores, administradores e acionistas e trocas de gestão da empresa durante o processo. Um segundo plano foi elaborado, mas não foi aprovado pelos credores. A companhia teve sua falência decretada em agosto deste ano.

EUA

A recuperação judicial foi inspirada no chamado “Chapter 11″ da legislação americana. Lá, a taxa de sucesso, historicamente, varia entre 20% e 30%, bem acima do 1% brasileiro. A lei americana é mais aprimorada, mas as grandes diferenças são a agilidade do processo e a maturidade do mercado em enfrentar uma reestruturação, dizem os especialistas. Nos Estados Unidos, o envolvimento do credor é muito maior e não se resume a aprovar ou não o plano de recuperação.

No caso da montadora General Motors, por exemplo, que pediu concordata em 2009, credores como o governo americano e o sindicato United Auto Workers converteram suas dívidas em ações de uma “Nova GM”. O plano foi aprovado em cerca de 30 dias. A empresa se recuperou e os credores venderam suas ações anos depois.

Além da GM, entraram e saíram do “Chapter 11″ diversas grandes empresas, como United Airlines, Citibank e até o banco Lehman Brothers, estopim da crise de 2008. Por aqui, ainda não há casos de gigantes que emergiram da recuperação judicial.

OPEN SKY: UMA VISÃO REALISTA

Telmo Schoeler
12/8/2013

 

Quem voa por aí tem ficado reiteradamente estupefato com alguns preços praticados de passagens aéreas no Brasil. Os viajantes esporádicos ou em férias tem queixas menores posto que tem a alternativa de escolher dias e horários mais flexíveis, aproveitar promoções e pacotes, e mudar eventualmente até o destino originalmente pretendido. Mas, para os envolvidos na rigidez de viagens profissionais a vida tem sido cruel e absurda, com a submissão a preços de uma perna Rio-Porto Alegre ou São Paulo-Salvador equivalente a um bilhete de ida-e-volta ao exterior em companhia internacional!

A sugestão simplória que se tem ouvido é a de abrir os céus às empresas estrangeiras para aumentar a concorrência (processo conhecido como “open sky”), o que teoricamente tenderia a baixar os preços. Mesmo concordando – como privativista e liberal de carteirinha – com o princípio da eliminação dos monopólios e reservas de mercado, entendo que o tema merece uma consideração mais profunda e um enfrentamento das genéticas distorções e tendências estatizantes brasileiras. As empresas estrangeiras praticam preços menores porque estão sujeitas a uma maior concorrência? Em parte sim, mas não só por isso. Os principais custos de uma empresa de aviação residem internacionalmente em combustível, mão-de-obra e capital (juros). Nos custos de combustível o Brasil leva desvantagem, inclusive pelo monopólio da Petrobrás. Nos de mão-de-obra temos uma absurda carga tributária, além de taxas, direitos e benesses historicamente impostas por governos de ideologia socialista e apoiados por sindicatos. No custo de capital as empresas brasileiras pagam um preço muito superior às estrangeiras que captam recursos no exterior, baseadas em riscos econômicos e políticos de lá, muito menores do que os desta terra tupiniquim onde o governo gasta demais e mal. Se falarmos em manutenção e serviços, novamente os locais são muito mais onerosos por conta de imensos encargos trabalhistas e tributários, trazendo à tona o verdadeiro grande vilão da empresa brasileira: o Estado e seu injustificável, inócuo e desnecessário tamanho paquidérmico. Em síntese, o maior vilão de nossos preços não reside nos lucros, mas nos custos.

Abrir os céus e fomentar a concorrência é corretíssimo, conveniente e representa a aplicação do mais puro sentimento capitalista, desde que se o faça baseado no imprescindível princípio da igualdade de condições de competição, o que deveria se dar por desoneração das empresas locais e nunca por oneração das estrangeiras. Em bom português, a operação das empresas brasileiras deveria ser barateada, deixando-as, a partir daí, livres para enfrentar a concorrência por suas próprias pernas e capacidade. Inclusive sem a esdrúxula, ridícula e antiquada restrição de participação estrangeira no capital. Aí sim, quem não tem competência que não se estabeleça!

Mas é obvio que quando o governo fala e sinaliza com a idéia de abrir os céus ele não o faz com o espírito de corrigir seus próprios erros e cortar na própria carne (o que seria duro, antipático e impopular), mas apenas, como de costume, dentro do pressuposto de que os outros (empresas) fiquem com o ônus para que os políticos faturem com a simplória e ilusória venda de felicidade de curto prazo a consumidores-eleitores. Abrir os céus sem dar às empresas brasileiras adequadas condições de competição significará o desaparecimento das companhias locais, a médio prazo, salvo se o governo novamente voltar à cena, intervindo com benesses, capitalizações, intervenções e ajudas que significarão novo ônus ao contribuinte, já que todo governo nada cria, apenas expropria para distribuir – e mal – aquilo que verdadeiramente já é nosso.

Convite – Lançamento Livro “Aspectos Relevantes da Empresa Familiar”

Prezado Amigo,

Gostaria de convidá-lo para o lançamento do livro “Aspectos Relevantes da Empresa Familiar – Governança e Planejamento Patrimonial e Sucessório”, Editora Saraiva.

A obra é iniciativa da Escola de Direito de SP – FGV, sendo Telmo Schoeler um dos autores ao lado de colegas do GEEF – Grupo de Estudos da Empresa Familiar dessa escola.

O evento ocorrerá na Livraria Saraiva do Shopping Pátio Higienópolis em São Paulo no dia 12/09, quinta-feira, das 19:30h às 22:00h.

Sua presença será um prazer para partilhar este momento.

A LUA DE MEL ACABOU

Por Telmo Schoeler
10/07/2013

 

Diante do cenário brasileiro, que tem trazido enormes dificuldades às organizações e pessoas produtivas, é preciso falar sobre as causas desse quadro e a Governança desta empresa chamada Brasil. Não vou me referir à política, mas apenas à gestão, ou seja, ao único fator capaz de dar sustentabilidade a qualquer organização, não importe se focada em lucro, controlada pelo Estado ou mesmo enquadrar-se na ilusória categoria de “entidade sem fins lucrativos”. Digo ilusória, pois nada existe sem dinheiro, dinheiro sempre é oneroso – não importando quem o pague – e, portanto, seu uso requer imperiosa eficiência, o que significa gerar um resultado maior do que seu custo. O que pode variar é a destinação que se dá a esse resultado: numa empresa privada será reinvestido ou distribuído aos acionistas e colaboradores; numa escola, hospital, creche, etc será investido na ampliação, melhoria operacional, capacitação funcional, etc; em nível de Governo, o resultado deveria servir para investimentos necessários aos cidadãos (não aos partidos e políticos), melhoria de qualidade daqueles serviços que necessariamente precisam ser públicos ou, na inexistência dessa necessidade, para redução de carga tributária e desoneração dos cidadãos consumidores.

Assim como uma regra de organização diz que todo espaço disponível cria sua própria utilização (… experimente colocar um armário vazio na sua garagem…), uma regra financeira estabelece que toda disponibilidade de dinheiro cria sua própria destinação, por mais ridícula e desnecessária que seja. Para ser claro, salvo se houver um planejamento estratégico de investimentos realmente relevantes e lógicos, de interesse do cidadão, não dá para deixar dinheiro na mão do Governo: com certeza irá para o lugar errado… e o Governo sempre quererá mais!

Fazendo uma comparação com as regras de Governança da vida empresarial, nosso cenário é trágico. Na vida real, um Conselho e uma Diretoria, só se mantém se 1) trouxerem resultado e valor aos acionistas e 2) agirem dentro dos princípios internacionais de Governança, quais sejam, transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. Nessa linha, concretamente, a era PT não tem produzido resultados. O crescimento do País nos dois períodos de Lula decorreram do somatório de fatores alheios à sua vontade e deliberação e que jamais se repetirão, ou seja, seriam os mesmos sob a batuta de Jânio Quadros, Margareth Tatcher, Juscelino ou Ernesto Geisel: um crescimento estratosférico da demanda e preços de commodities; um foco de investidores internacionais sobre países emergentes por inexistência (momentânea) de boas oportunidades em países desenvolvidos, especialmente os USA; a existência de capacidade ociosa no Brasil, permitindo atendimento de demanda com baixo reflexo nos preços, ou seja, com baixa pressão inflacionária.

