Gestão Interina e Missão

Por: Telmo Schoeler

12/07/2016 – 16:37

Jornal ADVFN

Interino difere de temporário. Embora o dicionário defina ambos como pessoa, ato, evento ou algo transitório e não definitivo, no campo empresarial e de governança privada e pública os termos possuem distinções basilares.

Temporária é aquela função ou cargo ocupado para cumprir uma tarefa, em substituição a alguém que está impedido por um tempo, ou para auxiliar, pontualmente, como reforço laboral. Exemplos são as funções para cobrir licenças maternidade, os reforços de vendedores no varejo na época natalina, a contratação de auxiliar de enfermagem para cuidados pós-operatórios, etc. Poderá até ser o suporte por um executivo no lapso entre a saída de um diretor e a contratação e assunção de seu substituto. O que caracteriza todos os casos de temporariedade é que ao seu ocupante cabe apenas executar tarefas dentro das regras vigentes e do nível de responsabilidade da natureza do cargo. Não se esperam ações estratégicas, de inovação, melhorias, produtividade. É jogo apenas para cumprir tabela, com campeonato já ganho.

O papel do interino, ao contrário, é o cumprimento de uma missão, com objetivos e timing definidos, cujo atingimento extinguirá a função. É muito mais do que executar… é fazer acontecer, em nome e por mandato do contratante. A origem da gestão interina está nos bancos alemães que, diante de inadimplência de credores corporativos e valendo-se de dispositivos legais lá vigentes, passaram a assumir a gestão dessas empresas pela imposição de um gestor / equipe externa, qualificada, experiente e de sua confiança, com a missão de reverter e recuperar a empresa em questão. A técnica se espalhou pelo mundo e é por nós praticada pioneiramente ao Brasil há quase 30 anos e desde então aplicada em dezenas de situações de recuperação empresarial, processos de sucessão e profissionalização, incorporação de empresas adquiridas, equacionamento de conflitos societários e sucessórios, determinações arbitrais, etc.

Na missão se aplicam conceitos de alinhamento militar: cabe ter um objetivo definido, a partir do qual se estabelece a estratégia, dando origem ao plano tático que precisará ser executado sob competente liderança, por pessoas qualificadas e motivadas, tudo sem nunca perder de vista o objetivo macro e a integração das ações. A gestão interina deve ser casamento feliz, mas com data de divórcio marcada e com separação total de bens, razão pela qual exige do ocupante, além de absoluta senioridade e profissionalismo, total abstração de considerações de carreira executiva; isenção, pragmatismo e exclusivo foco no futuro em lugar de política, bom relacionamento e conversa eleitoral; comportamento focal, objetivo, disciplina, legalidade e educação ao invés de simpatia; liderança, em lugar de carisma. Por isso tudo, sob a ótica de perfil, um clássico executivo de carreira não conseguirá ser um executivo interino, e vice-versa.

No âmbito das recuperações judiciais, recomendado seria que todas elas fossem lideradas por executivos interinos, porque: 1) assim se tiram do comando gerencial os responsáveis pelos procedimentos que levaram aos atuais problemas; 2) isto permite colocar as empresas sob comando de gestores com perfil de crise; e 3) estes gestores, pelo seu profissionalismo, experiência e isenção tem mais condições de agir no interesse de todos os “stakeholders”, inclusive os acionistas, mas não apenas deles. Surpreende-me sempre a pouca atenção dada a essa alternativa pelos credores brasileiros em assembleia, embora esteja em suas mãos o poder legal de alterar a gestão e até o controle acionário como condição de aprovação do plano de recuperação.

Dentro dessa ótica, na recuperação judicial do Brasil, será imprescindível que Temer se posicione e aja como um “turnarounder” – corajoso, inovador e transformador – e não como candidato no próximo pleito. Só assim poderá ter sucesso e entrará para a história por ter deflagrado inexoravelmente o movimento de inflexão do subdesenvolvimento político e ideológico deste pais. Terá pensado na sua missão e não na sua carreira eleitoral.

Um cemitério de empresas!

Fabricio Scalzilli

Sócio da Scalzilli.fmv Advogados & Associados

Presidente da Comissão de Falências e Recuperação Judicial da OAB/RS.


Com um volume significativo de empresas ingressando com pedidos de recuperação judicial será que não teremos uma bolha? Já que o termo está na moda, com a bolha no mercado imobiliário, a bolha da internet e a bolha do Bitcoin, podemos pensar que num futuro de 10 anos poderemos a vir a ter uma bolha no mercado empresarial brasileiro? Quando dezenas ou centenas de empresas que ingressaram nos últimos anos com o pedido de recuperação judicial não tiverem fôlego para cumprir os seus planos e pagar os credores teremos, na realidade, um grande cemitério de corporações vegetando por aí, sem sentido de existir, e que resistem por muitos fatores, como o próprio orgulho de seus donos, à liquidação forçada, leia-se falência. Para piorar, uma massa de créditos podres ficam circulando no mercado, fomentando a especulação e gerando mais prejuízo aos desavisados.

Esta previsão está alicerçada no fato de que a maioria das empresas que buscam o benefício da recuperação judicial não possui um plano minimamente estruturado sob a lógica econômico-financeira para suportar seu endividamento. Os pedidos de recuperação judicial são feitos às pressas quando a empresa se vê já sem crédito, com baixo capital de giro e prestes a sofrer pedidos de falências e execuções forçadas. O instrumento que deveria ser utilizado para se criar um real ambiente de diálogo e recuperação da empresa se desvirtuou, para ser utilizado como medida de emergência e blindagem de caixa e patrimônio.  Muitos credores – grandes empresas e instituições financeiras – já se deram conta disso e estão mudando a postura nas assembleias de credores. Aprovar planos de 15 a 20 anos, com grandes carências e descontos não está mais sendo fácil. A farra acabou. O mercado se deu conta que o ambiente no Brasil – não só pela crise, mas também pela própria cultura – não possibilita novas linhas de crédito a empresas em recuperação judicial, que passam a sofrer ainda mais para sobreviver. Credores já se deram conta que não vão receber seus créditos e que a recuperação judicial, nesse caso, é um emaranhado burocrático que – sem a melhora do ambiente de mercado – não levará a empresa a lugar nenhum. Sempre há as exceções. Empresas com bons produtos e serviços, canais de distribuição estruturados, estrutura física razoável, capital humano e intelectual podem, mesmo em recuperação judicial, chamar a atenção de fundos de investimento e investidores sinérgicos.  Mas isso é a exceção não a regra. Num país que não sabe quando e onde acabará essa crise, empresas que ingressaram há poucos anos com suas recuperações judiciais estão finalizando seus períodos de carência e necessitam iniciar o pagamento de suas dívidas, o que não vem ocorrendo. Como resultado, aditivos ao plano e novas adaptações, com proposição de dilatação de prazos, mais carências, etc. estão sendo feitos. Todos tem a esperança de que a empresa vai melhorar. Todos fingem que acreditam nisso! Enganam-se a empresa, o juízo e os credores! Ninguém quer a falência, a morte estruturada, que muitas vezes vende ativos e paga realmente os credores, para roda girar. Preferimos as empresas-zumbis que por anos, vão gerar mais despesas que receitas até efetivamente adormecerem no passado depois de 20, 30 anos. Esperança aqui gera um desvirtuamento e uma negação da realidade! Defendo o processo de recuperação judicial, uma lei moderna que possui muitos benefícios, mas desde que haja estrutura e fundamentos reais para a empresa se recuperar. Esse instrumento legal virou um produto vendido como solução para todos os males. Se ajuda a blindar o passado, o que dizer do futuro? Uma empresa que já apresenta sinais de dificuldades e perda de competitividade há mais de cinco anos, com problemas estruturais sérios, não tem na recuperação judicial a solução de seus problemas sem um choque de gestão interna e reposicionamento efetivo no mercado.  Não haverá crédito para ela! A desconfiança só aumenta e para piorar o parco faturamento futuro já foi negociado com o mercado financeiro em geral. A assertiva de que a recuperação judicial protege e gera caixa é no mínimo duvidosa para não dizer falsa na maioria das vezes. A suspensão das ações judiciais por 180 dias dá um folego, mas não traz solução. Créditos extraconcursais e dívidas fiscais continuam correndo normalmente. E sobre esse item – dívidas fiscais – existe outra realidade cinzenta! Como estas não estão abarcadas na recuperação judicial, as empresas em dificuldade simplesmente as deixam de lado. Afinal não há dinheiro nem para folha de pagamento e matéria-prima, quanto mais para o fisco.  Há empresas que alegam estar em melhor situação momentânea com a concessão da recuperação judicial, por desconsiderar por completo as dívidas fiscais que não param de se avolumar sem solução.  Elas praticamente não existem, até que venha um novo plano de parcelamento que será cumprido parcialmente numa roda sem fim.

Somente com uma análise crítica e adaptações da lei de recuperação judicial à realidade de mercado, com fomento ao crédito às empresas sérias, mas em dificuldade, sem perda das premissas e garantias que o mercado naturalmente exige; somente com instrumentos punitivos a simulações e fraudes e somente através da elaboração de planos com fundamentos econômicos e financeiros é que teremos a real participação dos credores neste processo e evitaremos no futuro um cemitério de empresas.

O problema da Petrobrás vai muito além da corrupção

Telmo Schoeler

06/05/2015

Brasil Econômico


O anúncio dos resultados auditados da Petrobrás foi comemorado pelo mercado e aplaudido até por analistas de exterior por uma simples razão: os números auditados traziam a admissão de que R$ 6,2 bilhões foram desviados por esquemas de corrupção. A interpretação é de que a companhia adotou – e supostamente continuará a fazê-lo – alguma transparência. Mesmo essa crença, cuja existência demanda boa dose de ingenuidade e pureza de espirito, não é suficiente para que a companhia goze de credibilidade.

Corrupção acontece em empresas públicas e privadas e deve ser combatida em qualquer dessas esferas. No caso da Petrobrás, reconhecer esses erros não bastará para lhe dar credibilidade. A raiz do problema da companhia é o seu uso como braço político-partidário e instrumento de politica governamental e, concomitantemente, sua condição de empresa de capital aberto.

A resultante das motivações partidárias e governamentais é a falta de adequada governança e do seguimento de seus internacionais princípios. Vejamos: o acionista majoritário não informa, respeita nem leva em consideração os minoritários (falta de transparência e equidade); os demonstrativos financeiros não retratam a verdadeira e crua realidade (falta de prestação de contas); e as decisões estratégicas e societárias não são feitas dentro da ótica de responsabilidade corporativa.

Nem poderia ser diferente, na medida em que a principal lógica para indicação de membros de conselho e para eleições de diretores é o interesse político, o acerto partidário, a conveniência eleitoral. Tudo longe da normalidade empresarial que é qualificação, formação, experiência e perfil para os cargos.

As discussões e explicações atuais não abordam o que é mais importante. O problema da Petrobrás é, sempre foi e será a falta de foco societário, o desprezo à visão capitalista de retorno de capital e de valorização patrimonial, a falta de governança corporativa. Por isso, é inconsequente e ilusionista seu presidente, Aldemir Bendine, falar que é preciso separar a “antiga” Petrobrás da “nova”, que emerge agora depois dos balanços ajustado e publicados.

“Nova” apenas será quando houver a coragem de encarar o problema-raiz e resolvê-lo, o que só ocorrerá quando o governo tomar a deliberação da abrir mão do controle acionário e efetivamente privatizar a companhia ou, então, fazer uma oferta pública a todos os minoritários e fechar o capital. Imaginar que as coisas vão mudar na atual situação de indefinição sobre servir aos acionistas ou ao governo / partidos é infantil, irrealista ou mal-intencionado.

Os sucessivos governos e partidos não tiveram coragem nem vontade para enfrentar esse imprescindível dilema estratégico, por conta dos seus alegados custos políticos.

Enquanto isso, cidadãos e investidores cordeiramente pagam os custos financeiros e econômicos deste erro de modelo – que alcançam dezenas ou centenas de vezes os R$ 6.2 bi da corrupção – até o dia que a realidade e a causa-raiz seja encarada. Só aí haverá o pretenso acesso ou eventual volta da companhia á credibilidade. Isto não depende de seu quadro técnico, que é ótimo, capacitado e reconhecido, mas sim de sua cúpula decisória e diretiva que é apenas politica e com despreparo gerencial, para desgraça e infelicidade geral da nação.

Os Desafios do Uber

Uber, o aplicativo para smartphones que permite que motoristas independentes ofereçam serviços de transporte de carro e limousine aos usuários é um exemplo típico da realidade, dinâmica e desafios do atual mundo dos negócios. Similarmente aos movimentos de desintermediação financeira, de turismo, comercial, editorial, etc, trazidos pelo avanço tecnológico e de comunicações e afetando bancos, agências de viagem, representantes comerciais, editoras e outros, o novo aplicativo vai alterar a vida e rotina de taxistas, sindicatos e o próprio governo, este ao menos pelo lado arrecadatório. Isto num primeiro momento, pois se dermos asas à imaginação e meditarmos sobre as perspectivas futuras do aplicativo, o processo provavelmente avançará para o transporte de carga, logística, correios, etc, com reflexos ainda mais contundentes, corporativamente falando, do que no caso simplório de transporte privado de pessoas.

