Organizações prestadoras de serviços de assessoria a empresas criam associação inédita

Em meio a um cenário de crise em vários setores empresariais, onde a falta de estrutura e boa gestão são uma das causas que levam à derrocada das empresas, surge a Orchestra Soluções Empresariais. A associação é resultado da união de prestadores especializados que se complementam e unem para a disponibilização integrada de serviços tanto em cenários de expansão, profissionalização, reestruturação ou mesmo recuperação de empresas. Focada na transformação de empresas, seus maiores diferenciais são a exclusiva capacidade, experiência e senioridade de seus sócios, a lógica personalizada de atendimento, o foco na adequada solução para os clientes e a visão holística e integrada da realidade empresarial e das soluções que se impõe. “Uma empresa é um todo e suas demandas ou deficiências são sempre multifacetadas. Por isso, para reorganizar ou transformar uma empresa, torna-se necessário mudar ou ajustar várias de suas dimensões. Como não há ninguém no mundo com alto conhecimento e capacidade multifuncional, é importante contar com parceiros confiáveis e afinados que possam oferecer o melhor serviço para nossos clientes”, explica Telmo Schoeler, presidente da Strategos Consultoria e idealizador da Orchestra Soluções Empresariais.
Segundo Schoeler, que há vinte e cinco anos atua na viabilização, reestruturação e recuperação de empresas, inclusive pioneiramente através de sua gestão interina, toda organização é um organismo vivo e assim deve ser vista. “A lógica de um processo de cura deve ser idêntica entre a medicina e a gestão. Naquela, o caminho passa pela sequência Análise – Diagnóstico – Plano de Tratamento – Tratamento e, nesta, pela Análise – Diagnóstico – Plano de Ação – Implementação. Atropelar esse processo é tão fatídico, quanto fazê-lo sem a devida senioridade e conhecimento”, complementa, lembrando que “nos dois processos o nível da cura é proporcional a mais fraca dessas etapas, podendo um erro ser fatal”.
Dentro dessa visão, torna-se impossível que somente uma consultoria isolada consiga resolver todos os problemas das organizações. A associação visa, diante da necessidade de reestruturação e transformação da realidade empresarial, oferecer uma estratégia ímpar, integrada e ajustada às demandas do cliente, eliminando a usual ineficácia de serviços sem sintonia. Para tanto, a Orchestra foca em estratégia, pessoas, organização, governança, sistemas e controles, estrutura societária e financeira, suporte jurídico, comunicação e contabilidade. “As demandas de cada caso são trazidas para avaliação e discussão coletiva dentro do grupo, gerando um sintonizado plano de ação com a dimensão, abrangência e timing compatíveis, necessários e específicos. Ampliam-se assim, significativamente, as possibilidades de sucesso no novo rumo dos negócios”, finaliza Schoeler.
A Orchestra Soluções Empresariais é composta pelas seguintes empresas:
Strategos Consultoria Empresarial: Oferece estratégias e suportes consultivos e de gestão para resolução de demandas e deficiências empresariais, incluindo processos de reestruturação, recuperação, profissionalização, bem como desenho e implantação de estruturas de Governança Corporativa.
HSD Consultoria em Recursos Humanos: Focada em desenvolvimento organizacional, alinha estratégia empresarial à gestão de pessoas. Definem modelo e políticas de gestão de pessoas, baseado na estratégia de negócios, estrutura organizacional e processos de trabalho para: seleção, recrutamento, avaliação, capacitação, remuneração, programas de retenção, Assessment Center. Além de atuar com plano sucessório de gestão e herdeiros.
Qualitin – Métodos Práticos para Resultados: Consultoria de gestão, experiente em implantação de sistemas que auxiliam empresas a alcançar resultados através do acompanhamento contínuo de suas ações. Há quase duas décadas garantindo a Qualidade Total através de softwares de gestão.
Miele Cavalcante & Scandiuzzi Advogados Associados: Focada em direito empresarial a MCS é uma banca de advogados que possui três braços de atuação: Empresarial, atendendo demandas em civil, trabalhista e fiscal; Bancário, atuando na recuperação de ativos; e Estruturação de negócios, assessorando o cliente em operações comerciais. Atua fortemente junto ao mercado estrangeiro, auxiliando empresas que se estabelecem no Brasil, desde a abertura da companhia até registro de capital estrangeiro e legalização de vistos.
Compliance Comunicação Empresarial: Especializada em comunicação integrada, oferece um plano de comunicação que vai além de espaço na imprensa. De maneira profissional, pensa na comunicação como estratégia de negócios aprimorando o relacionamento com investidores, mídia, colaboradores e stakeholders de forma a seguir a ideia de como a empresa é e quer ser reconhecida.
Menezes Niebuhr Advocacia: Sociedade de Advogados renomada oferece serviços advocatícios e de assessoria jurídica. Atuante no segmento empresarial em processos de atividade patrimonial, familiar, empresarial, tributário, entre outros. Possui expertise à realidade empresarial e oferece processos ágeis, seguros e profissionais.
Invest Partners: Uma consultoria de negócios com foco em finanças corporativas que auxilia na assessoria financeira e em mudanças de ciclo empresarial. Especialistas em identificar parceiros estratégicos e investidores, operações estruturadas, compra e venda de empresas, e avaliações de mercado de capitais, conta com parceiros em mais de 40 países, sendo membro da CDI Global.
Processos Assessoria Contábil: Consultoria Contábil especialista na administração de informações econômicas financeiras e em terceirização de serviços. Atua ainda em processos de registros contábeis gerais, balancetes mensais, trimestrais, semestrais, anuais e consolidação de balanços, abertura e baixa de empresas, certidões, impressões de documentos e tributos.
VCOM Sistemas de Gestão: Atuante na área de sistemas de gestão de resultados, análise e fluxo de informações, permite uma administração integrada, facilitando serviços operacionais.
Para saber mais sobre cada empresa da Orchestra é só continuar atento às dicas e artigos eventualmente postados no Gestão em Movimento ou acessar o site: http://www.orchestrasolucoes.com.br/

Na hora de remunerar, empresas devem olhar além das aparências

Por Letícia Arcoverde
Jornal Valor Econômico
19/05/2014

Promover uma gestão de desempenho que vá além da definição de remuneração e recompensas é uma oportunidade de integrar melhor o trabalho dos funcionários com as metas da companhia e alavancar os negócios. Para isso, defende o especialista em recursos humanos Ravin Jesuthasan, é preciso unir de forma eficiente os objetivos da empresa e dos profissionais.

Líder global da área de gestão de talentos da consultoria Towers Watson e autor do livro “Transformative HR”, Jesuthasan conversou com o Valor em recente passagem pelo Brasil. Para o consultor, que atua nos Estados Unidos, a maioria das companhias encara a gestão da performance dos profissionais como um processo decorrente de exigências de compliance e útil apenas para a definição de políticas de remuneração. “Há chance de transformá-lo em uma ferramenta de gestão de negócios e não apenas em uma ferramenta de recursos humanos”, diz.

O consultor defende que a gestão do desempenho de cada profissional esteja alinhada com a estratégia da companhia e integre mais processos, como desenvolvimento de talentos. “As empresas precisam pegar as métricas financeiras e alinhá-las com o trabalho que é feito, para que o funcionário possa olhar suas metas individuais e ver uma ligação clara com o negócio”, diz. Para ele, isso ajuda na motivação dos profissionais, que terão uma visão mais concreta do seu papel na organização.

O primeiro passo é garantir que a gestão do desempenho não seja feita com uma fórmula única para toda a empresa. “É importante entender qual o nível mais otimizado de desempenho para cada função e quais perfis se encaixam melhor nessas exigências”, diz. Outro aspecto importante é ouvir mais os funcionários e garantir que eles sejam avaliados com base não só nas metas que a companhia tem para eles, mas também em seus objetivos pessoais.

“Entender as demandas únicas de determinados profissionais é importante para que a proposta de valor da empresa atenda a todas essas demandas. A gestão de desempenho ajuda a ligar as necessidades do negócio com o que os talentos estão procurando”, diz.

É importante observar, por exemplo, o que é mais valorizado por cada perfil de funcionário – um profissional mais jovem talvez prefira ser recompensado com cursos e desenvolvimento ao invés de bônus ou aumento de salário. Outros podem preferir ter mais tempo para passar com a família do que espaço para assumir cargos de liderança. “A geração é uma dimensão que pode ajudar a definir isso, assim como as preferências e atitudes que as pessoas têm com o trabalho e a vida pessoal”, diz.

Do contrário, as empresas acabam definindo um perfil de funcionário considerado “modelo” e exigindo que todos se encaixem no molde. “Se você olhar para várias empresas, esse modelo será o mesmo – e se formos todos atrás do mesmo talento, não haverá gente suficiente”, diz. Isso se encaixa em outro assunto em voga no momento, que é a importância de ter mais diversidade nas companhias – não só atrair quem pensa e é diferente, mas garantir que essas pessoas se sintam à vontade e cresçam na organização. “O mundo é volátil, e ter profissionais que consigam ver as coisas de outro modo é essencial para antecipar mudanças e gerar inovação”, diz. Ou seja, nem todos os funcionários precisam querer ser o CEO da companhia, afirma.

Esse esforço para otimizar o processo de gestão de desempenho, contudo, não deve ser responsabilidade necessariamente da área de recursos humanos. Para Jesuthasan, o departamento deve ser uma ponte entre as demandas do negócio e do talento, o que nesse caso significa entender as demandas dos dois lados ao desenhar os processos. “Isso exige algumas habilidades que o RH ainda deve desenvolver, como ter mais afinidade com o negócio e competências analíticas. E também outras que ele já tem, como saber lidar com processos, a capacidade de trabalhar com todos os stakeholders e a de equilibrar necessidades”, diz.

Ao fim, no entanto, a função do RH deve ser garantir que a gestão do desempenho aconteça de forma flexível o suficiente, mas não intermediá-la. “São os gestores das pessoas que precisam ter essas conversas com os funcionários”, diz. Para isso, empresas multinacionais, que por muito tempo mantiveram um sistema de gestão de performance único, começam a incluir “nuances” nos processos para que a cultura e as condições de mercado de cada lugar sejam levadas em conta. “Hoje essas empresas estão mais conscientes de que precisam da perspectiva dos pares de diversos lugares do mundo ao desenhar e implementar o sistema global”, diz.

Líder bom dá recado igual nos EUA ou na Mongólia

Jacilio Saraiva
Jornal Valor Econômico
06/05/2014

Nos anos 1990, o executivo americano David Novak recebeu uma missão. Ele trabalhava para a PepsiCo como presidente das redes de restaurante KFC e Pizza Hut e era conhecido por ser um “agregador” de equipes. O conselho da companhia pediu que montasse um programa de liderança para engordar resultados e envolver mais gestores do grupo. Um retrato dessa iniciativa está no livro “Levando As Pessoas Com Você “, agora lançado no Brasil. “Queria que mais líderes, em todo o mundo, tivessem acesso ao que fizemos dentro da empresa”, disse Novak, 60 anos, ao Valor.

Hoje, como CEO e presidente do conselho da Yum! Brands, que controla as marcas KFC, Pizza Hut e Taco Bell, pertencentes à PepsiCo até 1997, ainda dedica parte de seu tempo, todos os anos, para ensinar pessoalmente habilidades de liderança e gestão a funcionários e franqueados daquelas redes. O “jeito Novak” de liderar é considerado uma das chaves do sucesso da Yum! Brands, que tem sede em Louisville, no Kentucky. Com faturamento de US$ 13 bilhões e mais de 40 mil restaurantes em 125 países, o foco mais recente da companhia, que emprega 1,4 milhão de pessoas, é abrir lojas em mercados emergentes. Depois de fincar mais de 4 mil unidades na China, inaugurou, no ano passado, seus primeiros pontos na Tanzânia, Ucrânia, Argentina e Mongólia. A previsão é instalar mil novos restaurantes, em 2014, fora dos Estados Unidos.

Novak, listado como um dos cem melhores CEOs do mundo pela “Harvard Business Review”, fala da importância do “mentoring” no desempenho dos executivos de primeira linha e de como obter a cooperação de subordinados em projetos corporativos.

Valor: Seu livro é inspirado em 16 anos como líder empresarial. Quais os erros mais comuns que podem ser cometidos nessa posição?

David Novak: Muitas vezes, o líder vive em um casulo e se vê de uma forma que pode não ser a mais verdadeira. É crucial para todos os gestores saber quem são e de onde vieram. Os melhores chefes são aqueles que entendem que são como nenhum outro, donos de um conjunto único de pontos fortes e fracos, interesses e conhecimentos, e que estão sempre envolvidos em um trabalho em andamento. As pessoas à sua volta sentem isso. Seguem alguém que acreditam viver em seus próprios termos, que é fiel às suas crenças e, na maior parte das vezes, não recua.

Valor: Mesmo aposentado, Andy Pearson, ex-presidente da PepsiCo, foi seu mentor. Qual a importância do “mentoring” para um líder?

Novak: Um bom mentor é um “líder-professor” e Andy foi um grande exemplo. Um dos privilégios do líder é ser capaz de compartilhar com os outros o que aprendeu. É por isso que, nos últimos 16 anos, ensino num programa de liderança, que tem o mesmo nome do livro, que atingiu mais de 4 mil gerentes e franqueados das nossas marcas, em todo o mundo. Escrevi o livro para redimensionar o programa e alcançar ainda mais gente. Está ali tudo que aprendi sobre como construir e alinhar equipes para obter resultados, além de conselhos dos melhores “coaches”, CEOs e mentores que tive ao longo dos anos.

Valor: Para alcançar bons resultados em qualquer empresa, é necessário obter a cooperação dos funcionários. Que qualidades o líder deve ter para conseguir isso?

Novak: Bons gestores motivam e envolvem as pessoas. Devem saber cultivar o quadro em todos os níveis e criar uma cultura orientada para o desempenho, que celebra o sucesso para alcançar grandes resultados. Os chefes devem pensar em como “levar” as pessoas com eles para alcançar esses objetivos. Se você não conseguir envolvimento, não haverá compromisso. Se tentar fazer as coisas sem ajuda, sem engajar colaboradores, provavelmente não será bem-sucedido.

Valor: O senhor diz que a pior coisa que um líder pode fazer é querer resolver tudo sozinho…

Novak: Ganhar o alinhamento das pessoas é fundamental. Você pode ter a melhor ideia do mundo, mas não significará nada se não puder embarcar as equipes em seu projeto. É importante explicar o porquê por trás de seu plano e pedir opiniões para envolver mais gente. Sem isso, ninguém estará verdadeiramente comprometido com a meta proposta.

Valor: Segundo o livro, uma pesquisa com 300 líderes de ponta de sua empresa indicou que eles mostravam facilidade para desistir de projetos. Havia empolgação no início, com ideias, mas logo surgia desinteresse nas fases de execução.

Novak: Para obter resultados, é preciso persegui-los diariamente. É essencial, para qualquer líder, ter a consciência do que precisa ser feito e qual a energia necessária para que isso possa acontecer. Ao mesmo tempo, devemos contar com os colaboradores certos, responsáveis por sua parte. O orgulho no rosto das pessoas quando realizam algo que não tinham certeza que podiam executar é recompensa pouco valorizada.

Valor: O senhor diz que, quando um gestor anuncia, para todos, o que pretende fazer, ganha mais motivação para atingir resultados porque estará comprometido publicamente com a iniciativa. O que fazer depois, se tudo der errado?

Novak: Quando você está correndo riscos ao perseguir grandes objetivos e o resultado não é o esperado, o melhor a fazer é reconhecer o erro e explicar o que houve. Mas você tem de mostrar o que pretende fazer em seguida. Falhar faz parte do negócio, mas não tente varrer nada para debaixo do tapete. Fale sobre o que aconteceu com a equipe e analise os problemas enfrentados. É possível salvar sua credibilidade, indo a público novamente, mas com um outro plano, e explicar por que a última ideia não deu certo, e como, a partir de então, tudo será diferente.

A OIT adverte

Almir Pazzianotto Pinto
Jornal valor Econômico
05/05/2014

Numerosa é a bibliografia dedicada a crise do mercado de trabalho.Um dos mais conhecidos livros e Administração em Tempos Turbulentos, de Peter Drucker, publicado em 1980 nos Estados Unidos e traduzido para o Brasil. Na abordagem do assunto, Drucker assinalou que “a primeira prioridade(dos países subdesenvolvidos) será criar empregos para as grandes massas de jovens. Ela terá de preceder o orgulho nacionalista e as convicções, os slogans, os sentimentos e ressentimentos tradicionais. Pois se trata de questão de sobrevivência, e a sobrevivência é prioritária”.

Outros autores se debruçaram sobre o assunto.Lembro O Horror Econômico, da francesa Viviane Forrester. Em cores fortes, a autora registra, como se escrevesse para nós:”Vivemos em meio a um engodo universal, um mundo desaparecido que teimamos em não reconhecer como tal e que certas políticas pretendem perpetuar. Milhões de destinos são destruídos, aniquilados por estratagemas renitentes, destinados a apresentar como imperecível nosso mais sagrado tabu: o trabalho”.

Jeremy Rifkin dissertou, em 1995, sobre O Fim dos Empregos.Zygmunt Bauman, no livro Europa, editado em 2004 na Inglaterra, criou a expressão “redundantes”, ao se referir a trabalhadores desempregados pela tecnologia, excluídos do mercado de trabalho em virtude daquilo que denomina “decomposição do Estado social”.

Atenta as condições vigentes na Europa, a Organização Internacional do trabalho (OIT) abandona a ideia da estabiliadade e constata o declínio do contrato de trabalho por tempo indeterminado, substituído por novas formas de ajuste entre patroes empregados.

Em vez da falsa segurança decorrente da indefinição do prazo de vigência, o mundo desenvolvido, com reflexos nos países em desenvolvimento, passou a adotar “modalidades que se multiplicam, no rastro do desenvolvimento tecnológico, da globalização, liberalização comercial, maior concorrência e políticas de austeridade”. De acordo com a OIT, ” várias experiências vêm sendo estudadas para atenuar efeitos da desregulamentação. A Itália adotou mais de 40 tipos de contratos, para garantir um mínimo de proteção ao trabalho. A Austrália criou novas formas de seguro social, não mais vinculados ao emprego. Vários países procuram facilitar a transição entre empregos. A Alemanha criou novas formas de barganha coletiva. O Japão adotou novos modos de resolução de disputas, de forma individual, e não mais coletiva”.

Erick Brynjolfsson e Andrew McAfee, no livro A Segunda Era da Máquina, são otimistas “quanto às recompensas ou beneficíos para toda a economia decorrentes do emprego de máquinas muito inteligentes”.

O verdadeiro perigo é o desaparecimento do assalariado admitido por prazo indeterminado

Alertam, contudo, para o fenômeno da desigualdade da repartição de rendas. Trabalhadores ocupados em tarefas rotineiras e medianas serão, como de hábito, os maiores prejudicados:terão os salários reduzidos ou perderão o emprego.

Indiferente à realidade, que revela o avanço do desemprego o Brasil se apega à Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), inspirada em ultrapassado direito do trabalho italiano.Para mercadores de ilusões, devemos preservar o contrato celebrado por tempo indeterminado, protegido por onerosas indenizações, comprometido pela insegurança.

Ajustes por prazos limitados, necessários para substituir empregados efetivos temporariamente licenciados, tornaram-se impossíveis. É o caso da Súmula 244 do Tribunal Superior do Trabalho (TST), dirigida à substituta de gestante, a quem confere estabilidade, em nítida violação de norma constitucional e do texto da Lei n.° 6.019/74.

O desprezo de segmentos do Ministério Público do Trabalho e da magistratura trabalhista aos fatores custo e preço, e à economia informatizada e globalizada, caracterizada pela intensa concorrência em qualidade e preço, acelera a migração de investimentos para países onde prevalece a sensatez e onde a legislação não rejeita modelos peculiares de contrato, empenhando-se em conter o desaparecimento de postos de trabalho.

Para Jeremy Rifkin, no artigo Avanço tecnológico desafia capitalismo, publicado em 24 de março pelo Estado, a nova tecnologia “é particularmente impactante no mercado de trabalho, onde fábricas e escritórios sem trabalhadores, varejo virtual e redes automatizadas de logística e transporte estão prevalecendo”.

Enquanto o poder legislativo barra iniciativas destinadas a regulamentar a terceirização, a OIT lança mensagem de alerta universal para aquele que é verdadeiro perigo: o desaparecimento do assalariado admitido por prazo indeterminado.

O mundo certamente não irá acabar, o capitalismo está longe de desaparecer e o Brasil, apesar da crise a que foi arremessado pelo Partido dos Trabalhadores (PT), também sobreviverá. A questão está em saber como e sob quais condições.

Multinacionais que pretendem aqui investir procuram decifrar a estrutura sindical, investigam o número de ações trabalhistas, o dinheiro gasto em condenações, e traçam comparações com a situação nos países de origem, onde conflitos individuais ou coletivos são raros e solucionados pela via da negociação direta, sem intervenção do Poder Judiciário. Não entendem, sobretudo, o princípio da hipossuficiência e a inutilidade do recibo de quitação final.

A advertência lançada pela OIT não pode ser ignorada pelos candidatos da oposição à Presidência da Republica.Empresários e trabalhadores, vítimas de acelerada desindustrialização e da estagnação econômica, aguardam posições objetivas acerca da reforma trabalhista e da moralização da corrompida estrutura sindical.

Não srá demasiado recordar que, decorridos 12 anos de governo petista nada de bom se fez nesse sentido.

Real pode estar diante de nova onda de valorização

Opinião
Jornal Valor Econômico
11/06/2014

Com as novas injeções de dinheiro a caminho na zona do euro, a liquidez é abundante nas moedas mais utilizadas do mundo – euro, dólar e iene. Os juros continuam perto do zero no mundo desenvolvido, um estímulo para que a procura por rendimentos nos mercados em que as taxas sejam mais compensadoras deixe de lado a prudência. Há distorções causadas pelos programas de estímulo monetário que terão de ser corrigidas mais à frente. Um título soberano espanhol de 10 anos, por exemplo, pagava menos na segunda-feira do que o papel mais seguro do mundo, o título do Tesouro americano de 10 anos. Com as principais bolsas do mundo batendo recordes, as ações dos países emergentes estão, na sequência, sendo empurradas para cima. A volatilidade é baixa e o índice CBOE Vix, um dos termômetros, atingiu o mais baixo nível em sete anos.

O clima que propicia que títulos corporativos mais arriscados tenham os menores spreads desde antes da crise financeira de 2008 pode se reverter a qualquer momento, diante de fatos imprevisíveis. O risco das operações parece subestimado em vários mercados e uma correção virá, de forma gradual ou turbulenta. Até lá pode predominar, por um período incerto, o atual ambiente. Revertê-lo exigirá que as principais economias do mundo voltem a crescer com vigor e que os bancos centrais voltem a subir juros, algo que não está prestes a acontecer nem mesmo nos Estados Unidos. O pacote lançado pelo Banco Central Europeu na semana passada mostra o contrário – as coisas vão mal na Europa e mesmo que o alçapão da deflação seja contornado, haverá crescimento baixo por muitos anos. O Japão tem colecionado índices de crescimento relevantes – 1,6% no último trimestre -, embora o resultado da batalha para produzir inflação de 2% seja incerto e a injeção de dinheiro continue aceleradamente.

O Brasil é atrativo no mapa da grande liquidez global. O aumento da taxa básica colocou-o de novo no topo do ranking e é quase certo que um fluxo reforçado de capitais de curto prazo aportem por aqui, depois que as condições monetárias na zona do euro se tornaram ainda mais relaxadas. Dinheiro abundante, baixa volatilidade e estabilidade das principais moedas são condições ideais para o carry trade. O Brasil beneficiou mais os investidores, ao manter o IOF de 6% apenas para empréstimos acima de 180 dias. A medida visa atrair capitais de curto prazo, hoje importantes para o fechamento das contas externas. O “timing” da ação, porém, foi estranho, um dia antes de o BCE decidir por abrandar sua política monetária e no momento em que o mercado especulava com medidas mais fortes, como compra ampla e massiva de títulos privados.

