Gestão Interina e Missão

Por: Telmo Schoeler

12/07/2016 – 16:37

Jornal ADVFN

Interino difere de temporário. Embora o dicionário defina ambos como pessoa, ato, evento ou algo transitório e não definitivo, no campo empresarial e de governança privada e pública os termos possuem distinções basilares.

Temporária é aquela função ou cargo ocupado para cumprir uma tarefa, em substituição a alguém que está impedido por um tempo, ou para auxiliar, pontualmente, como reforço laboral. Exemplos são as funções para cobrir licenças maternidade, os reforços de vendedores no varejo na época natalina, a contratação de auxiliar de enfermagem para cuidados pós-operatórios, etc. Poderá até ser o suporte por um executivo no lapso entre a saída de um diretor e a contratação e assunção de seu substituto. O que caracteriza todos os casos de temporariedade é que ao seu ocupante cabe apenas executar tarefas dentro das regras vigentes e do nível de responsabilidade da natureza do cargo. Não se esperam ações estratégicas, de inovação, melhorias, produtividade. É jogo apenas para cumprir tabela, com campeonato já ganho.

O papel do interino, ao contrário, é o cumprimento de uma missão, com objetivos e timing definidos, cujo atingimento extinguirá a função. É muito mais do que executar… é fazer acontecer, em nome e por mandato do contratante. A origem da gestão interina está nos bancos alemães que, diante de inadimplência de credores corporativos e valendo-se de dispositivos legais lá vigentes, passaram a assumir a gestão dessas empresas pela imposição de um gestor / equipe externa, qualificada, experiente e de sua confiança, com a missão de reverter e recuperar a empresa em questão. A técnica se espalhou pelo mundo e é por nós praticada pioneiramente ao Brasil há quase 30 anos e desde então aplicada em dezenas de situações de recuperação empresarial, processos de sucessão e profissionalização, incorporação de empresas adquiridas, equacionamento de conflitos societários e sucessórios, determinações arbitrais, etc.

Na missão se aplicam conceitos de alinhamento militar: cabe ter um objetivo definido, a partir do qual se estabelece a estratégia, dando origem ao plano tático que precisará ser executado sob competente liderança, por pessoas qualificadas e motivadas, tudo sem nunca perder de vista o objetivo macro e a integração das ações. A gestão interina deve ser casamento feliz, mas com data de divórcio marcada e com separação total de bens, razão pela qual exige do ocupante, além de absoluta senioridade e profissionalismo, total abstração de considerações de carreira executiva; isenção, pragmatismo e exclusivo foco no futuro em lugar de política, bom relacionamento e conversa eleitoral; comportamento focal, objetivo, disciplina, legalidade e educação ao invés de simpatia; liderança, em lugar de carisma. Por isso tudo, sob a ótica de perfil, um clássico executivo de carreira não conseguirá ser um executivo interino, e vice-versa.

No âmbito das recuperações judiciais, recomendado seria que todas elas fossem lideradas por executivos interinos, porque: 1) assim se tiram do comando gerencial os responsáveis pelos procedimentos que levaram aos atuais problemas; 2) isto permite colocar as empresas sob comando de gestores com perfil de crise; e 3) estes gestores, pelo seu profissionalismo, experiência e isenção tem mais condições de agir no interesse de todos os “stakeholders”, inclusive os acionistas, mas não apenas deles. Surpreende-me sempre a pouca atenção dada a essa alternativa pelos credores brasileiros em assembleia, embora esteja em suas mãos o poder legal de alterar a gestão e até o controle acionário como condição de aprovação do plano de recuperação.

Dentro dessa ótica, na recuperação judicial do Brasil, será imprescindível que Temer se posicione e aja como um “turnarounder” – corajoso, inovador e transformador – e não como candidato no próximo pleito. Só assim poderá ter sucesso e entrará para a história por ter deflagrado inexoravelmente o movimento de inflexão do subdesenvolvimento político e ideológico deste pais. Terá pensado na sua missão e não na sua carreira eleitoral.

Um cemitério de empresas!

Fabricio Scalzilli

Sócio da Scalzilli.fmv Advogados & Associados

Presidente da Comissão de Falências e Recuperação Judicial da OAB/RS.


Com um volume significativo de empresas ingressando com pedidos de recuperação judicial será que não teremos uma bolha? Já que o termo está na moda, com a bolha no mercado imobiliário, a bolha da internet e a bolha do Bitcoin, podemos pensar que num futuro de 10 anos poderemos a vir a ter uma bolha no mercado empresarial brasileiro? Quando dezenas ou centenas de empresas que ingressaram nos últimos anos com o pedido de recuperação judicial não tiverem fôlego para cumprir os seus planos e pagar os credores teremos, na realidade, um grande cemitério de corporações vegetando por aí, sem sentido de existir, e que resistem por muitos fatores, como o próprio orgulho de seus donos, à liquidação forçada, leia-se falência. Para piorar, uma massa de créditos podres ficam circulando no mercado, fomentando a especulação e gerando mais prejuízo aos desavisados.

Esta previsão está alicerçada no fato de que a maioria das empresas que buscam o benefício da recuperação judicial não possui um plano minimamente estruturado sob a lógica econômico-financeira para suportar seu endividamento. Os pedidos de recuperação judicial são feitos às pressas quando a empresa se vê já sem crédito, com baixo capital de giro e prestes a sofrer pedidos de falências e execuções forçadas. O instrumento que deveria ser utilizado para se criar um real ambiente de diálogo e recuperação da empresa se desvirtuou, para ser utilizado como medida de emergência e blindagem de caixa e patrimônio.  Muitos credores – grandes empresas e instituições financeiras – já se deram conta disso e estão mudando a postura nas assembleias de credores. Aprovar planos de 15 a 20 anos, com grandes carências e descontos não está mais sendo fácil. A farra acabou. O mercado se deu conta que o ambiente no Brasil – não só pela crise, mas também pela própria cultura – não possibilita novas linhas de crédito a empresas em recuperação judicial, que passam a sofrer ainda mais para sobreviver. Credores já se deram conta que não vão receber seus créditos e que a recuperação judicial, nesse caso, é um emaranhado burocrático que – sem a melhora do ambiente de mercado – não levará a empresa a lugar nenhum. Sempre há as exceções. Empresas com bons produtos e serviços, canais de distribuição estruturados, estrutura física razoável, capital humano e intelectual podem, mesmo em recuperação judicial, chamar a atenção de fundos de investimento e investidores sinérgicos.  Mas isso é a exceção não a regra. Num país que não sabe quando e onde acabará essa crise, empresas que ingressaram há poucos anos com suas recuperações judiciais estão finalizando seus períodos de carência e necessitam iniciar o pagamento de suas dívidas, o que não vem ocorrendo. Como resultado, aditivos ao plano e novas adaptações, com proposição de dilatação de prazos, mais carências, etc. estão sendo feitos. Todos tem a esperança de que a empresa vai melhorar. Todos fingem que acreditam nisso! Enganam-se a empresa, o juízo e os credores! Ninguém quer a falência, a morte estruturada, que muitas vezes vende ativos e paga realmente os credores, para roda girar. Preferimos as empresas-zumbis que por anos, vão gerar mais despesas que receitas até efetivamente adormecerem no passado depois de 20, 30 anos. Esperança aqui gera um desvirtuamento e uma negação da realidade! Defendo o processo de recuperação judicial, uma lei moderna que possui muitos benefícios, mas desde que haja estrutura e fundamentos reais para a empresa se recuperar. Esse instrumento legal virou um produto vendido como solução para todos os males. Se ajuda a blindar o passado, o que dizer do futuro? Uma empresa que já apresenta sinais de dificuldades e perda de competitividade há mais de cinco anos, com problemas estruturais sérios, não tem na recuperação judicial a solução de seus problemas sem um choque de gestão interna e reposicionamento efetivo no mercado.  Não haverá crédito para ela! A desconfiança só aumenta e para piorar o parco faturamento futuro já foi negociado com o mercado financeiro em geral. A assertiva de que a recuperação judicial protege e gera caixa é no mínimo duvidosa para não dizer falsa na maioria das vezes. A suspensão das ações judiciais por 180 dias dá um folego, mas não traz solução. Créditos extraconcursais e dívidas fiscais continuam correndo normalmente. E sobre esse item – dívidas fiscais – existe outra realidade cinzenta! Como estas não estão abarcadas na recuperação judicial, as empresas em dificuldade simplesmente as deixam de lado. Afinal não há dinheiro nem para folha de pagamento e matéria-prima, quanto mais para o fisco.  Há empresas que alegam estar em melhor situação momentânea com a concessão da recuperação judicial, por desconsiderar por completo as dívidas fiscais que não param de se avolumar sem solução.  Elas praticamente não existem, até que venha um novo plano de parcelamento que será cumprido parcialmente numa roda sem fim.