Na realidade, estamos diante da tendência de queda das reservas de mercado, dos monopólios, das proteções cartoriais. Claro que este movimento e o próprio produto ainda passarão por ajustes, afinamentos, aperfeiçoamentos e definições até se consolidar e espraiar, mas, sem dúvida, já é e ampliará a condição de ser um racha em práticas, conceitos, processos e status quo vigentes, razão pela qual traz aplausos de consumidores e motoristas ao lado de protestos e oposição dos afetados pelo seu surgimento, ambos em diversos países, inclusive nos USA. No Brasil, onde o serviço chegou em 2014, certamente não será diferente, considerando os centenários e estabelecidos hábitos estatais, cartoriais e de capitanias hereditárias que aqui lusitanamente imperam desde o descobrimento.

A história de sucesso do Uber é totalmente em linha com o mundo de hoje – dinâmico, volátil, questionador, desestabilizador de estruturas arraigadas – onde a capacidade de enxergar para frente e inovar é mais importante do que o hábito de olhar pelo espelho retrovisor. Aliás, para este só cabe olhar para tentar detectar alguém que vem vindo mais rápido do que nós, como, por exemplo, esta empresa de aplicativos que em apenas 5 anos de existência é organização presente em 115 cidades de 36 países, possui 900 funcionários e já é avaliada em US$ 12 bilhões!

Uma demonstração de que, falando em países, empresas e pessoas, os bem sucedidos se inspiram e estão hoje focados em Bill Gates e Steve Jobs ao invés de Napoleão, Karl Marx e Simon Bolivar.

Telmo Schoeler – 02/02/2015

Corporate Canal Tech

A virgindade da Lei Anticorrupção

Modesto Carvalhos

O Estado de S.Paulo

29 Janeiro 2015 | 02h 07

A Lei Anticorrupção brasileira ­ que dá efetividade interna aos tratados firmados pelo Brasil no plano da OCDE, das Nações Unidas e da OEA ­ comemora neste dia 29 de janeiro um ano de vigência, ou melhor, da virgingência. Tem, assim, a nossa lamentável República, além da viúva assaltada diariamente, uma donzela que foi prometida à comunidade internacional como o nosso compromisso de integração na luta mundial contra a corrupção.

Acontece que a presidente da República, em seu discurso oficial de diplomação no TSE, em 19 de dezembro, negou a vigência do Estado de Direito, declarando que não vai aplicar a Lei Anticorrupção às empreiteiras envolvidas na Operação Lava Jato, sob o pretexto de manutenção do nível de emprego (?). E reafirmou essa vontade prevaricadora expressamente na primeira reunião ministerial do segundo mandato, anteontem.

Além de cometer explicitamente crime de responsabilidade ao assim agir contra a aplicação de lei federal (artigo 85, VII, da Constituição), a presidente demonstra mais uma vez o desastre que é o seu governo, agora acrescentado pela total ignorância dos efeitos benéficos da aplicação da Lei Anticorrupção no caso da Petrobrás e das empreiteiras e fornecedoras nacionais e multinacionais que, em concurso criminoso, levaram à destruição de valor da estatal e agora, gradativamente, delas próprias.

Tivessem a Presidência da República e a Controladoria ­Geral da União o mínimo discernimento sobre a aplicação extraterritorial das leis anticorrupção existentes no planeta, não teriam negado a aplicação da nossa lei a esse respeito. Ao não processar a Petrobrás ­ agente ativo de todo o esquema de corrupção, que envolve, no mínimo, US$ 80 bilhões ­ e as demais 23 empresas envolvidas, está o nosso governo (?) entregando todas elas à jurisdição dos demais países signatários, notadamente à drástica aplicação do Foreign Corrupt Practices Act, dos Estados Unidos, que, por sinal, já iniciaram as investigações, por intermédio do Departamento de Justiça, sobre a nossa antiga joia da coroa.

O caso é o seguinte: o Brasil, ao firmar os acordos internacionais, comprometeu­-se a processar administrativamente todas as empresas ­ pessoas jurídicas ­ nacionais e multinacionais envolvidas em corrupção pública. A propósito, quatro multinacionais integram os cartéis do seleto clube.

Ao instaurar o processo administrativo conforme a Lei Anticorrupção, o governo brasileiro estaria colaborando com a apuração das condutas das multinacionais infratores nos países onde têm suas sedes e nos outros países onde também corrompem. Mas o mais importante é que a aplicação imediata da Lei Anticorrupção atende ao fundamental princípio das leis internacionais de que não pode uma empresa corrupta brasileira ser punida duas vezes pelos mesmos fatos. Ou seja, não pode ser condenada no Brasil e, ao mesmo tempo, em outros países pelos atos de corrupção aqui praticados, desde que tenham sido objeto do devido processo penal administrativo estabelecido na Lei Anticorrupção.

Por isso a presidente da República, ao negar a aplicação de nossa lei, sob pretexto de salvar empregos (?), está abrindo as portas para que as leis e as sanções dos outros países se abatam pesadamente sobre elas. Nega­-se o governo brasileiro a proteger a Petrobrás e as queridas e amadas empreiteiras da sanha, sobretudo, do governo norte-­americano, que, por meio do seu Departamento de Justiça, da SEC, etc., vai atrair para sua jurisdição todas aquelas, mesmo que não tenham corruptamente operado nos Estado Unidos.

As multas que serão aplicadas à Petrobrás deverão chegar, provavelmente, a US$ 50 bilhões, tais as implicações da nossa estatal com o governo, os credores e os investidores daquele país. Quem vai embolsar as multas pela corrupção da Petrobrás e de suas comparsas será o governo norte-­americano, não o brasileiro. Encheremos mais ainda os cofres já repletos daquele grande país, em face da nossa incapacidade de entender o que se passa no mundo. Somos um país absolutamente isolado da comunidade internacional até em matéria de corrupção.

Assim, a presidente da República, em vez de mandar autuar administrativamente todas as implicadas e, desse modo, fazer com cada uma delas um acordo de leniência, transforma as ditas­-cujas em mortas-­vivas, em fantasmas desacreditados, sujeitas a todas as sanções jurídicas e de mercado internacionais. A reputação de uma empresa é um ativo imaterial inestimável. Sem credibilidade ela afunda.

Com esse quadro, a Petrobrás, as empreiteiras e os fornecedores do esquema estão sangrando. Esse processo de sangramento vai continuar, a ponto de serem destruídos milhares de empregos e o próprio valor dessas companhias, que vão acabar sendo inabilitadas pelo Banco Mundial e pelos países subscritores dos tratados.

Isso por quê? Porque não foram devidamente processadas aqui e, por isso, não foram firmados os acordos de leniência que permitiriam à Petrobrás e às suas comparsas purgar as suas faltas no plano nacional e internacional, mediante o pagamento de pesadas multas e da submissão ao regime de conformidade (compliance) sob a vigilância direta e permanente das auditorias independentes.

Resultado: a “vontade” da presidente impõe-­se à lei, mal sabendo ela que está cometendo, com isso, crime de responsabilidade. As empresas implicadas já estão sangrando e vão sangrar muito mais. Por outro lado, o próspero mercado internacional da aquisição de empresas corruptas, liderado pelos norte-­americanos, já cogita de comprar ativos das empreiteiras brasileiras. Será que um dia as empresas vão convencer-­se de que a corrupção se tornou um péssimo negócio no mundo juridicamente globalizado?

*Modesto Carvalhosa é jurista, autor, entre outras publicações, do Livro Negro da Corrupção (Ed. Paz e Terra, 1995) ­ Prêmio Jabuti ­ e de Considerações Sobre a Lei Anticorrupção (Ed. Revista dos Tribunais, 2015).

Direção segura em empresas rápidas

Lidar com transformação e mudança de empresas não é fácil, pois a tendência de sócios e gestores é sempre ficar ligado e buscar referências no passado. Mas, por maior que tenha sido o sucesso, o fato é que alguém pode ter uma ideia muito melhor em termos do que vem pela frente.

Normalmente, a dificuldade dos sócios e administradores – pior se forem herdeiros – é aceitar que espelho retrovisor só serve para cuidar e ver se vem vindo alguém mais rápido do que nós. Fora isso, deve ser descartado, pois é inócuo.

No mundo empresarial de hoje só existem os que fazem poeira e os que comem poeira.

Comentários por:

Telmo Schoeler

Por Estelle Metayer

Jornal Valor Econômico

29/01/2015 ­ 05:00

Os pontos cegos de um carro são as áreas que não aparecem nos espelhos retrovisores e laterais. O motorista precisa estar constantemente atento a eles ­ e aos riscos potencialmente mortais que podem esconder.

As empresas também têm pontos cegos ­ e podem ser igualmente custosos, levando ­as a investir demais em projetos arriscados ou a desperdiçar oportunidades emergentes. Líderes bem­ sucedidos têm o cuidado de identificar os pontos cegos de suas empresas e introduzir mecanismos para assegurar que não provoquem danos.

Uma fonte comum de pontos cegos para as empresas são os preconceitos na hora de julgar. Surgem quando os executivos têm pontos de vista demasiado estreitos sobre seu setor, subestimam a capacidade dos concorrentes ou deixam de ver a forma como o cenário competitivo vem se transformando.

As empresas deveriam diversificar talentos. Gerentes deveriam assegurar poder ter acesso a pessoas que pensam diferentemente deles. Iconoclastas e especialistas externos deveriam ser convidados para compartilhar seus pontos de vista

Um bom exemplo de uma empresa que sofreu com esse tipo de ponto cego é a Nestlé. Por décadas, a multinacional suíça definiu ­se de forma estrita, como uma das empresas de alimentos líderes no mundo. O rótulo criou uma restrição autoimposta, limitando a Nestlé a vender uma faixa relativamente pequena de produtos. Em 2010, o executivo ­chefe da empresa, Paul Bulcke, redefiniu a Nestlé como uma empresa de “nutrição, saúde e bem ­estar”. Foi uma decisão estratégica brilhante, que permitiu à firma oferecer dezenas de novas linhas de produtos e serviços.

Muitas equipes de executivos sofrem de excesso de confiança quanto à força competitiva de suas empresas. Na frente de seus conselhos de administração, recitam declarações exageradas sobre o estado de suas operações; cerca de 80% dos balanços anuais descrevem a empresa como “a líder do mercado”. Infelizmente, esse tipo de arrogância pode levar à complacência e a problemas de competitividade.

Muitas instituições financeiras, por exemplo, estão preparadas de forma inadequada para confrontar­ se com novos concorrentes entrando em seus mercados. O Google, silenciosamente testando as águas do mercado de seguros de carros, tem uma licença bancária. Enquanto isso, o Square, o Paypal e a empresa iniciante Affirm já processam uma grande parcela dos pagamentos na internet.

No mundo de alta velocidade de hoje, basta uma única melhora tecnológica, vantagem de preço ou ótima campanha publicitária viral para um concorrente pular à frente. Novos concorrentes podem se materializar aparentemente do nada.

A Uber, empresa de serviços similares ao de táxi, não existia há cinco anos; agora é avaliada em mais de US$ 40 bilhões. A rápida expansão do Alibaba ameaça varejistas ocidentais, que nunca imaginaram ter de enfrentar um concorrente chinês. Carros sem motorista e aviões sem piloto em breve vão transformar muitos setores.

Outra causa frequente para pontos cegos é o preconceito histórico ou o que os psicólogos chamam de “efeito de ancoragem” ­ a suposição de que algo verdadeiro no passado vai continuar verdadeiro no futuro. Um longo histórico de êxitos pode desvirtuar a análise dos executivos, distorcer suas decisões e cegá-­los diante de mudanças incipientes de paradigmas ou de rápidas mudanças em um mercado.

Quando a rede varejista americana Target abriu sua primeira loja no Canadá, em março de 2013, os administradores supuseram que a receita de seu sucesso nos Estados Unidos poderia ser replicada ao norte da fronteira. Em vez disso, apenas 22 meses depois, a empresa anunciou que fecharia todas suas 133 lojas no Canadá e demitiria 17 mil pessoas. A experiência da Target nos EUA acabou se revelando um mau indicador do que poderia esperar no Canadá.

Superar inclinações históricas exige o questionamento dos tabus de cada setor. Por exemplo, se os criadores de séries de TV como “Game of Thrones”, o programa mais pirateado na história, deixassem de combater a violação de direitos autorais, poderiam aproveitar uma oportunidade. Anúncios embutidos diretamente no programa chegariam a cinco milhões de espectadores adicionais ­ ilegais ­, na prática dobrando sua audiência.

