Evento Orchestra – Sucessão Empresarial é tema de seminário

O desafio de perder um CEO como Steve Jobs

A PERENIDADE DE UMA EMPRESA PASSA INEXORAVELMENTE, POR UMA SUCESSÃO BEM CONDUZIDA.
POR ISSO, A PREOCUPAÇÃO PERMANENTE COM O DESENVOLVIMENTO DE “BACK UPs” É FATOR DECISIVO, EM TODOS OS NÍVEIS, POIS NUNCA SABEMOS QUANDO UM SUCESSOR SERÁ NECESSÁRIO.
MAS, QUANDO A TAREFA NÃO SE RESTRINGE A SUBSTITUIR APENAS UM EXECUTIVO, MAS SIM UM PERSONAGEM QUE É MIXTO DE FUNDADOR + CRIADOR + INSPIRADOR + LÍDER + EXECUTIVO, O FURO É MAIS EMBAIXO.
HAJA DESAFIO!

TELMO SCHOELER
08/09/2011

Grupos como Disney, Starbucks e Microsoft enfrentaram turbulências na troca de presidentes que eram seus símbolos

27 de agosto de 2011
Walter Hamilton, do Los Angeles Times
O Estado de S. Paulo

Nos anos que se seguiram à morte de Walt Disney, em 1966, seus sucessores se esforçaram ao máximo para dirigir sua companhia como julgavam que o fundador teria desejado.

Até as decisões menos importantes eram sujeitas a um amplo debate sobre as preferências de Disney. O esforço era sincero e bem-intencionado – e acabou prejudicando a companhia.

“Eles sempre faziam duas verificações perguntando-se o que Walt teria feito”, contou Harold Vogel, um analista veterano da Disney. “Isso impediu que eles reagissem às transformações do mercado tão rapidamente quanto deviam.” Enquanto a Apple se prepara para enfrentar o futuro sem Steve Jobs como presidente executivo, a gigante do setor de tecnologia só pode esperar não seguir o caminho de tantas companhias que enfrentaram grandes dificuldades depois que seus líderes emblemáticos deixaram o seu posto.

Várias delas, incluindo a Starbucks e a Microsoft, sofreram diversos tropeços quando seus CEOs passaram as rédeas, afirmam os analistas. A própria Apple tropeçou depois que Jobs saiu numa luta pelo poder, em 1985, mas regressou para resgatá-la 11 anos mais tarde.

Até as transições longamente planejadas para sucessores escolhidos com todo o cuidado muitas vezes não dão certo, na opinião dos especialistas.

“Há exemplos de fundadores carismáticos e empreendedores que passaram as rédeas com sucesso, mas são muito menos numerosos e mais esporádicos do que os casos que costumamos ver, em que o fundador sai e a companhia entra em colapso”, disse Nancy Koehn, uma historiadora da Harvard Business School.

A Apple preparou a transição para o novo CEO, Tim Cook, da melhor maneira possível, e tem a grande vantagem de Jobs continuar como “chairman”. E quando ele sair definitivamente, afirmam os analistas, sua ausência provavelmente não será sentida por muitos anos, porque a companhia segue a estratégia que ele deixou.

Mas, segundo eles, os resultados em outras companhias não são encorajadores a longo prazo. É o que acontece particularmente nas empresas de tecnologia, que são vulneráveis à perda do instinto criador do fundador em um setor em constante evolução.

“Os problemas sucessórios são mais comuns na área de alta tecnologia porque a natureza dinâmica do mercado e a intensa concorrência exigem uma inovação constante”, disse Arvind Malhotra, professor adjunto da Kenan-Flager Business School, da Universidade da Carolina do Norte.

As transições de CEOs são comumente prejudicadas por alguns obstáculos – um dos quais decorre da óbvia dificuldade de encontrar um substituto na versão corporativa de Babe Ruth (considerado o maior jogador de beisebol da história). Os sucessores em geral hesitam em mudar uma estratégia já arraigada, em parte por se sentirem inseguros e em parte por causa das inevitáveis críticas dos conselhos de direção, dos investidores e dos funcionários, dizem os especialistas.
“De certo modo, a pior missão para um CEO é suceder a um Walt Disney ou a Steve Jobs porque é quase impossível”, observou Ed Lawler, diretor do Centro para as Organizações Eficazes da Marshall School of Business da USC. “Muitas vezes, essas pessoas se tornam ícones por serem insubstituíveis.” Por exemplo, o preço das ações da Microsoft estagnou durante dez anos depois que a gigante do software lutou com sucesso limitado para entrar em novos mercados.
Segundo os especialistas, não foi inteiramente uma falha de Steve Ballmer, que sucedeu o amigo e colega Bill Gates à frente da companhia em 2000. Alguns analistas afirmam que os problemas da Microsoft em encontrar empresas que continuassem na trilha do seus softwares Windows e Office já estavam ficando evidentes durante a direção do próprio Gates. Mas, para os críticos, Ballmer não tem a visão e o instinto matador do seu predecessor.