Os sinais dados pelo Banco Central indicam que ele pode estar perdendo liberdade na política cambial, pela persistente distância da inflação em relação ao centro da meta de 4,5%. Existe, por isso, um viés anti-desvalorização. O BC chegou a acumular US$ 98 bilhões em swaps – a posição atual é de US$ 87 bilhões. Eles foram usados para garantir hedge a investidores e empresas mais intensamente durante as turbulências que se sucederam, com intervalos, de maio de 2013 até o primeiro bimestre do ano. Pagos em reais, evitaram a queima de reservas.

A contrapartida do uso dos swaps foi garantir um retorno positivo praticamente sem riscos (Toni Volpon e Márcio Garcia, Valor, 30 de maio). Mas ao tentar desmontar a ração diária e reduzir sua rolagem, o real ameaçou se desvalorizar com alguma rapidez. O BC voltou parcialmente atrás diante da reação.

Com bons juros, as moedas emergentes da Turquia, Rússia e Índia estão se fortalecendo. As condições para carry trade são bem melhores no Brasil, aponta o “Financial Times”, já que oferece títulos com rendimento de 11,5% em dois anos. O real se apreciou bem desde fevereiro. Isso é bom para a inflação, péssimo para as exportações, para a indústria e para o próprio BC, que colecionará prejuízos se a tendência se firmar, como é provável, pois está na ponta vendedora.

Não é descabido imaginar que o BC tenha em breve que não só interromper as rolagens como voltar a comprar reservas para impedir a valorização brusca do real. O BC já poderia ter revertido a estratégia dos swaps, mas ao estar amarrado pela inflação, perto do teto da meta, o BC perde flexibilidade na política cambial – mesmo com US$ 378 bilhões em reservas internacionais.

Como funciona o cérebro do executivo

Por Andrew Blackaman/The Wall Street Journal
Jornal Valor Econômico
07/05/2014

Pense no que você sabe sobre a maneira como os melhores executivos tomam decisões. Agora, esqueça tudo.

Todos nós “sabemos” que um prazo apertado leva à inspiração. Só que isso muitas vezes não acontece. Um prazo apertado normalmente é contraproducente, tornando as pessoas menos criativas. Ou ainda, a maioria de nós presume que quando tentamos resolver um problema, recorremos às áreas cerebrais que comandam o pensamento lógico. Mas, na verdade, os grandes estrategistas parecem recorrer muito mais às partes emocionais e intuitivas do cérebro.

Estas são algumas das revelações vindas do mundo da neuroimagem, onde os cientistas usam máquinas sofisticadas para mapear o que acontece dentro do cérebro quando as pessoas realizam tarefas ou refletem sobre problemas. O trabalho ainda está em estágio inicial, mas já oferece uma oportunidade extraordinária que antes não existia.

Eis um resumo de algumas descobertas dos pesquisadores.

Quer inovação? Cuidado com os prazos
Muitas vezes pensamos que um prazo pode nos ajudar a sacudir a inércia e nos concentrar em executar uma tarefa. Mas as pesquisas sobre o cérebro sugerem que, na verdade, ocorre exatamente o oposto. Muitas vezes, o prazo limita nosso raciocínio e pode levar a decisões muito piores.

Richard Boyatzis, com o colega Anthony Jack e outros, descobriu que um prazo apertado aumenta o senso de urgência e o nível de estresse das pesssoas. Elas mostram mais atividade numa rede cerebral que usamos para solucionar problemas. Mas não é essa área que cria ideias.

“A pesquisa nos mostra que, quanto mais estressante é um prazo, menos a pessoa fica aberta a outras maneiras de abordar o problema”, diz Boyatzis, professor dos departamentos de comportamento organizacional, psicologia e ciência cognitiva da Universidade Case Western Reserve.

Por exemplo, um gerente de informática sob pressão para lançar um software pode se apressar em corrigir todos as falhas do programa. Com menos pressão, ele poderia dar um passo atrás, perguntar por que, em primeiro lugar, tantos problemas estão surgindo, e chegar a uma abordagem diferente para programar o software de forma que funcione melhor e sem gerar tantos erros.

Será que isso implica que as empresas deveriam eliminar os prazos? Na maioria dos casos, isso não é realista. Assim, Srini Pillay, professor clínico assistente da Escola de Medicina Harvard e fundador da firma de treinamento de executivos NeuroBusiness Group, sugere que as empresas ajudem os funcionários a reduzir o estresse e acessar as partes criativas do cérebro.

Uma técnica é aprender a deixar a mente vagar, com exercícios como a meditação. Nesse estado mental, a parte criativa do cérebro tende a ficar ativa.

Fatores desconhecidos levam a decisões erradas

O prazo apertado não é o único tipo de pressão que gera más decisões. A incerteza também.

Pillay cita um estudo que descobriu que os sentimentos de incerteza ativam centros cerebrais associados com a ansiedade e a repulsa, e que essas preocupações, naturalmente, levam a certos tipos de decisões.

O problema, diz ele, é que o estudo também mostrou que 75% das pessoas em situações de incerteza previram, erroneamente, que coisas ruins iriam acontecer. Logo, as reações e decisões tomadas com base no medo e na ansiedade podem acabar sendo exatamente as mais erradas.

Como a incerteza é uma característica de muitos empregos modernos, a solução não é tentar evitá-la, mas sim se acostumar com ela. Pillay diz que é importante compreender que uma reação sempre pode estar sendo exagerada.

Quem sabe pensar enxerga além dos fatos

Todos conhecem a imagem clássica do tomador de decisões que elimina tudo que não é essencial e vai aos fatos objetivos. Mas os pesquisadores estão descobrindo que a verdade é mais complexa: os melhores líderes parecem confiar mais nas emoções do que na lógica.

Roderick Gilkey, professor de administração de empresas e professor associado de psiquiatria da Universidade Emory, fez um estudo com os colegas para ver o que acontece quando gestores tomam decisões estratégicas. Eles deram a um grupo de executivos em meio de carreira vários cenários, pedindo suas análises e recomendações, e em seguida escanearam seus cérebros enquanto eles realizavam as tarefas.

Eles esperavam ver muita atividade na área cerebral conhecida por atuar no planejamento e no raciocínio lógico. Houve atividade ali, mas as áreas dominantes foram as envolvidas no pensamento social e emocional. E os participantes mais aptos em pensamento estratégico apresentaram níveis muito mais elevados de atividade nessas áreas.

“A conclusão potencial é que as pessoas que são boas em estratégia conseguem perceber ou sentir qual o melhor caminho estratégico, em vez de confiarem apenas na lógica e serem racionais”, diz David Rock, diretor da organização de pesquisa NeuroLeadership Institute.

Por exemplo, um gerente médio encarregado de melhorar as margens de lucro de uma empresa pode embarcar num programa de corte de custos, incluindo demissões, e descartar qualquer reação emocional como sendo uma fraqueza. Um bom pensador estratégico iria prestar atenção a essas emoções e pensar muito bem sobre todo o impacto de longo prazo desses cortes sobre aspectos como o moral, a retenção e a produtividade dos funcionários. O resultado poderia ser uma maneira diferente de melhorar a lucratividade.

Um líder deve ser positivo

A pesquisa também analisa a forma como os bons líderes inspiram. Parece que o segredo é o incentivo, e não a punição.

Boyatzis e outros escanearam cérebros para examinar o que acontece quando as pessoas se lembram de suas interações com um líder eficaz. As áreas cerebrais ativadas foram justamente aquelas envolvidas no pensamento social, juntamente com as associadas a emoções positivas.

Ao que parece, os melhores líderes motivam as pessoas com incentivos, criando um forte vínculo emocional.

Outros pesquisadores tentam descobrir de que modo o funcionamento elétrico do cérebro difere entre líderes eficazes e outros não tão eficazes. Uma das conclusões tem a ver com a capacidade de articular uma visão que inspira as pessoas e faz com que elas aceitem a sua estratégia. Esses líderes enxergam o quadro e conseguem expressá-lo em palavras claras e transmiti-lo aos outros.

A descoberta fundamental é que essas habilidades estão profundamente ligadas às conexões entre certas partes do cérebro. Bons líderes parecem fazer tais conexões naturalmente, enquanto os menos eficazes não fazem.

Advocacia colaborativa resolve conflitos sem ajuda de um juiz

Por Beatriz Olivon
Jornal Valor Econômico
07/05/2014

Um grupo de advogados abraçou a tarefa de tentar desenvolver no Brasil um modelo de solução de conflitos que coloca o Judiciário fora das decisões entre as partes. A chamada advocacia colaborativa, comum nos Estados Unidos, prevê um acordo de “não litigância” pelo qual advogados e envolvidos se comprometem a não levar o problema a um juiz. A ideia é fundar ainda neste ano o Instituto Brasileiro de Práticas Colaborativas.
Mensalmente, cerca de cem profissionais se reúnem para discutir possíveis formas de abrasileirar o modelo americano. O tema é estudado por esse grupo desde 2011 e, em 2013, um projeto elaborado por eles foi vencedor do prêmio Innovare, do Ministério da Justiça, na categoria advocacia. O objetivo é que a resolução do conflito envolva as partes e uma equipe que, além dos advogados, inclua a figura do coach (espécie de treinador) – na maior parte das vezes, um psicólogo – e de um especialista financeiro e um terapeuta infantil, a depender da natureza da discussão.
A prática é mais usada em divórcios consensuais, quando os envolvidos pretendem preservar a boa convivência futura, diz Mônica Gama, advogada colaborativa e sócia instituidora da área de comunicação do futuro instituto.
A principal característica da prática é a cláusula de não litigância, que desabilita advogados envolvidos a participar de uma ação judicial referente ao caso entre os clientes. Não basta o advogado se dizer colaborativo se ele adotar uma postura negocial beligerante. “A prática colaborativa tem esse espírito de que tanto advogados como as partes integrem uma equipe”, afirma Luis Gustavo Bassani, sócio do BMI Advogados e membro do grupo de estudos.
A presença de mais profissionais na solução do conflito sugere um aumento no custo. Os advogados que defendem o modelo alegam, porém, que o valor pode parecer mais elevado inicialmente, mas, considerando-se o tempo de um processo na Justiça e a possibilidade de dilapidação do patrimônio, o valor acaba sendo menor. “No Brasil, já pensamos em novos formatos, porque esse modelo, inicialmente, pode ser um pouco mais caro para o cliente”, diz Mônica.
Os advogados à frente do grupo de estudos desconhecem casos brasileiros em que o modelo tenha sido aplicado. Mas já há situações abrasileirados sem a figura do coach. “Ainda não se consegue vender o serviço modelo completo, incluindo coach e analista financeiro”, afirma Sandra Bayer, cujo escritório só atua em casos consensuais.
Sandra diz que busca atuar dentro do modelo colaborativo e cita como exemplo um cliente que chegou ao escritório para propor uma ação judicial para vender sua parte em uma sociedade, após um desentendimento. O contador da empresa foi o intermediário entre os advogados. “A venda judicial não seria uma solução boa e o advogado da outra parte percebeu”, afirma. A sociedade foi dissolvida, mas de forma que os dois sócios seguiram na atividade, repartindo o negócio. “Consideramos um sucesso porque ninguém saiu perdendo.”
Adolfo Braga Neto, presidente do Instituto de Mediação e Arbitragem do Brasil (IMAB) e participante do grupo de estudos também atua sem a figura do coach. Em um caso recente de um divórcio com disputa patrimonial, o casal mudou o andamento da solução após um economista projetar que em dois meses eles dilapidariam o patrimônio pelo qual estavam brigando. Para os profissionais, no entanto, nem todos casos estão prontos para serem trabalhados colaborativamente. “Precisa não querer brigar”, diz Braga.
A prática é vista com bons olhos pela Ordem dos Advogados do Brasil (OAB) e pelo Conselho Nacional de Justiça (CNJ), especialmente pela possibilidade de resolução dos conflitos fora da Justiça. A cada ano, para cada dez novas demandas no Judiciário, apenas três já em estoque são resolvidas, segundo o relatório Justiça em Números do CNJ. O conselheiro do CNJ, Emmanoel Campelo, acredita que o modelo pode ser interessante para as empresas. “Partes vencedoras de uma disputa frequentemente se sentem perdedoras pelo tempo, custas e, principalmente, perda de vínculo”, afirma.
O grupo de estudos de práticas colaborativas realizou em abril o primeiro curso de capacitação. Cerca de 150 profissionais – entre advogados, psicólogos e especialistas financeiros – saíram habilitados a atuar dentro do modelo de resolução de conflitos. “Fazer a transição de advogado litigante para advogado colaborativo requer tempo, treinamento e experiência”, diz o advogado Marcello Rodante, também integrante do grupo.
A expectativa é que uma nova capacitação seja realizada no segundo semestre e que o instituto brasileiro seja lançado oficialmente neste ano, com a disponibilização da rede de contatos do grupo. Segundo Olivia Fürst, advogada colaborativa no Rio Janeiro, a ideia é que o modelo funcione nos moldes do “International Academy of Collaborative Professionals” (IACP) dos Estados Unidos, que indica uma rede de profissionais capacitados a quem o procura. “Muitos profissionais já trabalham de forma muito cooperativa. Estamos estruturando um método para auxiliar essa prática e criar uma cultura”, diz Olívia.

Capitalismo de consciência, opção para além do lucro

Por Marinete Veloso
Jornal Valor Econômico
29/04/2014

John Mackey frequentou duas universidades, mas só assistiu às aulas de matérias que lhe interessavam, todas na área de humanidades. Não se formou em nenhuma das escolas. Na adolescência e início da idade adulta, mergulhou nos movimentos da contracultura americana.

Com cabelo e barba compridos, aprendeu filosofia oriental, ioga e meditação; estudou ecologia, virou vegetariano, depois vegano e morou em uma comunidade em Austin, no Texas. Tinha uma visão crítica do grande capitalismo. Pensando em criar algo diferente, na contramão do sistema, fundou, em parceria com um amigo, em 1980, aos 25 anos de idade e com dinheiro emprestado da família e de amigos, uma loja de produtos naturais, a Safer Way, que lhe possibilitava uma retirada de US$ 200 por mês. Dois anos depois, a loja passaria a chamar-se Whole Foods Market.

Foi com esse nome que prosperou e se transformou em uma rede de supermercados especializada em produtos naturais e orgânicos, com presença no Canadá, Estados Unidos e Reino Unido e faturamento de US$ 11,7 bilhões em 2012.

“Nunca na vida assisti a uma aula de administração”, diz Mackey, hoje co-CEO da empresa, no livro “Capitalismo Consciente”, agora publicado em português. Mas todo o conhecimento que adquiriu na juventude foi fundamental no momento em que decidiu tornar-se empreendedor. “A primeira lição que aprendi foi que empresas conscientes não se baseiam na exploração de seus “stakeholders”, mas sim em cooperação e trocas voluntárias.” Os consumidores têm outras opções no mercado, os colaboradores contam com alternativas de emprego, investidores têm inúmeras possibilidades para investir seu capital e os fornecedores dispõem de vários clientes para seus produtos e serviços. “As pessoas fazem negócios voluntariamente, a fim de obter ganho mútuo.”

O livro não é uma biografia. Passagens da vida do autor servem como pano de fundo para suas ideias como homem de negócios. Mackey acredita que as empresas podem ser uma fonte para o aprendizado e o crescimento pessoal e organizacional. “O mundo precisa urgentemente de uma filosofia mais rica, mais holística e mais humanista do que a que encontramos nos livros de economia, nos ensinamentos das escolas de administração e até nas palavras e decisões de vários líderes empresariais respeitados”, diz.

Foi com essas ideias na cabeça que MacKey e Raj Sisodia, coautor do livro, fundaram em 2009 a Concious Capitalism, organização sem fins lucrativos, cujo objetivo é inspirar a criação de um número maior de empresas conscientes. Segundo eles, as organizações devem ter propósitos elevados, que sirvam aos interesses de todos os “stakeholders”.

“Queremos empresas com líderes conscientes e comprometidos com os objetivos do negócio, com as pessoas com as quais lidam e com o planeta. Ansiamos por companhias com cultura e resiliência, capazes de transformar o trabalho em fonte de alegria e de satisfação. Enfim, um mundo no qual todos vivam com propósito, criatividade, liberdade e prosperidade”, escrevem.

Essa abordagem de capitalismo consciente é explicada e detalhada no livro, que se divide em quatro partes, intituladas “princípios”: Propósito, Integração de “stakeholders”, Liderança consciente e Cultura e gestão conscientes.

Segundo MacKey, a prática do capitalismo consciente não se resume a ser virtuoso ou trabalhar para fazer o bem. “Trata-se de uma maneira de pensar o negócio com muito mais consciência de seu propósito, de seus impactos sobre o mundo e de suas relações com os diversos públicos. Reflete uma noção mais profunda sobre a razão da existência das empresas e como elas podem criar mais valor.”

Mackey revela, porém, que seu aprendizado administrativo foi doloroso, porque, no início, a empresa apresentou péssimo desempenho e por muito pouco não foi à falência. “Não saber operar um negócio custou caro para nós. Em nosso primeiro ano, perdemos 50% do capital investido.” A partir daí, ele se debruçou sobre dezenas de livros de negócios, reverteu os resultados da empresa, consolidou-a e transformou-a em um caso de sucesso – mas preservando a consciência de que a fórmula do êxito não se restringe a equações frias e busca do lucro num círculo fechado de interesses imediatos.

Automação toma lugar do cérebro humano

Jornal Estadão
20/01/2014

Livro explica a ‘Segunda Era das Máquinas’, na qual computadores tomam decisões
Thomas L. Friedman
THE NEW YORK TIMES

 

NOVA YORK – Minha história favorita no novo e fascinante livro de Erik Brynjolfsson e Andrew McAfee, The Second Machine Age (“A segunda era das máquinas”, em tradução livre) é quando perguntam ao mestre de xadrez holandês Jan Hein Donner como ele se prepararia para uma partida contra um computador como o Deep Blue, da IBM. Donner respondeu: “Eu traria um martelo”.

Donner não é o único que deseja esmagar avanços recentes em software e automação – pensem em carros guiados automaticamente e fábricas robotizadas – que não só estão substituindo empregos fabris numa taxa acelerada, como também as competências de funcionários de escritório, e até de grandes mestres!

Houve algo de muito, muito grande na última década. Isto está sendo sentido em cada emprego, fábrica e escola. Meu palpite é que o mundo foi de “conectado a hiperconectado” e, por conseguinte, o mediano acabou, porque os empregadores agora têm acesso muito mais fácil e mais barato a software, automação e gênios baratos do exterior que estão acima da média.

Para Brynjolfsson e McAfee, ambos do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), estamos no início da Segunda Era da Máquina.

A Primeira Era da Máquina, dizem, foi a Revolução Industrial que nasceu com a máquina a vapor em fins do século 18. Este período foi todo “sobre sistemas de energia para aumentar a força humana”, explicou McAfee numa entrevista, “e cada invenção sucessiva daquela era proporcionou mais e mais poder. Mas todas requeriam humanos para tomar decisões a seu respeito”. Trabalho e máquinas eram complementares.

Na Segunda Era da Máquina, porém, argumenta Brynjolfsson, “estamos começando a automatizar muito mais tarefas cognitivas, muito mais sistemas de controle que determinam no que usar aquela energia. Hoje, em muitos casos, máquinas artificialmente inteligentes podem tomar decisões melhores que seres humanos”. Assim, humanos e máquinas movidas por software podem ser cada vez mais alternativos, não complementares.

Mais rápidos.
O que está tornando isto possível, dizem os autores, são três enormes avanços tecnológicos que acabaram de chegar no seu ápice, avanços que eles descrevem como “exponenciais, digitais e combinatórios”.

Para ilustrar “exponencial”, eles contam a história do rei que ficou tão impressionado com o homem que inventou o xadrez que lhe ofereceu qualquer recompensa. O inventor sugeriu arroz para alimentar sua família. Ele pediu ao rei que simplesmente colocasse um grão de arroz no primeiro quadrado de um tabuleiro e depois em cada quadrado subsequente o dobro de grãos do quadrado anterior. O imperador concordou até perceber que dobrar 63 vezes rende um número fantasticamente grande mesmo partindo de um grão – algo como 18 quintilhões de grãos de arroz, quando se completa a segunda metade do tabuleiro.

Os autores comparam esta segunda metade do tabuleiro com a Lei de Moore sobre a duplicação incansável do poder de computação digital a cada dois anos aproximadamente. Diferentemente da máquina a vapor, que era física e dobrava de desempenho a cada 70 anos, os computadores “ficam melhores e mais rápidos do que qualquer outra coisa que existe”, diz Brynjolfsson. Agora que estamos na segunda metade do tabuleiro digital, vemos carros que podem se guiar sozinhos no tráfego, robôs industriais flexíveis e smartphones portáteis que equivalem a um supercomputador de apenas uma geração atrás.

Acrescente-se agora a disseminação da internet para pessoas e coisas – logo cada pessoa no planeta terá um smartphone, e cada caixa registradora, motor de avião, iPad de estudante e termostato estará transmitindo dados via internet. Todos esses dados significam que podemos descobrir instantaneamente e analisar padrões, reproduzir na hora o que está funcionando numa escala global e melhorar o que não está funcionando – de técnicas de cirurgia ocular a uma turbina GE a 9 mil metros de altitude. A velocidade e a curva do aprimoramento se torna muito rápida e íngreme.

Contrato social
Segundo os autores, nossa geração terá mais poder para melhorar (ou destruir) o mundo do que qualquer outra, dependendo de menos gente e de mais tecnologia. Significa também que precisamos repensar nossos contratos sociais, porque o trabalho é muito importante para a identidade e dignidade de uma pessoa e para a estabilidade social.

Eles sugerem que consideremos baixar os impostos sobre o trabalho humano para torná-lo mais barato ante o trabalho digital, que reinventemos a educação para que mais pessoas possam “disputar com máquinas”, que façamos muito mais para promover o empreendedorismo que inventa novas indústrias e empregos, e até que consideremos garantir uma renda básica a cada americano.

Não estamos apenas numa queda do emprego induzida pela recessão, dizem. Estamos num furacão tecnológico que está remodelando o local de trabalho – e ele simplesmente continua dobrando de tamanho.

Concorrência interna pode prejudicar resultados

Jornal Valor Econômico
09/01/2014
Por Letícia Arcoverde | De São Paulo

 

A necessidade de avaliar os funcionários pelo seu desempenho é comum a todas as empresas. Já a melhor maneira de fazê-lo é um assunto que ainda não permite consenso. Uma ferramenta muito usada para esse fim nas últimas décadas, a prática de classificar funcionários em rankings, voltou a ser discutida recentemente após decisões de duas grandes companhias americanas de tecnologia.

No fim do ano passado, a Microsoft, que se prepara para uma transição no comando, anunciou que vai deixar de usar o sistema de ranking com curva forçada para avaliar o desempenho de seus funcionários. A ferramenta, popularizada pelo ex-presidente da GE Jack Welch nos anos 1980, obriga os gestores a classificar seus colaboradores por notas, que posteriormente são comparadas com o resto da companhia.

Um percentual que atinge as primeiras posições recebe bônus, os cerca de 70% do meio são mantidos como funcionários e recebem o treinamento para se desenvolverem, e os colaboradores com a pior colocação são demitidos. Em comunicado, a Microsoft informa que as mudanças devem gerar mais “velocidade, criatividade e trabalho em equipe” e espera que isso resulte em mais inovação de produtos e serviços. A Microsoft Brasil não quis comentar a mudança ou confirmar se o mesmo sistema de avaliação também era usado no país.

Enquanto a Microsoft continua um processo de mudança que pretende deixar a marca mais associada ao tom colaborativo das gigantes de tecnologia, outra grande empresa da área caminha para o lado oposto. Segundo o jornal “The Wall Street Journal”, funcionários do Yahoo reportam que a CEO Marissa Mayer, que também lidera um processo de mudança de estratégias, implementou uma política de RH na qual os líderes devem classificar seus subordinados trimestralmente pelo desempenho em uma versão similar à curva forçada.