O setor de TV não é o único a não questionar e revisar seus modelos, métodos e operações tradicionais. O mercado postal, por exemplo, poderia aprender lições das empresas aéreas e de trens, das agências de turismo e dos hotéis, que aumentam seus preços durante períodos de alta demanda. Está mais do que na hora de contestar a suposição de que o preço para enviar uma carta ou remeter um pacote deve continuar constante ao longo do ano.

Precaver ­se contra pontos cegos exige reflexões cuidadosas, mas executivos e conselhos de administração podem adotar processos para proteger­ se contra eles. Para começar, as empresas deveriam diversificar seus talentos. Gerentes deveriam assegurar poder ter acesso a pessoas que pensam diferentemente deles. Iconoclastas e especialistas externos deveriam ser convidados para compartir seus pontos de vista. Pelo menos 20% dos conselhos de administração das empresas deveriam ser compostos por pessoas de fora do setor. Os pontos de vista de outras gerações e de outras partes do mundo deveriam ser procurados e solicitados.

Executivos deveriam empreender esforços especiais para romper tabus, examinar suposições nunca contestadas e questionar suas regras de negócios mais sagradas. Mesmo métodos simples, como escrever e contestar cada suposição em que uma empresa baseia sua estratégia, podem render valiosas revelações. Cada empresa deveria encarregar alguém para desempenhar o papel de “dissidente”. Às vezes chamado de “o quebrador de porcelana chinesa”, essa pessoa deve ter tempo nas reuniões do conselho para jogar vários pratos contra a parede e ver o que se pode fazer com os cacos.

Vários setores vêm ficando cada vez mais complexos; e a concorrência global é cada vez maior. As empresas mais bem posicionadas para sobreviver serão as que tomarem as precauções adequadas para não serem jogadas para fora da estrada. (Tradução de Sabino Ahumada).

Estelle Metayer (@competia) é fundadora da Competia e professora adjunta da McGill University. Copyright: Project Syndicate, 2015.

www.project­syndicate.org

Organizações prestadoras de serviços de assessoria a empresas criam associação inédita

Em meio a um cenário de crise em vários setores empresariais, onde a falta de estrutura e boa gestão são uma das causas que levam à derrocada das empresas, surge a Orchestra Soluções Empresariais. A associação é resultado da união de prestadores especializados que se complementam e unem para a disponibilização integrada de serviços tanto em cenários de expansão, profissionalização, reestruturação ou mesmo recuperação de empresas. Focada na transformação de empresas, seus maiores diferenciais são a exclusiva capacidade, experiência e senioridade de seus sócios, a lógica personalizada de atendimento, o foco na adequada solução para os clientes e a visão holística e integrada da realidade empresarial e das soluções que se impõe. “Uma empresa é um todo e suas demandas ou deficiências são sempre multifacetadas. Por isso, para reorganizar ou transformar uma empresa, torna-se necessário mudar ou ajustar várias de suas dimensões. Como não há ninguém no mundo com alto conhecimento e capacidade multifuncional, é importante contar com parceiros confiáveis e afinados que possam oferecer o melhor serviço para nossos clientes”, explica Telmo Schoeler, presidente da Strategos Consultoria e idealizador da Orchestra Soluções Empresariais.
Segundo Schoeler, que há vinte e cinco anos atua na viabilização, reestruturação e recuperação de empresas, inclusive pioneiramente através de sua gestão interina, toda organização é um organismo vivo e assim deve ser vista. “A lógica de um processo de cura deve ser idêntica entre a medicina e a gestão. Naquela, o caminho passa pela sequência Análise – Diagnóstico – Plano de Tratamento – Tratamento e, nesta, pela Análise – Diagnóstico – Plano de Ação – Implementação. Atropelar esse processo é tão fatídico, quanto fazê-lo sem a devida senioridade e conhecimento”, complementa, lembrando que “nos dois processos o nível da cura é proporcional a mais fraca dessas etapas, podendo um erro ser fatal”.
Dentro dessa visão, torna-se impossível que somente uma consultoria isolada consiga resolver todos os problemas das organizações. A associação visa, diante da necessidade de reestruturação e transformação da realidade empresarial, oferecer uma estratégia ímpar, integrada e ajustada às demandas do cliente, eliminando a usual ineficácia de serviços sem sintonia. Para tanto, a Orchestra foca em estratégia, pessoas, organização, governança, sistemas e controles, estrutura societária e financeira, suporte jurídico, comunicação e contabilidade. “As demandas de cada caso são trazidas para avaliação e discussão coletiva dentro do grupo, gerando um sintonizado plano de ação com a dimensão, abrangência e timing compatíveis, necessários e específicos. Ampliam-se assim, significativamente, as possibilidades de sucesso no novo rumo dos negócios”, finaliza Schoeler.
A Orchestra Soluções Empresariais é composta pelas seguintes empresas:
Strategos Consultoria Empresarial: Oferece estratégias e suportes consultivos e de gestão para resolução de demandas e deficiências empresariais, incluindo processos de reestruturação, recuperação, profissionalização, bem como desenho e implantação de estruturas de Governança Corporativa.
HSD Consultoria em Recursos Humanos: Focada em desenvolvimento organizacional, alinha estratégia empresarial à gestão de pessoas. Definem modelo e políticas de gestão de pessoas, baseado na estratégia de negócios, estrutura organizacional e processos de trabalho para: seleção, recrutamento, avaliação, capacitação, remuneração, programas de retenção, Assessment Center. Além de atuar com plano sucessório de gestão e herdeiros.
Qualitin – Métodos Práticos para Resultados: Consultoria de gestão, experiente em implantação de sistemas que auxiliam empresas a alcançar resultados através do acompanhamento contínuo de suas ações. Há quase duas décadas garantindo a Qualidade Total através de softwares de gestão.
Miele Cavalcante & Scandiuzzi Advogados Associados: Focada em direito empresarial a MCS é uma banca de advogados que possui três braços de atuação: Empresarial, atendendo demandas em civil, trabalhista e fiscal; Bancário, atuando na recuperação de ativos; e Estruturação de negócios, assessorando o cliente em operações comerciais. Atua fortemente junto ao mercado estrangeiro, auxiliando empresas que se estabelecem no Brasil, desde a abertura da companhia até registro de capital estrangeiro e legalização de vistos.
Compliance Comunicação Empresarial: Especializada em comunicação integrada, oferece um plano de comunicação que vai além de espaço na imprensa. De maneira profissional, pensa na comunicação como estratégia de negócios aprimorando o relacionamento com investidores, mídia, colaboradores e stakeholders de forma a seguir a ideia de como a empresa é e quer ser reconhecida.
Menezes Niebuhr Advocacia: Sociedade de Advogados renomada oferece serviços advocatícios e de assessoria jurídica. Atuante no segmento empresarial em processos de atividade patrimonial, familiar, empresarial, tributário, entre outros. Possui expertise à realidade empresarial e oferece processos ágeis, seguros e profissionais.
Invest Partners: Uma consultoria de negócios com foco em finanças corporativas que auxilia na assessoria financeira e em mudanças de ciclo empresarial. Especialistas em identificar parceiros estratégicos e investidores, operações estruturadas, compra e venda de empresas, e avaliações de mercado de capitais, conta com parceiros em mais de 40 países, sendo membro da CDI Global.
Processos Assessoria Contábil: Consultoria Contábil especialista na administração de informações econômicas financeiras e em terceirização de serviços. Atua ainda em processos de registros contábeis gerais, balancetes mensais, trimestrais, semestrais, anuais e consolidação de balanços, abertura e baixa de empresas, certidões, impressões de documentos e tributos.
VCOM Sistemas de Gestão: Atuante na área de sistemas de gestão de resultados, análise e fluxo de informações, permite uma administração integrada, facilitando serviços operacionais.
Para saber mais sobre cada empresa da Orchestra é só continuar atento às dicas e artigos eventualmente postados no Gestão em Movimento ou acessar o site: http://www.orchestrasolucoes.com.br/

O VELÓRIO DO CONSELHO

Telmo Schoeler
24/07/2014

Em 50 anos de vida executiva e consultiva já fui a muitos velórios de amigos, empresários e mesmo empresas. Mas hoje, pelos noticiários e jornais vi um convite para enterro que me surpreendeu pelo impensável, não pelo inesperado: o dos Conselhos de Administração. A causa mortis foi a conclusão do relatório do TCU onde o relator ministro José Jorge isenta de culpa e responsabilidade o Conselho da Petrobrás pelos erros, omissões e prejuízos envolvidos na famigerada operação de compra da refinaria de Pasadena e, na sua sequencia, a determinação do Procurador Geral da República – Rodrigo Janot – de arquivamento da apuração de responsabilidade desse mesmo Conselho.

Se analisarmos a legislação societária e a normatização de funcionamento, deveres e responsabilidades de um moderno e verdadeiro ‘’Conselho de Administração’’ sustentado pelos princípios internacionais de boa Governanca Corporativa, é fácil, cartesiano e inquestionável perceber o absurdo posicionamento do TCU e da PGR. Usar dos argumentos, como fez explicitamente o relator, de que “houve outras intercorrências”, de que “os Conselheiros foram induzidos a erro pelos diretores”, pois tomaram deliberação com base num “resumo executivo” omisso e falho a eles entregue, sendo, portanto, a responsabilidade imputável “a quem fez o negócio”, i.e., os “diretores” os quais “já estão sendo processados”, é, no mínimo, demonstração de total desconhecimento dos mecanismos de Governanca Corporativa e, também, de desprezo à inteligência de quem os conhece e ao bolso de quem paga as contas. Estas, no caso específico, todo cidadão brasileiro: alguns na qualidade de prejudicados investidores da Petrobrás e todos na condição de pagadores de impostos que suprem os irresponsáveis cofres do tesouro nacional.

As falhas na argumentação são evidentes, como aliás já foram nos casos Sadia e Aracruz. Primeiro, cabe ao Conselho estabelecer a estratégia da companhia e suas políticas, deliberar sobre atos de relevância estratégica, selecionar e eleger os diretores executivos e acompanhar / avaliar / agir em relação à atuação dessa diretoria. Ou seja, eventuais erros dos diretores não isentam de responsabilidade aqueles que tem o dever de diligencia e de monitorá-los e comandá-los. Quem “fez” a operação só pode ter sido respaldado pela instancia superior. Segundo, conselheiros experientes e capacitados como alguns dos que estavam envolvidos, jamais decidiriam uma operação de vulto e complexidade da Pasadena sem ler e analisar todo o arcabouço de estudos, contratos e anexos. Por lógica do absurdo, se o decidiram com base apenas num “resumo”, foram levianos e irresponsáveis, portanto, culpados.

Como já registrei em outro artigo, “Conselheiro não é para dar conselho”, mas sim para orientar empresas, avaliar seus executivos e sua performance e decidir sobre ações e investimentos tendo em mente a perenidade, os resultados e a valorização patrimonial em benefício de todos os acionistas. O evidente objetivo de preservação da Presidente da República e de outras figuras “carimbadas” destrói as bases da Governanca Corporativa e elimina a figura, necessidade e papel do Conselho de Administração. Seria bom que, por coerência jurídica e conveniência de custos a favor dos acionistas, a legislação fosse ajustada, a CVM dispensasse a exigência de Conselho de Administração e o IBGC modificasse o Código de Boas Práticas, eliminando o defunto que jogaram no colo do mercado. Ah,… e como eu tenho publicamente pregado, que se aproveite o momento para vedar que empresas brasileiras públicas e de controle de governo sejam de capital aberto. Nós, investidores, queremos lógica econômica, não política e muito menos partidária.

‘Open innovation’ interessa cada vez mais

Por Laura Knapp
Jornal Valor Econômico
20/05/2014

Buscar soluções de pesquisa fora de laboratórios próprios tem se mostrado uma atividade produtiva para muitas empresas, mesmo aquelas com história e investimentos significativos na atividade. A chamada “open innovation”, ou inovação aberta, vem sendo alardeada por estudiosos há anos. Agora, sai do papel e infiltra-se com força na realidade empresarial. Nela, corporações e instituições de pesquisa fazem acordos e passam a estudar soluções em conjunto. É interessante para ambas as partes, principalmente para as empresas, que podem assim contar com cabeças e ideias novas, na maioria das vezes por uma fração do que gastam em seus laboratórios.

Em setores que dependem de encontrar novos materiais a fim de dar cabo de suas necessidades, a inovação aberta tem se mostrado não só um caminho acertado como, às vezes, o único possível. Foi trabalhando em conjunto, por exemplo, que Ford, Dow e o Laboratório Nacional Oak Ridge, ligado ao Departamento de Energia do governo federal dos EUA – que investiu US$ 9 milhões na empreitada -, pesquisaram compostos de fibra de carbono para reduzir o peso e aumentar a eficiência energética de veículos.