Quando Howard Schultz, o lendário diretor executivo da Starbucks, deixou a companhia em 2000, ele julgou que a deixava em mãos competentes. Mas o desempenho apático fez com que ele voltasse, oito anos mais tarde.

A Walt Disney se beneficiou com a abertura, em 1971, do Disney World, na Flórida, que foi planejado antes da morte do fundador, disse Vogel.

Mas, depois, a companhia foi definhando, até que Michael Eisner assumiu o cargo de presidente, em 1984, e conseguiu recuperá-la.

Até o momento, a reação em Wall Street à troca de comando na Apple parece de certo modo favorável. A cotação de suas ações, consideradas uma aposta quente em Wall Street, caiu 0,7% para US$ 373,72, na quinta-feira. Ontem, porém, os papéis já tiveram alta de 2,64%.

Os investidores se sentiram tranquilizados pelo pronunciamento de Tim Cook, em uma carta aos funcionários da Apple, em que afirmava que pretende “continuar fiel” à estratégia seguida há tanto tempo pela companhia. Suas palavras tranquilizadoras foram particularmente adequadas em um período tumultuado, embora investidores e clientes com certeza esperem para ver se a Apple continuará inovadora a longo prazo sem Jobs na direção.

“Steve criou uma companhia e uma filosofia diferentes de todas as outras no mundo e nós continuaremos fiéis a isto – está no nosso DNA”, escreveu Cook. / TRADUÇÃO DE ANNA CAPOVILLA

PARADIGMA DA EMPRESA VERSUS PARADIGMA DA FAMÍLIA E A SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES: FATORES QUE OBSTACULIZAM O PROCESSO SUCESSÓRIO E COLOCAM EM RISCO A PERENIZAÇÃO DA EMPRESA FAMILIAR

PARADIGMA DA EMPRESA VERSUS PARADIGMA DA FAMÍLIA E A SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES: FATORES QUE OBSTACULIZAM O PROCESSO SUCESSÓRIO E COLOCAM EM RISCO A PERENIZAÇÃO DA EMPRESA FAMILIAR

  

                                                                          *Ricardo Maltz, Me. Gestão Empresarial.

 

 Estudos mostram que, em nível mundial, empresas familiares e administradas pelas famílias são responsáveis por mais da metade dos empregos gerados. Entretanto, registre-se que no Brasil a expectativa média de vida de empresas não-familiares é de 12 anos, enquanto nas de controle familiar é de apenas nove anos, sendo que apenas 30% delas chegam à segunda geração e 5% à terceira geração (OLIVEIRA, 2006).

A literatura especializada e inúmeros trabalhos científicos publicados evidenciam a curiosidade e importância que o tema da alta taxa de mortalidade suscita. No bojo do contexto de um mundo de decisões cada vez mais complexas, a perpetuidade das empresas familiares passa pela boa convivência de sua estrutura formal, a relação com o mercado e as relações com a família. Administrar com foco na missão e visão da empresa, sem, no entanto, deixar de contemplar os valores que sustentam as relações da família, constitui o cerne da questão para a continuidade da empresa.

O processo de sucessão tem na transferência de liderança entre gerações um dos fenômenos mais complexos no ambiente empresarial e podem ser fator crítico para a continuidade da organização. O choque entre os paradigmas da empresa e da família e a aderência por parte do grupo que forma o interior e o dia a dia das organizações são pontos relevantes de observação.

É neste mundo de lógica econômica que as empresas familiares em processo de sucessão buscam sobreviver ao choque causado pelo encontro destes dois paradigmas: o da empresa, em que a racionalidade instrumental e as normas institucionalizadas pelo capital e seus agentes imprimem e moldam a forma de condução dos negócios, e o da família centrado no modelo subjetivo e afetivo.

Não obstante desse cuidado, com enorme freqüência, os processos sucessórios nas empresas esbarram em fatores subjetivos ligados à família ou à transferência de liderança e poder do fundador a quem irá sucedê-lo.

As tensões que este momento causa no grupo de liderados podem se tornar críticas para a organização, levando a uma desarmonia e originando graves problemas que interferem no dia a dia da empresa, podendo até mesmo levar a sua descontinuidade.

A compreensão e a leitura apropriada desses fatores podem contribuir para diminuir as estatísticas negativas.

    O trabalho está publicado na íntegra e poderá ser acessado no site:  http://virtualbib.fgv.br/dspace/handle/10438/6885

  

*Ricardo Maltz é Mestre em Gestão Empresarial pela Ebape-RJ e especialista em Finanças Empresariais pela FGV. Exerce a atividade de consultor de empresas associado da Strategos – Strategy & Management . É membro de Conselho de Administração e leciona a disciplina de Jogos de Empresas no Pós Adm da FGV.

Email: gmaltz@terra.com.br