Diante disso, o que vem fazendo o (des)Governo? Interferência para aumentar salários sempre em termos reais, inobstante qualquer cenário real; aumento da carga tributária; uso da expansão de receita para expandir os quadros de funcionalismo público de que não precisamos; criação de novas e desnecessárias empresas e estruturas estatais e distribuição de benesses e favores sob a forma de “bolsas” de toda a sorte. Bom para o PT e para poucos e ruim para todos, como seria, por exemplo, reformar o ginásio de esportes de uma empresa em recuperação que não está pagando seus credores e acionistas. Investir em infraestrutura e capacidade, nem pensar! Claro, muitos discursos, planos e intenções, mas disto sabemos que o inferno está cheio.

Tudo tem sido marketing puro e, pior, baseado em inverdades: mentira que… “nunca antes na história deste país”…; mentira que a crise mundial de 2008 era uma “marolinha”; ilusório anunciar a dizimação da dívida externa sem mostrar que ela foi substituída por dívida interna (mais ou menos como anunciar que quitamos o carnê do carro na financeira sem dizer que o substituímos por um “papagaio” no banco…); absoluta parcialidade alardear um crescimento do País quando, há uma década, a indústria – verdadeira base de desenvolvimento de qualquer nação (vide USA, Alemanha, Suécia, Japão, etc) – vem sendo sucateada, uma deterioração escamoteada por uma balança comercial e de pagamentos positiva, mas sem uma sólida e realista sustentação; mentira falar de um “PAC” para o qual não existe o dinheiro ou um “pré-sal” cuja tecnologia e viabilidade são sabidamente questionáveis para quem analisa o tema sem segundos interesses; pura pirotecnia falar de novos programas que nada mais são do que re-embalagens de outros que já eram ilusórios e não conseguiram ser entregues. Ilusão mentirosa de que somos o melhor País do mundo, a melhor opção de investimento, o “ó do borogodó”.

Transparência? Inexistente. Equidade? Onde? Se apenas a máquina pública, o governo, o partido e os amigos tem sido beneficiados. Prestação de contas? Como? Se quando a foto dos números é ruim, o Governo recorre a casuísmos e expedientes de “fotoshop” para maquiar a realidade. Responsabilidade Corporativa? Se houvesse, teríamos foco no futuro e nas verdadeiras necessidades dos cidadãos deste País e não nos meros interesses partidários e de poder.

Como professor e estrategista em finanças sempre digo que tudo o que fazemos representa uma fatura que se emite contra o futuro. Se nossas ações forem corretas, teremos produzido resultados capazes de pagá-la quando for apresentada. Caso contrário, só poderão ser colocadas “no prego” (como os precatórios), quitadas com nova promissória e uma dívida aumentada no tempo ou, então, simplesmente transformada em calote, no estilo adorado por republiquetas latino-americanas.

Todas essas irresponsabilidades se fossem na esfera privada já teriam há muito determinado a exoneração do Conselho, do Presidente e da Diretoria. Na esfera pública isto não ocorreu especialmente pelo modelo político-partidário e de governo que temos: uma ditadura executiva à qual todos os poderes se submetem e cujos órgãos de auditoria e controle são irrelevantes. Bem nos moldes do antigo modelo empresarial da ditadura do CEO que comandava o próprio Conselho e escolhia e contratava a empresa de auditoria externa. E totalmente à revelia de todos os princípios de Governança hoje pregados e praticados no mundo civilizado.

Acho que é isto que os sócios – ops, os cidadãos pagadores das contas – estão nas ruas para pedir. E o fazem porque temos agora um mundo econômico REAL onde o preço das commodities está caindo para seu patamar normal; onde alguns países que seriam grandes mercados como a China, certos europeus, etc., estão com o pé no freio ou até andando para trás, impedindo que empresas possam aproveitar adequadamente um câmbio que a lei de mercado finalmente tornou mais realista e favorável para exportar; mas onde, concomitantemente, o real desvalorizado encarece importações imprescindíveis, aumenta custos e pressiona a inflação; onde a renda já comprometida e o endividamento da população impedem a continuação do crescimento do consumo; onde, por consequência, o PIB não crescerá nem 2% ao ano (quando seria necessário mais do que o dobro disso) e a atividade industrial está em queda; onde até os teoricamente favorecidos por custos em real e receitas em dólar não o são por estarem endividados nessa moeda gerando extrapolação de despesas financeiras; onde a locomotiva USA – que as esquerdas adorariam e quereriam morta – está crescendo, atraindo dinheiro e investimentos, acarretando subida de taxas, esvaziamento de outras opções e queda de Bolsas por esse mundo afora. Por tudo isso, o risco Brasil está crescendo e a rolagem de dívidas será internacionalmente mais difícil e cara. Alguns investidores ainda olham para cá, porque ainda respiramos e não vamos morrer, mas, definitivamente, deixamos de ser a economia queridinha do mercado.

O pano do palco caiu e a lua de mel acabou. Como sempre deveria ter sido, será preciso governar, gerir, administrar com capacidade e realismo, coisa que este partido no poder jamais soube e nem consegue fazer. Está mais do que demonstrado que na vida resultados dependem e só se sustentam com ações corretas, não apenas com discurso, marketing, futebol, samba e orgia. Não surpreende que Lula afirme que não é candidato em 2014, pois ele sabe que não tem como segurar um rojão desses e nem sabe como fazê-lo…(que falta faz o estudo numa hora dessas, hein?) A camada de teflon que o cobria e pela qual nada grudava saiu. Também se deu conta de que desapareceu a alternativa do mote de campanha ser de culpar o “governo anterior”. Se não posso culpar o anterior, culpo a quem? Como diz o ditado popular, uma sinuca de bico! Por isso, a lua de mel acabou, ou caberia o trocadilho de que a “Lula de mel acabou”? Só torço para que os eleitores acionistas deste Brasil S.A. se deem conta de que na vida não há prêmios nem castigos, apenas consequências.

A jornada do valor

A maioria dos empresários, conselheiros e mesmo executivos tem uma ideia distorcida ou pelo menos parcial do conceito de criação de valor. Para todos é fácil entender a importância e vantagem de uma companhia valorizada: tem maior poder de barganha negocial em todos os níveis e para qualquer efeito, maior acesso a crédito em condições mais vantajosas, maior capacidade de atrair investidores e colaboradores, e assim por diante.

por TELMO SCHOELER
Revista RI – Nº 174 Jun |Jul 3013.

Poucos, entretanto, percebem a verdadeira extensão do tema e as suas bases de sustentação. Nas empresas de capital aberto o valor está retratado pelo preço das ações no mercado. Nas de capital fechado, isto só é realmente quantificável no momento de vender a companhia ou parte dela. Vantagem levam as de capital aberto, pois a qualquer instante sabem o que o mercado está pensando. A questão é muito mais intrigante e desafiante nas empresas fechadas quando a descoberta do seu valor (ou a falta dele) poderá ocorrer muito tarde, quando ninguém se interessar em ser seu investidor e ao atual proprietário só restar uma história e uma saudade.

Valor é uma variável mercadológica e, como tal, função de percepção. Decorre de aspectos etéreos como imagem, atração, prestígio, simpatia, satisfação, etc, ou seja, muito mais mentais e emocionais do que econômicos. Claro que existe um ingrediente financeiro e que fatores econômicos concretos e facilmente mesuráveis como lucro, EBITDA, produtividade, market share e outros contribuem e influenciam a percepção, mas eles não são “o” valor.

Na realidade, o verdadeiro valor é e deve ser o resultado de um foco tripartite: acionistas + consumidores + pessoas. Acionistas insatisfeitos deixarão a empresa à deriva, por ausência ou desleixo decisório e falta de suporte de capital. Consumidores desinteressados esquecerão o produto ou estarão dispostos a pagar por ele menos do que o preço que sustenta a viabilidade do negócio. A dimensão “pessoas” é a mais complexa, por ter dois componentes, um interno e outro externo. No interno estão colaboradores percebidos pela retenção, carreira, satisfação, motivação, dedicação, força de equipe. No externo está, em lato sensu, toda a sociedade e, por extensão, todo o meio ambiente.

Este conceito holístico de valor, que extrapola em muito a estreita visão econômico-financeira dos apaixonados pelo EBITDA, requer que a empresa seja gerida com olho nos seus ativos, atividades e processos, sob inspiração de macro estratégia balizadora cuja operacionalização deveria seguir a sequência:

1) Crie a imperatividade de “valor”.
2) Identifique os fatores-chave para sua criação.
3) Desenvolva estratégias que criem valor.
4) Integre medidas de performance que retratem isso.
5) Alinhe sistemas de incentivo ao conceito de valor.

As verdadeiras empresas de sucesso, objeto de desejo de toda a cadeia econômica (acionistas – fornecedores – colaboradores – clientes – sociedade) seguem esta jornada de valor. Por isso, não por mágica ou sorte, são empresas de valor.

