RECEITA PARA SOBREVIVER A RECUPERAÇÃO

Por Jacilio Saraiva | Para o Valor, de São Paulo
22/08/2016 às 05h00


Ser transparente com os funcionários, mostrar o está sendo feito para reverter um quadro negativo e disparar ações de motivação profissional. Esse parece ser o mantra das diretorias de recursos humanos em empresas que pediram recuperação judicial. Grandes grupos nessa situação, como Oi e OAS, investem em novas estratégias de comunicação interna para alinhar expectativas e informar o efetivo sobre os rumos dos negócios.

Essa cartilha, aparentemente, ainda será muito usada no país. Levantamento da Serasa Experian indica que 1.098 companhias pediram recuperação judicial entre janeiro e julho de 2016, 75% a mais do que o registrado no mesmo período do ano passado, quando houve 627 requerimentos. A lei de recuperação judicial foi criada para substituir a antiga concordata e evitar a falência. As companhias que recorrem à legislação ficam livres da cobrança de credores por 180 dias e devem montar um plano de reestruturação.

Na Oi, com 138 mil funcionários diretos e indiretos, uma estratégia de comunicação interna foi montada para acompanhar o pedido de recuperação, aceito pela Justiça no final de junho. Segundo Maurício Vergani, diretor de transformação do negócio, desde o primeiro dia do processo houve a preocupação em se estabelecer um diálogo com os funcionários.

A ação inaugural foi um comunicado do presidente da Oi, que deu a notícia, em primeira mão, para os funcionários. Ele falou sobre os motivos do procedimento e a necessidade de manter o foco na eficiência operacional. As ações de mobilização interna começaram três dias após o pedido de recuperação. “Foram realizadas reuniões de alinhamento de discurso, com distribuição de kits de comunicação para todos os gestores, com o conteúdo necessário para entender o momento do grupo”, diz.

Os encontros, conduzidos pelo presidente e diretores, foram organizados para manter as demais lideranças informadas e também para mobilizar as equipes. A empresa estendeu o clima de “alinhamento” a funcionários de pontos de vendas e atendentes de call center, para que pudessem esclarecer dúvidas de clientes.

Outra ação foi o envio de vídeos para os e-mails dos colaboradores com depoimentos dos executivos responsáveis pelas áreas de vendas, atendimento e operações. Cada um falou sobre o que estava sendo feito em seu departamento para manter os serviços azeitados. “Quando o pedido de recuperação foi aceito, foi enviado um vídeo do próprio presidente e do diretor jurídico sobre a importância da decisão para a sustentabilidade do negócio e a responsabilidade que todos teriam sobre o futuro da companhia.”

A Oi também inaugurou um espaço na intranet corporativa para documentar o andamento da recuperação. A rede interna mostra desde o posicionamento institucional e de órgãos oficiais, até comunicados enviados a parceiros, clientes e fornecedores, além da repercussão na mídia. O pedido de recuperação judicial da operadora, que cita no processo R$ 65,4 bilhões em dívidas, foi um dos maiores da história do país.

Vergani afirma que as ações de motivação foram alimentadas, no início, pelos próprios funcionários. Logo após a divulgação do pedido, centenas de empregados postaram nas redes sociais relatos sobre o papel da empresa em suas vidas. “A maioria usou a hashtag #somostodosoi”, diz.

A partir dessa manifestação foram enviados e-mails internos com os posts dos funcionários. “A ideia era ‘viralizar’ ainda mais a demonstração pública de apoio dos colaboradores”, lembra. A expressão #somostodosoi também foi estampada na entrada da sede da companhia, no Rio de Janeiro.

Além da campanha on-line, a divulgação de iniciativas de melhorias de processos e de reconhecimento de equipes não parou. As principais conquistas, além de noticiadas na intranet corporativa, são enviadas, via e-mail, para os funcionários, com fotos de todos os envolvidos.

Segundo o diretor, não há mudanças previstas na estrutura funcional. Para monitorar a percepção dos funcionários sobre a companhia e engajá-los em temas estratégicos, as reuniões com os principais gestores continuam.

“Um dos grandes desafios da área de RH durante a recuperação judicial é liderar iniciativas que garantam a mobilização das equipes para a entrega de resultados”, diz. “Continuamos com programas de capacitação técnica, análises de desempenho e de desenvolvimento de pessoal, além de incentivos para o aumento de produtividade. ” Vergani diz que tem dado atenção especial à retenção de executivos-chave, dando prioridade a profissionais da casa no preenchimento de posições gerenciais.