As carcaças feitas com esse material podem ficar até 340 quilos mais leves. Em outro caso, a MC10, empresa também americana especializada em fazer dispositivos eletrônicos de alta performance que são, segundo ela, virtualmente invisíveis e podem ser usados na pele, por exemplo, uniu-se à Reebok e, juntas, desenvolveram o Checklight, uma espécie de “bandaid” que, aplicado em atletas, oferece informações sobre impactos sofridos na cabeça.

O grande boom na descoberta de novos materiais para a indústria aconteceu no século passado e, agora, a solução para chegar a produtos diferenciados está na combinação entre os materiais já existentes e formas inovadoras para sua utilização, disse Timothy Hanley, líder global da Deloitte Consulting para a indústria manufatureira, em entrevista exclusiva ao Valor. E uma maneira de se conseguir isso é unir as empresas e instituições que podem alcançar o resultado desejado em “ecossistemas” diferenciados, nos quais elas colaboram no desenvolvimento dos produtos.

Com margens de lucro cada vez mais reduzidas e possibilidades diminutas de criar novos materiais ou novas moléculas, a ponte para adicionar valor às empresas é passar do desenvolvimento de produtos para o de soluções, segundo ele.

Ciente da importância da criação desses ecossistemas, a Deloitte contratou o engenheiro químico e cientista de materiais Jeff Carbeck, ex-professor da Universidade Princeton e empreendedor, que criou a MC10. Formou assim o Advanced Materials Systems (AMS), um arcabouço para auxiliar os clientes a montar os ecossistemas. Nesses ecossistemas, as associações e colaborações que as instituições fazem devem ir além da inovação aberta, pois é necessário repensar estratégias e abordagens convencionais a fim de criar inovações e crescer. “Desenvolvemos uma estrutura para ser usada pelas empresas”, afirma Hanley. Essa estrutura inclui a colaboração entre empresas diferentes, institutos de pesquisa e quem mais for necessário para desenvolver a ideia. É a criação, por assim dizer, de uma nova cadeia de valor.

Estudo feito pela Deloitte aponta que existem mais de 6 mil empresas de capital aberto, com faturamento individual superior a US$ 100 milhões, que podem se beneficiar do AMS. Elas representam, segundo relatório da consultoria, uma gama variada de setores e mercados – que vão de transportes a tecidos, passando por materiais de construção, máquinas, eletrônicos, químicos e fármacos – com valor de cerca de US$ 21 trilhões. Dada sua agilidade e cultura criativa, as startups podem ter papel significativo nesses ecossistemas, conclui.

Depois dos EUA virá a multipolaridade, e não a China

Por Edward Luce
Jornal Valor Econômico
09/05/2014

Em primeiro lugar, o mais importante. A China não está para tomar dos Estados Unidos o posto de maior superpotência do mundo. A notícia veiculada na semana passada, de que a economia chinesa está perto de sobrepujar a dos EUA em termos da paridade do poder de compra, representou um marco estatístico.
Mas não muito mais do que isso.
A China não é capaz e nem ambiciona tomar o lugar dos EUA. Ela levará cerca de uma década para superar a economia americana em dólar. A história de nossa era é que os EUA cada vez mais relutam em prosseguir com o papel representado nos últimos 70 anos – e, em certos aspectos importantes, se mostra até mesmo incapaz disso. E após os EUA virá a multipolaridade, e não a China. A questão é, que tipo? Ela será baseada em um sistema de regras globais nos moldes dos EUA? Ou será to tipo “aprés moi, le déluge [depois de mim, o dilúvio]“?

A mudança geopolítica já está bem encaminhada nas duas pontas do território eurasiano. Na semana passada, Barack Obama retornou de uma viagem por quatro países da Ásia, todas vizinhos da China e temerosos do aumento de sua hegemonia regional. O presidente americano passou a maior parte do resto de seu tempo tentando reforçar a unidade entre aqueles que vivem nas cercanias da Rússia, da Ucrânia em direção ao oeste. Eles também temem uma potência regional cada vez mais predatória. Duas gerações atrás, George Kennan moldou a famosa estratégia americana da “contenção” para a União Soviética. Hoje, os EUA cambaleiam na contenção dupla da China e da Rússia.

A demanda pela liderança americana continua forte. Mas a capacidade dos EUA de sustentar uma estratégia de contenção dupla é uma questão em aberto.

O retorno da grande rivalidade entre potências na Ásia e na Europa tem uma contrapartida próxima nas mudanças econômicas globais. Os EUA continuam sendo os maiorais no que diz respeito ao PIB em dólares – a única medida que conta. Sua renda per capita continua cinco vezes maior que a da China. A China poderá levar cerca de 40 anos para alcançar esse padrão de vida. Mas a velocidade com que vem fazendo isso é de tirar o fôlego. No começo do século, a China respondia por meros 4% da economia mundial em dólar. Hoje, sua fatia é de cerca de 12%. Os EUA caíram de pouco menos de um terço para apenas 20%.

Em algum momento da próxima década a China vai superar os EUA em dólar. Mas ela nunca poderá substituí-lo. E aí é que mora o perigo. Os EUA não terão mais a capacidade de manter a ordem mundial, enquanto que a China sempre terá uma falta de legitimidade. Além de ser uma autocracia, a China não foi construída com base na imigração e nunca tentou projetar valores universais. Já estamos nos estágios iniciais de um mundo econômico multipolarizado. A ordem global imposta pelos EUA depois da Segunda Guerra Mundial foi erguida em torno das instituições internacionais que eles lançaram – a ONU, o Fundo Monetário Internacional (FMI), o Banco Mundial (Bird) e a Otan. Ela também foi fundada sobre sucessivos acordos comerciais globais que culminaram na Rodada Uruguai, de 1994.

Desde então os EUA não conseguem terminar uma nova rodada. A Rodada Doha está morta. As grandes iniciativas comerciais de Obama na Europa e no Pacífico estão soçobrando. Ambas foram lançadas por razões defensivas – a China não foi incluída na Parceria Transpacífico e a Rússia não faz parte das discussões transatlânticas. Mas os EUA não têm capacidade para prosseguir com elas.

O mesmo se aplica à reforma do FMI. É um absurdo o voto da China no maior órgão econômico do mundo ter um peso de apenas 4% – menos de um terço de seu peso em dólar na economia mundial.

Países como Índia, México e Brasil também estão lamentavelmente subrepresentados: o peso do voto da Bélgica é maior que o de qualquer um deles. É compreensível eles estarem começando a se afastar das instituições que os EUA construíram. A seu favor, Obama tem o fato de ter concluído as negociações de governança no FMI iniciadas por George W. Bush e de ter chegado a um acordo para aumentar a representação do mundo emergente. Mas até mesmo esse pequeno reposicionamento foi bloqueado pelo Congresso americano, que também está frustrando as iniciativas comerciais de Obama. Os EUA estão se comportando como se fossem um país hegemônico em declínio: relutando em compartilhar o poder e ao mesmo tempo incapaz de impor soluções.

As mesmas influências são visíveis na postura dos Estados Unidos em relação às mudanças climáticas. O país mais rico do mundo firmou um acordo para subsidiar cortes nas emissões de carbono no mundo emergente. Mas a chamada estratégia “dinheiro por cortes” carece de um ingrediente vital – dinheiro.

Nem os EUA, nem seus parceiros surgirão com algo parecido com a ajuda climática de US$ 100 bilhões prometida nas discussões de Copenhague em 2009. Mais uma vez, o Congresso está bloqueando a liderança dos EUA. Obama está sem poder para fazer grande parte disso. Felizmente, China, Índia e outros países começam a perceber que a eficiência energética também está dentro de seus interesses. Mas eles estão fazendo mudanças por iniciativas próprias.

Os dados ainda não foram lançados. Os EUA têm mais cartas na manga do que qualquer outro país para definir como será o mundo multipolarizado. Eles têm mais legitimidade do que qualquer outro possível rival – em especial a China. Mas a capacidade americana de resolver esses enormes desafios está obstruída pela paralisia doméstica. Essencial para isso é a queda da prosperidade da classe média americana – a base da força do país no mundo depois da Segunda Guerra. A crescente desigualdade econômica nos EUA e os efeitos políticos em Washington mataram o espírito de magnanimidade que definiu a liderança americana na Guerra Fria. É impossível quantificar essa perda, mas ela não deixa de ser menos real por isso.

Os EUA ainda têm força para estabelecer o tom do empenho global e negociar soluções que beneficiem a si próprios e o mundo. Mas isso vai exigir que os EUA recuperem o espírito do interesse próprio esclarecido que já definiu a nação. A nós resta torcer para que esse espírito esteja apenas adormecido, e não extinto.

Capitalismo de consciência, opção para além do lucro

Por Marinete Veloso
Jornal Valor Econômico
29/04/2014

John Mackey frequentou duas universidades, mas só assistiu às aulas de matérias que lhe interessavam, todas na área de humanidades. Não se formou em nenhuma das escolas. Na adolescência e início da idade adulta, mergulhou nos movimentos da contracultura americana.

Com cabelo e barba compridos, aprendeu filosofia oriental, ioga e meditação; estudou ecologia, virou vegetariano, depois vegano e morou em uma comunidade em Austin, no Texas. Tinha uma visão crítica do grande capitalismo. Pensando em criar algo diferente, na contramão do sistema, fundou, em parceria com um amigo, em 1980, aos 25 anos de idade e com dinheiro emprestado da família e de amigos, uma loja de produtos naturais, a Safer Way, que lhe possibilitava uma retirada de US$ 200 por mês. Dois anos depois, a loja passaria a chamar-se Whole Foods Market.

Foi com esse nome que prosperou e se transformou em uma rede de supermercados especializada em produtos naturais e orgânicos, com presença no Canadá, Estados Unidos e Reino Unido e faturamento de US$ 11,7 bilhões em 2012.

“Nunca na vida assisti a uma aula de administração”, diz Mackey, hoje co-CEO da empresa, no livro “Capitalismo Consciente”, agora publicado em português. Mas todo o conhecimento que adquiriu na juventude foi fundamental no momento em que decidiu tornar-se empreendedor. “A primeira lição que aprendi foi que empresas conscientes não se baseiam na exploração de seus “stakeholders”, mas sim em cooperação e trocas voluntárias.” Os consumidores têm outras opções no mercado, os colaboradores contam com alternativas de emprego, investidores têm inúmeras possibilidades para investir seu capital e os fornecedores dispõem de vários clientes para seus produtos e serviços. “As pessoas fazem negócios voluntariamente, a fim de obter ganho mútuo.”

O livro não é uma biografia. Passagens da vida do autor servem como pano de fundo para suas ideias como homem de negócios. Mackey acredita que as empresas podem ser uma fonte para o aprendizado e o crescimento pessoal e organizacional. “O mundo precisa urgentemente de uma filosofia mais rica, mais holística e mais humanista do que a que encontramos nos livros de economia, nos ensinamentos das escolas de administração e até nas palavras e decisões de vários líderes empresariais respeitados”, diz.

Foi com essas ideias na cabeça que MacKey e Raj Sisodia, coautor do livro, fundaram em 2009 a Concious Capitalism, organização sem fins lucrativos, cujo objetivo é inspirar a criação de um número maior de empresas conscientes. Segundo eles, as organizações devem ter propósitos elevados, que sirvam aos interesses de todos os “stakeholders”.

“Queremos empresas com líderes conscientes e comprometidos com os objetivos do negócio, com as pessoas com as quais lidam e com o planeta. Ansiamos por companhias com cultura e resiliência, capazes de transformar o trabalho em fonte de alegria e de satisfação. Enfim, um mundo no qual todos vivam com propósito, criatividade, liberdade e prosperidade”, escrevem.

Essa abordagem de capitalismo consciente é explicada e detalhada no livro, que se divide em quatro partes, intituladas “princípios”: Propósito, Integração de “stakeholders”, Liderança consciente e Cultura e gestão conscientes.

Segundo MacKey, a prática do capitalismo consciente não se resume a ser virtuoso ou trabalhar para fazer o bem. “Trata-se de uma maneira de pensar o negócio com muito mais consciência de seu propósito, de seus impactos sobre o mundo e de suas relações com os diversos públicos. Reflete uma noção mais profunda sobre a razão da existência das empresas e como elas podem criar mais valor.”

Mackey revela, porém, que seu aprendizado administrativo foi doloroso, porque, no início, a empresa apresentou péssimo desempenho e por muito pouco não foi à falência. “Não saber operar um negócio custou caro para nós. Em nosso primeiro ano, perdemos 50% do capital investido.” A partir daí, ele se debruçou sobre dezenas de livros de negócios, reverteu os resultados da empresa, consolidou-a e transformou-a em um caso de sucesso – mas preservando a consciência de que a fórmula do êxito não se restringe a equações frias e busca do lucro num círculo fechado de interesses imediatos.