AUTOMEDICAÇÃO EM GESTÃO PODE SER FATAL

Telmo Schoeler
Revista RI – Abril 2013.

Consultores de empresas em transformação são demandados tanto por organizações que necessitam mudanças impostas pelos desafios do processo de crescimento, quanto pelas buscando profissionalização, até por aquelas que enfrentam dificuldades originárias de uma diversidade de causas societárias, operacionais, humanas, tecnológicas, mercadológicas e outras, inexoravelmente desembocando em dilemas ou problemas financeiros.

Num extremo ou em outro, o que sempre nos surpreende é que raras são às vezes em que os empresários ou sócios clamam por auxílio para que alguém lhes mostre o verdadeiro caminho e solução. Geralmente, o clamor é por um milagre de cura e salvação após já terem buscado uma reversão com base em tentativa-e-erro, nas experiências vividas por exemplos “similares” ou na opinião de palpiteiros de ocasião.

No fundo, fazendo uma comparação com a medicina e pelas mesmas razões dos pacientes deste campo da ciência, o que esses doentes empresariais já fizeram foi se automedicar. Tentando ganhar dinheiro e tempo não se dão conta de três coisas: primeiro, que administração é uma ciência que requer conhecimento específico e tem suas técnicas peculiares; segundo, que ter uma chave de fenda não basta, se não soubermos qual o parafuso soltar ou apertar; terceiro, que tentar reinventar a roda para ser original é inócuo e oneroso.

Pior, não percebem que a lógica de um processo de cura deve ser idêntica entre a medicina e a gestão. Naquela, o caminho passa pela sequência “Análise – Diagnóstico – Plano de Tratamento – Tratamento” e, nesta, pela “Análise – Diagnóstico – Plano de Ação – Implementação”. A eficácia requer esta simplicidade cartesiana. Atropelar esse processo tentando encurtar caminho é tão arriscado quanto fazê-lo sem a devida senioridade e conhecimento.

Cruzamos diuturnamente com exemplos práticos dessa automedicação de gestão: construção de fábricas desnecessárias ou em localização inconveniente; abertura de lojas ou escritórios em lugar de pouca demanda ou na contramão do fluxo; lançamento de produtos com base em paixão, “feeling” ou “certeza” de quem decide; contratação ou demissão de pessoas sem a dimensão estratégica do fator “pessoas” e sem a devida avaliação das consequências do ato; aquisição de sistemas desconectados da necessidade e capacidade da empresa, ou então, implantados de forma inadequada e incompleta por “economia” de recursos ou por deficiências de infraestrutura; inconsequente drenagem de capital de giro para imobilização em nova sede ou instalações, porque “ter um prédio próprio dá solidez e segurança”. E por aí vai.
Na medicina, a automedicação é mais facilmente vista com o alto risco de ser inócua, representando uma perda de tempo que poderá ser fatal, ou ter efeitos colaterais que são sempre prejudiciais, quando não mortais. Na gestão, o quadro é o mesmo, embora não percebido pela maioria. Nela, salvo nos casos em que por casualidade foi dada a medicação certa e usado o tratamento adequado, os efeitos serão sempre prejudiciais em termos monetários, e seguidamente, desastrosos a ponto de levar a uma recuperação judicial ou até falência. Para reflexão, cabe lembrar que medicar corretamente requer senioridade e conhecimento, pois acertar por casualidade não permite aprender, sistematizar, nem repetir: quem não sabe porque acertou, também não sabe porque errou. Simplesmente, não sabe! Analogamente ao corpo humano, a empresa é um organismo vivo que funciona e deve ser visto, analisado e operado de forma holística, ou seja, como um todo entre suas dimensões gestão / operações / mercado / recursos. Qualquer ação numa delas, em função dessa interação, terá necessariamente um consequência financeira, no sucesso ou no fracasso.

As verdadeiras soluções seriam muito mais fáceis se não precisássemos neutralizar ou reverter à autoajuda de gestão, que muitas vezes conduz à exigência de “milagres”, impossíveis de serem feitos desde que seu último autor morreu aos 33 anos, a precisos 1980 outonos, crucificado!

“Desafios Empresariais no cenário econômico brasileiro”

No próximo dia 24 de abril, a HSD Consultoria de RH e a Strategos Strategy & Management promoverão uma manhã de debates e reflexões com dois grandes especialistas do mercado que falarão sobre o tema: “Desafios Empresariais no cenário econômico brasileiro. O evento é voltado para sócios e executivos que querem alavancar seu negócio no cenário econômico mundial.
Após o evento, os dois estarão disponíveis para atender individualmente os convidados interessados em esclarecer questões e perguntas. Os participantes terão também a oportunidade de agendar um encontro com os especialistas pós-evento para a realização de um “pré-diagnóstico” sobre a situação de sua empresa.

Palestrantes

Susana Falchi

É CEO da HSD Consultoria em Recursos Humanos. Possui 24 anos de experiência na área de Recursos Humanos, atua como executiva e consultora em Projetos Estratégicos em empresas nacionais e multinacionais de grande porte. É administradora de Empresas com MBA em RH pela FEA/USP, especialista em Planejamento Estratégico e e-learning, pós graduada em Transdiscipliaridade pela Unipaz e Psicologia Transpessoal pela Alubrat, formação em Conselheiro de Administração pelo IBGC. É membro do Comitê de Recursos Humanos do IBGC

Telmo Schoeler

É administrador (UFRGS), com diversos cursos de extensão em gestão, governança corporativa, planejamento, finanças, marketing e qualidade, no Brasil, USA (Southern Connecticut University e Yale University) e Inglaterra (City of London). Tem 47 anos de prática profissional, metade exercendo funções executivas de diretoria e presidência de empresas nacionais e estrangeiras na indústria, comércio e serviços, incluindo bancos nacionais e internacionais nas áreas de crédito, investimentos, mercado de capitais e fusões & aquisições. É sócio-fundador e Leading Partner da Strategos – Strategy & Management, criada em São Paulo em 1989, bem como fundador e coordenador da Orchestra – Soluções Empresariais, a primeira e maior rede de organizações multidisciplinares de assessoria em gestão empresarial.


Programação

8h – recepção e credenciamento

8h30 – 9h MUDANÇAS NO MUNDO DOS NEGÓCIOS (Telmo Schoeler)
Mudanças sócio-político-econômicas-comportamentais e suas implicações para com a Governança Corporativa (estrutura, estratégia, riscos, registros / controles). Consequências em termos de gestão e as novas realidades do capital (estrutura, pulverização, fontes, importância da Governança Corporativa).

9h às 9h30 PESSOAS NESSE NOVO CENÁRIO (Susana Falchi)
Pessoas como parte da estratégia, importância e prioridade no contexto empresarial. Perfil, seleção, carreira, retenção, treinamento, relações e remuneração.

9h30 às 10h15 - DESAFIOS DA EMPRESA FAMILIAR (Telmo Schoeler e Susana Falchi)
SUCESSÃO DE GESTÃO versus herdeiros, SUCESSÃO DE CAPITAL e os cuidados com a blindagem contra deteriorações, PREPARAÇÃO E TREINAMENTO de acionistas (família) sucessores e sucedido.

10h15 às 10h45 – Coffee break

10h45 – Debate CONDUÇÃO DO PROCESSO DE MUDANÇA (Telmo Schoeler e Susana Falchi. Debatedor: Ana Borges)
O processo de mudança e como conduzi-lo: Diagnóstico – Plano – Aceitação – Implantação.

Serviço
“Desafios Empresariais no cenário econômico brasileiro”
Local: Blue Tree Santo André Av. Portugal, 1464, Jardim Bela Vista – Santo André – SP
Data: 24 de abril (quarta-feira)
Horário: 8h às 11h30
Valor: R$ 150,00. Os recursos serão repassados à Rede Feminina de Combate ao Câncer de Diadema.
Inscrições por e-mail: gabrielasilverio@hsd.com.br
Mais informações pelo telefone: (11) 25982882
Informações para a imprensa: (11) 25066629

Conselheiro não é para dar conselho

Telmo Schoeler
Jornal do Comércio
05/03/2013.

O tema de governança corporativa está na moda, os cursos antes esporádicos em São Paulo se multiplicaram pelo País e suas vagas se esgotam com meses de antecedência no IBGC, que já não é o único a ministrá-los. Como base de conhecimento e difusão de conceitos e boas práticas, trata-se de fato altamente positivo e alentador. Como instrutor, o que me preocupa, entretanto, é alguns, após o curso e apenas por causa dele, se considerem aptos à função de conselheiro de administração, colocando-se “à disposição para qualquer oportunidade”. Esquecem que o conhecimento teórico é importante e vital, mas não suficiente. Corremos o risco de que o tema, estando em voga, atraia empresas e pessoas ainda despreparadas, transformando conselho e conselheiro num “varejão”.