Susana Falchi, CEO da consultoria HSD, afirma que para reter bons currículos em empresas que passam por recuperação judicial é preciso deixar clara a viabilidade do negócio. “Os colaboradores precisam acreditar na reação da companhia para permanecerem”, diz a especialista que, nos últimos três anos, acompanhou grupos do setor de alimentação e da construção civil nessa situação. “A transparência e a comunicação periódica do processo são imprescindíveis para manter os talentos, pois geram credibilidade.”

Para Fábio Astrauskas, CEO da Siegen, consultoria que elabora planos de recuperação para empresas, uma das principais ações do RH inclui o mapeamento das atividades críticas e dos profissionais que devem ser preservados. “É preciso explicar o que será oferecido para retê-los.”

O consultor diz que nem sempre as chefias conseguem manter o quadro imune às demissões. Segundo ele, o setor de recursos humanos costuma enfrentar o desafio de reduzir o time sem perda de eficiência, e manter talentos, principalmente se a organização atua em um segmento que demanda mão de obra especializada. “Há risco dos funcionários buscarem empresas mais seguras.”

Astrauskas, que acompanhou casos de recuperação judicial de grupos ligados à prestação de serviços, varejo, indústria e agronegócio, explica que não há um percentual ideal de redução de quadro, mas é comum que o corte seja superior a 20% dos funcionários, principalmente se a empresa apresenta paradas na produção. “Se não houver ociosidade, a companhia provavelmente focará as demissões nos quadros gerenciais e administrativos”, diz. “Mas o apoio dos profissionais que permanecem e que vão participar da reestruturação será fundamental no sucesso da recuperação.”

Na OAS, que pediu recuperação judicial em março de 2015, foi necessário fazer ajustes. O grupo tinha 94,4 mil funcionários no ano passado e, em junho de 2016, esse número caiu para 52,9 mil. “A redução não é resultado de demissões em massa, mas de desmobilizações naturais de obras”, explica Luiz Gustavo Vianna, diretor administrativo e de recursos humanos.

“O grande impasse para o gestor de RH é a retenção de talentos em um cenário de crise e retração econômica”, avalia. Como outras empresas de construção civil pesada, a OAS passou a enfrentar turbulências financeiras a partir de 2014. As investigações da Operação Lava-Jato resultaram na interrupção de linhas de crédito e na prisão de executivos. A negociação com credores permitiu reduzir as dívidas da empresa, antes na casa dos R$ 8 bilhões, para R$ 2,8 bilhões, que deverão ser quitados em até 25 anos.

Assim como aconteceu na Oi, a janela de diálogo com os empregados foi aberta no mesmo dia do pedido de recuperação. A diretoria realizou treinamentos com gerentes, explicando o ritmo do processo, e utilizou canais de comunicação para informar os funcionários sobre a situação. O site corporativo ganhou uma página sobre o assunto e a campanha Orgulho de Ser OAS, nas mídias sociais, resultou no envio de mais de 500 fotos de funcionários com mensagens de apoio ao grupo.

“Nesse cenário, o primeiro passo para manter o engajamento das equipes é oferecer uma comunicação transparente”, diz Vianna. Outro método usado pela OAS é mostrar o impacto que cada funcionário tem nos resultados corporativos. Nessa linha, a empresa organiza visitas monitoradas às obras para que as equipes compreendam melhor a atividade da organização.

“A recuperação judicial impôs novos desafios e exigiu que os funcionários se reciclassem”, diz. Dentro dessa dinâmica, a companhia está implementando nas próximas semanas um programa de feedback, baseado em avaliação de 360 graus, além de manter ações de educação continuada e de gestão de conhecimento, em que o know-how é replicado entre funcionários. No segundo semestre, será realizada ainda uma avaliação de desenvolvimento, que identifica o alinhamento das competências do empregado com as características da organização. “Essa análise estimula a aproximação entre líderes e liderados, estabelecendo metas e prazos para cumpri-las.”