Produzir bens manufaturados no Brasil custa 23% mais que nos EUA, revela estudo

Por Sergio Lamucci / De Washington
Jornal Valor Econômico
29/04/2014

A indústria brasileira sofreu uma perda substancial de competitividade na fabricação de manufaturados nos últimos dez anos. A alta dos salários e dos preços da energia e a valorização do câmbio aumentaram fortemente os custos de produzir no Brasil, tendência não compensada por ganhos expressivos de produtividade. Em 2014, fabricar manufaturados no país era 23% mais caro do que nos EUA, um salto drástico em relação a 2004, quando o custo da indústria brasileira era 3% menor.

Os dados são de estudo do Boston Consulting Group (BCG). Segundo o relatório, os salários no Brasil mais do que dobraram na última década, período em que o câmbio teve valorização de 20% em relação ao dólar. A produtividade do trabalho, contudo, cresceu apenas 3%. O custo industrial de eletricidade subiu 90% e o do gás natural, cerca de 60%.

“O Brasil perdeu terreno em todas as dimensões”, resume o estudo, que analisa o desempenho dos 25 maiores exportadores, responsáveis pelas vendas de cerca de 90% de manufaturados no mundo. O custo de produzir esses bens no Brasil se iguala ao da Bélgica e da Itália, e é apenas um pouco mais baixo que na França e na Suíça. Na Austrália, o custo é 30% superior ao dos EUA.

No relatório do BCG, o Brasil aparece como um dos países “sob pressão”, ao lado de China, Rússia, Polônia e República Tcheca. O grupo é formado por economias “tradicionalmente de baixo custo”, cuja deterioração da competitividade na última década se deve a um amplo conjunto de fatores, segundo o BCG. Os EUA e o México, por sua vez, são classificados como as “estrelas ascendentes”. O crescimento moderado de salários, ganhos sustentados de produtividade, câmbio estável e vantagens no setor de energia explicam a crescente capacidade desses dois países em competir com os demais.

Ainda é mais barato produzir manufaturados na China do que nos EUA, mas a diferença encolheu nos últimos dez anos, segundo o BCG. Em 2004, o custo de fabricação na China era 14% menor do que nos EUA. Hoje, a diferença é de apenas 4%. Os salários e o preço da energia subiram com força no país asiático nesse período. Ajustados pela produtividade, os custos trabalhistas aumentaram 187%, enquanto os preços do gás natural tiveram alta de 138%. A energia elétrica ficou 66% mais cara.

Os EUA e o México são os países que mostram evolução mais favorável no estudo do BCG. Os salários americanos, por exemplo, subiram 27% de 2004 a 2014, bem abaixo dos 71% registrados pela média dos 25 países analisados. Os preços do gás natural, por sua vez, caíram 25% para os produtores americanos, ao passo que subiram em média 98% para os 25 maiores exportadores. A eletricidade teve alta de 30% nos EUA, variação bem inferior aos 75% da média dos países.

Esses fatores explicam por que muitos analistas falam num renascimento da indústria americana. A chamada revolução do xisto, que tem contribuído para aumentar a produção de gás e petróleo, derrubou os preços do custo de energia, ao passo que os salários estão contidos. No México, a situação também é favorável. Produzir manufaturados no país é 9% mais barato do que nos EUA.

Consumo de tecnologia muda com computação em nuvem

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Convite – Lançamento Livro “Aspectos Relevantes da Empresa Familiar”

Prezado Amigo,

Gostaria de convidá-lo para o lançamento do livro “Aspectos Relevantes da Empresa Familiar – Governança e Planejamento Patrimonial e Sucessório”, Editora Saraiva.

A obra é iniciativa da Escola de Direito de SP – FGV, sendo Telmo Schoeler um dos autores ao lado de colegas do GEEF – Grupo de Estudos da Empresa Familiar dessa escola.

O evento ocorrerá na Livraria Saraiva do Shopping Pátio Higienópolis em São Paulo no dia 12/09, quinta-feira, das 19:30h às 22:00h.

Sua presença será um prazer para partilhar este momento.

A delicada arte de aumentar preços

Jornal Valor Econômico
24/07/2013
Por Kusum L. Ailawadi e Paul W. Farris | The Wall Street Journal

 

Como fazer o consumidor pagar mais por seus produtos?

É uma questão com que nenhuma empresa quer lidar. Ao aumentar os preços numa economia fraca, elas se arriscam a alienar clientes de que tanto precisam e ficar vulnerável à concorrência.

Ainda assim, elas não têm muita escolha. O custo de fabricação e distribuição de produtos de consumo vem crescendo já há algum tempo. E muitas das outras estratégias para diminuir custos, como a terceirização, estão ficando menos eficazes em termos econômicos e mais impopulares em termos humanos.

Repassar custos e manter os consumidores satisfeitos ao mesmo tempo é um equilíbrio delicado – mas factível. As empresas devem resistir à tentação de cortar promoções e camuflar aumento de preços, tiros que geralmente saem pela culatra. Em vez disso, elas devem tentar minimizar o impacto sobre os consumidores mais sensíveis aos aumentos, dando a eles descontos específicos e oferecendo versões diferentes dos seus produtos em vários níveis de preço.

Eis aqui uma relação de coisas que as empresas não deveriam fazer – mas que acabam fazendo – juntamente com algumas alternativas inteligentes para aumentar preços.

Não corte promoções

A princípio, parece uma boa ideia. Um preço mais alto fica óbvio assim que alguém pega o produto da prateleira. Então, por que não manter os preços e fazer algo que talvez nem seja notado: eliminar os cupons, ofertas e outras promoções?
O problema é que os consumidores prestam atenção, sim. Nossas pesquisas mostram que eles dão mais importância a ofertas do que mesmo as mais sofisticadas empresas se dão conta.

Nos anos 90, a Procter & Gamble Co. cortou promoções substancialmente, num experimento que nossas pesquisas mostraram que deu errado. Após passar anos perdendo participação de mercado, a empresa voltou atrás. (A Procter não quis comentar.)

Não diminua a qualidade

Empresas às vezes tentam cortar custos reduzindo a qualidade de sua melhor linha de produtos. Ou elas mantêm a marca principal com alta qualidade e lançam uma outra de preço e qualidade baixos – para satisfazer clientes com um orçamento mais apertado.

Mas a iniciativa tem grandes chances de dar errado. As pessoas podem muito bem comprar a marca mais barata, de modo que as vendas da marca principal vão acabar sofrendo. Pior ainda, a empresa pode não deixar claro que a marca alternativa não tem a mesma qualidade. As pessoas podem comprá-la, ficarem decepcionadas e abandonar a linha de produtos por inteiro.

Outra medida que geralmente dá errado: diminuir a quantidade de produto numa embalagem semelhante e cobrar o mesmo preço. Ou seja, o preço é o mesmo, mas o preço por unidade aumenta. Isso não costuma funcionar por dois motivos.

Primeiro, a maior parte do custo de um produto embalado típico vem da embalagem, transporte e outras elementos da fabricação – não do produto propriamente dito. Assim, diminuir a quantidade do produto não garante que as margens de lucro serão preservadas. Segundo, as pessoas podem se sentir enganadas quando descobrirem que a quantidade diminuiu. E hoje as redes sociais oferecem um meio fácil de expressar frustrações desse tipo.

Menos pode até vir a ser mais, mas somente se as empresas puderem atribuir uma virtude ao produto reduzido e cobrar por ela. Por exemplo, a versão menos calórica, em saquinhos, do famoso biscoito Oreo, da Nabisco.

Saiba aumentar preços

Então, qual é a maneira mais efetiva de elevar os preços?

Primeiro, as empresas não podem aumentar os preços todos os dias. Assim, quando o fizerem, elas têm que cobrir não só todos os custos que tiveram até aquele ponto, mas também aqueles que preveem que terão pela frente.

As empresas devem também, na medida do possível, explicar ao consumidor a razão do aumento, sejam ingredientes mais caros ou custos de transporte maiores.

Aguarde uma oportunidade

Outra consideração importante: o momento. É melhor aumentar preços quando lançar um novo produto, por exemplo. Novos produtos geralmente trazem melhorias que podem justificar preços mais salgados.

E não perca de vista a concorrência. Em vez de esperar para ver quem aumenta preço primeiro e continuar sofrendo a pressão dos custos, o líder de mercado deve tomar a iniciativa numa hora adequada e dar aos outros uma chance de aumentar seus preços também. Da mesma forma, as empresas que não dominam o mercado devem seguir o líder rapidamente. Será a sua melhor chance de aumentar preços e cobrir seus custos.

Dê a eles o bom e o melhor

Em vez de criar marcas de baixa qualidade, as empresas devem “desmembrar” as características dos seus produtos e deixar os consumidores pagarem pelos acessórios que quiserem.

Um exemplo é o iPad Mini, da Apple, que varia de preço dependendo do tamanho de memória e da conectividade. O iPad Mini básico de forma alguma tem uma qualidade menor. Ele funciona muito bem para pessoas que só querem usar navegadores e emails numa rede Wi-Fi.

A versão básica é uma opção competitiva para consumidores sensíveis a preços e que poderiam, de outra forma, escolher um produto concorrente mais barato.

Ter uma versão intermediária entre a básica e a top de linha também pode levar consumidores já interessados no produto a optar por uma versão mais cara. Se um pessoa, por exemplo, planejava comprar um Ipad Mini e só existissem os modelos de US$ 329 e US$ 659, seria menos provável que ela optasse pela mais cara. Mas como há também um modelo de US$ 459, ela poderia achar mais razoável.

Torne o produto valioso

Finalmente, é importante que as empresas façam seus produtos valer mais para que os consumidores aceitem melhor um aumento de preço.

Consumidores formam ideias sobre o quanto uma empresa geralmente cobra e quanto o produto vale em relação com produtos rivais – um conceito chamado preço de referência. Eles avaliam um produto com base na diferença entre o preço pedido e o preço de referência que têm em mente.

Uma forma de elevar o preço de referência é juntar produtos. Por exemplo, uma fabricante de produtos para a pele pode reunir vários itens numa única embalagem, chamar o produto de “conjunto para spa” e cobrar um preço mais alto. A ideia é levar o consumidor a comparar o preço com um dia num spa, ou seja, elevar o preço de referência, em relação ao qual o preço do produto seja uma pechincha.

Elas conseguem os melhores resultados

Jornal Valor Econômico
17/06/2013
Por Graziella Valenti | De São Paulo

 

Ter política para valorizar a diversidade de gênero numa companhia ainda é, para alguns gestores, uma mera questão de colocar um espelho maior no banheiro feminino ou manter uma sala para amamentação. Mas a discussão sobre a importância da presença das mulheres no alto escalão das empresas vem ganhando expressão a ponto de não permitir mais espaço para leniência com o assunto. E as demonstrações de que vale se investir nisso não param de crescer.

A terceira versão da pesquisa realizada pela McKinsey em busca da correlação entre desempenho financeiro melhor e presença feminina no topo das corporações confirmou as edições anteriores. Dessa vez, a consultoria avaliou a América Latina e o resultado voltou a indicar a ligação entre políticas de diversidade de gênero e resultado. O mesmo já havia sido testado em 2007 na Europa e nos Estados Unidos e, em 2012, na Ásia.

Após avaliação dos números de 2011 de 345 companhias latino-americanas listadas em bolsa, constatou-se que o retorno sobre patrimônio é 44% maior quando há pelo menos uma mulher no comando dos negócios e que a margem de lucro operacional (Ebit ou lucro antes de juros e impostos) é 47% superior do que nas empresas em que o corpo executivo (presidente e executivos que se reportam diretamente a ele) é composto exclusivamente por homens.

Manuela Artigas, sócia da McKinsey que atuou no desenvolvimento do estudo no Brasil, explica que a relação entre a participação das mulheres e o resultado não indica necessariamente uma causa direta, mas demonstra que empresas com essa preocupação colhem benefícios. As vantagens vão desde ter em seu comando pessoas com habilidades diversas das tipicamente masculinas até o acesso às preocupações femininas, já que as mulheres são consumidoras importantes, bem como o alcance de um maior número de talentos. “Dizer que esse assunto não é relevante hoje em dia é quase vergonhoso”, ressalta ela. “Mas essa é uma transformação que não ocorre do dia para noite.”

De acordo com a pesquisa, as mulheres utilizam com mais frequência pelo menos cinco de nove condutas tidas como essenciais no comportamento de líderes – como, por exemplo, desenvolvimento de pessoas, inspiração e decisões participativas.

Conforme a McKinsey, estudos recentes apontam que além de representarem cerca de 50% dos consumidores, as mulheres controlam a decisão de compra de cerca de 70% dos bens de consumo ou cerca de US$ 20 trilhões, em termos globais. Entender bem seu consumidor é razão suficiente para as empresas pensarem no assunto.

Mas, a despeito das demonstrações da relevância das contribuições femininas para o universo corporativo, o estudo aponta que a América Latina está atrás da Europa, Estados Unidos e Ásia quando o tema é a participação das mulheres no alto escalão das corporações. Na média, elas representam 8% do corpo executivo das empresas e apenas 5% dos conselhos de administração, contra 10% e 17% e 8% e 6%, respectivamente na Europa e na Ásia.