No topo da estrutura de poder decisório da moderna governança, estão os acionistas, que escolhem e nomeiam um conselho, ao qual se subordina a diretoria executiva. Dentro dessa lógica, cabe ao conselho: 1) aprovar e validar o planejamento estratégico e as ações decorrentes; 2) acompanhar e fiscalizar a sua execução, visando à criação de valor e à sustentabilidade; 3) selecionar e eleger a diretoria; 4) assegurar o atingimento dos objetivos dos acionistas; 5) estabelecer políticas conformes com os valores societários. Isto extrapola a formalidade teórica e conceitual, já que pressupõe visão estratégica, experiência gerencial e vivência empresarial, cultura, atualidade, senioridade, capacidade analítica e decisória. Sem esquecer o caráter colegiado do conselho, requerendo uma postura e perfil de trabalho em equipe, o que, infelizmente, não é uma generalidade na raça humana.

Todas essas tarefas embutem uma responsabilidade legal dos conselheiros, onde o dever de diligência torna inaceitável alegar que “não sabia” dos atos praticados pela diretoria, desculpa ou defesa usada por muitos na crise de 2008. Embora a regra de “nose in, hand off”, a realidade é que muitos não foram olhar, ouvir ou perguntar, talvez até por falta de capacidade para tal. Conselheiro de administração está na reta, numa linha de tiro, onde é obrigado a também saber atirar. Na batalha da concorrência, a alternativa é matar ou morrer. Avaliar, decidir e agir é muito mais do que dar conselho ou atuar como palpiteiro de plantão.

Administrador e Master of Business Administration (MBA) pela Michigan State University/USA

Eles têm a missão de arrumar a casa nova

Jornal Valor Econômico
28/02/2013
Por Carolina Cortez | De São Paulo

Propor mudanças drásticas em uma empresa nunca foi tarefa fácil, pois nem toda equipe está disposta a deixar o conforto das atividades rotineiras para tentar formas diferentes de fazer um trabalho ou de refletir sobre um problema – ainda mais quando não há garantias de sucesso. Entretanto, convencer as pessoas a mudar a cultura organizacional é uma missão ainda mais difícil quando a sugestão parte de um chefe que nem sequer pertence à corporação.

É com esse desafio constante que os gestores interinos se deparam diariamente, e em empresas diferentes a cada projeto. A demanda por esse tipo de profissional tem acompanhado o ritmo de consolidação de mercados como TI e serviços financeiros, segmentos fortemente afetados por operações de fusão e aquisição nos últimos dois anos.

Mantendo o patamar recorde de transações realizadas em 2011, o ano de 2012 refletiu o aquecimento de fusões e aquisições no Brasil. Segundo relatório da KPMG, foram concretizados 816 negócios do tipo no ano passado, cuja maior parte (42%) representou a compra, por estrangeiros, de participação no capital de empresas brasileiras. Tal movimento puxou a demanda por gestores interinos em cerca de 20% no período, segundo projeções da Produtive. De acordo com Rafael Souto, presidente da consultoria, esse profissional chega com a missão de propor um choque de gestão, seja em uma área que não tem sido eficiente ou em uma corporação inteira.

Há duas ocasiões que têm acelerado a busca por esse perfil: o resgate de negócios inovadores com grande potencial de crescimento, mas com graves problemas financeiros, e a profissionalização de empresas médias, que querem crescer e se capitalizar no mercado. O primeiro caso, mais corriqueiro, geralmente envolve empresas jovens adquiridas por fundos de private equity e venture capital, com o intuito de revenda em melhores condições. “A meta é colocar ordem na casa. Para isso, o distanciamento emocional de um executivo que vem de fora é fundamental”, explica Souto.

Além de não possuir ligações “afetivas” com o negócio, o que lhe permite tomar decisões mais rígidas quando necessário, o gestor interino deve ter um perfil sênior para conseguir tomar decisões assertivas em pouco tempo. “Geralmente é um ex-presidente de empresa, com mais de vinte anos de experiência e cinquenta de idade”, diz.

De acordo com o presidente da Produtive, de olho no crescimento da demanda, muitos CEOs têm encontrado nessa atividade uma opção de carreira após a aposentadoria. Esse é caso de Telmo Schoeler, que após ter consolidado uma carreira de mais de vinte anos na diretoria e vice-presidência de instituições financeiras, resolveu montar uma consultoria de gestão interina, a Strategos. A empresa conta com uma equipe de 22 ex-executivos dos mais variados ramos, que geralmente assumem projetos temporários em grupos de três. “Atendemos investidores, acionistas e credores. Somos contratados para reerguer negócios quase falidos ou para preparar a empresa para o próximo dono quando ela é comprada”, afirma Schoeler.

Segundo ele, o que move o gestor interino é a quebra de rotina e os desafios de reestruturar uma organização. Entretanto, uma característica os une aos seus antigos trabalhos como presidentes: a habilidade política. “Sem jogo de cintura não é possível convencer uma equipe a mudar o padrão ao qual ela está acostumada. Além disso, é preciso manter os profissionais engajados, mesmo quando há chances de muitos serem demitidos ao final do processo”, avalia. Schoeler, que já assumiu a função em diversas empresas, chega a acionar uma equipe de psicólogos quando os profissionais da companhia adquirida apresentam uma resistência acima do normal. “Raramente o gestor interino é bem recebido. É preciso muita experiência para liderar sem perder a autoridade e autonomia”, afirma.

Além da demanda gerada pelo mercado de fusões e aquisições, o próprio cenário de escassez de talentos tem elevado a procura por gestores interinos nas corporações. Segundo Carolina Asevedo, diretora da Page Interim, unidade de negócios do Page Group criada em 2008 no Brasil, esses profissionais também podem atender a carência de uma área enquanto um gestor permanente não é encontrado. “Às vezes, é preciso trazer um profissional de fora, pois não há ninguém preparado na equipe para assumir tal posto”, diz.

Segundo a especialista, o departamento financeiro é o que mais usa os serviços do gestor interino. Isso porque a legislação tributária do país é muito complexa e sofre mudanças constantemente, o que exige a contratação de gestores que entendam profundamente do assunto para a realização de projetos de curto prazo nas companhias, como planejamento orçamentário e atualização de balanços contábeis para atender às novas exigências legais.

Uma pesquisa da Robert Half, feita com cem diretores financeiros brasileiros, revelou um aumento de 52% no número de contratações de gestores temporários na área nos últimos três anos. O Brasil ficou atrás apenas da China, que elevou a procura por esse perfil em 76% no período. Nas empresas brasileiras, a maior demanda esteve atrelada à função de implementação de sistemas financeiros (39%), seguida por gestão de processos (29%) e auditoria e compliance (21%). O levantamento foi realizado em 17 países, com 2,5 mil CFOs.

“Nesses casos, as companhias contratam esses gestores interinos para atender demandas bem específicas e temporárias. Isso é comum quando a empresa está em fase de inovação e precisa de um profissional experiente na área desejada, mas que tem um custo muito elevado para a folha de pagamentos mensal”, explica Fernando Mantovani, diretor geral da Robert Half. Quando isso acontece, o interino tem uma missão a mais: transmitir conhecimento aos que ficam, para que eles sejam capazes de fazer a manutenção das novas estratégias e sistemas implementados.

Para Raphael Falcão, gerente da Hays, seja para preparar uma corporação para venda, profissionalizar uma empresa familiar ou simplesmente implementar projetos inovadores, o interesse de um profissional pela carreira tende a crescer com as mudanças estruturais do próprio mercado de trabalho. “O ciclo médio de um executivo dentro das organizações ficou mais curto nos últimos anos. As empresas estão buscando resultados mais rápidos e um CEO fica hoje, em média, de quatro a cinco anos na mesma companhia”, afirma.

Nesse contexto, apostar em projetos inovadores, que podem dar mais robustez a um currículo em cerca de dois anos – o tempo que tende a durar um trabalho como interino – é tentador para os profissionais que têm um perfil mais empreendedor. “Além disso, a empresa pode optar até por manter aquele profissional mesmo depois que ele passou o bastão após a reestruturação necessária”, ressalta Falcão.

Entretanto, é preciso cautela ao aceitar esse tipo de proposta. Afinal, os riscos da operação são altos, embora bem remunerados. “A legislação brasileira é muito retrógrada para acompanhar esse mercado. Nos Estados Unidos, a carreira de gestor interino já é comum, pois o executivo se torna responsável pela empresa apenas no período em que atuou nela”, analisa Luiz Galeazzi, sócio da Galeazzi & Associados. No Brasil, contudo, não é tão simples assim. De acordo com o especialista, mesmo tendo uma passagem curta pela companhia, o executivo pode ser seriamente comprometido, se tornando responsável por um problema que tenha acontecido muito antes.