Somente com uma análise crítica e adaptações da lei de recuperação judicial à realidade de mercado, com fomento ao crédito às empresas sérias, mas em dificuldade, sem perda das premissas e garantias que o mercado naturalmente exige; somente com instrumentos punitivos a simulações e fraudes e somente através da elaboração de planos com fundamentos econômicos e financeiros é que teremos a real participação dos credores neste processo e evitaremos no futuro um cemitério de empresas.

O problema da Petrobrás vai muito além da corrupção

Telmo Schoeler

06/05/2015

Brasil Econômico


O anúncio dos resultados auditados da Petrobrás foi comemorado pelo mercado e aplaudido até por analistas de exterior por uma simples razão: os números auditados traziam a admissão de que R$ 6,2 bilhões foram desviados por esquemas de corrupção. A interpretação é de que a companhia adotou – e supostamente continuará a fazê-lo – alguma transparência. Mesmo essa crença, cuja existência demanda boa dose de ingenuidade e pureza de espirito, não é suficiente para que a companhia goze de credibilidade.

Corrupção acontece em empresas públicas e privadas e deve ser combatida em qualquer dessas esferas. No caso da Petrobrás, reconhecer esses erros não bastará para lhe dar credibilidade. A raiz do problema da companhia é o seu uso como braço político-partidário e instrumento de politica governamental e, concomitantemente, sua condição de empresa de capital aberto.

A resultante das motivações partidárias e governamentais é a falta de adequada governança e do seguimento de seus internacionais princípios. Vejamos: o acionista majoritário não informa, respeita nem leva em consideração os minoritários (falta de transparência e equidade); os demonstrativos financeiros não retratam a verdadeira e crua realidade (falta de prestação de contas); e as decisões estratégicas e societárias não são feitas dentro da ótica de responsabilidade corporativa.

Nem poderia ser diferente, na medida em que a principal lógica para indicação de membros de conselho e para eleições de diretores é o interesse político, o acerto partidário, a conveniência eleitoral. Tudo longe da normalidade empresarial que é qualificação, formação, experiência e perfil para os cargos.

As discussões e explicações atuais não abordam o que é mais importante. O problema da Petrobrás é, sempre foi e será a falta de foco societário, o desprezo à visão capitalista de retorno de capital e de valorização patrimonial, a falta de governança corporativa. Por isso, é inconsequente e ilusionista seu presidente, Aldemir Bendine, falar que é preciso separar a “antiga” Petrobrás da “nova”, que emerge agora depois dos balanços ajustado e publicados.

“Nova” apenas será quando houver a coragem de encarar o problema-raiz e resolvê-lo, o que só ocorrerá quando o governo tomar a deliberação da abrir mão do controle acionário e efetivamente privatizar a companhia ou, então, fazer uma oferta pública a todos os minoritários e fechar o capital. Imaginar que as coisas vão mudar na atual situação de indefinição sobre servir aos acionistas ou ao governo / partidos é infantil, irrealista ou mal-intencionado.

Os sucessivos governos e partidos não tiveram coragem nem vontade para enfrentar esse imprescindível dilema estratégico, por conta dos seus alegados custos políticos.

Enquanto isso, cidadãos e investidores cordeiramente pagam os custos financeiros e econômicos deste erro de modelo – que alcançam dezenas ou centenas de vezes os R$ 6.2 bi da corrupção – até o dia que a realidade e a causa-raiz seja encarada. Só aí haverá o pretenso acesso ou eventual volta da companhia á credibilidade. Isto não depende de seu quadro técnico, que é ótimo, capacitado e reconhecido, mas sim de sua cúpula decisória e diretiva que é apenas politica e com despreparo gerencial, para desgraça e infelicidade geral da nação.

A arte de diferenciar-se!

Luiz Fernando Reginato

Jornal O Comércio

27.04.2015


Por mais estranho que pareça, nos períodos de incerteza – quando os cenários são confusos – se acentua a distinção entre os agentes da mudança ou líderes verdadeiros e os pacientes ou seguidores. O que os diferencia é a coragem de agir em meio à adversidade, independente de qual futuro se apresente.


Convenhamos, é mais fácil adotar o comportamento padrão da maioria. Ao preferir esta condição, o risco de exposição é menor, assim como a avaliação das suas decisões. Este é um pensamento mágico de apostar na zona de conforto até que os ventos da mudança passem. O problema destas escolhas é serem atropeladas por novas realidades, levando seus autores a agir reativa e tardiamente para sair da inércia.

Para quem, ao contrário, assumir o protagonismo em meio à crise, corre os riscos inerentes a qualquer empreendedor, com a diferença de poder usufruir vantagens comparativas frente aos demais. Estas posturas são altamente diferenciadoras de pessoas que assumem a liderança, tanto nas organizações como em suas vidas.

Tomemos, por exemplo, nossa realidade brasileira. A crise que vivemos tem merecido muitas interpretações, pois os cenários estão confusos e a preocupação é legítima.  Mas nada parece explicar o clima de apatia, o estado de anestesia que tem levado empresários e executivos a pensar e agir da mesma maneira: apertar cintos, enxugar custos, postergar investimentos, demitir pessoas ou deixar as coisas como estão.  Uma espécie de mantra que desconsidera as distinções entre os segmentos de negócios e organizações, como se as ameaças e oportunidades fossem iguais a todos.

Assim como as pessoas, as organizações estão em um ambiente dinâmico e estagnar no tempo, seguindo a maioria, pode não ser uma boa opção. Por que não aproveitar este momento para desenvolver seus fatores competitivos, tornando-se mais apto para participar das oportunidades que toda a crise traz?

Uma boa ideia pode ser investir em soluções que aumentem o valor para os clientes, para a organização e para os talentos internos, como: tecnologias de informação ou produção, desenvolvimento de produtos e serviços, melhoria de processos e métodos e políticas para desenvolver e desafiar as pessoas. Os resultados se efetivam em incrementos de vendas e fidelização dos clientes, ganhos de produtividade interna e ampliação das capacidades e motivação humana.

Vale o mesmo para os profissionais em geral. Quem se omitir nestas circunstâncias visando sua preservação, também estará perdendo a excelente oportunidade de demonstrar seu talento e suas capacidades. Ao ampliar sua qualificação, propor ideias e inovar no seu trabalho, terá a oportunidade de destacar-se na multidão e reforçar sua posição como agente de mudanças.

Quando Peter Schwartz, em seu livro “A arte da visão de longo prazo”, em 2003, alertava que a melhor atitude estratégica não era uma aposta simples em cenários pessimista, realista ou otimista, mas sim em todos, talvez quisesse nos dizer que o mundo será daqueles que tiverem a coragem de assumir o timão do futuro, qualquer que seja ele.  Dá para perceber que a questão não é só de capacidade ou experiência. Requer visão de longo prazo, senso de oportunidade e coragem de seguir seus próprios caminhos, qualidades que somente os líderes verdadeiros parecem ter.