Apesar de já ter sido muito popular entre departamentos de recursos humanos, a prática é controversa, segundo a professora Maria José Tonelli, do departamento de administração geral e recursos humanos da Escola de Administração da Fundação Getulio Vargas (FGV-Eaesp). Para ela, há vantagens e desvantagens em usar esse tipo de método. “É razoável tratar as pessoas de um jeito diferenciado se elas têm desempenhos diferentes”, diz. Em sua opinião, é importante atentar ao contexto em que a ferramenta é adotada, como diferenças culturais de países e o setor onde a empresa atua. “Nem todos se ajustam a esse tipo de modelo.”

Na GE, berço da metodologia, o sistema de ranking forçado deixou de ser usado tanto na matriz como na subsidiária brasileira por volta de 2001, com a entrada de Jeff Immelt como presidente global. Ainda assim, no país, a avaliação de funcionários mantém um perfil de classificação por notas. Os colaboradores determinam metas para serem cumpridas ao longo do ano – que são ajustadas pelo seu supervisor direto e podem ser mudadas.

Ao fim do ano, os resultados do cumprimento dessas metas são usados para uma avaliação de desempenho, que coloca os profissionais em quatro categorias que indicam resultados abaixo, dentro ou acima das expectativas, além de uma nota máxima que o classifica como “role model”, ou funcionário modelo. Paralelamente, são conduzidas conversas entre o RH e os gestores sobre a atuação dos colaboradores, o que complementa a avaliação de desempenho com uma análise das competências e potenciais do profissional.

Segundo os especialistas, o sistema de comparar o desempenho de profissionais por meio de rankings costuma ser mais adequado a áreas como a de vendas e em setores como o mercado financeiro e o de bancos de investimento, onde a competição faz parte da cultura corporativa. “Quando se leva isso para um grupo onde a recompensa não é só financeira, você insere um elemento competitivo”, explica Willian Bull, sócio-consultor do Instituto Pieron. “A ideia do ranking traz mais problemas do que soluções, pois não avalia potencial e nuances”. Para ele, o sistema pode até dar bons resultados em um primeiro momento – como pode ser a intenção no Yahoo, que promove um movimento de mudança de cultura – mas acaba gerando insatisfação.

Os especialistas concordam que um ponto essencial ao adotar esse ou qualquer tipo de processo de avaliação de desempenho é a transparência em relação às metas e aos resultados a serem atingidos pelos profissionais. Mas isso não é tão fácil na prática quanto na teoria, diz Bull. “Na maioria das empresas, os objetivos não são formulados claramente e a pessoa entrega o que acha que deveria.”

O professor de liderança da Fundação Instituto de Administração (FIA), Alfredo Behrens, defende que os gestores busquem formas de recompensar a sintonia do grupo. “Seria interessante que pelo menos uma parte da remuneração fosse definida entre a equipe em função de um critério que eles decidissem entre si”, diz. “Quando isso é feito por alguém de fora, o grupo se desfaz competindo e ‘puxando o saco’ do supervisor”, enfatiza.

Para o professor, o brasileiro é mais movido por colaboração do que competição – pelo menos internamente. “O brasileiro compete, mas ele o faz com outros grupos”, explica. Dentro de equipes, o que aparece é uma relação de alta lealdade e desconfiança em relação a quem está fora, o que também inclui o chefe. Assim, diz ele, incluir a competição como forma de organização de remuneração pode atrapalhar a produtividade.

Já Maria José Tonelli, da FGV, considera o brasileiro mais individualista do que se pensa. Para ela, isso é fruto de uma mentalidade de “cada um por si” que surgiu nas épocas de crise dos anos 1980 e que permanece até os dias de hoje. Ainda assim, ela considera que esse tipo de sistema não é produtivo no Brasil, pois a cultura latina é muito avessa ao feedback, o que dificulta a avaliação. “Aqui não se diz o que se pensa de maneira direta”, ressalta.

Além disso, a professora aponta uma tendência para a visão mais coletiva do envolvimento de todos dentro da empresa. “As últimas crises financeiras, por exemplo, foram geradas pelas formas como pagamentos de bônus eram feitos. Isso cria um ambiente em que as pessoas estão mais interessadas em si do que na empresa”, diz. Justamente para incentivar o trabalho em equipe, o Merrill Lynch Wealth Management, do Bank of America, vai incluir na remuneração dos corretores em 2014 um bônus para os times que conseguirem dobrar suas receitas nos próximos cinco anos. Segundo a agência de notícias “Dow Jones”, atualmente 55% dos mais de 14 mil consultores financeiros do banco já trabalham em equipes.

Para Willian Bull, do Instituto Pieron, sistemas como o da curva forçada ainda prejudicam a relação entre colaborador e chefe direto. Na metodologia de Jack Welch, o supervisor é responsável por dar uma nota aos profissionais de sua equipe, mas quando os resultados são computados em toda a empresa de forma comparativa, a nota alta pode cair no ranking. “Isso destrói a relação de confiança entre líder e subordinado, pois ele sente que o superior direto não influencia seu destino na companhia.”

Uma das saídas, para Rogério Leme, diretor de desenvolvimento organizacional da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), é focar o processo de avaliação na expectativa de entrega, e não na comparação entre pessoas. “O ideal é comparar o que a pessoa entrega em relação ao papel dela na organização”. Além disso, ele defende incluir a avaliação de competências, que não considera só o que é realizado pelos colaboradores, mas as habilidades necessárias para atingir esses objetivos. “Não basta apenas ter a competência, nem só atingir o resultado”, afirma.

Gestores: os marcianos já estão na sala de espera

Jornal Valor Econômico
19/12/2013
Por Rafael Souto

 

‘A invasão marciana chegou!’. No mundo corporativo, esta poderia ser a manchete do dia em que os trainees chegam à empresa. Pela forma como o mercado avalia a geração Y, parece que estamos falando de seres de outro planeta. Alienígenas instáveis, exigentes e irresponsáveis.

Vejo que essa construção de estereótipos serviu mais para alguns consultores venderem livros e palestras sobre os novos ocupantes da Terra do que para nos ajudar a compreender o que de fato está acontecendo. Os jovens são consequência, e não a causa das mudanças no mundo do trabalho.

O fator central da mudança foi estrutural. O mundo do trabalho mudou drasticamente nos últimos 20 anos. Fatores como a globalização, o acirramento de competição no mercado e o aumento massivo da presença de tecnologia fizeram surgir novas dinâmicas nas relações de emprego.

Esses jovens (famosos Y) cresceram vendo seus pais com pouca capacidade de escolha e surpreendidos por demissões após longos anos numa mesma empresa. O mercado recessivo e com alto índice de desemprego do fim do século XX deixou essa turma com a certeza de que é necessário pensar a carreira de outra forma. Eles também perceberam que trabalhar sem qualidade de vida não era uma boa opção. E entenderam que podem ter escolhas. O abundante mercado de trabalho desta década vem favorecendo a capacidade de escolher outros caminhos.

Estudos realizados com pessoas que ingressam no mercado apontam que elas não querem trocar de empresa a cada ano e não tem a instabilidade como premissa de vida. Fazem isso por pura falta de estratégia e educação para a carreira. Quando avalio as pesquisas com executivos de 35 a 45 anos, percebo que os dados são muito parecidos. Todos buscam crescimento, reconhecimento e a oportunidade de atuar em uma empresa que tenha propósitos que combinem com seus valores individuais. Portanto, as pessoas mudaram porque o cenário, hoje, é outro. O mercado mudou para todos e as pessoas querem surfar nessa nova onda.

As empresas estavam acostumadas com um contrato psicológico em que o poder estava em suas mãos. As opções de carreira eram limitadas à estratégia de cada organização. Receber uma proposta de trabalho e pedir demissão significava trair a confiança da amada companhia. No novo mundo do trabalho, a relação tornou-se mais igualitária. As pessoas querem discutir suas carreiras e analisar perspectivas. A diferença é que os jovens têm pouca educação para carreira e quase nenhum repertório sobre como trabalhar. Precisam ser ensinados.

Poucos líderes estão preparados para conduzir essa discussão. A sopa de letras das gerações me parece que pouco ajuda no entendimento dessa dinâmica, pois generaliza as pessoas em castas, oferecendo soluções engarrafadas por grupo. Quando leio a respeito dos profissionais com mais de 50 anos, parece que são uma espécie de homens de Neandertal, jogados pela máquina do tempo no século XXI.

Já os membros da geração X, na qual eu me incluiria se acreditasse nessa classificação, estão amassados entre jovens que praticamente nasceram na era dos smartphones e jurássicos do elo perdido. Pura simplificação ingênua. Precisamos olhar as pessoas na sua individualidade e não em subgrupos.

Acredito que seja mais útil pensarmos em como ajudar nossos gestores a discutir a carreira com suas equipes e pensar alternativas de desenvolvimento. O tema de gestão de carreira ganhou força nos anos 90 no Brasil. Hoje, estamos numa fase de aprendizado e amadurecimento do mercado. Nossos gestores ainda não estão preparados para discutir assuntos relacionados à carreira, mapear gatilhos de transição e entender a fase de vida e as motivações de suas equipes.

No vazio de diálogo na empresa, a troca de trabalho fica sendo a melhor alternativa. Isso vale para iniciantes e executivos. Todas as pesquisas às quais temos acesso mostram que, quando ocorre o turnover voluntário (pedido de demissão), o principal motivo da troca é a falta de clareza sobre a carreira na organização. Precisamos dialogar sobre perspectivas de trabalho para evitar rompimentos precipitados e não deixarmos para resgatar pessoas quando elas já pediram para ir embora.

A árdua tarefa de estabelecer conexão com os indivíduos também nos coloca no papel de fazer com que eles assumam sua responsabilidade de escolha e não depositem na empresa todas as respostas. Assim, o líder contemporâneo tem mais uma missão: dialogar sobre carreira.

Tecnologias de espionagem dão vantagem a operadores do mercado

Jornal Valor Econômico
20,21 e 22/12/2013
Por Michael Rothfeld e Scott Patterson | The Wall Street Journal,de Cushing, Oklahoma

 

Um helicóptero decolou recentemente de um aeroporto nesta pequena cidade produtora de petróleo, sobrevoou instalações industriais e direcionou uma câmera de infravermelho para enormes tanques no solo.

Sua missão: coletar informações para Wall Street.

As imagens revelaram quanto petróleo havia em cada tanque e permitiram à Genscape Inc., a empresa que realiza os voos, prever com notável precisão o que seria publicado num relatório do governo americano sobre estoques de petróleo, capaz de movimentar os mercados. Operadores de mercado, ávidos por ter acesso de antemão a dados oficiais, estão dispostos a pagar um alto preço pela informação.

A Genscape é uma das pioneiras de um grupo cada vez maior de firmas usando sofisticadas tecnologias de espionagem e processamento de dados para fornecer a operadores informações não públicas sobre tópicos como estoques de petróleo, produção de eletricidade, atividade no varejo e volumes das safras.

As técnicas, que são perfeitamente legais, representam o avanço mais recente de uma prática antiga de Wall Street de adquirir qualquer ferramenta que possa lhe dar vantagem em negociações. Mas o alto custo de grande parte dessas informações – os relatórios da Gencape sobre estoques de petróleo, por exemplo, custam US$ 90.000 por ano – significa que algumas formas de negociação são dominadas apenas por empresas com recursos substanciais.

O diretor-presidente da Genscape, Matthew Burkley, diz que esse tipo de monitoramento traz transparência a mercados há muitos liderados pelas grandes petrolíferas. Embora algumas empresas de petróleo não estejam gostando da coleta de informações, diz, “ninguém pode nos impedir” de fazê-la.

Outras empresas também estão no setor. A Remote Sensing Metrics LLC, de Nova York, firmou parcerias com empresas de satélite, como a DigitalGlobe, do Colorado, para analisar as vendas de grandes redes de varejo, como a Lowe’s e a Target, contando o número de carros em seus estacionamentos. A DigitalGlobe também usa satélites para avaliar lavouras e danos causados por desastres naturais. As imagens em infravermelho de fazendas em São Paulo, por exemplo, podem indicar quando o solo foi irrigado o que, geralmente, reflete a saúde da plantação.

Andrew Lo, professor de finanças do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, o MIT, diz que os avanços da tecnologia podem tornar os mercados mais eficientes, mas também colocar em dúvida se eles são justos. “Isso pode tirar investidores menos informados do mercado”, diz.

Cushing é o centro de entregas para os contratos nos Estados Unidos do West Texas Intermediate, um tipo de petróleo leve comumente refinado em gasolina. O acúmulo de petróleo em Cushing indica que há oferta e os preços tendem a cair na bolsa de Nova York. Quando os estoques estão em baixa em Cushing, os preços tendem a aumentar.

Entre os clientes da Genscape estão os bancos Goldman Sachs Group Inc., JP Morgan Chase & Co. e Deutsche Bank AG, os fundos de hedge Citadel LLC e grandes tradings do setor de energia, como a Trafigura Beheer BV. O monitoramento e análise dos setores de petróleo, energia elétrica e gás natural podem custar aos clientes da Genscape mais de US$ 300.000 por ano.
A Genscape foi fundada em 2000 pelos operadores do mercado de eletricidade Sterling Lapinski e Sean O’Leary em Louisville, Kentucky. Ela recebeu financiamento de capital de risco e expandiu seus serviços de monitoramento de geração de energia nos EUA e na Europa. Em 2006, a empresa foi comprada por uma unidade do grupo de mídia britânico Daily Mail & General Trust PLC por mais de US$ 100 milhões. Os fundadores continuaram trabalhando na Gencape. No ano passado, Lapinski abriu outra empresa que fornece informações sobre produção de petróleo.

Em meados do ano, a Genscape alertou seus clientes sobre uma possível oscilação no mercado do petróleo West Texas Intermediate. Os estoques de Cushing vinham caindo desde julho, elevando o preço. Muitos investidores haviam apostado acertadamente que a diferença entre os preços do petróleo americano e do europeu, mais caro, iria diminuir. Em agosto, o preço do petróleo americano superou brevemente o do europeu.

Às 12h31 de 21 de agosto, a Genscape enviou um e-mail a seus clientes informando que cerca de cem vagões de petróleo da formação Bakken, no norte dos EUA, haviam chegado em Stroud, Oklahoma, e estavam sendo descarregados num oleoduto que estava há um ano ocioso. Os operadores do Deutsche Bank interpretaram o alerta como uma confirmação de que Cushing estava novamente se tornando um centro de entregas economicamente mais viável e, se os estoques aumentassem lá, os preços do petróleo nos EUA cairiam. Então, eles apostaram contra os preços do petróleo americano, prevendo que a diferença para o europeu aumentaria novamente, dizem pessoas a par das operações.

Os voos de helicóptero da Genscape também sugeriam um aumento iminente nos estoques. Usando vídeos infravermelhos de 373 tanques espalhados por 65 quilômetros quadrados, analistas puderam calcular quanto petróleo havia em cada tanque.

Depois de sobrevoar os tanques da Centurion Pipeline LP em 4 de outubro, a Genscape calculou um aumento de 123.000 barris em três dias, uma alta de 42%. A Magellan Midstream Partners LP, um das maiores operadoras em Cushing, apresentou um aumento de 4,4%, para mais de 5,5 milhões de barris.

A Genscape calculou que, embora a oferta de petróleo de Cushing havia caído em relação à semana anterior, havia crescido modestamente na segunda metade da semana – o primeiro aumento dos últimos meses.

A Genscape divulgou a informação a seus clientes às 9h de 7 de outubro. Em meia hora, o volume de negociações alcançou um pico e a diferença entre o petróleo americano e o europeu – cerca de US$ 5,25 por barril – cresceu 8%.

Naquele dia, operadores fizeram ainda apostas pessimistas com outro contrato de futuros, que compara os preços do petróleo no curto prazo e os de um ano depois. Esse contrato caiu 3% após 25 minutos da divulgação do relatório e 7% no dia, refletindo a queda de preço causada pelo aumento dos volumes de Cushing. O West Texas Intermediate, que havia ultrapassado US$ 110 o barril no mês anterior, fechou pouco acima de US$ 103.

A mudança na segunda metade da semana não se refletiu no relatório do governo americano, que foi publicado dois dias depois e registrou um declínio de 168.000 barris em Cushing. Muitos operadores permaneceram otimistas sobre os preços do petróleo nos EUA: uma aposta errada.

Em 14 de outubro, com o relatório não tendo sido publicado por causa da paralisação do governo americano, a Genscape informou a seus clientes que os estoques de Cushing haviam aumentado mais de 800.000 barris na semana, mais um sinal de queda de preços.

A empresa tornou os números públicos três dias mais tarde. Na semana seguinte, os preços do petróleo haviam caído para menos de US$ 100 o barril pela primeira vez desde julho.

Jovens viram mentores de executivos seniores

Jornal Valor Econômico
16/12/2013
Por Emma Jacobs | Do Financial Times

 

Todos os meses o diretor-presidente da Tesco, Philip Clarke, se encontra com Paul Wilkinson, de 28 anos, para uma sessão de mentoring (jargão em inglês para aconselhamento). Nessas ocasiões, Wilkinson, que trabalha na divisão de pesquisas tecnológicas e desenvolvimento da rede britânica de supermercados, ensina a seu chefe tudo o que ele sabe. Esta não é uma prática tradicional de desenvolvimento profissional, já que um subordinado mais jovem presta aconselhamento de carreira a um superior. Aqui, os papéis estão invertidos.

Clarke quer muito compreender a mentalidade da geração de seu funcionário, especialmente em relação ao uso da tecnologia. “É essencial que nos concentremos na maneira como nossos clientes estarão fazendo compras em dez ou até mesmo vinte anos. O verdadeiro salto hoje é pensar como um nativo da era digital, alguém que cresceu familiarizado com todos esses dispositivos e canais. Essas sessões de aconselhamento me ajudam a entender como nossos clientes vão pensar, interagir e operar no futuro.”

Jack Welch, ex-CEO da General Electric (GE), foi um dos primeiros a defender o chamado mentoring reverso, em 1999. Na época, a internet ganhava força e ele encarregou jovens na casa dos 20 anos de informar os executivos mais graduados sobre a nova tecnologia. Recentemente, essa forma de mentoring começou a se espalhar de maneira veloz, concentrada principalmente nas mídias sociais e na tecnologia móvel, mas tratando também de questões que envolvem diversidade e como o grupo etário conhecido como geração Y quer trabalhar.

Katherine Milesi, sócia do escritório australiano da empresa de auditoria e consultoria Deloitte, montou um programa de mentoring reverso em 2010. “Identificamos pessoas que eram ‘nativos digitais’ e ‘dinossauros digitais’. Em seguida, pedimos ao primeiro grupo para que aconselhasse o segundo”, explica. As sessões particulares permitiram aos executivos mais graduados e antigos fazerem perguntas que tinham medo ou vergonha de fazer em público.

A natureza pessoal do programa passa a mensagem de que os “dinossauros” podem seguir em seus próprios ritmos. “O Twitter e o LinkedIn são mídias novas e as pessoas gravitam em torno delas em níveis diferentes. Alguns precisavam de ajuda para fazer postagens e aquilo aumentava sua confiança”. Ela diz que, ao contrário de sessões formais, realizadas por especialistas do mercado, o fato de os mentores serem de dentro da companhia significa que eles entendem a cultura da Deloitte – e o que as pessoas que estão sendo orientadas precisam, de fato, saber sobre as mídias sociais.

Rajashi Ghosh, professora-assistente do curso de pedagogia da Drexel University, diz que esse tipo de relação proporciona conhecimentos úteis sobre a diversidade. “A geração mais nova pode fazer uma pessoa de mais idade se colocar em seu lugar. Para o mentor, crescer em comunidades diversificadas pode proporcionar novas perspectivas ao local de trabalho, como integrar melhor as mulheres.”

Para o jovem mentor, construir uma relação com um gestor mais experiente pode ser algo muito proveitoso. Wilkinson, da Tesco, diz que desenvolveu uma grande relação informal com o CEO. “Com frequência passo e-mails para ele com coisas que acho interessantes e ele me responde com ideias que gostaria de discutir. Temos conversas fascinantes e dinâmicas, que estão me dando uma compreensão mais ampla dos negócios”.

Mesmo assim, ele admite ter ficado assustado, no início, quando uma coisa que disse para o presidente da companhia resultou em um e-mail para um importante diretor da empresa. Segundo ele, essa relação tem sido fundamental para seu desenvolvimento pessoal. “Nunca tive vergonha em expressar minhas opiniões junto ao pessoal mais graduado, mas ter uma relação honesta e aberta com Philip Clarke realmente me ajudou a ganhar confiança. Ele é muito questionador e me ensinou a pensar de maneira mais crítica sobre o que estou fazendo, além de ser mais rigoroso e desafiar meus próprios pontos de vista e opiniões.”

Diane Piktialis, uma consultora independente de Massachusetts, diz que a relação é uma chance de os funcionários mais novos descobrirem como a organização realmente funciona, qual é o papel de cada um e como podem chegar às pessoas certas. Katherine Milesi concorda. “Os mentores passam a entender as empresas a partir de um nível que normalmente eles não veem.”

Desse modo, fazer os dois lados “comprarem” o conceito é a chave para a eficiência do mentoring reverso, diz Rajashi Ghosh. Um gestor mais velho, por exemplo, pode sentir que suas habilidades estão ultrapassadas ao ser convidado para o mentoring. “É preciso deixar claro que as pessoas mais experientes têm muito a ensinar aos mais jovens. Estes, por sua vez, precisam ser cuidadosos e respeitar as pessoas que estão aconselhando, sem fazer com que elas se sintam obsoletas.”

Jo Owen, empresário e autor de livros sobre administração e negócios, tem dúvidas sobre a eficácia do mentoring reverso e acredita que se trata de “um modismo corporativo que parece meio sem sentido”. Ele torce o nariz para a ideia de executivos veteranos serem ensinados a usar o Twitter e a melhorar sua comunicação no LinkedIn, comparando isso a adolescentes mostrando aos pais como dançar.

De acordo com ele, as empresas fariam melhor se promovessem funcionários mais jovens para cargos de maior responsabilidade e cita a companhia de petróleo BP como um bom exemplo na concessão de cargos graduados a jovens promissores.

“Isso dá á geração mais velha perspectivas diferentes”, diz. “Pode haver CEOs que não interagem com ninguém com menos de 50 anos, mas isso é sinal de isolamento e falta de contato com a realidade. Qualquer executivo digno de respeito vai conversar com as pessoas, inclusive sobre como elas realmente usam suas tecnologias.”

Wilkinson insiste que o mentoring reverso é mais do que preencher de questionários criados pelo departamento de recursos humanos. Ele se lembra, por exemplo, de conversar com Philip Clarke sobre como as lojas da Tesco estavam usando o Yammer – um sistema interno de comunicação parecido com o Twitter – para compartilhar informações sobre a disponibilidade de estoques, e ninguém respondia. Após algumas discussões e ajustes, agora todas as lojas usam a ferramenta com grande eficácia para resolver esse problema.

“A natureza do meu trabalho exige que eu esteja a par das últimas tecnologias. Se isso mudar, certamente pediria a um recém-formado que me ajudasse a ficar atualizado.”

É preciso ter metas claras e intolerância ao baixo desempenho

Jornal Valor Econômico
02/12/2013
Por Stela Campos | De São Paulo

 

Um dos maiores entraves à produtividade nas empresas brasileiras é a falta de sinergia na hora de se estabelecerem metas. No geral, existe uma sobreposição de objetivos que faz com que departamentos de uma mesma companhia disputem espaço para conseguir cumprir o que lhes foi incumbido, sem que exista uma estratégia em comum.

“Os dois chutam e um acaba dando canelada no outro”, compara a pesquisadora, professora e consultora Betania Tanure, que conduziu um estudo com 250 executivos do alto escalão de empresas do país com o intuito de desvendar o que prejudica a gestão nas companhias.