Galeazzi, que conduz projetos de reestruturação e melhoria de performance em companhias há 12 anos, ressalta que é importante que o executivo tenha muita cautela. “Ele deve pesquisar minuciosamente o histórico da empresa antes de assumi-la para evitar cair em armadilhas.”

A VARIG E O CRIME DE LESA – PÁTRIA

Telmo Schoeler
Revista RI nº 169
Dez 2012 / Jan 2013

Tendo tido o privilégio de acompanhar parte da vida desta emblemática empresa na condição de membro independente de seu Conselho de Administração e, mais tarde, como integrante de uma equipe de consultores chamados para construir uma solução quando estava em fase acelerada de degeneração, sempre quis fazer um registro de alguns fatos e trazê-los ao conhecimento público em face de realidades e situações desconhecidas, despercebidas ou mesmo impensáveis para a maioria dos fãs que a companhia sempre teve ao longo de sua história.

Fui postergando esses comentários, mas diante de um fato judiciário recente de extrema relevância, minha alma “privativista” e meu profundo sentimento de repúdio à socialização e rateio dos erros políticos e do Estado me empurram inapelavelmente para o computador.

A Varig foi uma ideia e sonho de um empreendedor. Mas, como nos mostram exemplos pelo mundo a fora, as capacidades e habilidades para empreender não se confundem com as de gestor: geralmente quem é bom num papel não o é no outro. Rubem Berta não foi exceção: sua ideia foi boa, mas sua implementação e gestão nem tanto.

Pior do que isso, seu modelo criou uma organização ingovernável. Para os que o definem como gênio, costumo contra argumentar que genial é aquilo que todos tentam desesperadamente copiar, como o sistema da Microsoft, os computadores da Apple, a fórmula da Coca Cola, a bateria das escolas de samba. Ninguém jamais copiou o modelo da Varig, não porque fosse um segredo, mas sim porque ninguém atento e conhecedor dos princípios da Administração e da Governança se envolveria em tamanha falta de lógica, bom senso e responsabilidade acarretada por uma fórmula comunista de poder e gestão, sem acionista responsável e imputável, privilegiando a antiguidade e a política em detrimento à meritocracia, eficiência, produtividade e resultados. Nenhuma surpresa que a dinâmica do moderno mundo empresarial a matou.

Como liberal não posso deixar de fazer esses registros e comentários, embora gaúcho de origem e de coração. Quando a companhia já estava a caminho do precipício, fomos chamados a montar um plano de sua salvação e recuperação.

Sinteticamente, em conjunto com Paulo Rabello de Castro, Jan Jarne e alguns outros experientes e qualificados profissionais, montou-se uma proposta que, além do óbvio alongamento do passivo, envolvia a transformação de dívidas em capital e o aumento deste via aporte de recursos por um investidor estratégico internacional do ramo, junto com um investidor financeiro. Claro que isto seria condicionado à troca de gestão e gestores, bem como acarretaria a perda de controle acionário por parte da Fundação Rubem Berta.

Nada disso era fora do alinhamento com os preceitos internacionais já vigentes e posteriormente normatizados pelo Decreto Lei 11.101 de 2005, ou seja, a nova lei de recuperação empresarial, cujo fundamento é a preservação da empresa enquanto ente econômico e social, mas não necessariamente a preservação da estrutura societária. Para ser claro, muda-se a propriedade, mas preserva-se a empresa, nos moldes recentemente aplicados a Gradiente e outras.

Sendo explícito, preservar-se-ia a empresa no interesse da ampla maioria de seus credores, clientes e funcionários, ainda que a FRB (Fundação Ruben Berta) perdesse o controle ou, eventualmente, até se retirasse integralmente da sociedade. Nada mais justo, já que o patrimônio líquido era negativo e que, portanto, tecnicamente falando, suas ações nada valessem.

Em vez desta solução de mercado, sem ônus para o contribuinte brasileiro, uma desastrosa intervenção do Governo Federal e Ministérios e um incoerentemente duro posicionamento da Infraero, Petrobrás e BNDES na condição de credores levou a empresa a uma inexorável, mas despreparada condição de recuperação / falência. A posterior venda parcial para a Gol pode ter sido boa para esta, mas certamente foi nefasta para os credores e contribuintes.

Eu explico. A falência fora de parâmetros de solução de mercado, além de ter dilapidado ativos com valor enquanto operativos fez virarem pó vários créditos direta ou indiretamente do Governo, ou seja, jogou pela janela dinheiro que pertence, a nós contribuintes. Por outro lado, fez com que alguns credores fossem buscar judicialmente seus direitos. Exemplo disso foram funcionários com justa e pretensa pensão e aposentadoria pelo fundo Aerus. Este, historicamente gerido e com falha ou falta de fiscalização por parte dos responsáveis órgãos de Governo, deixou milhares a ver navios.

Agora, a Justiça Federal de Brasília recentemente decidiu que a União terá de indenizar 10 mil aposentados pensionistas desse fundo. Ou seja, a incúria, incompetência e desleixo de órgão do governo baterão no caixa da União, sendo forçoso lembrar que a “União” tem poucas formas de gerar seu caixa: tira dinheiro de nosso bolso via tributação / taxação, ou emite títulos que drenam recursos que seriam aplicados em coisas muito mais produtivas, ou emite moeda gerando inflação, o que é uma perda coletiva com especial influência sobe os mais pobres.

Em síntese, o Governo brinca de administrar e nós pagamos a fatura. Como sempre. Aí dá para entender a fúria estatizante deste Governo, pois, se a lógica fosse privativista, os sócios usariam a AGE para demitir o Conselho e a Diretoria. Quem sabe um dia a ficha cai e os “acionistas” fazem isso nas urnas.

Telmo Schoeler é administrador (UFRGS), Master of Business Administration – MBA (Michigan State University – USA). É sócio – fundador e Leading Partner da Strategos – Strategy & Management, bem como fundador e coordenador da Orchestra – Soluções Empresariais. Membro ou Presidente de diversos Conselhos de Administração e Conselhos Consultivos de empresas brasileiras – de capital aberto ou não – e de subsidiárias de companhias internacionais.
strategos.telmo@orchestra.com.br

Entrevista do leading partner da Strategos, Telmo Schoeler

Entrevista do leading partner da Strategos

Telmo Schoeler

La Presse – BMF

28/11/2012

Veja no link abaixo, entrevista do leading partner da Strategos, Telmo Schoeler, no canal La Presse – BMF, em 28-11, falando sobre Gestão e Governança Corporativa. A entrevista se seguiu a mais um curso de Governança Corporativa de Empresas Familiares do IBGC realizado em São Paulo, no qual Telmo é um dos instrutores, ministrando o tema “Desenvolvimento de Empresas Familiares”
Veja na íntegra

http://youtu.be/91Zhae6BfVE

Kodak lições de abismo

Por Telmo Schoeler
Revista RI
Maio/ 2012.

Dedicado há várias décadas à tarefa de auxiliar empresas nos seus anseios de desenvolvimento, reestruturação ou mesmo recuperação, confesso que não pude deixar de meditar sobre a derrocada da Kodak e, especialmente, sobre suas causas. Talvez para os mais jovens, o virtual desaparecimento dessa empresa pouco signifique, mas para a geração acima dos 30, a Kodak foi tudo no registro de nascimentos, casamentos, viagens, comemorações, festas… Sem falar nos filmes que a indústria cinematográfica nos propiciava.

Muitos se perguntam como é possível que um titã de 131 anos, praticamente monopolista no seu mercado, literalmente dominando o mundo da fotografia, com sua marca mundialmente reconhecida, chegou a esse ponto. A Kodak faturava muitos bilhões de dólares por ano, empregava mais de 30.000 pessoas e chegou a atingir um lucro recorde de US$ 2,5 bilhões em 1999, com suas ações cotadas a US$ 90 cada.

Hoje, apenas 14 anos depois, a empresa encontra-se numa situação de falência onde ativos de US$ 5,1 bilhões não cobrem os passivos de US$ 6,75 bilhões, com as ações cotadas a US$ 0,50 cada, onde poucos empregados restantes disputam seu espólio, e ninguém, fora alguns dos credores, está disposto a lhe emprestar um centavo.