Os Desafios do Uber

Uber, o aplicativo para smartphones que permite que motoristas independentes ofereçam serviços de transporte de carro e limousine aos usuários é um exemplo típico da realidade, dinâmica e desafios do atual mundo dos negócios. Similarmente aos movimentos de desintermediação financeira, de turismo, comercial, editorial, etc, trazidos pelo avanço tecnológico e de comunicações e afetando bancos, agências de viagem, representantes comerciais, editoras e outros, o novo aplicativo vai alterar a vida e rotina de taxistas, sindicatos e o próprio governo, este ao menos pelo lado arrecadatório. Isto num primeiro momento, pois se dermos asas à imaginação e meditarmos sobre as perspectivas futuras do aplicativo, o processo provavelmente avançará para o transporte de carga, logística, correios, etc, com reflexos ainda mais contundentes, corporativamente falando, do que no caso simplório de transporte privado de pessoas.

Na realidade, estamos diante da tendência de queda das reservas de mercado, dos monopólios, das proteções cartoriais. Claro que este movimento e o próprio produto ainda passarão por ajustes, afinamentos, aperfeiçoamentos e definições até se consolidar e espraiar, mas, sem dúvida, já é e ampliará a condição de ser um racha em práticas, conceitos, processos e status quo vigentes, razão pela qual traz aplausos de consumidores e motoristas ao lado de protestos e oposição dos afetados pelo seu surgimento, ambos em diversos países, inclusive nos USA. No Brasil, onde o serviço chegou em 2014, certamente não será diferente, considerando os centenários e estabelecidos hábitos estatais, cartoriais e de capitanias hereditárias que aqui lusitanamente imperam desde o descobrimento.

A história de sucesso do Uber é totalmente em linha com o mundo de hoje – dinâmico, volátil, questionador, desestabilizador de estruturas arraigadas – onde a capacidade de enxergar para frente e inovar é mais importante do que o hábito de olhar pelo espelho retrovisor. Aliás, para este só cabe olhar para tentar detectar alguém que vem vindo mais rápido do que nós, como, por exemplo, esta empresa de aplicativos que em apenas 5 anos de existência é organização presente em 115 cidades de 36 países, possui 900 funcionários e já é avaliada em US$ 12 bilhões!

Uma demonstração de que, falando em países, empresas e pessoas, os bem sucedidos se inspiram e estão hoje focados em Bill Gates e Steve Jobs ao invés de Napoleão, Karl Marx e Simon Bolivar.

Telmo Schoeler – 02/02/2015

Corporate Canal Tech

Em busca do ‘fast track’ jurídico

Tendência para modernização do sistema jurídico.

JOSÉ RENATO NALINI E NORMANN KESTENBAUM

O ESTADO DE S.PAULO

04 Fevereiro 2015 | 02h 06

Em 2013 os juízes brasileiros movimentaram nada menos que 18 milhões de processos. O número é empolgante, mas quando tomamos ciência de que no mesmo ano entraram quase 20 milhões de novos pleitos o desânimo se torna inevitável. Esse quadro se agrava ainda mais se considerarmos os inúmeros volumes de cada processo, tal a volúpia em escrever e a prolixidade em se exprimir.

O caminho certamente não é exigir mais dos julgadores. Segundo matéria publicada neste jornal em 3 de novembro de 2014, A fadiga da magistratura, os juízes estão absolutamente exauridos e tornaram-­se vítimas dessa sobrecarga, indiscutivelmente desumana.

Em reportagem intitulada Pesquisa mostra baixa confiança no Judiciário e publicada uma semana depois em outro periódico, fica claro o impacto negativo desse contexto perante a sociedade. Contudo, se destrincharmos a raiz dessa desconfiança, percebemos que o motivo maior ­ felizmente ­ não reside na qualidade das sentenças proferidas, mas na dificuldade de acesso à Justiça, aos custos envolvidos e, claro, à morosidade dos processos.

Essa terceira causa, a morosidade dos processos, merece atenção especial. As súmulas vinculantes e a informatização dos tribunais trouxeram avanços importantes. Todavia os números acima indicam que é preciso fazer mais, muito mais. É urgente intensificar a informatização. Ela poderia significar, em primeiro lugar, o fim do suporte papel. O papel já cumpriu o seu papel, pode-­se afirmar, com ênfase na polissemia do idioma.

Mas há também uma oportunidade para dinamizar o rito judicial que permanece inexplorado: incentivar a concisão e a objetividade, criando condições tangíveis e praticáveis para que julgadores recebam menos informações – porém, mais estruturadas e claras – e a partir disso eles sejam capazes de retornar com decisões mais rápidas.

Para que isso ocorra, em primeiríssimo lugar, há que reconhecer a incapacidade dos magistrados de absorver, interpretar e processar o excesso de conteúdo dos milhares de demandas que chegam aos tribunais todos os dias. Nesse sentido, cabe relembrar as palavras do ministro Cezar Peluso à época em que presidia o Supremo Tribunal Federal (STF): “É humanamente inconcebível para um ministro trabalhar em todos os processos que recebe, pois ninguém dá conta de analisar 10 mil ações por ano”. Ninguém consegue ler petições com dezenas de páginas, a maior parte delas copiada de doutrina ou jurisprudência, reproduzidas apenas para impressionar o julgador. Este precisa ler o que lhe é apresentado, mas de forma sintética, pois um direito que teve de ser explicitado em muitas laudas não deve ser tão tranquilo assim.

Ora, se os juízes são incapazes de ler uma boa parte do que lhes é enviado, por que persistir no envio de uma verdadeira poluição de informações para cada petição? O ministro Peluso costumava dizer que a causa raiz da maioria dos problemas enfrentados pelo Poder Judiciário é ter de lidar com o volume desnecessário de informações levadas aos tribunais.

Ao nos aprofundarmos nessa questão, deparamos com um episódio emblemático: a queda de braço entre advogados e o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) durante a fusão da Sadia com a Perdigão. De um lado, os advogados esbravejavam inconformados com a demora do processo. Do outro, o relator do Cade rebatia esses argumentos, afirmando: “O tempo de análise decorreu da condução do processo pelas empresas (…), que acham que mostrar 19 pareceres é normal!”. De fato, encarar quase duas dezenas de pareceres não deve ser tarefa fácil, muito menos rápida.

Na Corregedoria­-Geral da Justiça foi tentado implementar o Projeto “Petição 5­Sentença 5″, para incentivar os juízes e advogados a não se utilizarem de mais do que cinco laudas para suas petições, alegações, razões ou decisões. Não vingou. Mas ao menos foi firmado um protocolo instituindo a “Petição 10″. Dez laudas é um espaço mais do que suficiente para exprimir ideias, formular pretensões ou para mostrar as razões que levam a decidir de uma ou de outra forma.

Isto posto e tomando como verdades 1) a incapacidade dos julgadores e 2) o excesso de conteúdos desnecessários, entendemos que o caminho para amenizar essas desventuras em série requer um primeiro passo fundamental: os juízes deveriam assumir uma atitude proativa e estabelecer um ambiente favorável para que advogados dispostos a ofertar peças processuais enxutas, estruturadas e objetivas sejam consagrados com decisões mais rápidas. Simples assim.

Estamos seguros de que, se os advogados forem incentivados a praticar concisão com qualidade e em contrapartida suas causas receberem atenção e ritmo especial, haverá uma verdadeira revolução no status quo jurídico, principalmente no que tange à agilidade e à eficiência. Essa inovação certamente resgatará a confiança ­ ou boa parte dela ­ da sociedade brasileira na Justiça do País.

Sabemos que chegar à concisão com qualidade não é tarefa fácil, requer tempo e muita reflexão. Mark Twain costumava dizer: “Desculpe não ter escrito uma carta mais curta, faltou tempo!”. Que juízes e advogados desvendem juntos o poder da concisão. O esforço certamente valerá a pena e seus efeitos positivos serão festejados não somente por eles, mas por toda a sociedade.

Todavia, antes disso, é preciso conscientizar a classe jurídica de que a objetividade, a clareza e a concisão podem fazer milagres em relação ao funcionamento do Judiciário.