A conclusão é que a indefinição e a falta de clareza na estratégia ainda predominam. Para 61% dos entrevistados, as metas estabelecidas pelo comando competem entre si, e 66% dizem que existe tanto sobreposição quanto duplicidade entre elas. De acordo com Betania, a situação é dramática porque, para garantir o bônus, cada um puxa para um lado e acaba atrapalhando o outro. “Esse é um problema enorme para o resultado empresarial”, diz.

Um fator ainda mais preocupante é que 68% dos executivos admitem que seus colaboradores não conhecem a estratégia da companhia. Pior: boa parte não sabe como ela está espelhada em suas metas anuais. “Existe uma oportunidade enorme de melhoria que está sendo desperdiçada. Muita energia acaba se perdendo em razão desse desconhecimento”, afirma.

Outro ponto a ser observado, segundo a pesquisadora, é que, na percepção de 87% dos executivos, a estratégia de suas companhias pouco se diferencia da concorrência. Elas apenas seguem as tendências do mercado. “O que predomina é reatividade”, enfatiza. A maior preocupação continua sendo agradar o acionista, cedendo assim à pressão do curto prazo. Mas, pela própria indefinição de onde se quer chegar, a resposta para o mercado é lenta.

A falta de agilidade na tomada de decisões é fruto de estruturas pouco flexíveis, e mais de 80% dos entrevistados admitem que existe mais burocracia em suas companhias do que seria necessário. Para 56% dos executivos, os processos de negócio também são ultrapassados. A maneira como eles conseguem realizar tarefas e projetos, portanto, é contornando as normas internas por meio das relações de amizade e camaradagem. “Eles quebram o galho”, diz Betania.

Em relação à gestão de pessoas, 78% dos dirigentes afirmam que os funcionários são cooperativos, mas 70% dizem também que os consideram acomodados com o trabalho. Para Betania, essa percepção é nociva para a gestão porque fere a meritocracia. “Manter pessoas desmotivadas e de baixo desempenho na equipe é um risco enorme, pois elas podem contaminar toda a organização”, ressalta.

As organizações no país, em geral, ainda têm uma cultura pouco meritocrática. Um traço do estilo de liderança dos brasileiros é justamente a complacência, o que justifica essa tolerância ao mau desempenho. Outras características dos comandantes, segundo o estudo, são a valorização do respeito e a predominância do autoritarismo. Em momentos de cautela e reticências em um panorama econômico como o que o país atravessa hoje, essa postura pode ser perigosa. “É preciso contar com pessoas competentes, produtivas e que gostem de ser desafiadas.”

Betania afirma que, analisando todos os aspectos da gestão, o que mais preocupa é que os dirigentes costumam achar que está tudo certo e que não é necessário promover grandes mudanças. “O que funcionou no passado pode não ser o melhor para o presente. Uma coisa não invalida a outra, mas é preciso coragem para admitir que é hora de dar uma virada”, afirma.

Ritmo lento derrubou Steve Ballmer

Um exemplo do exercício da responsabilidade do Conselho em escolher e nominar os executivos, inclusive o CEO, independente de sua condição de acionista.

Telmo Schoeler

 

Jornal Valor Econômico
18/11/2013
Por Monica Langley | The Wall Street Journal, Redmond, Washington

 

Numa manhã nublada de janeiro, Steve Ballmer andava de um lado para o outro em seu escritório ouvindo os membros do conselho de administração pelo viva-voz numa ligação que definiria o fim de seu reinado de 13 anos como diretor-presidente da Microsoft.

A Microsoft havia ficado para trás da Apple Inc. e do Google Inc. em mercados importantes, apesar de uma formidável receita em software. Ballmer tentou descrever seu plano para reerguer a Microsoft, mas um membro do conselho o interrompeu, dizendo que estava indo muito devagar.

“Ô, cara, vamos logo com isso”, John Thompson diz que falou na ocasião. Ballmer diz que respondeu que poderia ser mais rápido.

Mas a tensa ligação o colocou numa difícil jornada até sua decisão de se aposentar em agosto, criando mais tumulto na Microsoft, que precisa agora encontrar um sucessor para um homem que foi o ponto central da empresa por 33 anos.

“Talvez eu seja o símbolo de uma era antiga e tenha que seguir em frente”, diz Ballmer, de 57 anos, fazendo uma pausa com os olhos lacrimejados. “Apesar de amar o que faço, a melhor maneira de a Microsoft entrar numa nova era é ter um novo líder que acelere as mudanças.”

Em uma série de entrevistas exclusivas ao The Wall Street Journal, Ballmer conta como chegou à conclusão de que a Microsoft não poderia mais ser liderada por ele, por causa da cultura corporativa que ele próprio ajudou a criar.

Ballmer e seu conselho estavam de acordo: a Microsoft, apesar de se manter forte em software, precisa mudar sua estrutura de gestão e focar em dispositivos móveis e serviços on-line se quiser encontrar maneiras de aumentar seu lucro no futuro e reduzir sua dependência no decadente mercado de PCs.

A questão que preocupava o conselho era velocidade. Seus membros “não pediram para o Steve se aposentar”, diz Thompson, um executivo de tecnologia de longa data que lidera o comitê de busca por um novo diretor-presidente, “mas estávamos colocando muita pressão para ele andar mais rápido”.

A lista do conselho de possíveis sucessores para a Microsoft inclui, entre outros, o ex-diretor-presidente da Nokia Corp., Stephen Elop, o chefe de software para empresas da Microsoft, Satya Nadella, e o diretor-presidente da Ford Motor Co., Alan Mulally, dizem pessoas a par da busca. Na assembleia anual de acionistas da Microsoft, que ocorre amanhã, o conselho deve se reunir para discutir a sucessão, diz uma pessoa a par da programação.

Representantes de Elop e Nadella não quiseram comentar. Um porta-voz da Ford disse que “nada mudou” desde novembro de 2012, quando a Ford anunciou que Mulally permaneceria no cargo de diretor-presidente até pelo menos 2014.

O próximo líder da Microsoft será apenas o terceiro de sua história. Ballmer entrou na empresa em 1980, por sugestão de seu colega de faculdade em Harvard, Bill Gates, o outro fundador. Ele acabou se tornando o segundo maior acionista individual da empresa e um bilionário.

Filho de um gerente da Ford, Ballmer morou no mesmo dormitório de Gates em Harvard. Ele abandonou um curso de MBA para se tornar o primeiro gerente de negócios da Microsoft. Ele se tornou o braço direito de Gates, ajudando a transformar a Microsoft numa força que redefiniu a forma como o mundo usa computadores. Ele tomou as rédeas em 2000, consolidando ainda mais a posição da Microsoft no mercado de software e mantendo os motores do lucro funcionando. A receita triplicou durante seu mandato, para quase US$ 78 bilhões no ano fiscal terminado em junho, e o lucro cresceu 132%, para cerca de US$ 22 bilhões.

Mas, ao mesmo tempo em que o lucro crescia nos mercados tradicionais da Microsoft, a empresa perdeu mudanças épicas, incluindo o advento da publicidade em buscas on-line e a transição dos consumidores para dispositivos móveis e redes sociais.

No ano passado, Ballmer decidiu fazer uma reforma. Em outubro, numa carta a acionistas, ele anunciou que a Microsoft ia se tornar um provedor de “dispositivos e serviços” para as empresas e indivíduos. Ele disse ao conselho que gostaria de liderar o projeto e permanecer na empresa por mais quatro anos. Ele deu início a seu próprio planejamento de sucessão, fazendo reuniões secretas com potenciais candidatos.

Ballmer recorda ter dito a si mesmo: “Vou refazer toda a minha cartilha. Redesenhar toda a minha marca.”

O conselho gostou de seu novo projeto, que incluía uma mudança na cultura. Mas quando o executivo se preparava para implementá-lo, o conselho, na teleconferência de janeiro, exigiu que ele acelerasse o ritmo.

Mas Ballmer queria esperar até o lançamento do novo sistema operacional Windows, a galinha de ovos de ouro da Microsoft. Ele deu início a seus planos, organizando em março um retiro de executivos para debater a reorganização da empresa. Ele convidou Thompson e outro membro do conselho para ter a opinião deles sobre seus planos. Mas acabou ainda mais pressionado por eles. Além disso, os acionistas também começaram a pressionar a Microsoft para aumentar seu dividendo e se livrar de empresas não essenciais. Em setembro, a Microsoft aumentou os dividendos, mas não vendeu ativos propostos pelos acionistas, como o site de buscas Bing.

Ballmer diz que sua equipe sênior estava tendo dificuldade com o “novo Steve” e vinha resistindo a mudanças grandes – como a combinação de equipes de engenharia – e pequenas – como a redução do tamanho dos relatórios semanais.

Em maio, ele começou a se perguntar se seria capaz de alcançar o ritmo exigido pelo conselho e começou a questionar se a Microsoft não avançaria mais sem ele. “Afinal, é preciso quebrar um padrão. E convenhamos: eu sou o padrão”, diz ele.

Ballmer diz que secretamente começou a redigir cartas propondo sua aposentadoria.

No fim de maio, voltando da Europa, contou ao advogado da empresa Brad Smith que “talvez fosse a hora de sair”. No dia seguinte, Ballmer ligou para Thompson para dizer o mesmo.

Gates disse a Ballmer que entendia por experiência própria como era difícil sair da Microsoft porque a empresa era a sua “vida”, diz uma pessoa próxima ao fundador e presidente do conselho da empresa. Gates disse ao conselho que apoiava a saída de Ballmer e tinha certeza de que a Microsoft continuaria a “ser bem-sucedida”, diz a fonte.

Naquela noite, ele contou à esposa e seus três filhos. Todos choraram.

No dia 21 de agosto, numa teleconferência de uma hora, o conselho aceitou a proposta de aposentadoria de Ballmer.
Ele, porém, se manteve ativo, liderando a aquisição da divisão de dispositivos móveis da Nokia, por US$ 7,5 bilhões, e as estratégias de marketing para os tablets Surface e o novo console de videogame Xbox em preparação às vendas da temporada de fim de ano. Em outubro, a Microsoft divulgou um lucro trimestral melhor que o esperado.

Ballmer diz que não quer tomar nenhuma grande decisão em pelo menos seis meses. Ele diz que poderia permanecer no conselho da Microsoft.

Há pouco, ele participou de uma reunião executiva da Microsoft. O terceiro slide dizia “novo diretor-presidente”. “Não há uma alma aqui que não concorda que temos que passar por essa transição”, disse. Quando se levantou, disse, com a voz embargada: “por mais que gostaria de poder ficar no cargo de diretor-presidente, ainda tenho uma grande fatia da Microsoft e vou mantê-la.”

Ele caminhou em direção a sua cadeira, virou-se e, quase num sussurro, disse: “Por favor, cuidem bem da Microsoft.”

Vida ‘super’ dentro do conceito mini

Jornal Valor Econômico
30/09/2013
Por Graziella Valenti | De São Paulo

 

Visitar canteiros de obra e plantão de corretores de imóveis é um hábito, quase um hobby até nos fins de semana, que Alexandre Lafer Frankel cultiva há 30 anos. A prática chamaria pouca atenção se o empresário, fundador e principal acionista da incorporadora Vitacon não tivesse apenas 35 anos.

Ex-praticante de triathlon, modalidade esportiva que une corrida, bicicleta e natação, Frankel gosta de fazer as visitas às obras correndo ou de bicicleta, seu principal meio de locomoção há dez anos. Não se trata exatamente de um esforço para quem já fez 30 provas de triathlon, meio Iron Man e algumas maratonas.

Aos fins de semana, dias de maior movimento nos plantões de venda, Frankel ou vai correndo às obras ou aproveita para levar os filhos, uma menina de seis anos e um menino de quatro, repetindo sua própria infância.

Foi junto do pai, Abraão Frankel, que Alexandre começou a visitar as obras em que a família investia. “Agora, meu filho já conhece os corretores pelo nome”, orgulha-se, na sua vez de conduzir a história.

E não são poucas as obras: 17 em andamento. Até o fim do ano, a Vitacon acumulará 34 projetos. Desde o fim de 2009, quando lançou os primeiros dois, a companhia já vendeu R$ 1,7 bilhão em apartamentos e, apesar de atuar em poucos bairros da cidade, deve fechar 2013 entre as dez maiores de São Paulo, em número de lançamentos. Entregou sete empreendimentos, desde sua criação.

A Vitacon se prepara agora para o primeiro contato com o mercado de capitais. Tornou-se uma sociedade por ações para captar cerca de R$ 100 milhões em debêntures. A operação deve ocorrer em outubro.

Entre os projetos deste ano, está o menor apartamento de São Paulo lançado nos últimos cinco anos, pelo menos: 19 metros quadrados, na Vila Olímpia. Trata-se, até o momento, do ápice no formato de compactos desenvolvido por Frankel.

Para promover o empreendimento, trouxe o americano Graham Hill, que desenvolve ambientes funcionais em pequenos espaços. Ele assinará a planta de 23 metros quadrados, igual à menor, mas com varanda. Um desafio para ambos já que o apartamento do prédio da Vila Olímpia é também a menor unidade já desenvolvida pelo próprio Hill. “Ele prega que a vida pode ser muito melhor, mais saudável e mais feliz com menos coisas.” É assim que Frankel, consumidor voraz de histórias de empreendedores, define Hill – de quem se aproximou por meio da internet depois de ter assistido a uma exposição sua também na rede. “Nos modelos dele, as paredes andam, as mesas abrem, as cadeiras surgem.”

O americano vive num apartamento de 39 metros quadrados, onde pode receber doze pessoas para jantar e dois convidados para dormir.

O entusiasmo de Frankel com o ramo começou aos cinco anos de idade, quando já visitava as obras com o pai. Esse prazer levou-o a fazer a primeira venda aos 16 anos ao assumir o lugar de um corretor que havia faltado no dia. Ali descobriu que tinha um dom natural para vender. Mais tarde se deu conta de que essa qualidade se aplicava para engajar investidores numa ideia.

Como tudo indicava desde criança, Frankel formou-se em engenharia civil pela Universidade Mauá, na qual ingressou aos 17 anos.

Depois de uma breve passagem pela obra de expansão do Hospital Israelita Albert Einstein, deslumbrou-se com a internet, sua capacidade de gerar negócios e como a ‘teia mundial’ estava modificando a vida das pessoas.

Foi por pouco que o tradicional mundo da engenharia civil não perdeu Frankel para a nova economia e o mercado financeiro que orbitava em torno dela. Ainda estava bem no começo da faculdade quando foi trabalhar na Net Trade, uma das primeiras corretoras online do país, que acabou adquirida pela Patagon. Ali, fez um bom capital inicial, com opções de ações da empresa.

Então, aos 19 anos, pouco depois de começar a namorar a atual esposa, já partiu para sua vocação de empreender. “Nasci numa família empreendedora. Meus avós paternos emigraram da Polônia para o Brasil, fugindo da guerra, e chegaram com uma mão na frente e a outra atrás. Nas reuniões de família, o assunto eram essas histórias de pessoas que saíram do nada e empreenderam.”

Fundou a Banana Games, que desenvolvia conteúdos interativos para programas de TV, como Show do Milhão (SBT) e No Limite (Globo). Seus sócios foram ninguém menos que Alfredo Villela, presidente da Itaúsa, e Sérgio Kulikovisky, criador da Net Trade, seu antigo emprego.

Pouco tempo depois, aos 21 anos, às vésperas do estouro da bolha da internet, vendeu a companhia para a Fisher America, de Eduardo Fisher. Tornou-se milionário. Apesar de Frankel resistir em falar sobre dinheiro, admite que realizou ali a meta financeira que ele mesmo se impôs para os 30 anos. Hoje, a dos 40 também já foi alcançada, apenas quatro anos e meio depois da criação da Vitacon. A meta dos 20 – assumiu esses compromissos consigo por volta dos 18 anos – era ter a própria empresa.

“Mas não é dinheiro o que me move”, garante o precoce empresário. Frankel é um ‘workaholic’. Por paixão, não por necessidade. Trabalha, em média, 14 horas por dia. Transmite uma energia própria de sua idade, uma raridade nesse setor, ao falar do que faz. Fala todo o tempo sobre inovar e empreender.

Foi após a venda da Banana Games que iniciou a atuação oficial no ramo da construção. A vocação estava presente na sua vida desde criança: a brincadeira que mais gostava era jogar Banco Imobiliário.

A partir dos 22 anos, junto com o pai, tornou-se investidor de diversos empreendimentos, inclusive de grandes incorporadoras como a Tecnisa. O pai sempre atuou em incorporação e acabara de encerrar uma sociedade com os irmãos, para evitar problemas sucessórios com a multiplicidade de herdeiros. Seu pai participou da construção de mais de 130 prédios em São Paulo.

Frankel seguiu na parceria familiar até os 30 anos. Porém, quanto mais o tempo passava e quanto mais aprendia, crescia nele a vontade de modificar o mercado. “Eu ficava inconformado como não tinha nada melhor num mercado evoluído como o nosso. Sempre acreditei que as pessoas queriam viver diferente. Dava para oferecer mais do que caixas de sapato, beges e distantes do trabalho das pessoas.”

Surgia o embrião dos ideais da Vitacon: design, facilidades e inteligência de espaços.

Mas foi só após a surpresa, quase um susto, com o sucesso dos primeiros empreendimentos que a Vitacon consolidou essa filosofia e hoje é focada em compactos.

Frankel juntou entre R$ 50 milhões e R$ 100 milhões para começar. O valor incluía terrenos e certificados de potencial adicional de construção (cepacs). Colocou quase tudo que tinha e agregou investidores entre amigos e familiares – aqueles que não acharam uma loucura entrar nesse mercado em cenário adverso e depois de as grandes terem captado milhões na bolsa.

Quando o pior da crise de 2008 já havia passado, ele pôs na rua, em dezembro de 2009, os dois projetos de estreia na Vila Olímpia e na Saúde. Vendeu tudo em duas semanas.

“Foi uma loucura. Eu trabalhava 19 horas por dia. Praticamente não tinha equipe. Eu mesmo aprovava venda e despachava contrato.” Na época, não tinha nem adquirido os próximos terrenos para a expansão, pois não contava com essa velocidade de vendas. Foi então que o pai entrou no negócio, que começou com apenas três pessoas, incluindo ele próprio. Os irmãos, de 32 e 30 anos, vieram para a sociedade 18 meses depois, retornando definitivamente dos Estados Unidos, onde viviam.

Por volta de 2003, Frankel percebeu que não daria para pensar o desenvolvimento da cidade separadamente do conceito de moradia após abandonar o carro e passar a se locomover preferencialmente a pé ou de bicicleta.

Localização mostrou-se essencial. Na sua visão, é preciso morar perto do trabalho. “Eu queria ajudar as pessoas a se livrarem do trânsito.” Foi a própria experiência pessoal que ele levou à Vitacon, seis anos mais tarde. Frankel defende o abandono do carro como meio de transporte principal. Sem carteira de motorista, acha o veículo dispensável mesmo em São Paulo, se a pessoa puder morar perto de tudo que precisa. Tamanho é o engajamento que foi o idealizador das duas versões do livro “Como viver em São Paulo sem carro”, escrito pelo jornalista Leão Serva.

A atuação da Vitacon em bairros nobres como Vila Olímpia, Jardins e Perdizes é uma consequência natural dessa filosofia do empresário. A área da companhia não extrapola o centro expandido da cidade (perímetro do rodízio de veículos). Frankel procura levar prédios residenciais a bairros comerciais e vice-versa, visando à mobilidade das pessoas.

Paciência e traquejo para negociar terrenos nesses bairros disputados, o empresário bom de papo tem de sobra. Chegou a construir uma oficina de automóveis nova em folha e com tudo de mais moderno para convencer o dono a mudar a loja de lugar, liberando o terreno para um projeto na Vila Olímpia.

Os apartamentos compactos desenvolvidos aos cuidados do jovem empreendedor têm diversas particularidades e uma delas é o design – o que está visivelmente mexendo com o estilo das regiões em que atua.

Para o empresário, a próxima geração pensará o viver e o morar de forma bastante diferente da atual. Assim, a Vitacon estaria se antecipando a esse cenário. “Precisamos reinventar a forma como o brasileiro vive. O modelo de lavar roupa em casa, cozinhar e ter empregada doméstica está com os dias contados.” Mais do que isso, acredita estar ajudando a cidade a aprender a viver melhor. “Quando se consegue atrelar ganho de tempo, com eficiência e convício com a família, é irreversível.” Daí, localização e mobilidade são essenciais.

Além de eficiência urbana, Frankel não dispensa estilo e beleza. Nos prédios criados sob seu modo de pensar, quase todo intuitivo, não há muros. Mas é possível encontrar na fachada, no piso térreo, um café aberto para a rua e para o público e que atende ao prédio continuamente, dia e noite. Porteiros dão lugar a recepcionistas. O hall vira ‘lounge’, um espaço de convivência dos moradores e que muitas vezes nem fica na entrada. E os tradicionais serviços de condomínio aqui combinam conveniências que incluem arrumação, serviço de lavanderia, pequenos consertos e até carros e bicicletas para serem alugados e compartilhados pelos moradores. E beleza, como dizia Vinícius de Moraes, é sempre fundamental. Não por acaso arquitetos como Márcio Kogan e João Armentano assinam parcerias com a empresa.

O gosto pela estética também vem de família. O avô materno, Percival Lafer, além de incorporador, tinha como negócio principal a Interdomus Lafer. A companhia chegou a ser a maior moveleira do país e com ações na bolsa. Foi a empresa do avô que fabricou o MP Lafer, automóvel que marcou época e ainda é sonho de aficcionados.

É por causa da combinação localização, facilidades e beleza que o preço do metro quadrado vendido pela Vitacon chega a R$ 11 mil, embora varie de R$ 6 mil a R$ 25 mil – teto obtido em um não compacto, exceção.

Fazem parte do seu público jovens solteiros que querem morar perto da faculdade ou trabalho e empresários de fora de São Paulo que vêm com frequência à cidade. Mas Frankel enfatiza que se trata de um novo conceito de vivenciar a cidade também para famílias. Assim, desenvolve as facilidades pensando em casais com dois filhos que vão morar em 50 metros quadrados. “Quantos metros quadrados vale chegar rápido em casa e ver o filho acordado?”, indaga.

Sobre a resistência aos compactos, ele não se incomoda. Ao contrário. Gosta e acha até essencial. “Se não encontrar resistência e restrições, para mim, não foi inovador.”

Até agora, a filosofia da Vitacon e sua concentração geográfica trouxeram eficiência ao negócio. No ano passado, a empresa teve receita líquida de R$ 146 milhões e lucro bruto de R$ 75,7 milhoes – 52% de margem. E mais do que um lucro líquido de R$ 33,3 milhões, a Vitacon gerou um caixa líquido de R$ 9,6 milhões, em 2012.

Apesar de os números chamarem atenção, Frankel não mostra disposição em levar a companhia à bolsa. Acredita que o sucesso na incorporação está num modelo familiar e de menor porte. É essa estrutura enxuta que permite, segundo ele, que seu ciclo de produção seja de 30 meses – menos da metade dos 70 gastos por grandes incorporadoras. A velocidade permite também um controle maior dos distratos (desistência da compra).

Mas o empresário não descarta abrir espaço para novos sócios na parte proprietária, que reúne até agora quatro empreendimentos avaliados entre R$ 300 milhões e R$ 350 milhões. O segmento, por não ter a rentabilidade limitada com o preço de venda na largada da obra, permite um crescimento quase ilimitado.

É nessa ramificação da Vitacon que Frankel vai conseguir em breve realizar mais do que sua próxima meta, seu grande sonho de infância, desde os tempos do banco imobiliário: ter o próprio hotel. Será na Vila Olímpia.

Devo tentar mudar quem resiste a mudanças?