Os números do Brasil estão abaixo até mesmo da média latino-americana. A Colômbia demonstra ter a maior diversidade de gênero nas companhias.

A McKinsey relata, na pesquisa, que no passado um percentual pequeno de mulheres trabalhava fora de casa na América Latina. Essa realidade mudou e as mulheres desempenham um papel cada vez mais importante na vida econômica da região. Mas até que isso se transforme numa participação maior das mulheres no comando das empresas muitas mudanças ainda precisam ocorrer no ambiente empresarial.

É importante destacar que, no caso da Europa, Noruega e França possuem legislações que obrigam uma participação mínima de mulheres nos conselhos de administração das companhias. A existência dessas leis acaba por afetar a média geral do continente. Contudo, percebe-se que as medidas legais ainda não resultaram num efeito proporcional sobre a atuação feminina no corpo executivo das empresas – conforme demonstram os números da pequisa acima.

As principais barreiras, explica Manuela, apontadas pela pesquisa como fatores que prejudicam o avanço das mulheres nas posições de liderança são a dupla jornada – o acúmulo do trabalho fora e dentro de casa – e a necessidade de estar disponível “em qualquer lugar, a qualquer momento”. Estes também são os principais motivos apontados pelas mulheres europeias, americanas e asiáticas para a questão, ainda que em proporções diferentes.

Na América Latina, na média, as mulheres dedicam 2,6 vezes mais horas do que os homens em atividades domésticas – 26,6 horas semanais contra 10,6 horas.

Manuela ressaltou que as entrevistas mostraram que homens e mulheres têm uma percepções muito diferentes sobre o que segura o avanço das mulheres no alto escalão das empresas. Muitos homens apontam que as mulheres são menos ambiciosas em suas carreiras. Contudo, a pesquisa demonstrou, com base nas entrevistas, que profissionais de ambos os gêneros mostraram o mesmo desejo de avançar para posições mais elevadas nas empresas. Na verdade, 79% das mulheres contra 73% dos homens.

Dessa forma, se as companhias não tiverem claro quais são os obstáculos verdadeiros, a promoção da diversidade de gênero será uma política de difícil implementação. A sócia da McKinsey no Brasil ressalta que está claro que mudar essa realidade não está totalmente nas mãos das companhias. Políticas públicas de educação e maternidade, por exemplo, poderiam promover diferenças significativas sobre os resultados. Nas empresas, medidas para auxiliar as mulheres em suas trajetórias profissionais seriam a existência de mais modelos femininos como inspiração, auxílio na dificuldade constatada de uso de mentores e até na construção de conexões.

Entretanto, está claro que o assunto ainda não é prioridade nas empresas da América Latina. O levantamento mostra que para 63% das companhias pesquisadas políticas de diversidade não estão em suas prioridades. Quando questionadas sobre as 10 principais preocupações, esse percentual sobe para 73%.

Há uma diferença substancial na conduta do tema entre multinacionais e companhias locais. Nas transnacionais que atuam na região, a promoção da diversidade não é uma prioridade para 42% dos entrevistados. Esse percentual alcança incríveis 91% quando isoladas as empresas nacionais. A razão para essa discrepância, provavelmente, é que as matrizes das multinacionais são, em sua maioria, europeias ou americanas, onde a questão está mais avançada.

Entre as companhias latino-americanas apenas 9% possuem mais de seis medidas práticas que podem melhorar o desenvolvimento profissional das mulheres, o que daria suporte uma política de diversidade efetiva.

Conselheiro não é para dar conselho

Telmo Schoeler
Jornal do Comércio
05/03/2013.

O tema de governança corporativa está na moda, os cursos antes esporádicos em São Paulo se multiplicaram pelo País e suas vagas se esgotam com meses de antecedência no IBGC, que já não é o único a ministrá-los. Como base de conhecimento e difusão de conceitos e boas práticas, trata-se de fato altamente positivo e alentador. Como instrutor, o que me preocupa, entretanto, é alguns, após o curso e apenas por causa dele, se considerem aptos à função de conselheiro de administração, colocando-se “à disposição para qualquer oportunidade”. Esquecem que o conhecimento teórico é importante e vital, mas não suficiente. Corremos o risco de que o tema, estando em voga, atraia empresas e pessoas ainda despreparadas, transformando conselho e conselheiro num “varejão”.

No topo da estrutura de poder decisório da moderna governança, estão os acionistas, que escolhem e nomeiam um conselho, ao qual se subordina a diretoria executiva. Dentro dessa lógica, cabe ao conselho: 1) aprovar e validar o planejamento estratégico e as ações decorrentes; 2) acompanhar e fiscalizar a sua execução, visando à criação de valor e à sustentabilidade; 3) selecionar e eleger a diretoria; 4) assegurar o atingimento dos objetivos dos acionistas; 5) estabelecer políticas conformes com os valores societários. Isto extrapola a formalidade teórica e conceitual, já que pressupõe visão estratégica, experiência gerencial e vivência empresarial, cultura, atualidade, senioridade, capacidade analítica e decisória. Sem esquecer o caráter colegiado do conselho, requerendo uma postura e perfil de trabalho em equipe, o que, infelizmente, não é uma generalidade na raça humana.

Todas essas tarefas embutem uma responsabilidade legal dos conselheiros, onde o dever de diligência torna inaceitável alegar que “não sabia” dos atos praticados pela diretoria, desculpa ou defesa usada por muitos na crise de 2008. Embora a regra de “nose in, hand off”, a realidade é que muitos não foram olhar, ouvir ou perguntar, talvez até por falta de capacidade para tal. Conselheiro de administração está na reta, numa linha de tiro, onde é obrigado a também saber atirar. Na batalha da concorrência, a alternativa é matar ou morrer. Avaliar, decidir e agir é muito mais do que dar conselho ou atuar como palpiteiro de plantão.

Administrador e Master of Business Administration (MBA) pela Michigan State University/USA

Kodak lições de abismo

Por Telmo Schoeler
Revista RI
Maio/ 2012.

Dedicado há várias décadas à tarefa de auxiliar empresas nos seus anseios de desenvolvimento, reestruturação ou mesmo recuperação, confesso que não pude deixar de meditar sobre a derrocada da Kodak e, especialmente, sobre suas causas. Talvez para os mais jovens, o virtual desaparecimento dessa empresa pouco signifique, mas para a geração acima dos 30, a Kodak foi tudo no registro de nascimentos, casamentos, viagens, comemorações, festas… Sem falar nos filmes que a indústria cinematográfica nos propiciava.

Muitos se perguntam como é possível que um titã de 131 anos, praticamente monopolista no seu mercado, literalmente dominando o mundo da fotografia, com sua marca mundialmente reconhecida, chegou a esse ponto. A Kodak faturava muitos bilhões de dólares por ano, empregava mais de 30.000 pessoas e chegou a atingir um lucro recorde de US$ 2,5 bilhões em 1999, com suas ações cotadas a US$ 90 cada.

Hoje, apenas 14 anos depois, a empresa encontra-se numa situação de falência onde ativos de US$ 5,1 bilhões não cobrem os passivos de US$ 6,75 bilhões, com as ações cotadas a US$ 0,50 cada, onde poucos empregados restantes disputam seu espólio, e ninguém, fora alguns dos credores, está disposto a lhe emprestar um centavo.

Ensinamento número um: não importa o que a empresa foi nem o que é, mas apenas o que será. Dito de outra forma, o mundo moderno, com sua dramática velocidade e imposição de mudanças, requer que as organizações, permanentemente, se questionem sobre adequação de sua estrutura, produtos, pessoas, capitalização, tecnologia, etc. em relação ao futuro. Fazendo isso, de forma analiticamente adequada e com consequentes decisões e ações de ajuste, teremos companhias que sobrevivem a esses tempos de turbulência.
Este foi, indiscutivelmente, o primeiro erro da Kodak, ou melhor, de seus gestores e responsáveis por sua estratégia e direção, pois não são as companhias que erram.

Não se pode nem dizer que lhes faltou esforço para melhorar produtos e pesquisar e desenvolver novas tecnologias, pois a empresa sempre foi um ícone nesse sentido, com dezenas de patentes registradas, sem esquecer que foi quem descobriu, em primeira instância, o processo digital. Também não faltou capacidade analítica estratégica, uma vez que enxergaram a potencialidade desse novo processo. A falha residiu em dois aspectos: primeiro, em que não tiveram a capacidade de avaliar a profundidade e extensão da mudança que estava por vir e segundo que lhes faltou a coragem de ajustar a companhia a esse novo cenário.

“O final de uma série de decisões mal tomadas na Kodak só poderia ter sido o que foi. O que me pergunto é: onde estavam os acionistas que não enxergaram nada disso nas assembleias e nem interviram nos Conselhos de Administração? Onde estavam os conselheiros que foram incapazes de dar um novo balizamento à companhia?”

Isto nos remete ao ensinamento número dois: diante da consciência de um cenário adverso não tenha dúvidas de implementar as ações corretivas em toda a sua extensão, pois, por mais dolorosas que possam parecer, serão melhores do que a morte. Ocorre que este aspecto requer dois fatores que faltaram ou pelo menos foram negligenciados: há que ter um plano macro que sirva de balizador a todas as ações e esta empreitada deverá ser conduzida por alguém muito qualificado, capacitado e inovador, sem estar preso aos grilhões do passado.

Falharam nos dois sentidos: houve ações erráticas, com idas e vindas, tentativas e erros, mas não houve um plano macro e consistente com adesão obrigatória por todos; trouxeram um presidente com experiência no ramo, mas, certamente, sem o perfil de mudança, não sendo surpresa que tentou implantar o modelo HP, de onde vinha. O desafio requeria muito mais do que isto.

Os sinais dos tempos apontavam para um novo modelo de negócio e de operação. A concorrência já não estava apenas nos adversários tradicionais e previsíveis. O golpe de misericórdia veio com a elevação de boa parte dos telefones celulares à categoria de câmaras de alta definição, sem necessidade de reprodução física de fotos e imagens. Referimo-nos aqui ao ensinamento número três: quando a mudança que se impõe é muito dramática, numa visão de reencarnação, você terá que “matar” o negócio e modelo atual, cometendo o “suicídio” empresarial para renascer, pois sua alternativa será apenas a inexorável morte lenta e gradual. Por tudo que se observou, os decisores e gestores optaram pela morte lenta. Ao contrário do que fez a concorrente Fujifilm, que mais do que uma simples transição da fotografia analógica para a digital usou seus conhecimentos de química para fins mais amplos como remédios e telas de cristal líquido, além de enveredar também para os cosméticos, movimento esse que ceifou empregos, fábricas e sentimentos de glória no passado, mas teve um rescaldo altamente positivo.

Como dinheiro não aguenta desaforo, o final de uma série de decisões mal tomadas na Kodak só poderia ter sido o que foi. O que me pergunto é: onde estavam os acionistas que não enxergaram nada disso nas assembleias e nem interviram nos Conselhos de Administração? Onde estavam os conselheiros que foram incapazes de dar um novo balizamento à companhia? Onde estavam os diretores que foram incapazes de perceber o calor do mercado e sugerir mudanças? Onde estavam os cuidados dos entes da Governança Corporativa diante de tamanha perda de valor? Quando vejo declarações de algumas dessas personalidades afirmando que estão “surpresos” com o que aconteceu, só posso concluir que não sabiam de nada…. E nem deveriam estar lá. Companhias são que nem aviões: em 99% dos casos não caem, mas são derrubados. RI.

TELMO SCHOELER
É sócio-fundador e leading partner da Strategos – Strategy & Management, bem como fundador e coordenador da Orchestra – Soluções Empresariais, a primeira e maior rede de organizações multidisciplinares de assessoria em gestão empresarial. Membro de diversos Conselhos de Administração e Conselhos Consultivos de empresas brasileiras – de capital aberto ou não – e de subsidiárias de companhias internacionais.
strategos.telmo@orchestra.com.br.

O desafio de perder um CEO como Steve Jobs

A PERENIDADE DE UMA EMPRESA PASSA INEXORAVELMENTE, POR UMA SUCESSÃO BEM CONDUZIDA.
POR ISSO, A PREOCUPAÇÃO PERMANENTE COM O DESENVOLVIMENTO DE “BACK UPs” É FATOR DECISIVO, EM TODOS OS NÍVEIS, POIS NUNCA SABEMOS QUANDO UM SUCESSOR SERÁ NECESSÁRIO.
MAS, QUANDO A TAREFA NÃO SE RESTRINGE A SUBSTITUIR APENAS UM EXECUTIVO, MAS SIM UM PERSONAGEM QUE É MIXTO DE FUNDADOR + CRIADOR + INSPIRADOR + LÍDER + EXECUTIVO, O FURO É MAIS EMBAIXO.
HAJA DESAFIO!