Ensinamento número um: não importa o que a empresa foi nem o que é, mas apenas o que será. Dito de outra forma, o mundo moderno, com sua dramática velocidade e imposição de mudanças, requer que as organizações, permanentemente, se questionem sobre adequação de sua estrutura, produtos, pessoas, capitalização, tecnologia, etc. em relação ao futuro. Fazendo isso, de forma analiticamente adequada e com consequentes decisões e ações de ajuste, teremos companhias que sobrevivem a esses tempos de turbulência.
Este foi, indiscutivelmente, o primeiro erro da Kodak, ou melhor, de seus gestores e responsáveis por sua estratégia e direção, pois não são as companhias que erram.

Não se pode nem dizer que lhes faltou esforço para melhorar produtos e pesquisar e desenvolver novas tecnologias, pois a empresa sempre foi um ícone nesse sentido, com dezenas de patentes registradas, sem esquecer que foi quem descobriu, em primeira instância, o processo digital. Também não faltou capacidade analítica estratégica, uma vez que enxergaram a potencialidade desse novo processo. A falha residiu em dois aspectos: primeiro, em que não tiveram a capacidade de avaliar a profundidade e extensão da mudança que estava por vir e segundo que lhes faltou a coragem de ajustar a companhia a esse novo cenário.

“O final de uma série de decisões mal tomadas na Kodak só poderia ter sido o que foi. O que me pergunto é: onde estavam os acionistas que não enxergaram nada disso nas assembleias e nem interviram nos Conselhos de Administração? Onde estavam os conselheiros que foram incapazes de dar um novo balizamento à companhia?”

Isto nos remete ao ensinamento número dois: diante da consciência de um cenário adverso não tenha dúvidas de implementar as ações corretivas em toda a sua extensão, pois, por mais dolorosas que possam parecer, serão melhores do que a morte. Ocorre que este aspecto requer dois fatores que faltaram ou pelo menos foram negligenciados: há que ter um plano macro que sirva de balizador a todas as ações e esta empreitada deverá ser conduzida por alguém muito qualificado, capacitado e inovador, sem estar preso aos grilhões do passado.

Falharam nos dois sentidos: houve ações erráticas, com idas e vindas, tentativas e erros, mas não houve um plano macro e consistente com adesão obrigatória por todos; trouxeram um presidente com experiência no ramo, mas, certamente, sem o perfil de mudança, não sendo surpresa que tentou implantar o modelo HP, de onde vinha. O desafio requeria muito mais do que isto.

Os sinais dos tempos apontavam para um novo modelo de negócio e de operação. A concorrência já não estava apenas nos adversários tradicionais e previsíveis. O golpe de misericórdia veio com a elevação de boa parte dos telefones celulares à categoria de câmaras de alta definição, sem necessidade de reprodução física de fotos e imagens. Referimo-nos aqui ao ensinamento número três: quando a mudança que se impõe é muito dramática, numa visão de reencarnação, você terá que “matar” o negócio e modelo atual, cometendo o “suicídio” empresarial para renascer, pois sua alternativa será apenas a inexorável morte lenta e gradual. Por tudo que se observou, os decisores e gestores optaram pela morte lenta. Ao contrário do que fez a concorrente Fujifilm, que mais do que uma simples transição da fotografia analógica para a digital usou seus conhecimentos de química para fins mais amplos como remédios e telas de cristal líquido, além de enveredar também para os cosméticos, movimento esse que ceifou empregos, fábricas e sentimentos de glória no passado, mas teve um rescaldo altamente positivo.

Como dinheiro não aguenta desaforo, o final de uma série de decisões mal tomadas na Kodak só poderia ter sido o que foi. O que me pergunto é: onde estavam os acionistas que não enxergaram nada disso nas assembleias e nem interviram nos Conselhos de Administração? Onde estavam os conselheiros que foram incapazes de dar um novo balizamento à companhia? Onde estavam os diretores que foram incapazes de perceber o calor do mercado e sugerir mudanças? Onde estavam os cuidados dos entes da Governança Corporativa diante de tamanha perda de valor? Quando vejo declarações de algumas dessas personalidades afirmando que estão “surpresos” com o que aconteceu, só posso concluir que não sabiam de nada…. E nem deveriam estar lá. Companhias são que nem aviões: em 99% dos casos não caem, mas são derrubados. RI.

TELMO SCHOELER
É sócio-fundador e leading partner da Strategos – Strategy & Management, bem como fundador e coordenador da Orchestra – Soluções Empresariais, a primeira e maior rede de organizações multidisciplinares de assessoria em gestão empresarial. Membro de diversos Conselhos de Administração e Conselhos Consultivos de empresas brasileiras – de capital aberto ou não – e de subsidiárias de companhias internacionais.
strategos.telmo@orchestra.com.br.

Indústria morre sem inovação, diz Gerdau

20/04/2012 às 00h00
Por Marta Watanabe | De São Paulo
Jornal Valor Econômico

Periodicamente os funcionários das 49 usinas que a Gerdau possui no mundo inteiro participam de um “programa de ideias”. É uma competição para levantar propostas e projetos para a empresa. Segundo o empresário Jorge Gerdau, são levantadas as melhores ideias de cada país e depois as propostas, reunidas, concorrem entre si. As melhores ideias são premiadas.

Gerdau diz que a iniciativa, entre outras, foi adotada para evitar que uma boa ideia morra no chão de fábrica. Ele diz que a inovação depende de uma mudança comportamental que deve ser aplicada em toda a empresa. “A sobrevivência de uma empresa só vem com inovação. Líder sem processo de inovação não é líder. Inovar é quase um processo darwiniano: é preciso se ajustar às mudanças”, diz. A declaração foi feita ontem no Seminário Internacional de Pequenos Negócios promovido pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) com apoio do Valor.

O empresário lembra, porém, que a inovação depende de uma mudança comportamental. “A globalização e a mudança dos cenários de competitividade exigem que nos ajustemos ao ritmo das velocidades que os processos de desenvolvimento tecnológico passaram a ter.” Sem a adaptação, diz, há riscos de um processo rápido de obsolescência do parque empresarial brasileiro. A pressão do mercado pressionando por processos inovadores é algo histórico, diz. “Mas como esse processo hoje está muito acelerado, é preciso que haja mobilização nesse sentido.”

Glauco Arbix, presidente da agência Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), também aponta para a necessidade de mudança. Ele diz que o atual plano nacional de ciência e tecnologia coloca a promoção da inovação das empresas como segunda prioridade. “É a primeira vez que um plano da área incorpora o item com essa relevância. As empresas, porém, não estão claramente no foco das políticas e as pequenas, menos ainda.”

O presidente da Finep diz que o investimento em inovação e tecnologia tradicionalmente foi tratado como subproduto do crescimento econômico e não como um pré-requisito para o desenvolvimento. A maior parte das empresas ainda inovam adquirindo equipamento novo. “Isso é importante, mas são poucas as empresas que inovam continuamente, com trabalho de diversificação de processos, com desenvolvimento de produtos novos. São poucas as que conseguem combinar suas atividade com pesquisa e desenvolvimento.” Uma das metas do governo, lembra Arbix, é aumentar o investimento em pesquisa das empresas de 0,59% do Produto Interno Bruto em 2010 para 0,90% em 2014.

Especialista em inovação, o professor Charles Edquist, da Lund University, da Suécia, diz que a implementação de uma política industrial demanda apoio político para a formulação de mecanismos de estímulo à inovação. Também precisam ser estabelecidas metas claras, avaliação do uso dos mecanismos e seus resultados. “Somente essa medição pode permitir ao formulador de políticas detectar onde estão os problemas e de que maneira se pode intervir.”

Para Edquist, existem pelo menos dez itens imprescindíveis para uma política pública voltada à inovação. Entre elas, algumas são relacionadas aos atores da inovação que, sejam públicos ou privados, devem ter recursos direcionados especificamente para pesquisa e desenvolvimento e deve haver criação de competências e capacitação. É preciso também, diz, que a política para inovação inclua o lado da demanda. Para o professor, são necessárias estratégias para criar mercados para novos produtos, fazer com que o consumidor crie uma demanda por bens e serviços de maior qualidade.

STRATEGOS – COMUNICADO DE FATO RELEVANTE

1 – No dia 16/4 fomos surpreendidos por notícia veiculada no jornal Valor Econômico, página D3, segundo a qual “STRATEGOS ABRE ESCRITÓRIO PARA ATUAR NO BRASIL”

2 – A título de esclarecimento público da verdade, cabe registrar que Strategos Consultoria Empresarial S/C Ltda, CNPJ 61.063.988/0001-22, que usa o nome fantasia de “Strategos – Strategy & Management” é empresa brasileira, constituída em 1989, fundada e até hoje composta por sócios também brasileiros, sob a liderança de Telmo Schoeler, com os devidos registros e formalização na Junta Comercial, CRA – Conselho Regional de Administração, INPI e outros, além de domínios na internet.