Jornal Valor Econômico
16/10/2013
Por Marco Tulio Zanini – responde

 

Sou executivo, trabalho na indústria automotiva e fico impressionado com a disparidade do nível dos funcionários da empresa. As diferenças são tantas que é possível fazer uma analogia com nosso próprio país. Ou seja, uma minoria tem boa formação, MBA e domina outros idiomas. Do outro lado, existe a maioria com baixa qualificação e quase nenhuma preparação. Um dos problemas é que parte desse último grupo ocupa cargos de alta patente na organização. Isso implica desde dificuldade de convivência, até conflitos de eficiência e qualidade na prestação dos serviços e troca de informações. Enquanto a minoria tenta mudar, agregar e inovar, a outra parte direciona seus esforços para barrar esse ímpeto. Creio que a saída mais fácil seja procurar emprego em outro lugar, mas ainda tenho a esperança de ajudar a mudar esse comportamento internamente. É possível driblar essa situação ou se trata de uma batalha perdida?

Gerente de novos negócios, 37 anos
Resposta:

Não há nenhuma relação possível entre o nível de qualificação profissional e propensão para a mudança ou inovação. Assim como não há também entre juventude e inovação. A gestão da mudança é um processo complexo e solicita a análise de múltiplas variáveis. Não depende da predisposição à mudança da maioria e nem do consenso inicial entre as pessoas.

Geralmente, as pessoas rejeitam as mudanças quando são provocadas por lideranças autoritárias e com pouca qualificação para coordenar tal processo – o que não é raro no mundo do curto prazo. Em uma cultura autoritária como a nossa, é comum que processos de mudança sejam conduzidos sem planejamento e comunicação adequada, e careçam de uma análise mais sofisticada dos ativos intangíveis organizacionais.

O grande problema desses processos mal conduzidos é que representam um alto risco, pois provocam prejuízos irreversíveis, frequentemente justificados no discurso dos executivos que o conduziram. Ou seja, normalmente corta-se a “carne de primeira”. Se o líder do processo não consegue reconhecer onde esta o valor e as competências essenciais da organização, a mudança vai impactar necessariamente em custos e prejuízos diversos.

Psicólogos e economistas afirmam que, em geral, pessoas são avessas a mudanças. É próprio do ser humano a busca por uma zona de conforto, e isso não é de todo mal. Estudos sobre a criação de contextos para a inovação, mobilização de pessoas e solução de problemas mostram que é necessário um ambiente que crie e sustente um equilíbrio entre opostos: de um lado a negação da realidade que leva a apatia e, de outro, situações extremas de angústia que levam ao estresse coletivo. O cérebro humano alcança o seu nível de competência máxima em uma zona de conforto entre esses extremos.

Processos de mudança bem conduzidos devem mobilizar as pessoas apresentando claramente objetivos e propósitos, e informando progressivamente, na medida em que etapas são concluídas. Com isso, a organização preserva o conjunto de conhecimentos essenciais para o seu realinhamento.

Como inovação organizacional não é algo que se compra no supermercado, é igualmente importante manter aqueles que possuem mais experiência e tempo de casa, e também trazer profissionais de fora – sejam mais jovens ou mais experientes, a depender do contexto a ser criado -, que consigam enxergar possibilidades de criar o novo.

A gestão da mudança exige a capacidade de liderar esse movimento com inteligência, maturidade e experiência. Isso vai permitir a coordenação de processos paralelos de conscientização e motivação das pessoas para o novo, além da contratação ou realocação de pessoas por meritocracia e competências pessoais. É essencial também o redesenho de macro e microprocessos e, claro, uma boa dose de otimismo em relação ao futuro. Portanto, minha recomendação é que você fique onde está e aprofunde a sua análise para não flutuar no senso comum ou no preconceito casual.

A lagoa secou e o emprego tradicional não é mais o futuro

Excelente reflexão sobre empregabilidade feita pelo CEO da Produtive, uma das empresas parceiras da Strategos.

Telmo Schoeler
04/11/2013

 

Jornal Valor Econômico
10/10/2013
Por Rafael Souto

 

Uma das coisas que eu mais gosto de fazer é contar histórias para minha filha antes dela dormir. Funciona assim: ela diz uma palavra qualquer e eu invento o enredo. Entre detetives e princesas vou deixando minha mente criar. Ela parece gostar, como toda menina de nove anos tende a adorar o que seu pai diz.

Hoje, quero contar uma história com a palavra “carreira”. E essa não é uma invenção. Trata-se de algo que escuto e acompanho há 18 anos. O enredo: a imensa maioria dos executivos desenvolveu sua carreira como funcionário de empresas e lá construiu seu crescimento profissional.

Alguns chegaram no topo da organização; outros optaram por trabalhar em posições técnicas e se estabeleceram no meio da pirâmide organizacional. Há ainda os que se envolveram com projetos em diversas áreas sem um cargo especifico. Para não me estender, esse é o relato de uma evolução de carreira em ciclos, com duração média de cinco anos em cada companhia.

Mas essa história pode não ter um final feliz. Um belo dia, esse modelo de emprego termina na vida do profissional. A lagoa seca e ele não consegue mais produzir na economia, entrando numa espiral de desespero e revolta contra o mercado de trabalho. Muitos não encontram outra forma de continuar produzindo e culpam as empresas por não absorvê-los.

O emprego, como forma de trabalho e modelo de desenvolvimento de carreiras, não vai terminar. A teoria alarmista do economista americano Jeremy Rifkin que dizia que os empregos iriam desaparecer até 2020 mostrou-se prematura. A base do capitalismo de consumo pressupõe renda determinada, e as empresas precisam contar com as pessoas para realizar seus projetos. O emprego existirá por muito tempo. Porém, deve ser entendido como um ciclo na vida de cada profissional. Nesse sentido, a reflexão de Rifkin tem seu valor.

Por outro lado, para algumas pessoas e em determinada fase da vida profissional, o emprego termina sim. Isso acontece, principalmente, por questões relacionadas à idade e à área de atuação. Várias empresas possuem estatutos que limitam a idade de permanência de uma pessoa. Sabemos que presidentes e diretores com idade superior a 50 anos são valorizados no mercado. Já as recolocações para as posições chamadas intermediárias ou operacionais ficam mais difíceis em tal faixa etária.

E, mesmo que as organizações estejam contratando pessoas com mais experiência, em algum momento isso será um limitador. Não se trata de analisar se tal fato é justo ou não. A realidade é que existe uma queda brutal na empregabilidade com o passar do tempo.

Assim como as empresas e os produtos, as carreiras funcionam em ciclos. O ciclo de emprego é fundamental e pode ser intensamente aproveitado. O erro ocorre em concentrar a única fonte de trabalho no emprego, levando essa situação até o limite, sem construir alternativas.

Nesse mundo de novas conexões, é possível trabalhar de várias formas, e cabe a cada pessoa elaborar sua estratégia de carreira – seja pensando em um negócio próprio, atividades autônomas, trabalhos em projetos, gestão interina ou tantas outras formas de gerar valor. A pergunta essencial passa a ser: quando eu não tiver mais emprego, o que farei para continuar ativo?

Nesse sentido, não basta elaborar estratégias para crescer nas empresas. Planejar a carreira é mais do que isso; trata-se de ter um projeto de trabalho no longo prazo. Afinal, as pessoas estão vivendo cada vez mais e podem continuar agregando valor para a sociedade. O desafio é se livrar do “vício” do emprego, fugindo da estagnação que esse modelo gera.

Na outra ponta dessa relação estão as empresas. Elas ainda insistem nas ideias de controle, exclusividade e retenção das pessoas. Esse é um modelo de emprego industrial dos séculos 19 e 20. Tal relação de trabalho dificulta a possibilidade de cada profissional construir alternativas para produzir.

De fato, o atual jogo corporativo, com as pressões de tempo e resultados, não favorece o desenvolvimento de outras formas de trabalho. Tenho convicção de que esse é um importante obstáculo para que muitos coloquem em prática seu “plano B” de carreira. Mas isso fica para outro capítulo.

É hora de resolver uma outra crise, a da imaginação

Jornal Valor Econômico
10/09/2013
Por Marinete Veloso | Para o Valor, de São Paulo

 

Os dois momentos mais importantes na vida de uma pessoa são o dia em que ela nasce e quando descobre por que nasceu. Em uma empresa é a mesma coisa. Os momentos mais excitantes são quando abre as portas e quando revela ao mundo sua razão de ser, seu propósito. Apenas as marcas norteadas por propósitos que aportem significado para a sociedade e para seus “stakeholders” conquistarão espaço no mundo cada vez mais competitivo dos negócios. Esta é a tese do americano Joey Reiman, especialista em marketing e liderança, que falou ao Valor quando de passagem pelo Brasil, neste mês. Ele veio proferir uma palestra e lançar a edição brasileira de seu livro “The History of Purpose: The Path to Creating a Brighter Brand, a Greater Company and a Lasting Legacy”.

De acordo com Reiman, o propósito impulsiona o que as empresas e as pessoas fazem: transforma perguntas em ações, ideias em fatos e empregos em vocações. A maior parte das organizações hoje tem gestão de mais e liderança de menos, diz. Para ele, uma marca é um símbolo que deve inocular nas pessoas a ideia de que vão amá-la e o propósito é o ponto de virada. “Significa que temos de olhar melhor nossos recursos humanos e nossa estratégia.” O líder não tem de se preocupar com a vida do seu negócio, mas sim com o que seu negócio vai acrescentar à vida das pessoas; seguindo esta lógica, os lucros virão naturalmente.

As companhias que encontraram um propósito maior do que o lucro tornaram-se, a seu ver, mais lucrativas. “Hoje nos defrontamos com muitos problemas, que vão do terrorismo à agressão ao meio ambiente. O pior deles, porém, é a crise da nossa própria imaginação. Como as pessoas precisam de significados, a nova economia terá de se basear em significados e não em números. As marcas não irão muito longe se derem a seus consumidores benefícios desprovidos de um significado.”

Para Reiman, grandes corporações, como Google, McDonald’s ou Procter & Gamble, obtiveram sucesso porque trabalharam movidas por propósitos, estabelecidos ao serem criadas. A Apple e a Pixar, por exemplo, criaram empregos para milhares de pessoas, mas, sobretudo, criaram sonhos para milhões; fizeram da criatividade o seu propósito. Suas histórias são conhecidas e contadas em livros e na mídia. Mas Reiman diz que sua intenção é encontrar, no dia a dia, líderes que cultivem essa noção da importância do propósito, que sejam pessoas comuns, sem sobrenomes famosos, que atuem com humildade. “O propósito é emoção em movimento, fé à enésima potência e a razão para ir ao trabalho pela manhã.”

Muitas vezes, porém, as empresas perdem o rumo e desviam-se daquilo que foi a razão da sua existência e que as fez grandes um dia. Um exemplo emblemático citado por Reiman é o da Lego. Fundada em 1932, baseada no princípio do “leg godt”, expressão dinamarquesa para “jogar bem”, a Lego já fabricou 600 bilhões de peças para montar. Mas entre 1998 e 2004, a empresa sofreu reveses e entrou em declínio financeiro.

Para recuperar mercado, a Lego ampliou inapropriadamente seu leque de produtos destinados às famílias e às crianças. Entraram em seu portfólio roupas, relógios, óculos e até equipamentos de vídeo. Essa expansão desviou a empresa de seu foco original. Ela só se recuperou em 2009, depois que resgatou seu propósito. “Quando a empresa encontra sua alma, pode obter elevada receita financeira e emocional”, avalia Reiman. No caso da Lego, ela soube usar seu princípio de “jogar bem” para reconstruir sua organização. “Derrubando barreiras, formando equipes que colaboravam em diversas funções e trabalhando mais de perto com todas as partes interessadas importantes, como os varejistas, a Lego conseguiu jogar bem no mundo dos negócios de novo”, avalia Reiman. Hoje a Lego brilha no cenário mundial.

Philip Kotler, que assina a apresentação do livro, observa que o conceito de propósito não é novo, mas Reiman dá a ele uma nova aplicação, a da “excelência emocional”. Segundo Kotler, o capitalismo precisa de uma redefinição e de propósito. Quando as organizações creem em sua responsabilidade no mundo, quando têm um propósito, podem transformar a sociedade por meio dos negócios. “Nenhum outro setor da sociedade tem os meios para fazer isso.”

Reiman é CEO e fundador da BrightHouse, empresa global de consultoria, com sede em Atlanta, nos Estados Unidos. No Brasil, a BrightHouse é associada ao Grupo Troiano de Branding, cujo objetivo principal é ajudar empresas a atingir sucesso comercial por meio de valor social. “Nós incorporamos o propósito ao negócio”, diz Jaime Troiano, presidente do grupo, que tem entre clientes TV Globo, Grupo Pão de Açúcar e Alpargatas e que assina o prefácio.

O método de Reiman para que uma empresa descubra seu propósito baseia-se em quatro “is”: investigação, incubação, iluminação e ilustração. A primeira etapa é a da investigação da alma corporativa, quando são identificados os talentos e os valores únicos da empresa. Segue-se a incubação, que trabalha o papel da organização no mundo ou da razão da importância da marca para a sociedade. A iluminação se dá com o cruzamento dos talentos únicos da empresa com as necessidades do mundo. A ilustração refere-se aos modos como o propósito da empresa será representado, interna e externamente. Todo esse processo é detalhadamente explicado ao longo de 52 páginas do livro.

Publicitário de carreira, Reiman não poupa críticas à área. “A propaganda está em crise. Hoje, ela é muito rica, mas as ideias são pobres. Não há retorno do investimento”, avalia. Segundo Reiman, os publicitários precisam fazer uma autocrítica rigorosa. Se não acrescentarem algo para o mundo, se não acompanharem as transformações, não terão futuro. “As agências de publicidade precisam tornar-se agentes da mudança.”

Qual o futuro das marcas?, pergunta Reiman. Da mesma forma que a publicidade, as marcas que não encontrarem um propósito não sobreviverão. Ele diz que são incontáveis os casos de empresas que estão voltando às suas origens, a fim de encontrarem sua inspiração e sua alma. Segundo ele, um propósito autêntico ajuda líderes, organizações, empresas grandes e pequenas, e profissionais de marketing a “escavarem” os tesouros que estão localizados sob a superfície. “Os frutos estão nas raízes.”

Compliance: aliado no combate à fraude corporativa

Revista Administrador Profissional
Fevereiro/2013 Ano 36 – nº 320
Por Caio Marcelo Suplicy Mazzola / CRA-SP nº 70.054

 

A atual “perda” dos valores morais e sociais, as constantes crises financeiras, a ausência ou deficiência dos controles internos e, principalmente, a certeza da impunidade maximizam a ocorrência da fraude corporativa, pois é inerente à natureza humana que, onde houver negócios, status e dinheiro, haverá o risco.

Derivado do latim fraus, fraudis (engano, má-fé, logro), o termo “fraude” é regularmente tipificado como uma forma torpe da engenhosidade humana na qual o indivíduo utiliza de meios e artifícios para obter vantagem em relação a outro. A fraude corporativa se alimenta da ausência ou fragilidade dos controles internos, não se limita ao setor financeiro e está presente em todos os segmentos empresariais, bem como no nosso cotidiano.

Desde os desastrosos casos da Enron e da Worldcom e a crise global de 2008, existe uma pressão por mais transparência das empresas, tanto por parte dos acionistas, como das agências reguladoras e da sociedade em geral. As exigências de boas práticas de governança corporativa, bem como a primordial necessidade de melhora contínua do resultado operacional, fizeram com que o combate às fraudes ganhasse uma importância fundamental e extremamente significativa na gestão das companhias.

Não existe uma regra geral no combate às fraudes que funcione para todas as companhias. É essencial mapear e avaliar os processos para identificar os pontos de vulnerabilidade (red flags), tendo condições, a partir disso, de desenvolver um modelo de combate às fraudes de acordo com a realidade operacional.

Uma ferramenta desse modelo chama-se compliance (to comply, “cumprir”), que, por meio do “cumprimento” das regras estabelecidas (internamente, pelo mercado, de clientes, de fornecedores ou de órgãos reguladores), desenvolve controles e adequa os processos, visando sempre ao negócio.

Quando se criam normas e procedimentos formais de prevenção e controle de fraudes, falamos que a empresa “está em” compliance, dessa forma, mitigando os riscos e estabelecendo um padrão ético, pois fica evidente (interna e externamente) a preocupação com o resultado, com o clima organizacional, com a imagem e a transparência das informações perante os stakeholders, órgãos reguladores e a própria sociedade.

Um programa eficiente de compliance tem as lideranças patrocinadoras engajadas, as regras formalizadas, um canal de comunicação eficiente, o monitoramento contínuo e uma investigação adequada (padrão forense). E, como missão, a garantia do funcionamento do sistema de controles internos, disseminando a cultura de cumprimento das leis e normas existentes, minimizando os riscos e contribuindo para o negócio.

As empresas podem incentivar comportamentos em conformidade por meio da constituição de canais de denúncia, da comunicação formal contínua e na instituição dos controles sistêmicos, visando ao negócio e, consequentemente, valorizando a ética.

 

Adm. Caio Marcelo Suplicy Mazzola
CRA-SP nº 70.054
Auditor e especialista no combate a fraudes e mestrando em Controladoria Empresarial pelo Mackenzie

Quando menos é mais

Revista Administrador Profissional
Junho/2013 Ano 36 – nº 324
por Gilberto Amendola

 

Guru em estratégias de negócio, Ram Charan ensina a cristalizar objetivos em uma folha de papel e prega a valorização do “realizador”

 

Não espere que o especialista em estratégia e coach de CEOs Ram Charan use o Power Point em suas palestras. “Tem gente que gasta muito tempo com isso. Eu não usei Power Point nem quando fiz uma apresentação para o Steve Jobs”, comentou o indiano que hoje é considerado a maior autoridade em management do mundo. Durante um fórum promovido pela HSM, no último dia 12 de junho, em São Paulo, Charan enfatizou a importância de cristalizar qualquer ação estratégica em uma única folha. “Se tiver mais do que isso é porque a estratégia está errada ou falta clareza nos objetivos”, enfatizou. O próprio Charan usou apenas uma folha de papel, escrita à mão, para explicar seu ponto de vista. “Os mais jovens não gostam de documentos de mil páginas ou de Power Point. Eles se comunicam através de 140 caracteres (via Twitter) – o que significa que estão se concentrando naquilo que realmente importa. Temos que aprender com isso”, completou.

O guru da gestão empresarial prega a transformação de “toneladas” de informação em algo mais preciso e objetivo. Mais do que isso, Charan acredita que uma estratégia, além de enxuta, também precisa ser compartilhada por pessoas de outras áreas, por gente que faça o administrador enxergar para além do seu próprio umbigo. “Hoje, as inovações não nascem somente nas empresas. As inovações podem vir de mais de 1 bilhão de pessoas, de qualquer usuário da internet. Será que os gerentes, administradores e homens de negócio estão olhando para frente ou para os seus retrovisores?”, perguntou.

Charan acredita em processos colaborativos, no envolvimento de muitas pessoas na direção de solucionar gargalos estratégicos. “É preciso conversar, aprender e conhecer o mundo exterior. Ninguém sabe tudo. E se souber, é louco”, brincou.

Para o diretor da HSM, Fernando Serra, a técnica de colocar a estratégia de negócio em apenas uma folha mostra que descomplicar é a melhor solução. “Como consultor vou a empresas que possuem estratégias complicadas e que contam com dezenas de objetivos. Sempre pergunto os Dez Mandamentos a eles. Até hoje ninguém conseguiu me dizer de cor. Conseguem dizer um ou dois. Na empresa é igual”. Serra também afirma que “o fato de colocar em uma página não significa que seja um trabalho superficial ou sem fundamento, mas pelo contrário, se trata de um trabalho de síntese e de análise que busca um foco para a organização”.

Obsoleto, não!

Com uma estratégia compacta, o próximo passo seria o de garantir que ela não se torne obsoleta. Exemplos de produtos líderes de mercado que perderam o “bonde da história” não faltam. Charan lembrou das empresas que já foram líderes em seus segmentos, mas perderam mercado de forma avassaladora principalmente aquelas que atuavam no ramo de filmes fotográficos e celulares (antes do surgimento do iPhone). “É preciso entender que nenhuma vantagem competitiva é vitalícia. O mundo muda muito rápido. Precisamos antecipar essas mudanças. Não podemos prever o futuro, mas podemos criá-lo”.

Contra a obsolescência, segundo Charan, o bom administrador precisa ter o desprendimento para questionar suas próprias estratégias: “Eu conheço bem o meu negócio? Como vou ganhar dinheiro com ele? Para que tipo de consumidor estou trabalhando? Eu estou conectado com as mudanças de comportamento no mundo? Minha estratégia é coerente? As ações para atingir os meus objetivos são coordenadas? Quais forças podem fazer da minha estratégia algo irrelevante?”.

Para Charan, responder essas perguntas de forma clara já pode ser considerado um bom passo para qualquer estratégia – só que, ainda assim, não teria o poder de garantir o sucesso de nenhuma iniciativa. “Precisamos estar preparados para mudar, refazer e revisar nossas estratégias o tempo todo”, falou Charan. “Não podemos esperar mais aquelas reuniões de planejamento anuais aos moldes do passado. Os encontros para revisão de estratégia precisam acontecer trimestralmente. Em um ano tudo muda e você pode perder o seu negócio”.

Outro ponto importante, de acordo com Charan, seria a capacidade de o administrador olhar para o mundo e para o seu próprio negócio sem arrogância. “Você não pode pensar que o seu negócio é grande e importante – e que ele nunca será afetado por nenhuma mudança. Quem pensa assim já sai perdendo. Fazer só aquilo que você sabe fazer bem, não resolve nada no mundo moderno”.

O especialista avisa que é preciso “treinar a mente” para detectar as mudanças que estão no horizonte. “Eu recomendo a leitura de jornais e sites como uma espécie de exercício de abdominal para o cérebro. Trata-se de um treino para aumentar nossa percepção do mundo, das tendências e das pessoas”.

Realizadores

Na contramão da tendência dominante no mercado de valorização dos “homens de ideias”, Charan acredita que qualquer estratégia só terá sucesso se contar com a presença de “realizadores”. Para ele, as pessoas que só pensam e não fazem são incompletas. “O maior sucesso virá daqueles que conseguem fazer as coisas. Isso porque as ideias sempre poderão ser compradas”.

Neste sentido, o administrador de sucesso deve criar uma marca pessoal que enfatize o seu lado realizador. Para isso, Charan propõe reflexões importantes. “Qual a sua atitude em relação ao compromisso em entregar aquilo que prometeu? Você é capaz de construir confiança entre seus parceiros de negócio? Você tem agilidade para resolver imprevistos? Você consegue entender o ponto de vista dos outros?”.

Segundo o especialista, o poder de realização nasce, principalmente, das relações de confiança. “A confiança é uma espécie de capital. Um capital tão ou mais importante do que o capital financeiro”, provocou Charan.

Para que a conversa ficasse mais palpável, Charan propôs uma iniciativa prática. “O realizador não termina uma reunião sem um fechamento. As pessoas precisam sair de uma reunião tendo clareza do que foi decidido e os quais serão as funções de cada um a partir daquele momento. As ações devem ficar claras após cada encontro”, reforçou.

Em relação à equipe de trabalho, Charan é preciso. “O realizador precisa ser ágil para corrigir eventuais erros na formação do seu time. A pessoa certa na função errada deve ser substituída”, disse. “O principal na montagem da equipe é não colocar um solitário numa posição de liderança. Pessoas solitárias são inteligentes, mas não têm senso de liderança, não constroem relações”.

Com capacidade de realização e um bom time de colaboradores, a estrada do sucesso estaria menos congestionada? Sim, mas Charan adverte. “Não adianta chegar até aqui e não selecionar as metas certas. Não adianta ter 20 metas. Elas não irão se realizar. Pense em apenas cinco metas. Isso é o suficiente e irá ajudar a construir sua marca como realizador”.

Em caso de dúvida, chame o consumidor

Jornal Valor Econômico
18/09/2013
Por Cibelle Bouças | De São Paulo

 

Decifrar o gosto do consumidor pode ser uma tarefa demorada e cara, e algumas empresas se veem na necessidade de montar vastas equipes interdisciplinares – de especialistas em marketing a psicólogos – na hora de criar um produto. Mas, então, por que não deixar que o próprio consumidor participe diretamente do processo de elaboração de um lançamento? É o que muitas empresas começam a fazer, ao usar a internet em projetos de inovação aberta baseados na colaboração do público. A expectativa é que esse modelo seja capaz de criar um engajamento do consumidor muito maior do que simplesmente pedir que ele responda a questionários ou participe de grupos de avaliação.