Complicar é fácil. O difícil é ser simples. E se a Justiça não vier a se tornar simples, poderá ser descartada por outras fórmulas mais ágeis e econômicas de resolver questões humanas controvertidas.

*José Renato Nalini e Normann Kestenbaum é presidente do Tribunal de Justiça de São Paulo e CEO da Baumon Consultoria

Seis erros que empreendedores devem evitar ao abrir uma empresa

O pessimismo já vem sendo motivo de desaceleração na abertura de novos negócios. Por isso, qualquer falha pode ser fatal

Por Infomoney

Revista Amanhã

Qua, 04 de Fevereiro de 2015 15:09

O ano de 2015 não é visto pelos economistas como uma dos mais positivos e não são apenas as grandes empresas que sofrerão o impactos. Por essa razão, os pequenos e médios empreendedores também precisam ficar atentos. Segundo o Índice de Confiança do Empresário de Pequenos e Médios Negócios no Brasil (IC-PMN), divulgado pelo Insper em parceria com o Santander, a confiança do pequeno e médio empresário para o primeiro trimestre deste ano atingiu 58,9 pontos – queda de 7,2% em relação ao trimestre anterior.

Além disso, o pessimismo já vem sendo motivo de desaceleração na abertura de novos negócios. O número de novas empresas caiu 9,2% em novembro em relação a outubro, de acordo com o último dado revelado pela Serasa Experian. A entidade lista fatores, como incertezas com relação à política econômica do governo e o quadro de estagnação da economia, que foram considerados negativos para os empreendedores durante o último mês de novembro. Por isso, antes de abrir uma empresa neste ano, a diretora de marketing e cofundadora da plataforma Nibo, Sabrina Gallier, lembra que é preciso estar atento para evitar alguns erros que podem por fim ao negócio. Eis, abaixo, a relação das principais falhas.

1 – Escolher mal os sócios
É extremamente saudável ter conhecimentos diferentes e áreas de atuação complementares. Estar perto de uma pessoa que discorda ou que tem outras experiências e vivências é fundamental para a troca de ideias e geração de soluções. O importante é estar alinhado estrategicamente, compartilhar das mesmas visões, mas trazer outro ponto de vista para a discussão tendo em vista o planejamento estratégico da empresa.

2 – Ter uma equipe inadequada
Contratar é muito difícil, mas demitir também. No entanto, insistir quando a contratação não dá certo é ainda muito pior. Uma ideia não vale nada sem as pessoas adequadas para executá-la. “Sem dúvida é um clichê, mas pense que até contratando uma pessoa de sucesso, se colocada em um projeto errado, não irá deslanchar”, alerta Sabrina. Tem de ter um encaixe em três pontos: no perfil da empresa, na vaga e no projeto adequado.

3 – Ter um foco indefinido e amplo demais
Não se pode abraçar o mundo por causa da ansiedade pelo sucesso. A curto prazo é muito tentador, é claro. Mas quem tudo faz, nada faz direito. Do ponto de vista de mercado, os clientes tendem a ficar confusos e pode abrir uma brecha para que concorrentes se especializem e sejam o melhor em um nicho.

4 – Focar demais em apresentações comerciais
Qualquer empresa pode melhorar uma apresentação comercial em um dia, mas nada consegue barrar um produto funcional. Deixe o Power Point um pouco de lado e comece a demonstrar mais o produto atual. Ajuste o discurso para o que a empresa possui e pode oferecer de verdade.

5 – Evitar conflitos a todo custo
Não faça amizade, faça negócios. Acredite em números, projeções e resultados. Seja brutalmente honesto quando necessário e aja de forma correta com todos. Nada pior do que tentar camuflar alguma situação por medo de conflito.

6 – Investir demais em desenvolvimento precoce
Imagine desenvolver um produto durante um ano e descobrir, no final, que ele não é bom o suficiente. Tente desenvolver apenas o essencial, uma versão simples e teste com vários públicos. Observe, volte para ajustar e teste novamente.

A virgindade da Lei Anticorrupção

Modesto Carvalhos

O Estado de S.Paulo

29 Janeiro 2015 | 02h 07

A Lei Anticorrupção brasileira ­ que dá efetividade interna aos tratados firmados pelo Brasil no plano da OCDE, das Nações Unidas e da OEA ­ comemora neste dia 29 de janeiro um ano de vigência, ou melhor, da virgingência. Tem, assim, a nossa lamentável República, além da viúva assaltada diariamente, uma donzela que foi prometida à comunidade internacional como o nosso compromisso de integração na luta mundial contra a corrupção.

Acontece que a presidente da República, em seu discurso oficial de diplomação no TSE, em 19 de dezembro, negou a vigência do Estado de Direito, declarando que não vai aplicar a Lei Anticorrupção às empreiteiras envolvidas na Operação Lava Jato, sob o pretexto de manutenção do nível de emprego (?). E reafirmou essa vontade prevaricadora expressamente na primeira reunião ministerial do segundo mandato, anteontem.

Além de cometer explicitamente crime de responsabilidade ao assim agir contra a aplicação de lei federal (artigo 85, VII, da Constituição), a presidente demonstra mais uma vez o desastre que é o seu governo, agora acrescentado pela total ignorância dos efeitos benéficos da aplicação da Lei Anticorrupção no caso da Petrobrás e das empreiteiras e fornecedoras nacionais e multinacionais que, em concurso criminoso, levaram à destruição de valor da estatal e agora, gradativamente, delas próprias.

Tivessem a Presidência da República e a Controladoria ­Geral da União o mínimo discernimento sobre a aplicação extraterritorial das leis anticorrupção existentes no planeta, não teriam negado a aplicação da nossa lei a esse respeito. Ao não processar a Petrobrás ­ agente ativo de todo o esquema de corrupção, que envolve, no mínimo, US$ 80 bilhões ­ e as demais 23 empresas envolvidas, está o nosso governo (?) entregando todas elas à jurisdição dos demais países signatários, notadamente à drástica aplicação do Foreign Corrupt Practices Act, dos Estados Unidos, que, por sinal, já iniciaram as investigações, por intermédio do Departamento de Justiça, sobre a nossa antiga joia da coroa.

O caso é o seguinte: o Brasil, ao firmar os acordos internacionais, comprometeu­-se a processar administrativamente todas as empresas ­ pessoas jurídicas ­ nacionais e multinacionais envolvidas em corrupção pública. A propósito, quatro multinacionais integram os cartéis do seleto clube.

Ao instaurar o processo administrativo conforme a Lei Anticorrupção, o governo brasileiro estaria colaborando com a apuração das condutas das multinacionais infratores nos países onde têm suas sedes e nos outros países onde também corrompem. Mas o mais importante é que a aplicação imediata da Lei Anticorrupção atende ao fundamental princípio das leis internacionais de que não pode uma empresa corrupta brasileira ser punida duas vezes pelos mesmos fatos. Ou seja, não pode ser condenada no Brasil e, ao mesmo tempo, em outros países pelos atos de corrupção aqui praticados, desde que tenham sido objeto do devido processo penal administrativo estabelecido na Lei Anticorrupção.

Por isso a presidente da República, ao negar a aplicação de nossa lei, sob pretexto de salvar empregos (?), está abrindo as portas para que as leis e as sanções dos outros países se abatam pesadamente sobre elas. Nega­-se o governo brasileiro a proteger a Petrobrás e as queridas e amadas empreiteiras da sanha, sobretudo, do governo norte-­americano, que, por meio do seu Departamento de Justiça, da SEC, etc., vai atrair para sua jurisdição todas aquelas, mesmo que não tenham corruptamente operado nos Estado Unidos.

As multas que serão aplicadas à Petrobrás deverão chegar, provavelmente, a US$ 50 bilhões, tais as implicações da nossa estatal com o governo, os credores e os investidores daquele país. Quem vai embolsar as multas pela corrupção da Petrobrás e de suas comparsas será o governo norte-­americano, não o brasileiro. Encheremos mais ainda os cofres já repletos daquele grande país, em face da nossa incapacidade de entender o que se passa no mundo. Somos um país absolutamente isolado da comunidade internacional até em matéria de corrupção.