3 – Com sede em São Paulo e escritório na Grande Porto Alegre, a Strategos Consultoria Empresarial S/C Ltda é empresa dedicada a “soluções de gestão, recuperação, crescimento e perpetuidade. Nestes 23 anos, atuando exclusivamente com uma equipe de alta capacidade, senioridade e experiência executiva, temos sido a “chave de novos caminhos” para sócios, executivos, credores e investidores de mais de 150 organizações em todo o território nacional, enquanto colocadas diante dos desafios de lidar com um mundo e uma governança em evolução e mutação.

4 – Estas, embora com predominância de empresas brasileiras de controle familiar, incluem várias de capital aberto, bem como nomes internacionais como Liquid Carbonic, Dec International, Hunt, Citibank, Chemical Bank, BID, Union Carbide e outros.

5 – Adicionalmente, nosso foco em “estratégia e gestão” inclui o pioneirismo na prática de gestão interina no Brasil, procedimento já utilizado em mais de 100 clientes, desde a nossa fundação em 1989.

6 – Observe-se que vários anos APÓS a fundação da Strategos Consultoria Empresarial S/C Ltda, o consultor americano Gary Hamel criou empresa homônima nos USA, que de lá se expandiu para diversos países. Trata-se da empresa objeto da notícia do jornal Valor Econômico retro mencionada e que, pelo visto, tenta agora novamente operar no Brasil, similarmente ao que já objetivou, sem sucesso, no passado.

7 – Em contraponto aos que agora chegam, nossos clientes e toda a nossa base de relacionamento sabem que continuaremos a ser a primeira e única empresa de estratégia e gestão a disponibilizar exclusiva senioridade de equipe, solução abrangente através do inédito conceito e estrutura da Orchestra – Soluções Empresariais e profundo conhecimento e experiência em Brasil. Ao contrário de quem agora “descobriu” a potencialidade do país, nós sempre aqui estivemos, há quase um quarto de século.

8 – Em paralelo, isto nos obrigará a reiterar, novamente, as ações legais cabíveis em defesa de nossos absolutos direitos de pioneirismo e anterioridade ao nome, marca e fundo de comércio.

São Paulo, 19 de abril de 2012.

Strategos Consultoria Empresarial S/C Ltda
Telmo Schoeler
Leading Partner

www.strategosconsultoria.com.br
www.orchestra.com.br
www.gestaoemmovimento.com.br (blog)

GVLaw

No dia 07/06, o leading partner da Strategos, Telmo Schoeler, estará ministrando aula de “Governança Corporativa” no curso de especialização de Empresas Familiares na Escola de Direito de São Paulo da FGV (GVLaw).

O SHOW DA COCA COLA

O SHOW DA COCA COLA

 

As estatísticas do mercado americano de refrigerantes em 2010 retratam mais um show estratégico da Coca Cola. Enquanto o volume de suas vendas, acompanhando o mercado, ficou estagnado, o da Pepsi caiu 3%, acarretando um crescimento da participação de mercado de 0,1% pela Coca e uma queda de 0,6% de sua principal concorrente. Na participação por empresa, incluindo os diversos refrigerantes, a Coca venceu por incríveis 42% a 29,3 % e, mais arrasador do que isso, na classificação por marcas, a Coca (“regular”) ficou com 17%, a Diet Coke com 9,9%  e a Pepsi (“regular”), em terceiro, com 9,5%.

Num mercado que vem caindo ao longo dos últimos 6 anos, especialmente no setor de colas, estamos diante de uma demonstração prática da moderna visão do “beyond budgeting”, com a aplicação do princípio de que o que importa é ganhar do concorrente e não do orçamento. Qualquer avaliação de performance só é válida se for relativa, isto é, melhor do que a dos outros.

Para os estudiosos de gestão e estratégia, este é um caso antigo, clássico e exemplar. Enquanto a Coca nunca tirou nem perdeu o foco de seu principal produto e marca, sua concorrente diversificou os ovos para várias cestas, com incursões relevantes na área de salgados (Elma Chips), bebida isotônica (Gatorade), lanches nutritivos, água, e outros. Toda a Coca Cola Co., do seu presidente ao mais humilde servidor, respaldados pelo Conselho de Administração, é focada numa só marca, oxigênio da empresa. Suas diversificações são periféricas e tem mais a finalidade de causar embaraços estratégicos à concorrência do que propiciar grandes resultados em si.

A Pepsico não tem dado a devida atenção aos ensinamentos de estratégia militar que incluem, num de seus primeiros mandamentos, não dividir forças entre várias e concomitantes frentes de batalha. Assim, vem perdendo a guerra. Por tudo isso, a Pepsi não só vem tentando correr atrás do prejuízo, como também vem copiando, com atraso, iniciativas de sucesso de seu algoz. Ela está buscando desenvolver novos produtos, novos sabores, novas embalagens e anuncia novos e substanciais esforços de propaganda. Mas quando a sua presidente Indra Nooyi indica que se dedicou a analisar e rever todos os anúncios da Pepsi dos últimos 50 anos, penso que ao olhar pelo espelho retrovisor está buscando inspiração no lugar errado. Independente do que anuncia, a Coca domina o território do Super Bowl e a Diet Coke patrocina há anos a festa do Oscar. O furo é mais embaixo.

Telmo Schoeler – 12-4-2011

(Inspiração no artigo de Mike Esteri – Wall Street Journal /Valor Economico, 18/3/2011)

UM E.T. NA PRESIDÊNCIA DA GM

UM E.T. NA PRESIDÊNCIA DA GM

 

Escrevi, recentemente, elogiando os ensinamentos do processo de recuperação judicial da GM nos USA. Na estrita condição de observador de fatos relativos à gestão, preciso voltar ao mesmo caso para comentar sobre o perfil e escolha do novo presidente executivo (CEO), o que tem surpreendido Wall Street e o paquidérmico e conservador mundo automotivo americano.

O “frisson” vem do fato de que, tradicionalmente, o “establishment” esperaria que se escolhesse alguém com longa experiência no ramo, quem sabe até um ex-presidente da própria GM que tenha tido sucesso (?!) na companhia. Na melhor das hipóteses, alguém ícone da concorrência. Em vez disso, o Conselho de Administração optou por Daniel Akerson, que de automóvel só entendia de dirigir o seu.

Aos 62 anos e vindo de uma bem sucedida carreira na área de telefonia e de investimentos, Akerson traz para a GM um foco em disciplina financeira, transparência, cobrança e velocidade na diretoria, uma desconfiança e contestação dos processos tradicionais e uma forte ênfase em marketing. Dito de outra forma, um perfil de mudança e quebra de paradigmas, suficientemente forte e hábil para superar e mudar a burocracia da companhia e capaz de enxergar o carro como um produto de consumo final que só terá sucesso se cair no gosto do consumidor, ou seja, de vê-lo muito mais como uma questão mercadológica do que de engenharia. Um administrador metódico, obstinado, focado na reconstrução e resgate da companhia e preocupado exclusivamente com o futuro, sem olhar no espelho retrovisor.

Para quem está dedicado há muito tempo à recuperação e reestruturação de empresas, nenhuma surpresa. Sabemos que apenas alguém experiente, capacitado e de fora, tem a isenção de não ser parte do problema, além de poder olhar para as dificuldades e buscar soluções de forma não bitolada e pré-estabelecida pelos maus hábitos do modelo tradicional de negócio. Situações dramáticas exigem ações criativas, inusitadas, talvez inéditas e “fora da caixinha”, como popularmente referidas.

Dois outros fatos merecem destaque: por um lado, a idade de Dan deveria servir de reflexão para a maioria dos “head hunters” que numa visão totalmente ultrapassada consideram os profissionais de50 anos muito “velhos” para contratação executiva de topo. Esquecem que, no caso, se exige alguém para uma missão e não para uma carreira. Por outro, Akerson foi pinçado de dentro do próprio Conselho de Administração, do qual fazia parte há pouco tempo, mas o suficiente para ter avaliadas suas opiniões e posicionamentos diante de questões cruciais. Dessa forma, evitou-se um alegadamente longo processo de recrutamento e seleção.

O grau de sucesso de Dan Akerson apenas poderá ser avaliado no futuro, pois tomar decisões no mundo empresarial significa assumir a posição do treinador esportivo que mexe na equipe e não a do comentarista esportivo que analisa o que já passou. Mas, com certeza, os resultados serão melhores do que com outras alternativas internas e conservadoras. Como diz o ditado, “o velho diabo é esperto porque é velho, não porque é diabo”, especialmente se vier de fora.