Tome-se o caso de Mariana Bueno e da Natura. Relações públicas em uma agência de turismo em São Paulo, ela nunca passou perto de um laboratório de testes para cosméticos, mas acumula uma experiência como usuária que pode ser útil. “Experimento todo tipo de cosmético, e nos últimos anos tenho me preocupado mais com a forma como esses produtos interferem na saúde”, diz.

Mariana faz parte de um grupo de aproximadamente mil pessoas que se cadastraram para colaborar no projeto Cocriando Natura. A iniciativa começou a ser desenvolvida no ano passado. “A companhia já desenvolveu 13 projetos de inovação no Campus Natura e mantém projetos de pesquisa com universidades, mas percebemos que isso não era o suficiente”, afirma Gerson Pinto, vice-presidente de inovação da Natura.

Com 3% da receita líquida anual dirigida à inovação, o que resultou em um orçamento de R$ 158,9 milhões e 104 novos produtos no ano passado, a Natura criou um site para que voluntários possam dar sugestões de inovação. Desde o ano passado, lançou duas jornadas, com os temas “Transparência” e “Mamãe e bebê”. A primeira recebeu 690 contribuições e 15 projetos de inovação. A jornada seguinte ainda está em andamento.

Além das discussões pela internet, os voluntários também participam de reuniões presenciais. A participação do consumidor concentra-se na fase inicial do processo de inovação, diz Luciana Hashiba, gerente de gestão de portfólio e redes da Natura. A formulação dos novos produtos propriamente dita é feita pela equipe da Natura.

A adoção do modelo não se restringe a produtos de consumo. Companhias de várias áreas, incluindo serviços, avaliam com cuidado essa alternativa. A Tecnisa mantém há quatro anos um site destinado a receber sugestões e projetos de inovação. Romeu Busarello, diretor de marketing da companhia, diz que de cada 100 ideias cadastradas no site 10 apresentam propostas inovadoras. Desse total, cinco dão origem a serviços para o setor imobiliário. “Além das ideias que são adotadas no negócio, esse processo permite observar novas tendências e demandas dos consumidores, o que de forma indireta também gera inovação”, diz Busarello. Entre os temas preferidos pelos clientes da construtora estão sustentabilidade, segurança e redução de custos dos condomínios.

A participação direta do público em processos de inovação aberta também tem efeitos menos visíveis, mas cada vez mais valorizados na era digital. É o caso do velho “boca a boca”, que ganha uma dimensão muito mais ampla com a web. “Quando um consumidor pede para que os amigos votem na sua sugestão de inovação, compartilha o projeto, ele projeta a marca, melhora a sua reputação. Existe um ganho intangível muito interessante”, afirma o executivo da Tecnisa.

Em muitos setores, criar produtos dirigidos a segmentos bem específicos do público é uma necessidade, mas a internet também proporciona a possibilidade de coletar dados de consumidores de várias partes do mundo para conceber projetos de alcance global. A Fiat tem desenvolvido projetos com fornecedores, institutos de pesquisa e consumidores. O caso mais representativo foi o Projeto Fiat Mio, em 2009. A montadora italiana recebeu mais de 2 milhões de visitas no site do projeto, com 17 mil ideias sobre propulsão, materiais, segurança, ergonomia, design, entre outras propostas. Desenvolvido com base nessas sugestões, o modelo chegou a consumidores de 160 países.

Ex-executivos viram mentores para jovens empreendedores

Jornal Valor Econômico
28/08/2013
Por Letícia Arcoverde | De São Paulo

 

Um projeto capitaneado por ex-executivos da cidade de Campinas, em São Paulo, quer promover um encontro entre o mundo das corporações e o das startups. A ideia é transformar os profissionais com experiência acumulada nas grandes companhias em mentores de pequenas empresas em fase inicial.

Lançado no fim do ano passado, o grupo reúne executivos que já se aposentaram da carreira corporativa ou que possuem ritmo de trabalho menos acelerado e que querem contribuir com o desenvolvimento de novos projetos. Toda a experiência em grandes empresas, no entanto, não significa necessariamente que eles estão preparados para se aventurar em negócios novos. “As startups são um mundo diferente. Há um desafio, inclusive, de vocabulário”, explica Rosana Jamal, responsável pela organização da rede.

Para facilitar a comunicação entre os dois mundos, o grupo oferece treinamentos sobre conceitos e métodos de empreendedorismo, onde os executivos discutem e analisam casos de sucesso e conversam com empreendedores. Cerca de 100 executivos de diversas cidades já participaram dessas aulas de “atualização”, e 30 deles fizeram outro curso, que aprofunda técnicas de mentoring. “O objetivo do treinamento é mudar a perspectiva de profissionais que já têm a bagagem corporativa”, diz Rosana.

Ainda em desenvolvimento, o grupo em si tem uma dinâmica de startup. A própria Rosana considera que foi ao mesmo tempo aluna e organizadora do primeiro treinamento que a rede ofereceu, no primeiro trimestre de 2013. As aulas são dadas por um empreendedor experiente e um consultor de startups. Outros cursos estão previstos até o fim do ano.

Rosana fez carreira em inovação, área na qual ela vê algumas similaridades com o empreendedorismo. “Acabamos vivendo a mesma agonia do empreendedor, mas a diferença é que a empresa está sempre por trás. Nas startups os processos são muito mais rápidos. Existe uma ligação, mas são mundos que nunca se falaram”, diz. Rosana acumula mais de 30 anos de carreira no setor de pesquisas em telecomunicações, entre eles 14 anos na fabricante de celulares Motorola, onde foi diretora do departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Ela deixou a empresa no ano passado, quando a companhia foi adquirida pelo Google e passou por uma reestruturação.

Hoje, Rosana coordena o grupo de executivos e atua como consultora de estratégia de P&D, além de já ter sido mentora de duas startups por meio do projeto. “Na empresa, o foco é olhar para dentro. Como mentor, você precisa olhar para um mundo novo, e acaba encontrando áreas que nunca teve oportunidade de conhecer antes”, diz.

Conhecida como polo de empresas tecnológicas, Campinas tem, segundo dados do IBGE de 2010, o 11º maior Produto Interno Bruto (PIB) do país. Junto com Sorocaba, a região é responsável por um terço da produção industrial do Estado de São Paulo. Assim, é natural o interesse de executivos da cidade pelo ecossistema de empreendedorismo e inovação, alimentado pela presença de grandes centros de pesquisa e universidades reconhecidas.

Criada em 2010, a Associação Startups Campinas, por exemplo, ajuda hoje na aceleração de 40 empresas de diversos segmentos como TI, educação e agronegócios. Essas startups já receberam, juntas, mais de R$ 6 milhões em investimentos.

Os mentores formados atuam junto a startups em diversas aceleradoras, encontradas por meio da rede de contatos dos próprios executivos ou em universidades da cidade, após o “casamento” feito pelo grupo, como descreve Rosana. “Depende do perfil do mentor e da startup”, diz. Uma das aceleradoras que receberá esse apoio será desenvolvida em um projeto da Prefeitura Municipal de Campinas e do Núcleo Softex, uma organização que atua no fomento ao empreendedorismo de tecnologia e no desenvolvimento da indústria de software no Brasil. Com início previsto para o segundo semestre, a parceria pretende ter dez startups de tecnologia em processo de incubação até o fim do ano.

A motivação dos profissionais experientes é variada. Para Edvar Pera Junior, coordenador do grupo Softex Campinas, o contato com jovens empreendedores é uma espécie de reciclagem de carreira. “Eles gostam de estar antenados no assunto”, diz. Além disso, Rosana afirma que muitos sentem vontade de contribuir mesmo depois de afastados da carreira executiva. Mesmo assim, o trabalho pode começar voluntário e render frutos depois – muitos mentores acabam com participação acionária na startup, e alguns acabaram até indo trabalhar na pequena empresa.

É o caso de Elaine Martins, que também deixou a Motorola em agosto do ano passado, onde era gerente de integração de produtos. Depois de sair da empresa, começou a pesquisar o que estava acontecendo no mundo das startups e incubadoras de Campinas. Após fazer o treinamento do grupo, Elaine começou a atuar como mentora de uma startup de desenvolvimento de softwares de gestão de operações e hoje trabalha em tempo integral na empresa, que em um ano dobrou a equipe e conta com 12 pessoas. Ela é responsável pela área de desenvolvimento de software e estuda entrar como sócia.

Sair de uma multinacional em que todos os processos e a cultura já estão definidos para uma empresa em desenvolvimento foi, para Elaine, um “choque de mundos”. “Na startup, você tem que fazer ao mesmo tempo em que pensa em como fazer”, explica. O treinamento oferecido pelo grupo de executivos foi, para ela, bastante útil para aproximar as duas visões diferentes de negócios. “Em uma empresa iniciante, é preciso sempre ouvir, mapear e ajudar a construir. A experiência corporativa ajuda a perceber e a formatar isso”, diz.

Por conselhos de administração mais estratégicos

IBGC em Foco
N° 65 – Maio / Junho / Julho 2013
Publicação do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

 

Evento inédito de dia inteiro do Instituto reúne conselheiros para debater o pensar estratégico, seu ciclo e as responsabilidades dos agentes envolvidos.

O primeiro encontro para conselheiros promovido pelo IBGC, realizado em junho, traz consensos quanto ao pensamento estratégico e aos papéis dos administradores na condução do tema na organização.

Composto por seis painéis e com participação de 16 palestrantes e moderadores, o evento reuniu público de 120 conselheiros e Conselheiros Certificados IBGC para acompanhar o debate e, ao final, convergir em uma agenda de temas de interesse para conselheiros (ver quadro 1), tendo o pensar estratégico como pilar.

A partir do ponto de vista global para o nacional são mapeados os principais desafios estratégicos das empresas brasileiras, as estruturas e ciclos dentro das organizações, além de evidenciadas as diferentes responsabilidades na preparação, construção, execução e monitoramento do planejamento estratégico.

Em análise do cenário amplo, para a sócia fundadora da Russell Reynolds, Fátima, Zorzato, menos de 30% dos executivos possui visão global, o que pode impactar no processo de planejamento estratégico da organização e no benefício da competição global.

O sócio responsável pela Advent do Brasil, Patrice Etlin, complementa o quadro no plano nacional ao avaliar que as cerca de 250 empresas em diferentes estágios de discussão, que passam pela gestora de fundos de private equity, em 95% a discussão estratégica nunca aconteceu. Outro ponto de atenção nas empresas está relacionado à retenção de talentos, assunto que deve estar também na alçada do conselho de administração (CA) dentro do pensar estratégico de longo prazo.

Segundo Etlin, o comitê de recursos humanos tem papel fundamental para o conselho ao separar, de forma isenta, diretor-presidente e conselheiros e ao conduzir o mapeamento de talentos. Em complemento, Zorzato afirma caber também ao comitê identificar os ritos, mitos e heróis da empresa, podendo trazer novos modelos, se pertinente.

Além do comitê de recursos humanos, o professor e pesquisador da Fundação Dom Cabral, José Paschoal Rossetti, destaca outros dois comitês de assessoramento ao conselho: o de estratégia, e o de finanças, auditoria e riscos (leia sobre as atribuições em goo.gI/N84TH), afirmando ser “importante haver diálogo entre eles”. “Os comitês não devem reproduzir o conselho, porque não lhes cabe deliberar, mas cabe sugerir um conjunto de proposições estratégicas”. Os grupos devem ser formados também por menor número que o CA e pode trazer executivos em sua composição .

Para Rossetti, o desafio síntese do conselho é se tornar um órgão indispensável. “Nada mais desagradável perceber que se não existisse o conselho, a empresa continuaria igual.” E cita como central a boa distribuição do tempo para ser eficiente: “Ser 20% operacional, 10% passado e 70% estratégia”.

A necessidade de conselhos, mais bem preparados para Iidar com as organizações também em evolução, segundo ele, é resultado de pressões por Governança nas empresas ocorridas nos últimos 25 anos. “Os conselheiros precisam ser atores-chave no processo de Governança”, afirma, trazendo exemplo de diferentes posturas adotadas por conselheiros (ver quadro 2), que em última instância devem agir com independência. “Quem te indicou não é mais relevante, você é grato, mais nada. O mais importante é ser renovado no CA”. O conselheiro deve estar em linha com o interesse da companhia, ressalta Rossetti, corroborado por Etlin: “O conselheiro deve separar cabeça de acionista e de seu papel para a empresa”.

Para os palestrantes, a união dos temas estratégicos – pessoas, riscos, valores, etc.- deve ser sempre conduzida em ações de longo prazo pelo CA, uma vez que seu papel principal é o de garantir a perpetuidade do negócio. Mesmo que muitas vezes assuntos como crescimento, inovação de produtos e de processos, entre outros, possam ter impacto negativo em caixa e para a empresa, conforme expõe o presidente do Conselho de Administração da Embraer, Alexandre Gonçalves Silva.

“A diferença entre tomar uma decisão acertada ou errada em uma atividade de ciclo longo é da água para o vinho”, reflete. Também no Conselho da Fibria, Silva cita sua experiência nas duas empresas para evidenciar o “papel vital do Conselho” em balancear os dilemas de curto e longo prazo. “Nesses setores para obter um posicionamento no mercado global, leva-se tempo e é preciso muita tranquilidade e maturidade para se decidir.”

Ambas as empresas precisam investir em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. “O investimento é muito alto e o resultado vem anos a frente. Imagina a tentação de economizar e gerar resultados fantásticos, caixas poderosos, mas ter problemas no futuro. É papel do CA lidar-com esse balanceamento.” Em particular na Embraer, os administradores precisam lidar com ciclos de 40-50 anos entre o P&D, elaboração do projeto, fabricação, venda e manutenção. Àquelas que não fizeram os investimentos necessários no tempo certo, explica, ou “foram compradas ou desapareceram do mercado”.

Silva destaca a importância de haver um trabalho integrado entre gestão e CA na identificação de novos negócios, sendo concretizado por um bom planejamento estratégico. “Que [a decisão] seja boa no curto prazo, mas que garanta a sobrevivência no longo prazo.”

Quadro 1

Ciclos e caminhos internos

 

Os processos de preparação, construção, execução e monitoramento dos planejamentos estratégicos (PE) mostram-se particulares para cada organização, porém com pontos em comum como expõem os administradores da Raia Drogasil, Bematech e Totvs. Uma mudança apontada por Rossetti está no próprio formato final do plano. “Antes eram enormes. E hoje o desafio é reuni-Io em uma única página, com os grandes pilares e as iniciativas”.

O presidente do CA da Raia Drogasil, Antonio Carlos Pipponzi, cita como exemplo o processo realizado em sua companhia. No meio do ano, é iniciada a discussão dos grandes temas estratégicos, envolvendo todo o conselho. O colegiado foca no plano macro, como ternas envolvendo marca, modelos de negócio, dimensionamento do capital de giro, com premissas estratégicas, para então formular uma peça estratégica de uma página e entregá-Ia ao diretor presidente. São envolvidos de cinco a seis executivos para “definirem o que é preciso para caminhar dentro do planejamento estratégico”. Caberá ao diretor presidente coordenar e afunilá-lo no conjunto de investimento e despesas, e ao CA, acompanhar e aprovar a peça orçamentária final.

Pipponzi reforça a importância de ter sempre definida a “paternidade para cada conta” e de estabelecer plano de remuneração claro para cada um, além, de ter a execução levada para todos os níveis da organização.

Em complemento, o vice-presidente do CA da Bematech, Wolney Betiol, a partir de sua experiência em dois outros conselhos em que atua, uma familiar e outra estatal, credita ao acionista a responsabilidade de dar a direção. “O conselho tem esse papel e o acionista também, pois comprou um pedaço da organização e tem de cuidar dela.”

A partir desse ponto, com o diretor executivo ciente das diretrizes, começa o planejamento estratégico, que deve ser estruturado. A cada 4-5 anos a companhia realiza o planejamento com todos os itens, que “deixa de ser ideal e passa a ser real quando se toma um orçamento, com ciclo de execução”, e a cada ano esse processo é alimentado. “É um ciclo menor, olhando-se apenas se o direcionamento está sendo seguido ou não e para promover as mudanças necessárias”, explica. “Se tem uma estratégia clara, não é um evento de um concorrente ,que vai mudar isso.”

Parte do processo de execução do PE está a prestação de contas, afirma Betiol, que deve começar pelo departamento de relações com investidores da empresa. “O RI é o captador dos recados e mensagens dos acionistas. Se a empresa souber ouvi-los captará boas percepções e que nem sempre estão alinhadas, e aí esta o papel do conselho em perceber isso e buscar alinhamento com acionistas. O segredo é ter disciplina e seguir o plano estratégico”.

Para o vice-presidente executivo financeiro da Totvs, Alexandre Dinkelmann, a disciplina também se mostra imprescindível. “A tentação de não seguir é muito forte”, além de ser preciso haver uma postura ativa dos conselheiros no processo do PE. “Conselheiros que mais impactam a empresa são os que fazem perguntas e dão tempo para a construção da resposta. Não adianta vir só de cima para baixo, o envolvimento do executivo quando recebe tudo pronto não é muito interessante.” Na Totvs há vários grandes temas que são discutidos na agenda do CA, cujo trabalho está suportado em três comitês: Gente, Auditoria e Estratégia Corporativa.”

Dinkelmann, Betiol e o também palestrante e líder em consultoria tecnológica da PwC, Ricardo Neves, destacam a necessidade de a empresa estar em um ambiente de inovação, em que a tecnologia tem cada vez mais valor agregado. Segundo Neves, é importante saber como o assunto está contemplado no planejamento estratégico, podendo gerar oportunidades e ameaças à organização.

Quadro 2

Gestão defensiva compromete visão de longo prazo

Jornal Valor Econômico
07/08/2013
Por Rafael Sigollo | De São Paulo

 

Em tempos de incerteza na economia, crise ou estagnação, muitas empresas adotam uma postura defensiva. Guiadas unicamente pelos resultados financeiros, elas geralmente decidem por cortar investimentos em áreas como inovação e treinamento, além de demitir pessoas.

Isso demonstra, no entanto, apenas falta de visão e estratégia no longo prazo, o que pode comprometer a competitividade e o futuro da empresa. Afinal, é preciso diferenciar se os resultados estão abaixo do esperado devido a turbulências externas e ao movimento cíclico do mercado, ou se foram causados por uma administração ineficiente.

Essa é a opinião de Robert Kaplan, professor da escola de negócios de Harvard e um dos criadores da metodologia Balanced Scorecard (BSC), ao lado de David Norton. Considerada uma das mais importantes e transformadoras ferramentas de gestão do século passado, ela surgiu em 1992 a partir de um artigo publicado por Kaplan e Norton na revista “Harvard Business Review”.

A dupla participa hoje, por meio de videoconferência, do Strategy Execution Summit 2013, realizado pela Symnetics, empresa que aplica o sistema no Brasil. O BSC permite, basicamente, medir o desempenho de uma corporação não apenas sob a ótica financeira, mas também organizacional, dos clientes e dos processos internos e de aprendizagem. Desse modo, é possível elaborar um mapa de objetivos e estratégias com todas essas perspectivas integradas, resultando em uma companhia mais sustentável e coesa.

Por telefone, Kaplan disse ao Valor que uma das principais mudanças do BSC nesses pouco mais de 20 anos é que ele deixou de ser usado apenas em empresas privadas para atender também governos, instituições públicas e ONGs. Nesse caso, em vez de lucro para acionistas, é preciso pensar em como entregar serviços de melhor qualidade para os cidadãos. “Para isso, cria-se um mapa estratégico que relaciona as metas desejadas, as habilidades e informações necessárias e a atual disponibilidade de mão de obra e de recursos financeiros”, explica.

De acordo com ele, instituições de diversos países como o FBI, nos Estados Unidos, a Real Polícia Montada do Canadá e as forças policiais de Dubai, nos Emirados Árabes Unidos, já usam o BSC, assim como as prefeituras de cidades como Barcelona, Porto Alegre e outras nas Filipinas, Coreia do Sul e Austrália.

Kaplan ressalta que um problema comum na hora de implementar o BSC, tanto no setor público quanto privado, é que os objetivos apresentados são muito genéricos. “Todos dizem que têm a missão de satisfazer seus consumidores, atuar de forma ética, sustentável e criar um ótimo ambiente para seus funcionários. Mas como pretendem colocar isso em prática? Qual é o plano? É preciso detalhar.”

O bom funcionamento do BSC, segundo ele, depende também de um líder visionário, comprometido e disposto a implementar mudanças. Isso porque todos os fatores previstos na aplicação da ferramenta têm igual importância, inclusive os intangíveis. “Quando você olha mais para a parte financeira e se descuida dos clientes, dos produtos, dos empregados ou dos processos de inovação, a companhia perde força como um todo”, diz Kaplan. “Uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco.”

Empresas criam práticas para facilitar a vida pessoal

Jornal Valor Econômico
05/08/2013
Por Karla Spotorno | De São Paulo

 

Uma breve revisão do que oferecem grandes empresas para funcionárias que têm filhos permite uma conclusão curiosa. As práticas que mais ajudam as mães que trabalham não foram feitas exatamente para elas. Horário flexível, trabalho remoto e conveniências como ir ao médico sem sair da empresa ou não precisar cozinhar o jantar são facilidades que atendem tanto quem tem crianças como quem não ingressou no mundo altamente demandante dos herdeiros. Servem para homens e mulheres, casados e solteiros, geração Y e baby boomers.

À exceção da licença-maternidade e das salas para as lactantes, as políticas de RH que favorecem às trabalhadoras com filhos e aos demais funcionários sugerem que os homens também querem ter condições de conciliar as demandas profissionais e pessoais. Além disso, contribuir para que os colaboradores administrem melhor suas tarefas, sem discriminar, pode ser bom para os negócios.

“A empresa implementa essas práticas porque elas ajudam a criar um ambiente de engajamento importante. Não é filantropia”, afirma Alessandra Ginante, vice-presidente de RH da Avon Brasil. A motivação da companhia é simples: os familiares têm um peso importante na percepção do empregado sobre a empresa e, consequentemente, em seu comprometimento com as metas do negócio. Desse modo, os filhos são como “stakeholders” para a corporação. É o que afirma Nuria Chinchilla, professora da Iese Business School, da Espanha, e diretora do Centro Internacional de Trabalho e Família da escola. Para ela, a família é “um agente de interesse que deve ser considerado pela companhia.”

É essa visão estratégica que tem o Banco do Brasil, hoje com 118 mil “stakeholders”, filhos e enteados dos 116 mil funcionários. “Ao envolver a família em benefícios e políticas de RH, há um reforço no vínculo do profissional com o banco”, afirma Carlos Netto, diretor de gestão de pessoas do Banco do Brasil. Na Avon, uma das facilidades é o berçário para os filhos das funcionárias. Atualmente, 105 crianças de até dois anos são atendidas nas três creches da empresa. Alessandra afirma que a presença do berçário e dos bebês ajuda a construir um ambiente de solidariedade e comove mesmo quem não usufrui do serviço.

Na Embraco, fabricante de compressores de Joinville (SC) e subsidiária da Whirpool desde 2006, também é assim. A creche para os filhos dos colaboradores existe há 22 anos e funciona das 5h às 22h. Por ser um ambiente completamente atípico à planta industrial, acaba descontraindo quem passa por lá e humanizando a atmosfera de máquinas e turnos rígidos de trabalho. “Brincamos que é um ambiente de descompressão na empresa”, afirma Daniele Krassuki Fonseca, diretora corporativa de RH da Embraco. A assistência às crianças é, segundo Otavio Pinto e Silva, sócio do setor trabalhista do escritório Siqueira Castro Advogados, uma obrigação negociada pela empresa no acordo coletivo – caso da Embraco – ou um benefício espontâneo – como ocorre na Avon. A maioria das empresas opta pelo pagamento do benefício em dinheiro, o chamado auxílio-creche, o qual nas grandes cidades, raramente paga o custo total de uma escolinha.