Assim, a presidente da República, em vez de mandar autuar administrativamente todas as implicadas e, desse modo, fazer com cada uma delas um acordo de leniência, transforma as ditas­-cujas em mortas-­vivas, em fantasmas desacreditados, sujeitas a todas as sanções jurídicas e de mercado internacionais. A reputação de uma empresa é um ativo imaterial inestimável. Sem credibilidade ela afunda.

Com esse quadro, a Petrobrás, as empreiteiras e os fornecedores do esquema estão sangrando. Esse processo de sangramento vai continuar, a ponto de serem destruídos milhares de empregos e o próprio valor dessas companhias, que vão acabar sendo inabilitadas pelo Banco Mundial e pelos países subscritores dos tratados.

Isso por quê? Porque não foram devidamente processadas aqui e, por isso, não foram firmados os acordos de leniência que permitiriam à Petrobrás e às suas comparsas purgar as suas faltas no plano nacional e internacional, mediante o pagamento de pesadas multas e da submissão ao regime de conformidade (compliance) sob a vigilância direta e permanente das auditorias independentes.

Resultado: a “vontade” da presidente impõe-­se à lei, mal sabendo ela que está cometendo, com isso, crime de responsabilidade. As empresas implicadas já estão sangrando e vão sangrar muito mais. Por outro lado, o próspero mercado internacional da aquisição de empresas corruptas, liderado pelos norte-­americanos, já cogita de comprar ativos das empreiteiras brasileiras. Será que um dia as empresas vão convencer-­se de que a corrupção se tornou um péssimo negócio no mundo juridicamente globalizado?

*Modesto Carvalhosa é jurista, autor, entre outras publicações, do Livro Negro da Corrupção (Ed. Paz e Terra, 1995) ­ Prêmio Jabuti ­ e de Considerações Sobre a Lei Anticorrupção (Ed. Revista dos Tribunais, 2015).

A delicada arte de aumentar preços

Jornal Valor Econômico
24/07/2013
Por Kusum L. Ailawadi e Paul W. Farris | The Wall Street Journal

 

Como fazer o consumidor pagar mais por seus produtos?

É uma questão com que nenhuma empresa quer lidar. Ao aumentar os preços numa economia fraca, elas se arriscam a alienar clientes de que tanto precisam e ficar vulnerável à concorrência.

Ainda assim, elas não têm muita escolha. O custo de fabricação e distribuição de produtos de consumo vem crescendo já há algum tempo. E muitas das outras estratégias para diminuir custos, como a terceirização, estão ficando menos eficazes em termos econômicos e mais impopulares em termos humanos.

Repassar custos e manter os consumidores satisfeitos ao mesmo tempo é um equilíbrio delicado – mas factível. As empresas devem resistir à tentação de cortar promoções e camuflar aumento de preços, tiros que geralmente saem pela culatra. Em vez disso, elas devem tentar minimizar o impacto sobre os consumidores mais sensíveis aos aumentos, dando a eles descontos específicos e oferecendo versões diferentes dos seus produtos em vários níveis de preço.

Eis aqui uma relação de coisas que as empresas não deveriam fazer – mas que acabam fazendo – juntamente com algumas alternativas inteligentes para aumentar preços.

Não corte promoções

A princípio, parece uma boa ideia. Um preço mais alto fica óbvio assim que alguém pega o produto da prateleira. Então, por que não manter os preços e fazer algo que talvez nem seja notado: eliminar os cupons, ofertas e outras promoções?
O problema é que os consumidores prestam atenção, sim. Nossas pesquisas mostram que eles dão mais importância a ofertas do que mesmo as mais sofisticadas empresas se dão conta.

Nos anos 90, a Procter & Gamble Co. cortou promoções substancialmente, num experimento que nossas pesquisas mostraram que deu errado. Após passar anos perdendo participação de mercado, a empresa voltou atrás. (A Procter não quis comentar.)

Não diminua a qualidade

Empresas às vezes tentam cortar custos reduzindo a qualidade de sua melhor linha de produtos. Ou elas mantêm a marca principal com alta qualidade e lançam uma outra de preço e qualidade baixos – para satisfazer clientes com um orçamento mais apertado.

Mas a iniciativa tem grandes chances de dar errado. As pessoas podem muito bem comprar a marca mais barata, de modo que as vendas da marca principal vão acabar sofrendo. Pior ainda, a empresa pode não deixar claro que a marca alternativa não tem a mesma qualidade. As pessoas podem comprá-la, ficarem decepcionadas e abandonar a linha de produtos por inteiro.

Outra medida que geralmente dá errado: diminuir a quantidade de produto numa embalagem semelhante e cobrar o mesmo preço. Ou seja, o preço é o mesmo, mas o preço por unidade aumenta. Isso não costuma funcionar por dois motivos.

Primeiro, a maior parte do custo de um produto embalado típico vem da embalagem, transporte e outras elementos da fabricação – não do produto propriamente dito. Assim, diminuir a quantidade do produto não garante que as margens de lucro serão preservadas. Segundo, as pessoas podem se sentir enganadas quando descobrirem que a quantidade diminuiu. E hoje as redes sociais oferecem um meio fácil de expressar frustrações desse tipo.

Menos pode até vir a ser mais, mas somente se as empresas puderem atribuir uma virtude ao produto reduzido e cobrar por ela. Por exemplo, a versão menos calórica, em saquinhos, do famoso biscoito Oreo, da Nabisco.

Saiba aumentar preços

Então, qual é a maneira mais efetiva de elevar os preços?

Primeiro, as empresas não podem aumentar os preços todos os dias. Assim, quando o fizerem, elas têm que cobrir não só todos os custos que tiveram até aquele ponto, mas também aqueles que preveem que terão pela frente.

As empresas devem também, na medida do possível, explicar ao consumidor a razão do aumento, sejam ingredientes mais caros ou custos de transporte maiores.

Aguarde uma oportunidade

Outra consideração importante: o momento. É melhor aumentar preços quando lançar um novo produto, por exemplo. Novos produtos geralmente trazem melhorias que podem justificar preços mais salgados.

E não perca de vista a concorrência. Em vez de esperar para ver quem aumenta preço primeiro e continuar sofrendo a pressão dos custos, o líder de mercado deve tomar a iniciativa numa hora adequada e dar aos outros uma chance de aumentar seus preços também. Da mesma forma, as empresas que não dominam o mercado devem seguir o líder rapidamente. Será a sua melhor chance de aumentar preços e cobrir seus custos.

Dê a eles o bom e o melhor

Em vez de criar marcas de baixa qualidade, as empresas devem “desmembrar” as características dos seus produtos e deixar os consumidores pagarem pelos acessórios que quiserem.

Um exemplo é o iPad Mini, da Apple, que varia de preço dependendo do tamanho de memória e da conectividade. O iPad Mini básico de forma alguma tem uma qualidade menor. Ele funciona muito bem para pessoas que só querem usar navegadores e emails numa rede Wi-Fi.

A versão básica é uma opção competitiva para consumidores sensíveis a preços e que poderiam, de outra forma, escolher um produto concorrente mais barato.

Ter uma versão intermediária entre a básica e a top de linha também pode levar consumidores já interessados no produto a optar por uma versão mais cara. Se um pessoa, por exemplo, planejava comprar um Ipad Mini e só existissem os modelos de US$ 329 e US$ 659, seria menos provável que ela optasse pela mais cara. Mas como há também um modelo de US$ 459, ela poderia achar mais razoável.

Torne o produto valioso

Finalmente, é importante que as empresas façam seus produtos valer mais para que os consumidores aceitem melhor um aumento de preço.

Consumidores formam ideias sobre o quanto uma empresa geralmente cobra e quanto o produto vale em relação com produtos rivais – um conceito chamado preço de referência. Eles avaliam um produto com base na diferença entre o preço pedido e o preço de referência que têm em mente.