Telmo Schoeler

LUZ NO TUNEL DO FUTEBOL

LUZ NO TUNEL DO FUTEBOL

 A notícia de que o novo presidente do Internacional de Porto Alegre inovou ao contratar um vice-presidente executivo profissional trouxe um facho de luz na escuridão da gestão do futebol brasileiro. Segundo consta, a missão de Aod Cunha, com dedicação exclusiva, é implantar um sistema de gestão profissional, com planejamento orçamentário e metas. É pública sua qualificação e capacidade, demonstradas inclusive na atuação como Secretário da Fazenda do Rio Grande do Sul na competente gestão de Yeda Crusius. Sabedores de que reverter o déficit existente significa corrigir o fluxo de caixa e isto é conseqüência de ações abrangentes e integradas nas dimensões operacionais (“negócio futebol”), de marketing, de recursos (financeiros, humanos e tecnológicos) e de gestão (planejamento, processo decisório, controles, etc), resta saber se Aod terá verdadeiro respaldo do Presidente para toda esta mexida. Para tornar a gestão do clube verdadeiramente profissional, terá que fazer mudanças, alterar hábitos e procedimentos arraigados, romper paradigmas, contrariar interesses individuais. Na dimensão do principal objetivo do clube que é a exploração do futebol, o maior desafio é a consciência de que um jogo é um “show”, no qual os jogadores são “artistas”, cujo sucesso e remuneração deveriam depender do “público”, ou seja, da qualidade do “espetáculo e da performance”. O basquete, beisebol, futebol americano, Manchester United, Juventus, etc já estão nessa lógica. É a paixão pelo negócio ao invés da paixão pela paixão. Vemos luz no túnel e esperamos que ela ilumine outras cabeças brasileiras. Ganharemos todos, especialmente o público torcedor e pagador.

Telmo Schoeler

GM: LIÇÕES DE UMA RECUPERAÇÃO

GM: LIÇÕES DE UMA RECUPERAÇÃO

Há cerca de um ano e meio a GM, um dos ícones americanos, estava à beira da bancarrota, decorrente de sucessivos prejuízos e com dívidas consideradas impagáveis atingindo US$ 88 bilhões. Uma situação classicamente ruim para acionistas, credores, clientes, governo e funcionários, a qual, se não revertida, significaria óbvias e enormes perdas para todas as partes.

Diante do cenário, qual foi a solução? O governo americano injetou US$ 50 bilhões na empresa através de aumento de capital tornando-se proprietário de 61% da sociedade, ou seja, acionista controlador. Os céticos criticaram a operação inclusive ironicamente apelidando a GM de “Government Motors”. Mas esta capitalização foi mola mestra para viabilizar o também normal, imprescindível e substancial aporte de recursos por parte dos bancos credores.

O que não tem sido devidamente enaltecido, entretanto, é que, tão importante quanto esta capitalização, foi o fato de 1) ter sido substituída a diretoria executiva para 2) implantar um arrojado e radical plano de reestruturação que fechou fábricas, racionalizou operações e cortou mão-de-obra, vendeu 8 de suas marcas, lançou novos produtos, fez acordos com trabalhadores para diminuir benefícios e planos de aposentadoria, etc.

O sucesso da empreitada é indiscutível diante do inimaginável lucro de US$ 4.1 Bilhões no atual ano fiscal e da bem sucedida operação de abertura de capital desta semana quando mais de US$ 20 Bilhões foram captados através de compra de ações pelo público, fundos de pensão, fundos de hedge, sindicatos, além de funcionários ativos e aposentados da própria GM. Uma clara demonstração de apoio a uma nova e reconstruída companhia, na qual o Governo agora já reduziu sua participação diluída para 33%.

Grandes lições deste processo. Primeira, toda a empresa em funcionamento tem solução, desde que haja um plano profundo e adequadamente preparado para a reversão. Segunda, todos os interessados (i.e., “prejudicados”) precisam reconhecer perdas e estar dispostos a enfrentar o problema e a pagar o preço de sua solução, o que inclui acionistas, bancos, fornecedores, governo e empregados, sem exceção. Terceira, salvo em raríssimos casos, a recuperação só é possível quando conduzida por nova diretoria focada no futuro, pois os executivos existentes são parte do problema e não tem a autocrítica, isenção e coragem para a tomada de ações que sempre serão duras e envolvem mudanças radicais em oposição ao que fizeram no passado. Quarta, nenhuma recuperação é possível sem a injeção de dinheiro novo, o qual, salvo na eventualidade que haja ativos atrativos e líquidos passíveis de serem desimobilizados, terá que ser aportado pelos atuais acionistas, atuais credores ou novos acionistas. Aporte por novos credores é altamente improvável, pois um processo de recuperação é como baile de gafieira: quem está fora não entra e quem está dentro não sai.

O último ensinamento é político e de filosofia de governo. Num país verdadeiramente privativista e focado na cidadania, onde a lógica que prevalece é de respeito ao indivíduo e ao cidadão que sustenta a estrutura estatal, o governo exerceu um papel de efetivamente preservar os interesses da sociedade e de seu dinheiro. Nessa linha, a GM foi salva e os interesses coletivos atendidos pela coordenação e arrojo de um governo que agora já começa a se retirar, através de mecanismos estritamente privados e de mercado. Se fosse por aqui, nesta Terra de Santa Cruz, já estaria criada – para sempre e com todas as benesses – a “AutoBrás” – fábricas não seriam fechadas, não ocorreriam demissões nem reduções de benefícios e os credores públicos não perderiam nada, evidentemente tudo às custas do único pagador das contas através de uma magistral carga tributária: o consumidor. 

Telmo Schoeler

Leading Partner de

STRATEGOS – Strategy & Management

A IMAGEM E O PRODUTO DOS AUDITORES

 

A IMAGEM E O PRODUTO DOS AUDITORES

 

Há pouco tempo, o relatório de Anton Valukas, administrador nomeado pelo juiz do tribunal de falências, sobre a maior falência na história americana – a do Lehman Brothers – propagou ondas de choque na fraternidade dos contadores e dos auditores em função de suas pesadas críticas a uma das quatro grandes empresas internacionais de auditoria. Na crise de 2008, riscos enormes atrelados a errôneas práticas envolvendo derivativos e que literalmente aniquilaram diversas empresas locais passaram ao largo de constatações e alertas por parte dos auditores externos. Na última semana, a comunidade econômica brasileira foi surpreendida com um rombo de R$ 2.5 Bi no Banco Panamericano, sem que o mesmo tivesse sido identificado ou causado ressalvas de nenhuma de 3 grandes empresas de auditoria que de alguma forma se envolveram na análise de seus demonstrativos financeiros e contábeis.

Infelizmente, ratifica-se a opinião partilhada por muitos que como nós, nas suas atividades, dependem do resultado dos serviços dos auditores: a de que estes, ao invés de dar explicações, deveriam fazer uma reflexão profunda a respeito da essência e natureza dos seus serviços e produto.

Bem sabemos que os bons e reconhecidos auditores possuem rígidas regras de conduta, de normas, de regras, de procedimentos e são bem intencionados e sérios. Então, por que empresas com demonstrativos recém auditados e certificados quebram ou precisam ser salvas por capitalizações multi-bilionárias, trazendo a público fatos e riscos graves que passaram despercebidos? Respostas: porque os pareceres se escondem atrás de amostragem, uma porta sempre aberta para explicar a razão de a raposa conseguir entrar no galinheiro; porque atestam que os demonstrativos estão feitos seguindo os procedimentos contábeis geralmente aceitos, quando não é isso que queremos saber; porque os fraudadores são mais espertos, malandros e preparados do que os trainees e juniores que fazem grande parte do trabalho de coleta de informações. 

O que nós, na condição de empresários, gestores, financiadores ou investidores – mas sempre usuários e dependentes dos pareceres dos auditores – queremos e precisamos, é de uma simples e direta declaração de que os demonstrativos financeiros e econômicos retratam fielmente a situação e realidade da empresa e de seus riscos. Ponto.

Da forma como está, permaneceremos na ilusão de que a contratação e presença de auditores externos colaboram com a transparência e prestação de contas, dois dos imprescindíveis princípios que balizam a Governança Corporativa.

Reflexão autocrítica e desapaixonada, foco na verdadeira demanda dos clientes, redirecionamento de seu produto, reengenharia dos seus processos e foco na essência e natureza dos pareceres em vez de na sua forma é o que se impõe internacionalmente à atividade de auditoria. O mundo mudou e muda constantemente, com usuários cada vez mais exigentes. Se os auditores não fizerem o mesmo, alguém desenvolverá algo ou um processo que os substitua. Assim como no telefone a magneto e manivela, é a lei de Darwin aplicada aos negócios.

Telmo Schoeler