A prática que facilita a vida das mães mais comum hoje nas empresas é a flexibilidade de horário. Segundo uma pesquisa da consultoria McKinsey, esse é o benefício mais comum entre as companhias na América Latina quando o assunto é auxiliar na evolução da carreira feminina. No levantamento, divulgado em junho, 31% dos entrevistados afirmaram que suas empresas ofereciam essa opção.

A flexibilidade aparece de diversas formas em diferentes companhias. Na Embraco, os funcionários podem faltar quatro dias por ano para tratar de assuntos pessoais, como ir a uma reunião da escola. O Banco do Brasil abona dois dias e as mães têm a jornada reduzida em uma hora até o nenê completar um ano. Pela lei, o privilégio, conhecido como “licença amamentação”, deve ir até o bebê completar seis meses. Na Movile, provedora de aplicativos para dispositivos móveis com 234 funcionários, não há um expediente rígido de trabalho nem fiscalização com ponto eletrônico, segundo Cecilia Lanat, diretora de RH. O home office é permitido, e os funcionários podem levar os filhos para o escritório quando não têm com quem deixar os pequenos. “É uma prática que existe desde o início da empresa, em 1998″, afirma Sandra Hirata, analista sênior de RH da Movile.

Em empresas com maior número de empregados, a flexibilidade exige uma estrutura mais formal. Na Dell, por exemplo, os funcionários podem optar por trabalhar somente em casa (“remote work”), alternar o home office com dias no escritório (“mobile work”), ou adotar uma flexibilidade de horário (“flextime”). Luciana Madrid, diretora de RH da Dell no Brasil, usa o “mobile work”. Trabalha pela manhã em casa, em Porto Alegre, e, à tarde em Eldorado do Sul, na região metropolitana, onde fica a sede da companhia. A opção é útil para a executiva, que voltou há cerca de três meses de sua licença-maternidade de 180 dias.

Uma pesquisa de 2010 do instituto americano Working Mother Research constatou que essa flexibilidade traz resultados positivos para as empresas e seus empregados. Cerca de 80% dos 4,6 mil entrevistados afirmaram que a prática influencia positivamente a produtividade e a capacidade de gerenciar as responsabilidades pessoais. O importante, segundo o estudo, é jamais restringir essa vantagem às funcionárias com filhos. “Do contrário, os colegas passam a ver as mães como tendo um status especial e sentem que terão trabalho dobrado”, afirma o relatório.

A consciência de que um benefício pode se transformar em preconceito orientou os gestores de recursos humanos das empresas Dow e P&G nas recentes revisões das políticas. “Tentamos ao máximo não discriminar e não fracionar benefícios”, afirma Graziella Batista, gerente de desenvolvimento de pessoas da Dow, indústria do setor químico. “Buscamos políticas que apoiassem a todos. Afinal, não são só as mães que são afetadas pelas demandas dos filhos”, afirma Juliana Clemente, gerente de RH da P&G.

A multinacional permite que qualquer funcionário peça uma licença de até seis meses sem perda do vínculo empregatício, cargo ou benefícios, como plano de saúde. A licença pode ser para trabalhar meio período com redução do salário ou para não trabalhar, com suspensão da remuneração. Podem se candidatar à licença o jovem que planeja um intercâmbio, o solteiro que precisa cuidar do pai doente e também a mãe que quer ficar mais de seis meses com o bebê em casa – a empresa aderiu à licença-maternidade de 180 dias.

Tanto a P&G quanto a Dow decidiram flexibilizar o horário de entrada no trabalho, e a Avon implementou a novidade recentemente. A 3M é outra multinacional que também oferece essa possibilidade. “O benefício vale para todos os funcionários”, afirma André Scatolin, gerente de RH da 3M. Além de oferecer o horário móvel – pelo qual o empregado decide seu horário de entrada no intervalo entre 7h e 10h da manhã -, a P&G passou a permitir o que chama de “semana comprimida”. Ou seja, até quatro horas da jornada semanal podem ser subtraídas de um dia da semana e distribuídas entre os outros dias. “Uso quando preciso de uma tarde para fazer algo pessoal ou com meus filhos”, diz Juliana, da P&G, mãe de dois meninos de sete e quatro anos.

A Dow permite algo semelhante, que chama de “short friday”. Uma vez por mês, os funcionários podem optar por sair mais cedo na sexta-feira. Na AstraZeneca, essa mesma facilidade se tornou semanal há um ano e meio, por meio de um esquema de compensação de horas ao longo do ano. “Trabalhamos até as 14h nas sextas-feiras. Aproveito para ficar com a minha família”, diz Miguel Monzu, diretor executivo de RH e comunicação corporativa da farmacêutica.

A AstraZeneca também oferece um ambulatório com médicos especializados em diferentes áreas, inclusive em ginecologia e obstetrícia para as gestantes que optam pelo acompanhamento pré-natal na empresa. “Como a companhia fica em uma rodovia, [no município de Cotia, na região metropolitana de São Paulo], é comum perdermos meio dia de trabalho quando precisamos ir ao médico”, afirma Monzu. A organização reserva parte de sua área para consultórios médicos e prestadores de serviços como academia, lavanderia e oficina de costura.

Conveniências como essa podem parecer supérfluas, mas fazem sentido para muitos funcionários. Em seu novo endereço, a Dow passou a oferecer outra trivialidade para os empregados: o refeitório da empresa em São Paulo vende refeições prontas para levar para casa. Quem cozinha para os filhos todas as noites sabe quão valiosa é essa comodidade. A partir deste mês, a empresa também vai oferecer licença-paternidade de dez dias, como já ocorre no Banco do Brasil e na Pepsico – o dobro do que dita a lei. Para Andrea Alvares, presidente da divisão de alimentos da Pepsico, o aumento da licença para os homens, adotado no fim de 2011, é oportuno, apesar de a discussão sobre o assunto ainda não estar muito madura.

Há também práticas criadas especialmente para as mulheres. No escritório de advocacia Machado Meyer, as advogadas podem ter acesso à rede interna para trabalhar remotamente quando estão grávidas e quando voltam da licença. “Essa opção existe para que elas possam cumprir horários mais flexíveis sem comprometer a rotina”, afirma Raquel Novais, sócia do Machado Meyer. O escritório também organiza eventos internos, o que ajuda a garantir a “manutenção do networking dessas profissionais, que têm tempo limitado para a convivência corporativa”.

Outro exemplo são as salas de aleitamento – espaços onde as funcionárias que ainda amamentam podem extrair o leite e armazená-lo de forma apropriada para o consumo dos seus bebês. “Foi uma tranquilidade e uma surpresa saber que eu podia contar com um ambiente assim”, diz Thais Arnaut, analista de compliance da Prudential Seguros, mãe de Márcio, de seis anos, e de Giovana, de um ano e dois meses. Dar esse conforto para funcionárias e mães como Thais não custou muito para a Prudential, segundo Paulo Leão, vice-presidente de recursos humanos da seguradora. “A concepção de uma sala como essa é algo simples. Em uma semana, ficou pronta.”

O fim do [mau] Planejamento Estratégico

por Paulo Cury
26.08.2013
mailto: paulo@condere.com.br

 

Lembra a última vez que você ficou um, dois, três dias numa sala, geralmente num hotel no campo, participando daquele workshop de Planejamento Estratégico? Geralmente um debate pouco profundo que, em vez de contemplar as questões duras e difíceis, focava visões e objetivos otimistas sem a reflexão sobre a capacidade de se atingir aquela meta ou como fazer isso? Ambição pura e simples pode ter alguma utilidade para aparecer na mídia, mas está muito longe de ser estratégia.

Daí, ao final desses eventos aparece o líder e/ou um consultor apresentando a agenda de mudanças acompanhado de um exercício de budget para comprovar a viabilidade do Plano. Os participantes se reúnem para uma foto ou todos assinam o Plano para mostrar que existe um compromisso real com tudo aquilo; e que o futuro vai ser maravilhoso! E, ao longo do ano, aquele Plano, como acontece com tantos outros, foi engavetado como se todo aquele exercício de planejamento nunca tivesse existido.

Esse modelo antiquado e ruim de planejamento estratégico acabou, mas algumas empresas ainda insistem em praticá-lo! Morreu porque: é raso; falha ao identificar quais são os grandes desafios e as escolhas da organização para progredir; não cria um caminho sólido e coerente para construir o futuro; e, principalmente, não transforma uma organização em vencedora e perene.

Existe uma alternativa consistente e viável para estruturar o Planejamento Estratégico da sua organização, que é o que eu chamo de “Plano 40075”. O número não é holístico, mas sim os quilômetros da circunferência da Terra. Utilizo essa medida como proxy porque o bom Plano precisa considerar que o ambiente competitivo não é mais local, que as fronteiras e barreiras – sejam culturais, tecnológicas, demográficas – estão cada vez menos relevantes, que o competidor de hoje pode ser o parceiro de amanhã, e vice-versa, e que é fundamental fazer escolhas e abrir mão do desejo de fazer tudo.

O “Plano 40075” deve ser estruturado em cinco fases interdependentes:

1. Diagnóstico: Realizar um diagnóstico profundo da situação da sua organização, do mercado e dos competidores;

2. Terreno: escolher onde sua empresa irá jogar, identificar quais são os grandes desafios e quais são as escolhas estratégicas que precisam ser feitas;

3. Unicidade: estruturar objetivos e políticas coerentes para fazer frente a esses grandes desafios, entregar as escolhas estratégicas e criar uma posição competitiva sólida;

4. Capacitações: definir as ferramentas, capacitações e recursos necessários para colocar o Plano Estratégico em prática e projetar seu impacto nas receitas, margens, caixa etc.;

5. Teoria na prática: estruturar um programa de implementação micro gerenciado com objetivo, prazos e responsáveis definidos.

Sun Tzu, no célebre “A Arte da Guerra”, já preconizava a importância de bem os lugares onde as batalhas seriam travadas. Napoleão foi derrotado na campanha da Rússia, em 1812, em grande parte pela condição geológica do País. A soberba, um dos sete pecados capitais, é que faz com que alguns líderes acreditem que suas organizações podem jogar em qualquer terreno. Podemos entender terrenos por mercados, segmentos de clientes e regiões.

O líder é competente quando entende que sua empresa tem desafios e que não faz sentido simplesmente usar frases de efeito e visões mirabolantes para fazer frente aos obstáculos como se eles fossem desaparecer por milagre.

A próxima etapa é o cerne do Planejamento Estratégico e passa pelas escolhas estratégicas como, por exemplo, o crescimento será orgânico ou via M&A?; quais serão os mercados foco?; e onde e como alocar o capital? A partir dessas escolhas é necessário determinar quais serão as ações e políticas para entregar as respostas encontradas. Que capacitações e ferramentas precisam ser desenvolvidas e/ou adquiridas?

Somente, depois dessa reflexão, faz sentido montar um budget para avaliar o impacto dessa estratégia nas receitas, nas margens, no caixa e no ROIC futuros, para promover ajustes se forem necessários.

Finalmente, essa estratégia precisa se transformar em um plano de implementação para ser executado com executivos focados exclusivamente nisso.

Sempre irão existir acionistas e CEOs messiânicos que acreditam e vendem para suas organizações que estratégia é uma questão de vontade e força bruta.

As boas ideias não são só dos superdotados

Jornal Valor Econômico
19/06/2013
Por Drew Boyd e Jacob Goldenberg | The Wall Street jornal

 

Quando o dirigente de uma empresa ouve a palavra “inovação”, em geral ele suspira com impaciência.

Durante os últimos dez anos, entrevistamos executivos de todos os principais setores da economia e apresentamos duas perguntas importantes sobre inovação. A primeira: “Numa escala de 1 a 10, qual a importância da inovação para o sucesso de sua empresa?” A segunda: “Numa escala de 1 a 10, até que ponto você está satisfeito com o nível de inovação na sua empresa?”

Os participantes dão uma nota muito alta para a importância da inovação: em geral 9 ou 10. Ninguém duvida que ela seja o fator número 1 para o crescimento de uma empresa. Mas a maioria dá nota baixa para o seu nível de satisfação com a inovação.

Como pode um dirigente dar tanta importância à inovação e, ao mesmo tempo, sentir-se tão insatisfeito com o desempenho da sua firma? Porque o que eles querem saber é o “como”. Como gerar novas ideias na prática e de forma consistente?

A visão tradicional diz que a criatividade é desestruturada, sem regras ou padrões. Quem quer inovar precisa “pensar fora da caixa”, “começar com um problema e fazer brainstorming de ideias para uma solução” ou “fazer analogias malucas com coisas que não têm nada a ver com o seu produto ou serviço”.

Nós defendemos uma abordagem radicalmente diferente: pensar “dentro” da famosa caixa. As pessoas estimulam ao máximo sua criatividade quando se concentram nos aspectos internos da situação ou problema – e quando restringem as opções.

Nosso método consiste em considerar um produto, conceito, situação, serviço ou processo e dividi-lo em componentes ou atributos. Usando uma das cinco técnicas abaixo, o inovador pode manipular os componentes para criar ideias totalmente novas.

As cinco técnicas são:

Subtração: Retirar elementos aparentemente essenciais.

Pense numa lente de contato, uma bicicleta ergométrica, um caixa eletrônico. O que eles têm em comum? Todos resultaram da eliminação de alguma coisa. Elimine a moldura de um par de óculos e aí teremos a lente de contato. Retire a roda traseira de uma bicicleta e está inventada a bicicleta ergométrica. Elimine o funcionário do banco de uma transação monetária e teremos um caixa eletrônico.

O Walkman da Sony era um gravador de cassete sem a função de gravação. E até mesmo Akio Morita, presidente do conselho da Sony e inventor do Walkman, ficou surpreso com a recepção entusiástica do mercado.

Unificação de tarefas: Unir funções não relacionadas.

Samsonite, a maior fabricante mundial de malas, usou a unificação de tarefas para entrar no mercado de mochilas para universitários. As mochilas causam tensão nas costas e no pescoço, devido ao peso do conteúdo: livros, laptops, etc.

A equipe da Samsonite criou uma maneira de usar o peso para beneficiar o usuário. As alças têm um formato que pressiona suavemente os ombros em pontos de shiatsu estrategicamente localizados, proporcionando uma sensação de massagem.

Ou pense no sistema Captcha (acrônimo em inglês para Teste de Turing Completamente Automatizado para Distinguir um Computador de uma Pessoa). É esse programa de segurança que pede ao usuário que digite uma palavra escrita com letras estranhas e distorcidas para liberar o acesso a um site.

O que a maioria das pessoas não percebe é que suas respostas para o Captcha servem para dois propósitos. Além de provar ao site que quem está digitando não é uma máquina, os usuários do Captcha estão decifrando palavras de textos impressos difíceis de ler. O inventor do sistema, um cientista da computação da Universidade Carnegie Mellon, no Estado americano de Pensilvânia, percebeu que, alimentando o Captcha com palavras que um scanner não consegue “ler” ou interpretar como palavra, os usuários podem ajudar na gigantesca tarefa de transformar conteúdos impressos em formato digital. Assim, internautas estão ajudando a transcrever quase 150.000 livros por ano.

Multiplicação: Copiar um componente e modificá-lo.

Pense na lâmina de barbear. Em 1971, a Gillette lançou o Trac II, o primeiro sistema de barbear de lâmina dupla. Com isso se pode barbear mais rente, pois a primeira lâmina puxa o fio de barba, e antes que este se retraia, a segunda lâmina o corta.

Divisão: Separar os componentes de um produto ou serviço e reorganizá-los de outra maneira mais eficiente.

Há muitos exemplos dessa técnica, desde o check-in de um voo, que agora permite ao usuário imprimir o cartão de embarque em casa, até o controle remoto da TV, cujas funções antes ficavam no próprio televisor. A Johnson & Johnson usou a técnica da divisão para reformular um programa de treinamento para vendedores de produtos médicos. O conteúdo do curso foi dividido em partes menores e estas foram então reorganizadas em função de doenças e problemas específicos. Isso reduziu drasticamente o tempo necessário para treinar um vendedor para um novo produto médico.

Codependência de atributos: Modificar os atributos de um produto em resposta a mudanças em outro atributo ou no ambiente.

Um excelente exemplo dessa técnica são os óculos com lentes que escurecem quando expostas ao sol. Outro exemplo é o limpador de para-brisa que acelera quando a chuva aumenta.

Alguns exemplos dessa técnica já existem há tanto tempo que já não parecem tão criativos. Isso vale em especial nas questões de preço. Veja, por exemplo, programas de fidelização que oferecem descontos aos clientes antigos ou segundo o número de amigos que o cliente recomenda. Ambos fazem uma variável depender da outra.

Usar uma dessas técnicas do tipo “dentro da caixa”, ou todas elas, implica em treinar novamente a forma como o cérebro pensa para resolver problemas. A maioria das pessoas julga que a inovação começa definindo bem um problema e em seguida pensando nas soluções. Nosso método é oposto: pensamos em uma solução abstrata, conceitual e encontramos um problema que ela possa resolver.

O segredo da inovação contínua é criar uma nova fórmula para algo conhecido e então encontrar uma função que ela possa desempenhar. É por isso que, ao ouvir pela primeira vez uma nova ideia, muitas vezes a pessoa se decepciona: “Puxa, mas por que eu não pensei nisso?” Muitas vezes as melhores ideias estão bem debaixo do nariz.

Uma invenção pode ser extraordinária, mas inventar não é um fato extraordinário. E a criatividade não é exclusiva dos talentosos e superdotados. Ela pode ser aprendida por todos.

Nada melhor do que manter a mão aberta

Jornal Valor Econômico
21/05/2013
Por Bryant Urstadt | Bloomberg BusinessWeek

Há anos os livros de negócios aconselham executivos a se portarem como se fossem guerreiros prestes a iniciar um combate mortal no Coliseu. Indo ou vindo do trabalho, o pessoal de colarinho branco lê e estuda atentamente os segredos implacáveis de Jack Welch, as táticas de “A Arte da Guerra”, e as técnicas ninja de “The 48 Laws of Power”.

Adam Grant, professor da Wharton Business School, quer virar o gênero de pernas para o ar. Afirma em “Give and Take” que a maior parte das pessoas bem-sucedidas não é do tipo que parte para cima do oponente para arrasar, e sim do tipo que cede de forma desinteressada. Em vez de monetizar contatos, tempo, informações ou acesso, Grant sugere que aquele que se doa será recompensado por múltiplas expressões de reciprocidade.

Segundo os exemplos de Grant, ceder pode tornar você presidente: Abraham Lincoln retirou-se abnegadamente da disputa por uma vaga no Senado americano na década de 1830, mas ganhou o apoio de seu oponente na eleição seguinte. Ceder também pode tornar você rico, como no caso do investidor de risco David Hornik, cuja generosidade para com os concorrentes o ajudou a ganhar acesso às melhores “startups”. Outros doadores prolíficos incluem Jon Huntsman Sr., que certa vez abriu mão de um ganho de US$ 200 milhões porque a mulher do outro interessado num negócio acabara de morrer – simplesmente porque era a coisa certa a fazer.

Nenhum livro de negócios é completo sem alguns chavões e Grant não desaponta. Divide as pessoas em “tomadores”, que pensam apenas em si próprias; “equiparadores”, que operam na base da igualdade de troca; e “doadores”, que doam tudo o que lhes é pedido e não pedem nada em troca.

Grant é realista sobre os desafios enfrentados pelos doadores. Eles podem se transformar em capachos, e ele constrói cuidadosamente uma teoria que leva em conta os fins corriqueiros e às vezes trágicos das pessoas que doam sem consideração por elas mesmas. (É só lembrar de “A Árvore Generosa”, o final de “Coração Valente”, ou daquele sujeito que trabalha naquela baia próxima, sempre de bom humor, mas nunca promovido.)

Grant avança na noção do doador egoísta, que é generoso de uma maneira que é benéfica a todo mundo, inclusive ele. Grant é professor em uma faculdade de negócios, de modo que não surpreende o fato de “Give and Take” estar repleto de estudos que comprovam seus pontos de vista. Eles impressionam e informam, e definitivamente deixam você imaginando se o ensino superior não está com funcionários demais. Há professores que analisam centenas de relatórios anuais para identificar executivos-chefes narcisistas e medir os efeitos que isso tem sobre o desempenho das empresas. (Acontece que, quanto maior a fotografia do CEO na parede, mais disfuncional é a companhia.)

Há estudos sobre como os doadores ficam mais confortáveis delegando tarefas e como fazer um favor para alguém aumenta a probabilidade de você fazer outro. Um estudo constatou que negociadores que pensam cuidadosamente nos interesses da outra parte envolvida tendem a fazer negócios mais lucrativos. Um outro concluiu que aqueles que pedem orientação a membros do conselho de administração sobre como ser um deles têm uma probabilidade maior de conseguir um assento do que aqueles que simplesmente solicitaram ser admitidos.

“Give and Take” é ponderado e bem documentado. Se há algo errado é que ele é longo demais e desvia-se para uma paródia involuntária do estilo “influenciando modos de pensar”. Uma sentença típica: “Tornar-se um capacho é o pior pesadelo do doador. Defendo que uma abordagem altruísta permite aos doadores fugir da armadilha de se tornarem confiáveis demais, tornando-se muito flexíveis e adaptáveis em seus estilos de reciprocidade”. Mesmo assim, “Give and Take” é um livro relevante. Pode não ser a Bíblia do Rei Jaime ou mesmo aquele clássico de Haley Joel Osment, “A Corrente do Bem”, mas ainda oferece um roteiro para uma maneira muito boa de se trabalhar.

Uma lição de Buffett: duvide de si mesmo

Jornal Valor Econômico
07/06/2013
Por Jason Zweig | The Wall Street Journal

Ouça alguém que discorda de você.

Essa é a lição que Warren Buffett, presidente da Berkshire Hathaway Inc., deu aos investidores que participaram da famosa reunião anual da empresa.

Para apimentar o ritual, Buffett convidou alguém que apostou contra a ação da empresa – Doug Kass, do fundo de hedge Seabreeze Partners Management – para participar do painel de analistas que fizeram perguntas a ele e ao vice-presidente Charles Munger.

Buffett “confia em si mesmo, mas ele não tem medo de um desafio”, disse Kass na semana passada. “Eu acho que ele gosta de desafios.”

A busca constante e deliberada de Buffett de encontrar quem lhe diga porque ele pode estar errado é uma das chaves do seu sucesso.

Buffett disse uma vez sobre o cientista Charles Darwin “que sempre que ele trombava com alguma coisa que contradissesse uma de suas conclusões favoritas, ele tinha que anotar o achado em no máximo trinta minutos. Caso contrário, sua mente rejeitaria a informação discordante, da mesma forma que o corpo rejeita transplantes. A inclinação natural do homem é de se agarrar às suas crenças, especialmente se elas forem reforçadas por experiências recentes.”

Para se ter uma noção do quão incomum foi o convite de Buffett a Kass, considere uma pesquisa com mais de 500 empresas feita pelo Instituto Nacional de Relações com Investidores em 2011. Ela mostrou que 80% das empresas limitaram quem podia fazer perguntas nas conferências trimestrais para discutir resultados. Quase 25% só aceitavam perguntas de participantes “pré-aprovados”. Só 11% das empresas permitiam que investidores individuais fizessem perguntas e apenas 12% delas abriam o microfone para todos.

Esse beco tem saída, basta estar disposto a mudar

Jornal Valor Econômico
28/11/2012 às 00h00
Por Betania Tanure

Compartilho a seguir a análise cruzada de três recentes pesquisas que fizemos com dirigentes de empresas que compõem a lista das 500 melhores e maiores do país: 51% deles consideram que o modelo de gestão de sua empresa precisaria se adaptar para atender às necessidades atuais de construção de um futuro competitivo; 81% entendem que seu quadro de executivos está apenas parcialmente preparado; 44% delegam para cima; 59% não discutem o mau desempenho das pessoas com elas próprias; 74% afirmam que, em se tratando de gestão, o que se fala é diferente do que se faz.