EMPRESAS PRECISAM DE EXECUTIVOS QUE APONTEM ERROS


Por Jacilio Saraiva | De São Paulo

22/08/2016 às 05h00


Mais do que engajar funcionários em um momento delicado da empresa, reter os principais executivos é uma das maiores dificuldades dos RHs das empresas em recuperação judicial. Fábio Astrauskas, CEO da consultoria Siegen, diz que quando uma companhia vivencia esse processo, instala-se um clima “perverso” sobre o futuro, com rumores sobre demissões.

“É a conhecida ‘rádio-peão’, que gera medo”, afirma. “A proximidade dos gestores com os funcionários e o envolvimento do quadro no andamento da recuperação judicial são os melhores antídotos para minimizar os efeitos da desconfiança.”

Se puder realizar contratações, a empresa deve oferecer ao candidato um ambiente que estimule o profissional a aceitar o desafio de participar de uma reestruturação, diz Astrauskas. É quando entram atrativos como autonomia e acesso a informações corporativas. “Nessa fase, é desejável ter executivos com perfil proativo, que questionem a forma como se fazem as coisas e que descubram problemas e proponham soluções.”

Na hora de reestruturar áreas para ganhar produtividade e eficiência, o consultor acredita que os profissionais da casa mais valorizados serão os chamados “generalistas especialistas” ou aqueles que conhecem, com profundidade, vários temas. “Nessa nova empreitada, bons talentos têm condições de mostrar potencial, implementar melhorias no trabalho e crescer junto com a empresa. ”

Para Susana Falchi, CEO da HSD Consultoria, antes de contratar, a empresa em recuperação deve apresentar o momento que está passando para o candidato. “A perspectiva de recuperação é o primeiro passo para atrair profissionais”, diz. “Dependendo da posição, alguns profissionais vêem essa fase da organização como um desafio. Trabalhar com recursos escassos pode ser uma boa experiência para quem está em fase de consolidação de carreira.”

Hugo Nisembaum, líder de talento & performance da consultoria Grant Thornton Brasil, lembra que é necessário fazer um balanço das pessoas-chaves que a empresa não pode perder. “Negocie novas condições para que elas continuem na organização”, diz. “Ao mesmo tempo, caso haja desligamentos, a experiência do ex-funcionário precisa ser positiva para que ele considere trabalhar novamente na companhia, caso a situação se reverta.”

Gabriel Almeida, gerente da divisão de engenharia da Talenses, empresa de recrutamento de executivos, diz que é comum as corporações em dificuldade criarem pacotes de bônus para algumas posições, de acordo com as metas atingidas e a melhoria da saúde financeira da organização.
Outra sugestão do especialista é que o RH contrate um gestor interino, independente, para cuidar da área de pessoal. “Pode ser uma boa alternativa ter um técnico que já passou pela experiência e que dará segurança para que os profissionais enfrentem essa etapa”, explica. “É preciso mostrar para os funcionários que uma recuperação judicial não é o fim da empresa, mas uma forma de ultrapassar um momento financeiro difícil.”

O avanço dos líderes populistas nas empresas

Por Rafael Souto

Jornal Valor Econômico

18/08/2016

O populismo como estratégia política e de gestão vem crescendo no mundo. O sociólogo britânico Anthony Giddens afirma que em um meio em constante crise econômica e carência de líderes, os discursos populistas ganham força. Giddens é um estudioso dos movimentos políticos e menciona a saída do Reino Unido da União Europeia como mais um capítulo desse cenário caótico.

O que é o populismo? Em linhas gerais, significa propor soluções fáceis para resolver questões de alta complexidade. Num discurso de fácil atratividade, os impactos das decisões de má qualidade ficam ofuscados pelo brilho das soluções quase mágicas de curto prazo.

E, se rodarmos o mundo, podemos perceber esse fenômeno ganhando escala. O candidato republicano à Casa Branca, Donald Trump, é outro personagem que conquista espaço com seu discurso de alto impacto. As soluções mirabolantes – como fechar a economia, construir muros e deportar estrangeiros – inflamam parte da sociedade norte-americana. Não resolvem os verdadeiros problemas, mas agradam eleitores famintos por respostas rápidas.

Na América do Sul, temos forte tradição na formação de lideranças populistas e que deixam um rastro de destruição por onde passam. Na Venezuela, o falecido Hugo Chávez e seu governo lunático levaram o país ao caos. Agora, o tragicômico Nicolás Maduro não mede esforços para seguir a trilha de seu antecessor e aprofundar a crise do país.