Uma forma de elevar o preço de referência é juntar produtos. Por exemplo, uma fabricante de produtos para a pele pode reunir vários itens numa única embalagem, chamar o produto de “conjunto para spa” e cobrar um preço mais alto. A ideia é levar o consumidor a comparar o preço com um dia num spa, ou seja, elevar o preço de referência, em relação ao qual o preço do produto seja uma pechincha.

Elas conseguem os melhores resultados

Jornal Valor Econômico
17/06/2013
Por Graziella Valenti | De São Paulo

 

Ter política para valorizar a diversidade de gênero numa companhia ainda é, para alguns gestores, uma mera questão de colocar um espelho maior no banheiro feminino ou manter uma sala para amamentação. Mas a discussão sobre a importância da presença das mulheres no alto escalão das empresas vem ganhando expressão a ponto de não permitir mais espaço para leniência com o assunto. E as demonstrações de que vale se investir nisso não param de crescer.

A terceira versão da pesquisa realizada pela McKinsey em busca da correlação entre desempenho financeiro melhor e presença feminina no topo das corporações confirmou as edições anteriores. Dessa vez, a consultoria avaliou a América Latina e o resultado voltou a indicar a ligação entre políticas de diversidade de gênero e resultado. O mesmo já havia sido testado em 2007 na Europa e nos Estados Unidos e, em 2012, na Ásia.

Após avaliação dos números de 2011 de 345 companhias latino-americanas listadas em bolsa, constatou-se que o retorno sobre patrimônio é 44% maior quando há pelo menos uma mulher no comando dos negócios e que a margem de lucro operacional (Ebit ou lucro antes de juros e impostos) é 47% superior do que nas empresas em que o corpo executivo (presidente e executivos que se reportam diretamente a ele) é composto exclusivamente por homens.

Manuela Artigas, sócia da McKinsey que atuou no desenvolvimento do estudo no Brasil, explica que a relação entre a participação das mulheres e o resultado não indica necessariamente uma causa direta, mas demonstra que empresas com essa preocupação colhem benefícios. As vantagens vão desde ter em seu comando pessoas com habilidades diversas das tipicamente masculinas até o acesso às preocupações femininas, já que as mulheres são consumidoras importantes, bem como o alcance de um maior número de talentos. “Dizer que esse assunto não é relevante hoje em dia é quase vergonhoso”, ressalta ela. “Mas essa é uma transformação que não ocorre do dia para noite.”

De acordo com a pesquisa, as mulheres utilizam com mais frequência pelo menos cinco de nove condutas tidas como essenciais no comportamento de líderes – como, por exemplo, desenvolvimento de pessoas, inspiração e decisões participativas.

Conforme a McKinsey, estudos recentes apontam que além de representarem cerca de 50% dos consumidores, as mulheres controlam a decisão de compra de cerca de 70% dos bens de consumo ou cerca de US$ 20 trilhões, em termos globais. Entender bem seu consumidor é razão suficiente para as empresas pensarem no assunto.

Mas, a despeito das demonstrações da relevância das contribuições femininas para o universo corporativo, o estudo aponta que a América Latina está atrás da Europa, Estados Unidos e Ásia quando o tema é a participação das mulheres no alto escalão das corporações. Na média, elas representam 8% do corpo executivo das empresas e apenas 5% dos conselhos de administração, contra 10% e 17% e 8% e 6%, respectivamente na Europa e na Ásia.

Os números do Brasil estão abaixo até mesmo da média latino-americana. A Colômbia demonstra ter a maior diversidade de gênero nas companhias.

A McKinsey relata, na pesquisa, que no passado um percentual pequeno de mulheres trabalhava fora de casa na América Latina. Essa realidade mudou e as mulheres desempenham um papel cada vez mais importante na vida econômica da região. Mas até que isso se transforme numa participação maior das mulheres no comando das empresas muitas mudanças ainda precisam ocorrer no ambiente empresarial.

É importante destacar que, no caso da Europa, Noruega e França possuem legislações que obrigam uma participação mínima de mulheres nos conselhos de administração das companhias. A existência dessas leis acaba por afetar a média geral do continente. Contudo, percebe-se que as medidas legais ainda não resultaram num efeito proporcional sobre a atuação feminina no corpo executivo das empresas – conforme demonstram os números da pequisa acima.

As principais barreiras, explica Manuela, apontadas pela pesquisa como fatores que prejudicam o avanço das mulheres nas posições de liderança são a dupla jornada – o acúmulo do trabalho fora e dentro de casa – e a necessidade de estar disponível “em qualquer lugar, a qualquer momento”. Estes também são os principais motivos apontados pelas mulheres europeias, americanas e asiáticas para a questão, ainda que em proporções diferentes.

Na América Latina, na média, as mulheres dedicam 2,6 vezes mais horas do que os homens em atividades domésticas – 26,6 horas semanais contra 10,6 horas.

Manuela ressaltou que as entrevistas mostraram que homens e mulheres têm uma percepções muito diferentes sobre o que segura o avanço das mulheres no alto escalão das empresas. Muitos homens apontam que as mulheres são menos ambiciosas em suas carreiras. Contudo, a pesquisa demonstrou, com base nas entrevistas, que profissionais de ambos os gêneros mostraram o mesmo desejo de avançar para posições mais elevadas nas empresas. Na verdade, 79% das mulheres contra 73% dos homens.

Dessa forma, se as companhias não tiverem claro quais são os obstáculos verdadeiros, a promoção da diversidade de gênero será uma política de difícil implementação. A sócia da McKinsey no Brasil ressalta que está claro que mudar essa realidade não está totalmente nas mãos das companhias. Políticas públicas de educação e maternidade, por exemplo, poderiam promover diferenças significativas sobre os resultados. Nas empresas, medidas para auxiliar as mulheres em suas trajetórias profissionais seriam a existência de mais modelos femininos como inspiração, auxílio na dificuldade constatada de uso de mentores e até na construção de conexões.

Entretanto, está claro que o assunto ainda não é prioridade nas empresas da América Latina. O levantamento mostra que para 63% das companhias pesquisadas políticas de diversidade não estão em suas prioridades. Quando questionadas sobre as 10 principais preocupações, esse percentual sobe para 73%.

Há uma diferença substancial na conduta do tema entre multinacionais e companhias locais. Nas transnacionais que atuam na região, a promoção da diversidade não é uma prioridade para 42% dos entrevistados. Esse percentual alcança incríveis 91% quando isoladas as empresas nacionais. A razão para essa discrepância, provavelmente, é que as matrizes das multinacionais são, em sua maioria, europeias ou americanas, onde a questão está mais avançada.

Entre as companhias latino-americanas apenas 9% possuem mais de seis medidas práticas que podem melhorar o desenvolvimento profissional das mulheres, o que daria suporte uma política de diversidade efetiva.

A harmoniosa relação dos Andrade com os Gutierrez

UMA HISTÓRIA PARA INSPIRAÇÃO E MEDITAÇÃO SOBRE GESTÃO, RELAÇÃO SOCIETÁRIA, SUCESSO E ADPTAÇÃO ÀS MUDANÇAS DO MUNDO ATUAL.

TELMO SCHOELER
08/09/2011.