A propósito da pesquisa que trouxe esse último dado, confesso que fiquei muito impressionada com a repercussão da matéria publicada na editoria EU&Carreira neste jornal, no dia 21. Foram manifestações de todos os lados. “Finalmente as pessoas resolveram pôr o dedo na ferida!” foi o tom da maioria. Foram poucos os que se mostraram chocados.

Mas voltemos à análise cruzada. Parece que nos colocamos em um beco sem saída. Se os executivos não têm as competências certas, não formulam um modelo de gestão adequado. Se o modelo não é adequado, as pessoas não são desafiadas na direção correta. Se, além de tudo, não se fala a verdade em busca da clareza e da confiança nas relações, não se obtém o real comprometimento das pessoas – fundamental para a consistência dos resultados.

Se essa é a situação da maioria das pessoas que tomam as mais importantes decisões na empresa, qual a chance de haver uma mudança significativa na performance dessa maioria em nível individual? A resposta é: perto de zero. Mas sou otimista em relação ao futuro. É absolutamente possível sair do enrosco de uma performance empresarial que não apresenta bases consistentes para uma excepcional. Essa é uma virada que o executivo e a empresa podem e devem fazer.

Ele precisa se questionar sempre e analisar seu próprio desempenho. Deve ainda, como líder, preparar-se para discutir, munido de fatos e dados, o desempenho dos seus subordinados com eles próprios. A empresa, por sua vez, precisa reconhecer que é, fundamentalmente, o conjunto das pessoas que nela trabalham. Nesse conjunto está o coletivo da sua liderança, que tem o poder de dar a direção, de ajustar a cultura interna e de estabelecer novos paradigmas e desafios.

Do ponto de vista da cultura organizacional, uma característica do brasileiro merece ajuste: a enorme dificuldade de dar feedbacks duros. Ele teme comprometer o afeto e causar sofrimento às pessoas. Na contramão dessas preocupações, no entanto, estão relatos que ouvimos com certa frequência. Eles revelam que algumas pessoas sofrem com o fato de nunca terem recebido um feedback sincero, ainda que duro, que as levasse a acordar, a se mexer e a se desenvolver. Sentem-se “paradas no tempo” ou “encostadas” com base no passado ilusório a seu respeito.

Não seria mais digno encerrar o ciclo desses indivíduos na empresa? Não duvide de que há chance de eles serem mais felizes lá fora. Considere a mensagem de coerência e respeito percebida internamente com essa atitude, que tem impacto nos laços das pessoas com a empresa e em sua admiração por ela. Ademais, antes mesmo de haver a necessidade de desligamento, o exemplo de avaliar corretamente o mau desempenho e discuti-lo pode gerar resultados surpreendentes. Pode mudar não apenas a performance do profissional, mas a sua forma de ver a vida. E mais: é justo.

Surpreende que algo simples e efetivo seja ainda tão pouco praticado genuinamente, para além das avaliações de desempenho formais. Infelizmente, eu diria, porque ele pode melhorar as estatísticas que abrem este artigo e desencadear o hábito virtuoso de falar a verdade. Encare este desafio começando um processo de feedback competente com você mesmo. Depois, faça com seus subordinados e – por que não? – com seu chefe.

Não será difícil constatar que essas atitudes contribuem para que todos os envolvidos se tornem pessoas melhores e mais competentes em suas funções. Para a empresa, essa articulação de responsabilidade individual e coletiva é um aspecto indispensável para o alcance do desempenho excepcional.

Por que as inovações são argumentos

Setembro/2012
Revista Administrador Profissional
Por Randall S. Wright

Muitos executivos confundem o que é uma inovação com o que uma inovação FARIA por eles. A solução? Pensar na inovação como um argumento, composto por três elementos: uma proposição e uma conclusão ligadas por uma inferência.

Ao participar de qualquer conferência sobre inovação, geralmente você poderá ouvir alguém da plateia perguntar: “Sim, mas como você está definindo ‘inovação’?” Por que não há significado claro e compartilhado de “Inovação”? Eu acredito que a resposta está no fato de que a maioria dos executivos confunde o que realmente é uma Inovação com o que uma Inovação faria por eles, se a tivessem.

Por exemplo, a maioria das empresas pensa em uma “Inovação” como algo que ganha uma venda com uma solução melhor, algo que aumenta a receita ou toma cotas de mercado de um concorrente. Mas essas não são definições de Inovação, são resultados que os executivos gostariam de obter a partir da inovação.

O problema é sério, principalmente porque as empresas podem enviar engenheiros, “empreendedores de tecnologia” e “olheiros tecnológicos” em busca de inovações, sem que haja um entendimento comum sobre o que eles estão procurando entre as pessoas e funções da organização ou entre “olheiros” e gestores. Mais significativamente, “inovar” significa “regenerar” e a maioria das empresas recusa-se ou simplesmente não consegue se regenerar.

Proponho, então, que todas as verdadeiras Inovações são argumentos. Com Isso quero dizer que todas as inovações são compostas de três elementos: uma proposição e uma conclusão ligadas por uma inferência. Eu ainda defendo que esta não é apenas uma definição conveniente ou funcional que abrange a maioria dos casos de inovação. Longe disso: afirmar que as inovações são argumentos não significa apenas criar uma definição – é uma Identidade, uma Igualdade. Inovação = argumento.

Deixe-me explicar. Quando Steve Jobs foi ao Centro de Pesquisa da Xerox, em Palo Alto [cidade do estado norte-americano da Califórnia onde estão instaladas várias empresas de alta tecnologia], em dezembro de 1979, com o objetivo de “dar uma olhada” no laboratório para ver o que estava acontecendo, ele fez um argumento uma inovação. Ele tropeçou em uma proposição – a interface gráfica do usuário – e inferiu que essa interface seria a forma que todo mundo iria vivenciar a computação. Steve Jobs mais tarde disse à [revista] Rolling Stone: “Dentro de 10 minutos, era óbvio que cada computador funcionaria dessa forma, algum dia. Você sentia em todos os ossos do seu corpo”. Steve Jobs foi um inovador, porque ele poderia fazer inferências entre proposições de tecnologia e conclusões sobre a experiência humana.

Os argumentos podem ser sempre expressos como declarações “se- então”: se concordarmos com uma proposição sendo verdade, correta ou válida, então podemos inferir uma conclusão. Para a inovação, essas conclusões são sempre sobre a experiência humana, e são geralmente sobre transferência de poder para o usuário. Em seu livro, Minha Vida e Minha Obra, Henry Ford expressou seu famoso argumento sua inovação – para o modelo T com estas palavras:

“Vou construir um carro a motor para o grande público. Vai ser grande o suficiente para a família, mas pequeno o suficiente para o indivíduo dirigi-lo e mantê-lo. Vai ser construído com os melhores materiais, pelos melhores homens que possam ser contratados, após os desenhos mais simples que a engenharia moderna pode conceber. Mas vai ser tão baixo no preço que nenhum homem com um bom salário não será capaz de possuir um e desfrutar com sua família a benção de horas de prazer nos grandes espaços abertos de Deus”.

O pensamento de Ford pode ser facilmente expresso como uma declaração “se-então”. SE eu “construir um carro a motor para o grande público”, etc., ENTÃO, “nenhum homem com um bom salário não será capaz de possuir um e desfrutar com sua família a benção de horas de prazer nos grandes espaços abertos de Deus”.

Se as inovações são argumentos e podem ser expressas como declarações “se- então’, o que são os “se” e “então”? “Se” são sempre proposições. Mas é importante ressaltar, eles são muitas vezes invenções. Tanto o GUI (interface gráfica do usuário) da Xerox como o Modelo T da Ford eram ambos invenções. Mas eles não atingiriam a estatura de inovações, mantendo -se apenas como gadgets – a menos que levassem ao empoderamento dos seres humanos.

O “então” são esses empoderamentos. Eles são o que estimulam a demanda. Mas essa é a parte difícil da inovação. O “então” é difícil, em momentos extremante difíceis, de colocar em palavras. Eles são o “compreende” na famosa afirmação de Steve Jobs à revista Fortune em 1998: “A inovação não tem nada a ver com quantos dólares em P&D você tem … É sobre as pessoas que você tem, como você lidera e o quanto você compreende” .

Como uma empresa pode “compreender”? A única maneira é sair, conviver com as pessoas obcecadas. Pessoas com alguma conclusão sobre como melhor habilitar a experiência humana. Para entender o início de capacitação que a computação pessoal representava, a pessoa teria que relacionar-se com os membros do Homebrew Computer Club, que gerou a Apple Inc., juntamente com cerca de outras 26 empresas. Da mesma forma, para entender o que o empoderamento do automóvel significaria, a pessoa teria que conviver com aqueles que compunham círculo íntimo no início da indústria do automóvel de Detroit [cidade do estado norte-americano de Michigan que abriga as sedes das montadoras General Motors, Ford e Chrysler]. “Compreender” significa ter tanto firmeza e humildade para participar do diálogo e contribuir com alguma coisa – espero que, um argumento original – para o debate, e, se uma empresa não pode contribuir, mesmo que ainda com um argumento falho, ou em construção, mas original para o debate, então ela nunca pode “compreender”.

A empresa tem de fazer mais do que olhar para aplicações de sua tecnologia, aquisição de tecnologia ou simplesmente fazer imitações. Ela tem de possuir um paradigma – uma conclusão a um argumento de inovação. Cada empresa deve entender como o que está fazendo capacita os seres humanos. Isso, além de excelência operacional, pode tornar uma empresa quase imbatível.

Os CEOs estão recebendo o máximo das funções corporativas?

Em muitas grandes empresas, funções corporativas básicas, como de RH e de TI, não recebem orientação estratégica suficiente do CEO. Quatro passos básicos podem ajudar

Por Andrew Campbell1, Kunisch Sven2 e Gunter Muller-Stewens3
Revista Administrador Profissional – CRA/ SP.
Julho/ 2012 – Ano 35 – nº 313.

Poucos CEOs orientam suficientemente os chefes de suas funções de nível corporativo. Essa é a conclusão de um estudo que fizemos com 50 áreas em algumas das principais empresas da Europa. Estamos nos referindo aqui a grandes empresas em que funções de nível corporativo, como Finanças, Recursos Humanos, Tecnologia da Informação, Estratégia, Compras e Jurídico, fornecem políticas, controles e serviços para divisões operacionais descentralizadas. Felizmente, alguns CEOs têm encontrado formas de resolver o problema.

Em nossa pesquisa, menos de um em cada dez gestores de área sentiu que havia recebido orientação suficiente sobre como a sua função deve contribuir para a estratégia global da empresa. Em vez disso, era esperado que eles mesmos desenvolvessem suas próprias ideias e estratégias funcionais.

Além disso, embora muitos chefes de funções corporativas tivessem indicadores de desempenho definidos, estes raramente avaliavam a contribuição global de sua função. Pelo contrário, os KPIs (indicadores chave de desempenho) medem o desempenho em detalhes, tais como a implantação corporativa de um programa de desenvolvimento de executivos pela área de RH. Entretanto, não abordam o desempenho global da função, por exemplo, pedindo aos gerentes de divisão para avaliar se a função agrega valor à empresa.

O resultado dessa pouca definição é um desempenho misto. Enquanto algumas funções corporativas cumprem as suas atividades de forma eficaz e ganham elogios dos chefes das unidades operacionais, a maioria não alcança esses resultados. Na verdade, uma das queixas mais comuns dos gestores operacionais é que as funções corporativas são burocráticas e interferem na execução, tornando o trabalho das divisões operacionais mais difícil, em vez de mais fácil.

Uma das queixas mais comuns dos gestores operacionais é que as funções corporativas são burocráticas

Sem orientação suficiente, funções corporativas podem tornar-se – muitas vezes, involuntariamente – um fim nelas mesmas. Em vez de desenvolver políticas e processos para dar apoio prático a divisões que querem e precisam, as funções corporativas comparam-se às melhores práticas em nível de indústria ou implementam iniciativas que aumentem a sua influência ou simplificam o seu próprio trabalho. O resultado é muitas vezes uma falta de cooperação dos gerentes operacionais.

Um chefe de TI recém-nomeado nos disse que a equipe que herdou tinha perdido o contato com as unidades operacionais da empresa. “A área passou a buscar uma agenda que fazia sentido para ela, mas não fazia nenhum sentido para os negócios”, disse ele. A principal iniciativa era a implantação de um ERP centralizado que era muito inflexível para servir pequenas unidades da empresa e deveria custar o dobro da estimativa original. “A área de TI tinha parado de ouvir e não tinha uma compreensão dos desafios operacionais.”

Em outra empresa, o chefe do RH disse que, antes de sua chegada, a área de Recursos Humanos estava “focada em questões transacionais” e “não em ajudar a empresa a ter sucesso.” RH tinha desenvolvido um sistema de avaliação de desempenho que era demorado e complexo para gerentes operacionais, e não tinha como oferecer benefícios mensuráveis a estes gerentes.

Na superfície, parece surpreendente que os CEOs deem tão pouca orientações para as funções, dado que estas fazem parte de suas equipes. Uma explicação é que os CEOs estão muito ocupados trabalhando com as unidades de negócios. Outra é que eles não sentem que têm o conhecimento técnico ou ferramentas gerenciais para orientar as funções e, daí, delegam para os responsáveis de cada área.

A solução é que CEOs façam quatro alterações básicas, mas vitais, em seus processos normais de gestão:

1. Definir de três a sete principais fontes corporativas de valor agregado

O processo da estratégia corporativa geralmente se concentra em quais empresas serão compradas ou vendidas, quais terão prioridade para o investimento e que metas de desempenho serão definidas para o próximo período. Ele geralmente não aborda a questão de maior interesse para funções corporativas: como pode o nível corporativo agregar valor?

Dessa forma, o CEO deve expandir o processo de estratégia para incluir a definição das principais fontes de valor agregados em nível corporativo. Cada função corporativa pode, então, definir seu papel em relação a cada uma dessas fontes. Os papéis de diferentes funções podem ser coordenados e a contribuição de cada uma avaliada em relação a esses objetivos mais amplos.

Recentemente, uma empresa dinamarquesa definiu três principais fontes de valor agregado para o nível corporativo: ajudar as empresas a tomar melhores decisões de investimento de capital; garantir que as empresas reduzam os custos, mesmo em anos bons; e a construção de um pool de talento executivo superior aos seus concorrentes. Todas as funções corporativas foram convidadas a avaliar as suas atividades em relação a esses objetivos. Resultado: mudanças significativas.

2. Rever as estratégias de funções corporativas anuais

As estratégias das funções corporativas merecem o mesmo tanto de tempo e atenção do CEO que as estratégias das unidades de negócio, já que uma função corporativa pode ter tanto impacto quanto uma unidade de negócios sobre o desempenho geral da empresa.

Ocasionalmente, a maioria das empresas realiza uma grande revisão do tamanho e do valor da sede. No entanto, esses projetos de grande escala podem gerar uma resposta defensiva que fica no caminho do objetivo, e qualquer redução de pessoal acaba sendo desfeita nos anos seguintes. As revisões anuais permitem que o CEO e os chefes de divisões busquem regularmente um melhor desempenho das funções corporativas.

Encontrar tempo para essas opiniões pode ser difícil quando o calendário de planejamento já está repleto de revisões das divisões operacionais. Uma empresa resolveu o problema, espalhando as avaliações de funções corporativas ao longo do ano, trabalhando uma a cada dois meses.

3. Desenvolver uma matriz de iniciativas corporativas

O CEO deve pedir que as iniciativas das principais áreas sejam inseridas em uma planilha de iniciativas corporativas. A tabela deve definir a função que está liderando a iniciativa, que outras funções estão envolvidas e quais unidades operacionais são afetadas.

Isso ajuda as diferentes funções a adotar uma abordagem integrada e a antecipar possíveis problemas. Por exemplo, o CEO pode ver se uma iniciativa criará exigências descabidas em uma unidade de negócios específica, dadas as pressões comerciais daquela unidade. O diretor de TI pode avaliar se os recursos de TI são suficientes para apoiar todas as iniciativas planejadas.

A Unilever, por exemplo, usa uma tabela de iniciativas corporativas para verificar se há recursos suficientes para implementar cada projeto. Quando existem conflitos ou recursos insuficientes, as iniciativas são atrasadas ou reordenadas.

4. Quebre serviços compartilhados

O CEO pode solicitar que os serviços compartilhados sejam gerenciados de forma diferente de outras atividades empresariais. Para as atividades de serviços, como suporte de TI, por exemplo, o foco deve estar em serviço, em vez de controle. Assim, pode ser útil ter essas atividades se reportando a uma divisão de serviços compartilhados, em que elas podem obter a gestão orientada para os serviços, em vez de uma função corporativa preocupada principalmente com políticas e controles.

O resultado é muitas vezes uma mudança de grande magnitude no desempenho: melhor serviço a um custo menor na divisão de serviços compartilhados, bem como políticas mais claras e controles em que o foco está em agregar valor dentro das demais funções corporativas.

As estratégias das funções corporativas merecem o mesmo tanto de tempo e atenção do CEO que as estratégias das unidades de negócio

A Shell foi uma das primeiras empresas a criar uma divisão de serviços separada, transformando suas vastas funções corporativas em uma equipe de 100 pessoas na sede, e uma divisão de serviços profissionais de alguns milhares. A holandesa DSM também concluiu um grande projeto para separar todos os seus serviços corporativos em uma divisão de serviços compartilhados.

As revisões anuais permitem que o CEO e os chefes de divisões busquem um melhor desempenho das funções corporativas

Essas quatro mudanças podem ajudar CEOs a dar aos líderes de funções corporativas a orientação de que necessitam para contribuir eficazmente para o sucesso corporativo. Elas também darão aos gestores operacionais a confiança de que as funções estão trabalhando em conjunto para o bem das empresas e não em seu próprio interesse. Juntas, as quatro alterações ajudam a alinhar funções corporativas com a estratégia corporativa e aumentam o valor que agregam.

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Quer expandir a companhia? Fale com a TI

03/03/2011 às 00h00
Por Moacir Drska, Talita Moreira, Cibelle Bouças e Gustavo Brigatto | De São Paulo
Jornal Valor Econômico

Foi-se o tempo em que os departamentos de tecnologia da informação (TI) trabalhavam de forma isolada e eram vistos apenas como “o pessoal do suporte” ou “help desk”. A TI passou a exercer um papel tão preponderante no ambiente empresarial que a maioria das companhias passou a depender do sinal verde dos departamentos especializados para iniciar um projeto, seja construir uma fábrica ou adotar uma nova estratégia comercial. Hoje, é a disponibilidade de recursos tecnológicos que dita, em grande parte, a velocidade com que a iniciativa é posta em prática.

Essa relação de dependência é comum a companhias dos mais variados setores, de bancos e seguradoras a organizações da área de saúde. É por isso que garantir o funcionamento dos sistemas tornou-se uma prioridade. No Hospital Albert Einstein, uma eventual pane generalizada tiraria a instituição de funcionamento em dois ou três dias, diz Henrique Neves, diretor-geral do hospital. “Uma das prioridades do departamento de TI é assegurar condições robustas sem comprometer a operação”, afirma o executivo.

No Einstein, quase tudo passa pela TI. Os exames diagnósticos são captados e ficam disponíveis na internet, mesmo canal pelo qual os médicos têm acesso aos prontuários eletrônicos. Com 55 funcionários, o departamento de TI é responsável pelo planejamento e pela gestão da infraestrutura – que conta com 3,6 mil estações de trabalho e 260 servidores, além dos equipamentos de captura de informações dos pacientes nos exames.

Segundo Neves, a área de TI vem crescendo em linha com a importância da tecnologia. No ano passado, a quantidade de dados armazenada no hospital mais que triplicou em comparação com 2007. O orçamento deste ano prevê a destinação de 7% das receitas para a área de TI: estão programados R$ 24 milhões em investimentos e R$ 20 milhões em despesas.
Se em um hospital um problema de TI pode comprometer a saúde dos pacientes, no setor financeiro o esforço é para não perder milhões de reais com uma simples falha. Essa relação se traduz em grandes investimentos e estruturas complexas, que asseguram o funcionamento de ambiente com alto volume de transações em múltiplos canais.

Casos como a recente integração dos bancos Santander e Real demonstram na prática a dependência tecnológica do setor.

Dependência é comum a empresas dos mais variados setores, de instituições financeiras a clínicas e hospitais
Embora não revele o valor dos investimentos, Cláudio de Almeida Prado, diretor de TI do Santander, destaca as dificuldades do processo, marcado por uma série de incidentes, especialmente na integração dos sistemas para o varejo, realizada em fevereiro. A expectativa é de que projeto, que demandou mais de dois anos de trabalho, seja concluído neste mês.

“O desafio foi reunir o melhor de cada produto e serviço dos dois bancos em apenas um sistema, sem causar grandes impactos aos clientes e usuários internos”, diz Prado, que comanda uma equipe de cerca de 3 mil colaboradores. O processo de integração, afirma o executivo, exigiu uma parceria estreita com as áreas de negócios do grupo.

Essa aproximação é comum a outras empresas. Na Braskem, profissionais de tecnologia estão sendo colocados dentro das unidades de negócio da companhia petroquímica para acompanhar o dia a dia das operações. No Hospital Albert Einstein um processo semelhante está em curso. O Einstein escala representantes de todas as suas áreas de atuação, incluindo médicos e enfermeiros, para trabalhar em conjunto com o departamento de tecnologia. “Isso facilita muito o diálogo”, diz Neves.

A aproximação da tecnologia com as áreas estratégicas já chegou ao conselho de administração de algumas companhias.
É o caso da SulAmérica, cujo vice-presidente de TI, Luis Furtado, tem cadeira cativa no comitê executivo, que assessora o conselho de administração nas decisões estratégicas. “A TI hoje é considerada nas decisões de negócios, parcerias e aquisições. Qualquer investimento passa por uma avaliação do impacto na área de TI”, afirma o executivo.

Furtado diz que a área de TI ganhou mais relevância com a decisão da companhia de elevar as vendas oferecendo mais serviços à mesma base de clientes. “Cada área operava com um banco de dados próprio. Só com ferramentas de TI foi possível integrá-los e avaliar quais clientes estão mais propensos a adquirir outro produto do portfólio”, explica o executivo.

A estratégia exigiu um reforço significativo da área tecnológica, o que levou a SulAmérica a contratar a IBM para administrar seu centro de dados. O contrato foi orçado em R$ 400 milhões, o equivalente ao lucro líquido obtido pela seguradora no ano passado, de R$ 426,6 milhões. “Para atender à demanda nova, seria necessário mudar de prédio para acomodar o centro de dados expandido e esse gasto não era justificável”, diz Furtado.

Responsável por uma equipe de 150 pessoas, Edson Badan, diretor de TI da Ford para a América do Sul, também incorporou à sua rotina as reuniões do conselho de administração da montadora. “Costumo dizer que se há uma discussão estratégica na empresa e não tem ninguém de TI na mesa, algo está errado”, diz o executivo.

Badan explica que a importância estratégica da TI na Ford foi sendo demonstrada à medida que a tecnologia tornou-se um fator decisivo para assegurar e acompanhar o crescimento da empresa, como na construção da fábrica de Camaçari, na Bahia.

Hoje, o departamento responde pelo controle de todo o processo produtivo das seis fábricas da montadora na América do Sul. São cerca de 140 sistemas, que gerenciam desde a concepção de novos modelos de automóveis e caminhões até o relacionamento com os fornecedores.

Um dos fatores críticos sob a alçada da TI, segundo Badan, é o controle diário e automatizado do inventário de peças em cada unidade. “Se esse processo falhar e faltar algum componente, as linhas param, o que traz prejuízos significativos para a empresa”, diz.

No desenho de novos produtos, a Ford usa sistemas de simulação virtual, que permitem avaliar questões como durabilidade das peças. Com a aplicação, a Ford reduziu o tempo médio de modelagem de 48 para 18 meses.

Badan acrescenta que o reconhecimento das estratégias desenvolvidas pelo departamento de TI se traduziu na ampliação do orçamento destinado à área em 2011, que registrou, pela primeira vez, um crescimento em torno de 20%.