TELMO SCHOELER
08/09/2011

Grupos como Disney, Starbucks e Microsoft enfrentaram turbulências na troca de presidentes que eram seus símbolos

27 de agosto de 2011
Walter Hamilton, do Los Angeles Times
O Estado de S. Paulo

Nos anos que se seguiram à morte de Walt Disney, em 1966, seus sucessores se esforçaram ao máximo para dirigir sua companhia como julgavam que o fundador teria desejado.

Até as decisões menos importantes eram sujeitas a um amplo debate sobre as preferências de Disney. O esforço era sincero e bem-intencionado – e acabou prejudicando a companhia.

“Eles sempre faziam duas verificações perguntando-se o que Walt teria feito”, contou Harold Vogel, um analista veterano da Disney. “Isso impediu que eles reagissem às transformações do mercado tão rapidamente quanto deviam.” Enquanto a Apple se prepara para enfrentar o futuro sem Steve Jobs como presidente executivo, a gigante do setor de tecnologia só pode esperar não seguir o caminho de tantas companhias que enfrentaram grandes dificuldades depois que seus líderes emblemáticos deixaram o seu posto.

Várias delas, incluindo a Starbucks e a Microsoft, sofreram diversos tropeços quando seus CEOs passaram as rédeas, afirmam os analistas. A própria Apple tropeçou depois que Jobs saiu numa luta pelo poder, em 1985, mas regressou para resgatá-la 11 anos mais tarde.

Até as transições longamente planejadas para sucessores escolhidos com todo o cuidado muitas vezes não dão certo, na opinião dos especialistas.

“Há exemplos de fundadores carismáticos e empreendedores que passaram as rédeas com sucesso, mas são muito menos numerosos e mais esporádicos do que os casos que costumamos ver, em que o fundador sai e a companhia entra em colapso”, disse Nancy Koehn, uma historiadora da Harvard Business School.

A Apple preparou a transição para o novo CEO, Tim Cook, da melhor maneira possível, e tem a grande vantagem de Jobs continuar como “chairman”. E quando ele sair definitivamente, afirmam os analistas, sua ausência provavelmente não será sentida por muitos anos, porque a companhia segue a estratégia que ele deixou.

Mas, segundo eles, os resultados em outras companhias não são encorajadores a longo prazo. É o que acontece particularmente nas empresas de tecnologia, que são vulneráveis à perda do instinto criador do fundador em um setor em constante evolução.

“Os problemas sucessórios são mais comuns na área de alta tecnologia porque a natureza dinâmica do mercado e a intensa concorrência exigem uma inovação constante”, disse Arvind Malhotra, professor adjunto da Kenan-Flager Business School, da Universidade da Carolina do Norte.

As transições de CEOs são comumente prejudicadas por alguns obstáculos – um dos quais decorre da óbvia dificuldade de encontrar um substituto na versão corporativa de Babe Ruth (considerado o maior jogador de beisebol da história). Os sucessores em geral hesitam em mudar uma estratégia já arraigada, em parte por se sentirem inseguros e em parte por causa das inevitáveis críticas dos conselhos de direção, dos investidores e dos funcionários, dizem os especialistas.
“De certo modo, a pior missão para um CEO é suceder a um Walt Disney ou a Steve Jobs porque é quase impossível”, observou Ed Lawler, diretor do Centro para as Organizações Eficazes da Marshall School of Business da USC. “Muitas vezes, essas pessoas se tornam ícones por serem insubstituíveis.” Por exemplo, o preço das ações da Microsoft estagnou durante dez anos depois que a gigante do software lutou com sucesso limitado para entrar em novos mercados.
Segundo os especialistas, não foi inteiramente uma falha de Steve Ballmer, que sucedeu o amigo e colega Bill Gates à frente da companhia em 2000. Alguns analistas afirmam que os problemas da Microsoft em encontrar empresas que continuassem na trilha do seus softwares Windows e Office já estavam ficando evidentes durante a direção do próprio Gates. Mas, para os críticos, Ballmer não tem a visão e o instinto matador do seu predecessor.

Quando Howard Schultz, o lendário diretor executivo da Starbucks, deixou a companhia em 2000, ele julgou que a deixava em mãos competentes. Mas o desempenho apático fez com que ele voltasse, oito anos mais tarde.

A Walt Disney se beneficiou com a abertura, em 1971, do Disney World, na Flórida, que foi planejado antes da morte do fundador, disse Vogel.

Mas, depois, a companhia foi definhando, até que Michael Eisner assumiu o cargo de presidente, em 1984, e conseguiu recuperá-la.

Até o momento, a reação em Wall Street à troca de comando na Apple parece de certo modo favorável. A cotação de suas ações, consideradas uma aposta quente em Wall Street, caiu 0,7% para US$ 373,72, na quinta-feira. Ontem, porém, os papéis já tiveram alta de 2,64%.

Os investidores se sentiram tranquilizados pelo pronunciamento de Tim Cook, em uma carta aos funcionários da Apple, em que afirmava que pretende “continuar fiel” à estratégia seguida há tanto tempo pela companhia. Suas palavras tranquilizadoras foram particularmente adequadas em um período tumultuado, embora investidores e clientes com certeza esperem para ver se a Apple continuará inovadora a longo prazo sem Jobs na direção.

“Steve criou uma companhia e uma filosofia diferentes de todas as outras no mundo e nós continuaremos fiéis a isto – está no nosso DNA”, escreveu Cook. / TRADUÇÃO DE ANNA CAPOVILLA

Inovação requer agilidade na implementação de idéias

O MUNDO EMPRESARIAL DE HOJE É PARA OS FLEXÍVEIS, OS QUE PENSAM, OS QUE CONSEGUEM SE DESVENCILIAR DOS PARADIGMAS E AMARRAS DO PASSADO, OS QUE TÊM FOCO NO FUTURO E RECONHECEM QUE A SOBREVIVÊNCIA ESTÁ NO CLIENTE E NÃO NO UMBIGO DA ORGANIZAÇÃO.

TELMO SCHOELER
08/09/2011

Por Rafael Sigollo | De São Paulo
05/09/2011 – Valor Econômico

O avanço da tecnologia e a globalização são alguns dos fatores que tornaram essencial, nos últimos anos, o desenvolvimento de uma cultura de inovação nas empresas. Segundo Garth Saloner, reitor da Graduate School of Business (GSB) da Universidade de Stanford, nos Estados Unidos, a boa notícia é que esse processo pode ser ensinado.

A melhor forma de se fazer isso, na opinião do reitor, é por meio do ‘design thinking’. O conceito é inspirado pelo processo de design de produtos, em que os profissionais descobrem quais são as necessidades não atendidas dos clientes e desenvolvem produtos para preenchê-las. “É preciso gerar o maior número de ideias possível e, usando um sistema de criação rápida de protótipos, implementar todas as que forem viáveis”, afirma.

Saloner, que falou ao Valor com exclusividade, está de viagem marcada ao Brasil para comandar o Stanford Executive Circle Summit, evento já realizado anteriormente na China e na Índia. Ao lado do professor da GSB Stefanos Zenios, ele debaterá sobre inovação corporativa e temas relacionados com executivos brasileiros nos dias 12 e 13, em São Paulo. Confira a seguir os principais trechos da entrevista:

Valor: Como é possível hoje para uma companhia criar uma cultura de inovação e por que isso é tão importante?

Garth Saloner: A inovação é essencial porque a mudança é inevitável. O avanço da tecnologia e a globalização são apenas duas das muitas forças que moldam o cenário dinâmico da empresa moderna. Nem mesmo as organizações mais fortes conseguem sobreviver sem adaptação. A criação de uma cultura de inovação começa a partir do momento em que você descobre o que seu empreendimento significa e passa a prestar muita atenção nos seus clientes. Aqui na Stanford Graduate School of Business nós acreditamos que a inovação pode ser ensinada, e fazemos isso por meio do ‘design thinking’. Isso começa com a exploração e entendimento dos pontos nevrálgicos e dos desejos do consumidor. A partir daí, são geradas as novas ideias que poderão mostrar o caminho a ser seguido pelas companhias. Esse é um conceito emprestado do processo de design de produtos, em que profissionais pesquisam os clientes para monitorar suas necessidades atuais. Eles descobrem quais não são atendidas e desenvolvem produtos para preenchê-las. Por exemplo, uma nova geração de cadeiras de rodas, carrinhos de supermercado e automóveis está sendo criada por meio desse processo. Atualmente, estamos aplicando esse conceito também no marketing e nos serviços aos clientes. Para uma companhia criar uma cultura de inovação, é preciso gerar o maior número de ideias possível e, usando um sistema de criação rápida de protótipos, implementar todas as que forem viáveis

Valor: Quais são os maiores desafios para os líderes nesse cenário?

Saloner: Abraçar o fracasso. A maioria de nós o associa a punição, mas para o conceito de ‘design thinking’ florescer os gestores precisam permitir que os funcionários aprendam rapidamente com suas falhas e sigam em frente para desenvolver o quanto antes o próximo protótipo ou ideia. Grande parte dos desafios dos líderes é recompensar o fracasso construtivo.

Valor: Um ambiente adverso como o atual favorece a inovação?

Saloner: Em termos de adversidade, as companhias com uma cultura de inovação estão melhor posicionadas para se estabilizar e tirar vantagem das oportunidades. Isso acontece especialmente nas empresas que lidam com as necessidades recém-descobertas, a partir das mudanças no mercado.

Valor: Como é possível inovar se a maioria das empresas ainda contrata pessoas com experiências e habilidades parecidas?

Saloner: A inovação exige que as companhias adotem a experiência real de seus clientes e permitam o pensamento divergente entre os funcionários. É preciso haver uma disposição de se relacionar com os problemas e identificar uma grande variedade de soluções com base nas necessidades do consumidor. Por exemplo, em um de nossos cursos, os participantes são solicitados a projetar uma escova de dentes para pessoas que perderam a capacidade de usar as mãos. Não é necessário que os envolvidos nesse projeto tenham perdido as mãos, mas eles precisam ter a habilidade de prestar atenção e compreender o problema. Isso significa que o mais importante é a capacidade que seus funcionários possuem de observar e de se identificar com um conjunto diversificado de clientes.

Valor: Os avanços tecnológicos dão alguma vantagem aos gestores mais jovens?

Saloner: Não necessariamente. Tanto os gestores jovens quanto os mais seniores têm seus pontos fortes e fracos. O ansioso e agressivo versus o mais experiente e instruído. Independentemente da idade, podemos todos nos beneficiar sendo mais abertos e continuando a aperfeiçoar nosso pensamento analítico crítico.

Valor: Como o senhor vê as companhias e os líderes brasileiros no que diz respeito à inovação?

Saloner: Percebo que o Brasil está entrando em uma era de grande inovação. Seu crescimento econômico acelerado aponta para esse caminho. Temos orgulho em ter alguns de nossos ex-alunos – como Carlos Brito, presidente-executivo da Anheuser-Busch InBev, e Stelleo Tolda, diretor-presidente do MercadoLivre – entre aqueles que estão na vanguarda. Estamos ansiosos para conhecer melhor os executivos brasileiros e saber mais sobre como eles estão abordando esse assunto.

A harmoniosa relação dos Andrade com os Gutierrez

UMA HISTÓRIA PARA INSPIRAÇÃO E MEDITAÇÃO SOBRE GESTÃO, RELAÇÃO SOCIETÁRIA, SUCESSO E ADPTAÇÃO ÀS MUDANÇAS DO MUNDO ATUAL.

TELMO SCHOELER
08/09/2011.