Por Heloisa Magalhães | Do Rio
29/08/2011 – Valor Econômico

“Um amigo costuma falar que não sou ‘low profile’, fico entre os ‘no profile”, diz com um sorriso Sergio Lins Andrade, sócio e presidente do conselho de administração do grupo Andrade Gutierrez (AGSA).
É verdade. Quando o nome de Sergio Andrade é citado na mídia, raras vezes há declarações dele. O principal mentor dos negócios do conglomerado com faturamento de R$ 18,2 bilhões, em 2010, é gentil, atento ouvinte e rápido nas respostas, mas sempre repassa os pedidos de entrevistas aos executivos do grupo.
Falar da vida pessoal, nem pensar. Foi em um almoço na sede da Andrade Gutierrez, no bairro de Botafogo, que ele sugeriu uma reportagem, não sobre ele, mas sobre a reestruturação administrativa do grupo.
Naquela manhã do almoço, foi praticamente fechado o novo organograma do grupo. Otávio Marques de Azevedo continua como presidente-executivo, função que assumiu em 2007. A holding AGSA passou a ter oito vice-presidências: participações (ocupada por Ricardo Sena), novos negócios (Giovanni Foragi) e engenharia (Leandro Aguiar). As áreas de gestão corporativa também serão comandadas por VPs: jurídica, (Luiz Otávio Mourão), financeira (Ricardo Campolina), institucional (Flávio Machado Filho) e controle (Claudio Miserani), além de Gente e Gestão (Claudio Gonçalves).
Os executivos das principais áreas de negócios e presidentes das empresas dos segmentos de engenharia e construção, concessões, telecomunicações, energia e administração de clínicas e hospitais, a caçula Logimed, irão reportar-se a esses vice-presidentes da “holding”.
“Sócio aqui não é executivo”, afirma Sergio Andrade. Trata-se de um princípio que ele segue à risca desde que Azevedo assumiu o comando geral. Ele transferiu a presidência executiva em 2007 e ali foi a partida para o processo de transição para a terceira geração dos Andrade e dos Gutierrez.
Tudo começou com a Construtora Andrade Gutierrez, em novembro de 1948, em Belo Horizonte, por três mineiros: Flavio Gutierrez e dois amigos, os irmãos Gabriel e Roberto Andrade, este pai de Sergio. Hoje são 178 mil empregados, considerando as empresas e projetos que o grupo participa no país e no exterior. As atuações fora do Brasil já chegaram a 30 países.
Além do conselho de administração representado por nove sócios, entre filhos e netos dos fundadores, foi criado um comitê executivo com a terceira geração formado pelo seu filho, João Pedro Andrade, o sobrinho Álvaro Andrade, neto de Gabriel e Rodrigo Gutierrez, filho de Roberto Gutierrez.
Também será formado um conselho consultivo para onde foi deslocado Rogério Nora de Sá, que deixou o comando da construtora semana passada. Haverá ainda convidados de fora para ajudar a avaliar estratégias e tendências.
Os oito vice-presidentes da “holding” terão escritórios, irão morar no Rio ou passarão a frequentar a sede na capital fluminense vários dias na semana. O próprio Azevedo mantém o família em São Paulo, mas já montou casa na zona sul carioca.
Azevedo, presente ao almoço, ressalva que a AG não está saindo de São Paulo. Estará concentrada lá toda a atividade voltada para o próprio Estado, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul.
“A parte de engenharia vinculada à energia em geral, incluindo a industrial, a atividade crescente da Petrobras e o setor de energia, além das atividades voltadas à infraestrutura estão crescendo no Rio com a Copa do Mundo e os Jogos Olímpicos. O Rio é polo de decisão de infraestrutura no Brasil”, afirma Azevedo lembrando que na cidade estão também Eletrobras e BNDES.
Sergio Andrade, desde menino, mora no Rio de Janeiro. O pai, Roberto Andrade (já falecido) transferiu-se de Belo Horizonte com a mulher e os dois filhos para a cidade ainda nos tempos de capital Federal. Afinal, era o centro de decisões da União, das grandes obras para a construtora.
Nos tempos de gestão dos fundadores, Gabriel Andrade, tio de Sergio, único fundador vivo, com 85 anos, ocupava-se da área de planejamento e financeira. Flávio Gutierrez atuava na construtora. “Gostava mesmo é das obras, tinha alma de engenheiro”, disse recentemente ao Valor sua filha Angela.
Formado em engenharia na Universidade Federal do Rio, Sergio cresceu influenciado pela cidade banhada pelo mar e aquecida pelo sol. Começou a vida profissional com negócios próprios em uma das atividades que mais gostava, o mergulho submarino. Foi adepto ao esporte e criou uma empresa prestadora de serviços.
Ele também montou uma fábrica de aviões do tipo ultra-leve com o amigo Fernando Pinto, ex-presidente da Varig e atual CEO da portuguesa TAP. O negócio não existe mais e Sergio Andrade passou a gostar de planadores, como lazer. Hoje, são uma paixão, assim como os veleiros. É um dos organizadores de um rally anual para adeptos de planadores. Mas sua paixão recente são os netos.
Sergio tem gosto especial por história e arte. Lê muito e adora documentários que tratam de história. A influência foi da mãe, Sônia, artista plástica. É sobrinho de Lygia Clark, que marcou o concretismo brasileiro. Ele é casado com Adriana Barreto, pintora e escultora.
Antes de assumir qualquer função executiva na AG, ocupando apenas o lugar no conselho de administração, no início da década de 1990, Sergio Andrade começou a defender o movimento de diversificação do grupo, que até então atuava apenas na construção pesada. Recebeu logo o apoio do pai. Flávio Gutierrez já tinha falecido e Sergio mantinha ótimas relações com o filho dele, Roberto Gutierrez.
O tio Gabriel Andrade também deu seu aval e Sergio assumiu a presidência-executiva do grupo, tendo como vice Flavio Gutierrez, que morava em Belo Horizonte e tocava os negócios da capital mineira.
A diversificação foi deflagrada após anos da construção pesada em baixa, com a redução de obras federais. A formalização dos novos tempos foi em 2000, com a criação da AGSA. Foi repetido o modelo nas funções executivas: Sergio assumiu a presidência do conselho de administração enquanto Roberto era o vice.
A morte de Roberto Gutierrez, aos 53 anos, em 2006, acelerou o processo de revisão do modelo de gestão. Os sócios decidiram que não ocupariam mais cargos executivos. Ficariam apenas no conselho, que passou a ser formado por três representantes de cada um dos três fundadores. Cada família tem uma empresa ligada à holding. São Miguel e São Estevão são dos Andrade; as irmãs Gutierrez, Angela e Cristina, além dos herdeiros do irmão Flávio, que moram em Belo Horizonte têm Sant’Ana, santa da qual Angela é devota.
“Nossas relações (entre sócios) são de harmonia”, diz Sergio Andrade. Conta que o conselho de administração reúne-se uma vez por mês, mas são usuais as decisões acertadas por telefone para depois serem formalizadas na reunião mensal, no Rio.
No início do processo de diversificação, um dos primeiros passos foi a criação da AG Telecom. O grupo comprou a Proceda, que atuava na área de sistemas, criou a Pegasus, empresa de infraestrutura de fibras ópticas para telefonia. Estavam em pauta as privatizações das estatais de telecomunicações.
No final de 1992, Sergio Andrade convidou Otávio Azevedo para pilotar a área de telecom. Foi, então, iniciado um namoro com potenciais parceiros para novos investimentos. O foco era na telefonia celular. Houve contatos com a Portugal Telecom (PT) mas, na época, a relação não terminou em casamento. O valor do investimento assustou a AG.
No ano passado, por destino ou ironia, a PT desentendeu-se com os parceiros espanhóis da Telefônica, saiu da Vivo e buscou abrigo na Oi, tornando-se também sócia controladora da empresa que tem a AG Telecom como uma das pioneiras no bloco de controle pós-desestatização.
Sérgio Andrade montou com Otávio Azevedo o polêmico consórcio que comprou a concessão da então Telemar, em 1998. O plano era vencer o lance pela Telesp, mas quem saiu vitoriosa pelo braço paulista da antiga Telebrás foi a Telefónica.
O negócio telecomunicações (Contax e Oi) deu trabalho, mas prosperou. A compra da Brasil Telecom comprometeu resultados, mas desatou um nó, encerrando uma longa briga entre sócios, numa operação que recebeu polêmico apoio do governo Lula.
Segundo o balanço de 2010, telecomunicações respondem por 47,43% da receita operacional líquida do grupo. Engenharia, 43,39% e Concessões públicas, 8,53%.Neste segmento, estão gestão em consórcios de estradas, serviços de saneamento, portos, aeroportos e energia. Os demais setores onde entra a novata empresa voltada para gestão de clínicas e hospitais ficam com os restantes 0,65% da receita líquida.
A AG fechou 2010 com faturamento de R$ 18,186 bilhões, inferior aos R$ 19,546 bilhões de 2009. Mas o lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização, Ebita, em inglês, ficou em R$ 3,419 bilhões superior aos R$ 3,293 bilhões de 2010 e lucro líquido de R$ 775 milhões.
Quando indagado sobre por onde crescer, Sergio Andrade responde de pronto: “Infraestrutura”. Cita a área aeroportuária. A AG administra aeroportos em Quito (Equador), onde passam 10 milhões de passageiros por ano, e na Costa Rica. A grupo quer atuar na gestão de aeroportos brasileiros.
Ele lembra que a AG defende, junto com a Camargo Corrêa, o projeto, que está pronto, para construção de um novo aeroporto em São Paulo. A proposta é fazer o terminal em Caieiras, a 35 km da capital, com capacidade para receber 22 milhões de passageiros por ano. Mas ainda falta o aval do governo federal.
A construção da hidrelétrica de Belo Monte, com valor superior a R$ 20 bilhões, é hoje o maior projeto em que a AG está envolvida e o maior do setor no mundo. O grupo também tem foco na construção de plataformas e de infraestrutura para atender as demandas da Petrobras. Saneamento é outro nicho que os Andrade e os Gutierrez apostam, assim como o trem de alta velocidade unindo Rio e São Paulo é outro grande negócio em potencial.
Um dos negócios do qual o grupo se orgulha é a compra da Cemig, resgatando a situação da AES na estatal de energia em complexa operação permitiu ao BNDES receber a dívida não paga que estava em US$ 1,4 bilhão. O grupo tem 14,41% da empresa mineira
Gestão e logística na saúde ainda está no inicio, mas Sergio Andrade deixa claro que é uma aposta. “Os hospitais e clínicas precisam de se concentrar na medicina e terceirizar a gestão”, acrescenta Azevedo.
E a amizade com Lula? Este é uma assunto que na AG não se comenta. Mas é pública e sabida a proximidade do presidente do conselho de administração com o ex-presidente.
Mas Sergio Andrade fala de Dilma Rousseff. Diz que a presidente está se mostrando uma administradora de coragem e capacidade para realizar todas as mudanças que julgar necessárias no governo federal.