Por Heloisa Magalhães | Do Rio
29/08/2011 – Valor Econômico

“Um amigo costuma falar que não sou ‘low profile’, fico entre os ‘no profile”, diz com um sorriso Sergio Lins Andrade, sócio e presidente do conselho de administração do grupo Andrade Gutierrez (AGSA).
É verdade. Quando o nome de Sergio Andrade é citado na mídia, raras vezes há declarações dele. O principal mentor dos negócios do conglomerado com faturamento de R$ 18,2 bilhões, em 2010, é gentil, atento ouvinte e rápido nas respostas, mas sempre repassa os pedidos de entrevistas aos executivos do grupo.
Falar da vida pessoal, nem pensar. Foi em um almoço na sede da Andrade Gutierrez, no bairro de Botafogo, que ele sugeriu uma reportagem, não sobre ele, mas sobre a reestruturação administrativa do grupo.
Naquela manhã do almoço, foi praticamente fechado o novo organograma do grupo. Otávio Marques de Azevedo continua como presidente-executivo, função que assumiu em 2007. A holding AGSA passou a ter oito vice-presidências: participações (ocupada por Ricardo Sena), novos negócios (Giovanni Foragi) e engenharia (Leandro Aguiar). As áreas de gestão corporativa também serão comandadas por VPs: jurídica, (Luiz Otávio Mourão), financeira (Ricardo Campolina), institucional (Flávio Machado Filho) e controle (Claudio Miserani), além de Gente e Gestão (Claudio Gonçalves).
Os executivos das principais áreas de negócios e presidentes das empresas dos segmentos de engenharia e construção, concessões, telecomunicações, energia e administração de clínicas e hospitais, a caçula Logimed, irão reportar-se a esses vice-presidentes da “holding”.
“Sócio aqui não é executivo”, afirma Sergio Andrade. Trata-se de um princípio que ele segue à risca desde que Azevedo assumiu o comando geral. Ele transferiu a presidência executiva em 2007 e ali foi a partida para o processo de transição para a terceira geração dos Andrade e dos Gutierrez.
Tudo começou com a Construtora Andrade Gutierrez, em novembro de 1948, em Belo Horizonte, por três mineiros: Flavio Gutierrez e dois amigos, os irmãos Gabriel e Roberto Andrade, este pai de Sergio. Hoje são 178 mil empregados, considerando as empresas e projetos que o grupo participa no país e no exterior. As atuações fora do Brasil já chegaram a 30 países.
Além do conselho de administração representado por nove sócios, entre filhos e netos dos fundadores, foi criado um comitê executivo com a terceira geração formado pelo seu filho, João Pedro Andrade, o sobrinho Álvaro Andrade, neto de Gabriel e Rodrigo Gutierrez, filho de Roberto Gutierrez.
Também será formado um conselho consultivo para onde foi deslocado Rogério Nora de Sá, que deixou o comando da construtora semana passada. Haverá ainda convidados de fora para ajudar a avaliar estratégias e tendências.
Os oito vice-presidentes da “holding” terão escritórios, irão morar no Rio ou passarão a frequentar a sede na capital fluminense vários dias na semana. O próprio Azevedo mantém o família em São Paulo, mas já montou casa na zona sul carioca.
Azevedo, presente ao almoço, ressalva que a AG não está saindo de São Paulo. Estará concentrada lá toda a atividade voltada para o próprio Estado, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul.
“A parte de engenharia vinculada à energia em geral, incluindo a industrial, a atividade crescente da Petrobras e o setor de energia, além das atividades voltadas à infraestrutura estão crescendo no Rio com a Copa do Mundo e os Jogos Olímpicos. O Rio é polo de decisão de infraestrutura no Brasil”, afirma Azevedo lembrando que na cidade estão também Eletrobras e BNDES.
Sergio Andrade, desde menino, mora no Rio de Janeiro. O pai, Roberto Andrade (já falecido) transferiu-se de Belo Horizonte com a mulher e os dois filhos para a cidade ainda nos tempos de capital Federal. Afinal, era o centro de decisões da União, das grandes obras para a construtora.
Nos tempos de gestão dos fundadores, Gabriel Andrade, tio de Sergio, único fundador vivo, com 85 anos, ocupava-se da área de planejamento e financeira. Flávio Gutierrez atuava na construtora. “Gostava mesmo é das obras, tinha alma de engenheiro”, disse recentemente ao Valor sua filha Angela.
Formado em engenharia na Universidade Federal do Rio, Sergio cresceu influenciado pela cidade banhada pelo mar e aquecida pelo sol. Começou a vida profissional com negócios próprios em uma das atividades que mais gostava, o mergulho submarino. Foi adepto ao esporte e criou uma empresa prestadora de serviços.
Ele também montou uma fábrica de aviões do tipo ultra-leve com o amigo Fernando Pinto, ex-presidente da Varig e atual CEO da portuguesa TAP. O negócio não existe mais e Sergio Andrade passou a gostar de planadores, como lazer. Hoje, são uma paixão, assim como os veleiros. É um dos organizadores de um rally anual para adeptos de planadores. Mas sua paixão recente são os netos.
Sergio tem gosto especial por história e arte. Lê muito e adora documentários que tratam de história. A influência foi da mãe, Sônia, artista plástica. É sobrinho de Lygia Clark, que marcou o concretismo brasileiro. Ele é casado com Adriana Barreto, pintora e escultora.
Antes de assumir qualquer função executiva na AG, ocupando apenas o lugar no conselho de administração, no início da década de 1990, Sergio Andrade começou a defender o movimento de diversificação do grupo, que até então atuava apenas na construção pesada. Recebeu logo o apoio do pai. Flávio Gutierrez já tinha falecido e Sergio mantinha ótimas relações com o filho dele, Roberto Gutierrez.
O tio Gabriel Andrade também deu seu aval e Sergio assumiu a presidência-executiva do grupo, tendo como vice Flavio Gutierrez, que morava em Belo Horizonte e tocava os negócios da capital mineira.
A diversificação foi deflagrada após anos da construção pesada em baixa, com a redução de obras federais. A formalização dos novos tempos foi em 2000, com a criação da AGSA. Foi repetido o modelo nas funções executivas: Sergio assumiu a presidência do conselho de administração enquanto Roberto era o vice.
A morte de Roberto Gutierrez, aos 53 anos, em 2006, acelerou o processo de revisão do modelo de gestão. Os sócios decidiram que não ocupariam mais cargos executivos. Ficariam apenas no conselho, que passou a ser formado por três representantes de cada um dos três fundadores. Cada família tem uma empresa ligada à holding. São Miguel e São Estevão são dos Andrade; as irmãs Gutierrez, Angela e Cristina, além dos herdeiros do irmão Flávio, que moram em Belo Horizonte têm Sant’Ana, santa da qual Angela é devota.
“Nossas relações (entre sócios) são de harmonia”, diz Sergio Andrade. Conta que o conselho de administração reúne-se uma vez por mês, mas são usuais as decisões acertadas por telefone para depois serem formalizadas na reunião mensal, no Rio.
No início do processo de diversificação, um dos primeiros passos foi a criação da AG Telecom. O grupo comprou a Proceda, que atuava na área de sistemas, criou a Pegasus, empresa de infraestrutura de fibras ópticas para telefonia. Estavam em pauta as privatizações das estatais de telecomunicações.
No final de 1992, Sergio Andrade convidou Otávio Azevedo para pilotar a área de telecom. Foi, então, iniciado um namoro com potenciais parceiros para novos investimentos. O foco era na telefonia celular. Houve contatos com a Portugal Telecom (PT) mas, na época, a relação não terminou em casamento. O valor do investimento assustou a AG.
No ano passado, por destino ou ironia, a PT desentendeu-se com os parceiros espanhóis da Telefônica, saiu da Vivo e buscou abrigo na Oi, tornando-se também sócia controladora da empresa que tem a AG Telecom como uma das pioneiras no bloco de controle pós-desestatização.
Sérgio Andrade montou com Otávio Azevedo o polêmico consórcio que comprou a concessão da então Telemar, em 1998. O plano era vencer o lance pela Telesp, mas quem saiu vitoriosa pelo braço paulista da antiga Telebrás foi a Telefónica.
O negócio telecomunicações (Contax e Oi) deu trabalho, mas prosperou. A compra da Brasil Telecom comprometeu resultados, mas desatou um nó, encerrando uma longa briga entre sócios, numa operação que recebeu polêmico apoio do governo Lula.
Segundo o balanço de 2010, telecomunicações respondem por 47,43% da receita operacional líquida do grupo. Engenharia, 43,39% e Concessões públicas, 8,53%.Neste segmento, estão gestão em consórcios de estradas, serviços de saneamento, portos, aeroportos e energia. Os demais setores onde entra a novata empresa voltada para gestão de clínicas e hospitais ficam com os restantes 0,65% da receita líquida.
A AG fechou 2010 com faturamento de R$ 18,186 bilhões, inferior aos R$ 19,546 bilhões de 2009. Mas o lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização, Ebita, em inglês, ficou em R$ 3,419 bilhões superior aos R$ 3,293 bilhões de 2010 e lucro líquido de R$ 775 milhões.
Quando indagado sobre por onde crescer, Sergio Andrade responde de pronto: “Infraestrutura”. Cita a área aeroportuária. A AG administra aeroportos em Quito (Equador), onde passam 10 milhões de passageiros por ano, e na Costa Rica. A grupo quer atuar na gestão de aeroportos brasileiros.
Ele lembra que a AG defende, junto com a Camargo Corrêa, o projeto, que está pronto, para construção de um novo aeroporto em São Paulo. A proposta é fazer o terminal em Caieiras, a 35 km da capital, com capacidade para receber 22 milhões de passageiros por ano. Mas ainda falta o aval do governo federal.
A construção da hidrelétrica de Belo Monte, com valor superior a R$ 20 bilhões, é hoje o maior projeto em que a AG está envolvida e o maior do setor no mundo. O grupo também tem foco na construção de plataformas e de infraestrutura para atender as demandas da Petrobras. Saneamento é outro nicho que os Andrade e os Gutierrez apostam, assim como o trem de alta velocidade unindo Rio e São Paulo é outro grande negócio em potencial.
Um dos negócios do qual o grupo se orgulha é a compra da Cemig, resgatando a situação da AES na estatal de energia em complexa operação permitiu ao BNDES receber a dívida não paga que estava em US$ 1,4 bilhão. O grupo tem 14,41% da empresa mineira
Gestão e logística na saúde ainda está no inicio, mas Sergio Andrade deixa claro que é uma aposta. “Os hospitais e clínicas precisam de se concentrar na medicina e terceirizar a gestão”, acrescenta Azevedo.
E a amizade com Lula? Este é uma assunto que na AG não se comenta. Mas é pública e sabida a proximidade do presidente do conselho de administração com o ex-presidente.
Mas Sergio Andrade fala de Dilma Rousseff. Diz que a presidente está se mostrando uma administradora de coragem e capacidade para realizar todas as mudanças que julgar necessárias no governo federal.

LUZ NO TUNEL DO FUTEBOL

LUZ NO TUNEL DO FUTEBOL

 A notícia de que o novo presidente do Internacional de Porto Alegre inovou ao contratar um vice-presidente executivo profissional trouxe um facho de luz na escuridão da gestão do futebol brasileiro. Segundo consta, a missão de Aod Cunha, com dedicação exclusiva, é implantar um sistema de gestão profissional, com planejamento orçamentário e metas. É pública sua qualificação e capacidade, demonstradas inclusive na atuação como Secretário da Fazenda do Rio Grande do Sul na competente gestão de Yeda Crusius. Sabedores de que reverter o déficit existente significa corrigir o fluxo de caixa e isto é conseqüência de ações abrangentes e integradas nas dimensões operacionais (“negócio futebol”), de marketing, de recursos (financeiros, humanos e tecnológicos) e de gestão (planejamento, processo decisório, controles, etc), resta saber se Aod terá verdadeiro respaldo do Presidente para toda esta mexida. Para tornar a gestão do clube verdadeiramente profissional, terá que fazer mudanças, alterar hábitos e procedimentos arraigados, romper paradigmas, contrariar interesses individuais. Na dimensão do principal objetivo do clube que é a exploração do futebol, o maior desafio é a consciência de que um jogo é um “show”, no qual os jogadores são “artistas”, cujo sucesso e remuneração deveriam depender do “público”, ou seja, da qualidade do “espetáculo e da performance”. O basquete, beisebol, futebol americano, Manchester United, Juventus, etc já estão nessa lógica. É a paixão pelo negócio ao invés da paixão pela paixão. Vemos luz no túnel e esperamos que ela ilumine outras cabeças brasileiras. Ganharemos todos, especialmente o público torcedor e pagador.

Telmo Schoeler

DAVID E GOLIAS REPAGINADO

DAVID E GOLIAS REPAGINADO

 

O fato é que no mundo de hoje a turbulência, a instabilidade, a necessidade de lidar com mudanças são uma constante. Gerencialmente falando, vôo de cruzeiro em céu de brigadeiro é coisa do passado, inclusive, literalmente, na indústria aeronáutica.

A relativa “tranqüilidade” do duopólio Boeing – Airbus, com territórios, regras do jogo, condições e produtos mais ou menos definidos começará a ser sacudida com a United Airlines se dispondo a analisar produtos e ofertas da Embraer e Bombardier. O duopólio vai ter que se mexer.

Moral da história: cadeira para descansar, apenas nos vales da irrelevância, porque nos picos da liderança, só ficando em pé e acordado.

 Inspiração: Valor Econômico / Wall Street Journal

VINHEDO PRÓPRIO A CUSTO REDUZIDO

VINHEDO PRÓPRIO A CUSTO REDUZIDO

 

Vinho está na moda. Ter um vinhedo próprio e produzir um rótulo só seu é sonho de muitos. Realizá-lo é para poucos, não só pelo valor do investimento, como também pelos custos e dificuldade de gerir o processo que envolve enólogo, engenheiro agrônomo, colheita, adubação, etc.

Pensando nisso, foi lançado um condomínio em Mendoza, Argentina, onde esta administração é centralizada e seus custos divididos. Cada condômino tem a opção de vender as uvas ou transformá-las em vinhos próprios, com rótulo personalizado a razoáveis custos pré-fixados. E ainda constrói sua casa de campo em meio ao parreiral.

Um somatório de sensibilidade, criatividade e inteligência mercadológica dos empreendedores.    

                                                                                      Inspiração: Valor Econômico