O SHOW DA COCA COLA

O SHOW DA COCA COLA

 

As estatísticas do mercado americano de refrigerantes em 2010 retratam mais um show estratégico da Coca Cola. Enquanto o volume de suas vendas, acompanhando o mercado, ficou estagnado, o da Pepsi caiu 3%, acarretando um crescimento da participação de mercado de 0,1% pela Coca e uma queda de 0,6% de sua principal concorrente. Na participação por empresa, incluindo os diversos refrigerantes, a Coca venceu por incríveis 42% a 29,3 % e, mais arrasador do que isso, na classificação por marcas, a Coca (“regular”) ficou com 17%, a Diet Coke com 9,9%  e a Pepsi (“regular”), em terceiro, com 9,5%.

Num mercado que vem caindo ao longo dos últimos 6 anos, especialmente no setor de colas, estamos diante de uma demonstração prática da moderna visão do “beyond budgeting”, com a aplicação do princípio de que o que importa é ganhar do concorrente e não do orçamento. Qualquer avaliação de performance só é válida se for relativa, isto é, melhor do que a dos outros.

Para os estudiosos de gestão e estratégia, este é um caso antigo, clássico e exemplar. Enquanto a Coca nunca tirou nem perdeu o foco de seu principal produto e marca, sua concorrente diversificou os ovos para várias cestas, com incursões relevantes na área de salgados (Elma Chips), bebida isotônica (Gatorade), lanches nutritivos, água, e outros. Toda a Coca Cola Co., do seu presidente ao mais humilde servidor, respaldados pelo Conselho de Administração, é focada numa só marca, oxigênio da empresa. Suas diversificações são periféricas e tem mais a finalidade de causar embaraços estratégicos à concorrência do que propiciar grandes resultados em si.

A Pepsico não tem dado a devida atenção aos ensinamentos de estratégia militar que incluem, num de seus primeiros mandamentos, não dividir forças entre várias e concomitantes frentes de batalha. Assim, vem perdendo a guerra. Por tudo isso, a Pepsi não só vem tentando correr atrás do prejuízo, como também vem copiando, com atraso, iniciativas de sucesso de seu algoz. Ela está buscando desenvolver novos produtos, novos sabores, novas embalagens e anuncia novos e substanciais esforços de propaganda. Mas quando a sua presidente Indra Nooyi indica que se dedicou a analisar e rever todos os anúncios da Pepsi dos últimos 50 anos, penso que ao olhar pelo espelho retrovisor está buscando inspiração no lugar errado. Independente do que anuncia, a Coca domina o território do Super Bowl e a Diet Coke patrocina há anos a festa do Oscar. O furo é mais embaixo.

Telmo Schoeler – 12-4-2011

(Inspiração no artigo de Mike Esteri – Wall Street Journal /Valor Economico, 18/3/2011)

Conflitos de interesse no mundo das grifes de luxo

Conflitos de interesse no mundo das grifes de luxo

A comissão Européia aprovou normas para vigência na União Européia, com validade de 12 anos a contar de junho de 2010, segundo as quais as grifes de luxo como Louis Vuitton, Gucci, Burberry poderão abster-se de fazer a distribuição de seus produtos através de varejistas que não tenham lojas físicas.

Varejistas on line como Amazon, eBay, Rue du Commerce se queixaram, alegando que os fabricantes vão usar as normas para restringir a disponibilidade de produtos e manter os preços altos em prejuízo do consumidor final.

São os conflitos do mundo atual: segurança, conceito e rentabilidade de uns versus pressão por disseminação e volume de outros. Cada um na sua, está certo.

Fonte: New York Times

FIFA NA CONTRAMÃO DA LÓGICA E DAS EXPECTATIVAS

FIFA NA CONTRAMÃO DA LÓGICA E DAS EXPECTATIVAS

 

O International Board (Ifab) da FIFA vetou o uso de instrumentos tecnológicos que poderiam ajudar os árbitros em lances polêmicos no futebol. Foi banido o uso de “bolas inteligentes” providas de microchips e também as potentes câmeras “olhos de águia” capazes de analisar a trajetória da bola, nos moldes do “desafio” desenvolvido para o tênis.

Segundo o Secretário Geral da FIFA, “a tecnologia não deverá entrar neste esporte; devemos confiar e manter o futebol como um jogo em que prevalece o lado humano“ (sic) Permanece a dúvida se o Secretário enxerga o turfe, o automobilismo, a natação, o tênis e outros esportes que evoluíram tecnologicamente como desprovidos do “lado humano” ou se está simplesmente enaltecendo a visão de que “errar é humano” e, desta forma, aceitando ou mesmo incentivando os “erros” de gols de mão, “penalties” inexistentes, impedimentos não marcados, etc.

Certamente não é esta a expectativa dos que pregam a seriedade e a justiça. Se dependesse da FIFA, ainda estaríamos andando de carruagens e caravelas, sem dúvida “mais humanas” do que os veículos de hoje.                     

Inspiração: Jornal do Comércio

O CAFÉ E AS LIÇÕES DE MARCA

O CAFÉ E AS LIÇÕES DE MARCA

 

Com problemas no parque cafeeiro, climáticos e de renda, a Colômbia teria uma redução nas exportações de seu famoso café. Solução: importa o café do Brasil a U$ 1.21 por libra para suprir o mercado interno e continua exportando o seu a U$ 2.08 por libra.

Por que isso é possível? Porque a Colômbia desenvolveu uma marca forte, reconhecida, valorizada, desejada.

Lição: o armamento se prepara antes da guerra, ou, como diz o ditado, “quem tem fama dorme na cama, quem não tem que compre uma”.   

                Inspiração: Valor Econômico