No Brasil, sucessivos governos de traço popular e gestão irresponsável levaram o país a uma das mais profundas crises econômicas de sua história. Governar com foco em curto prazo, simplificando problemas e trilhando caminhos sem sustentação foi o mantra dos últimos gestores. Os verdadeiros desafios e as reformas estruturais ficaram de lado.

Nas empresas, também podemos observar o risco do populismo em alta. Em um mercado de complexidade extrema e rotatividade elevada de profissionais, o drama aumenta. Buscando resolver seus dilemas de resultados, acionistas impacientes contratam executivos que precisam dar respostas urgentes. Esses líderes de temporada tentam simplificar seu mandato com discursos de que suas técnicas de gestão funcionam em qualquer lugar. Consideram os mais experientes na empresa como peças de museu e começam a mudar sem observar a cultura e a profundidade das questões. Tratam a experiência dos mais antigos na organização como resistência ao novo.

A soma de problemas de falta de resultados adicionada à pressão por inovação que todos os negócios estão submetidos são o tempero para que o líder populista ganhe força. A retórica de mudança e resultados rápidos soam como música aos ouvidos do conselho. Na prática, as mudanças intempestivas e sem a devida cautela retiram valor e desconstroem a história da empresa.

Nos anos de 90 vivemos a era da reengenharia e do mundo dos trainees. No início deste século iniciamos a caminhada digital e o surgimento de modelos de negócio disruptivos com velocidade jamais vista. Essa turbulência pressiona as empresas e amplia o risco do surgimento desses líderes de falas fáceis e gestão transitória. Eles prometem entregar o que está na pauta dos acionistas. A essência do populismo é minimizar as dificuldades e apontar as respostas mais desejáveis. Embora com pouca sustentação, a estratégia é convincente.

Somos ferozes críticos dos governos e das políticas públicas. Temos bons argumentos para justificar nossa insatisfação. Mas precisamos ter cuidado com as lideranças populistas que estão ao nosso lado. A busca consistente de resultados não funciona com medidas superficiais e focadas apenas em curto prazo.

A miopia de um povo pode levá-lo a escolher líderes perigosos e que, no fundo, colocam seus interesses pessoais acima da nação. São incapazes de resolver as questões essenciais de uma sociedade porque seu modelo mental é essencialmente a manutenção do poder através das promessas mais palatáveis.

Já o drama do populismo nas empresas é mais grave porque organizações quebram mais rápido e fácil do que países.

Rafael Souto é sócio fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado

Você sabe lidar com a geração “mimimi” de profissionais?

Eles reclamam demais e não estão aptos para os desafios do mercado

Da Redação

25/04/2016 | 20:05

Revista Amanhã


Depois da geração Y e Z, prepare-se para a invasão da geração “mimimi”. É assim que Marcelo Necho, conselheiro da Stato, consultoria especializada em recrutamento e transição de executivos, define um grupo de jovens profissionais reconhecido por reclamar demais e fazer de menos e que está cada vez mais presente nos ambientes de trabalho. Apesar de criativos, talentosos e de ótima formação, são poucos resilientes e aguerridos, preferindo a concepção do que a prática.  “Eles querem dar ordens e ganhar salários astronômicos, mas são pouco fazedores. Suas ações ficam no campo das ideias – que muitas vez são geniais, é verdade, porém não são concretizadas porque eles não são bons executores”, afirma o consultor, que estudou construção e gestão de empresas no curso para presidentes da Harvard Business School.

Necho considera que a “geração mimim” não possui as características necessárias para formar bons líderes, apesar de ambicionar tal posição. “Para pensar fora da caixa, primeiro precisa ter a caixa. Estão se esquecendo de fazer o básico. São esses os alicerces de qualquer negócio. Mas isso não se aprende na faculdade, se aprende na vida. Por isso, essa geração precisa parar de reclamar e arregaçar as mangas, fazer o que tem que ser feito”, argumenta Necho. Para Lúcia Costa, diretora da área de transição de carreira da Stato, o momento atual não poderia ser menos favorável para esta geração. Afinal, em momentos de recessão econômica, os profissionais precisam mais do que nunca mostrar produtividade e protagonismo e deixar as desculpas de lado. “Chegou a hora de parar de culpar o chefe ou a empresa, o cenário político/econômico, o colega de trabalho e a falta de tempo pelos resultados não atingidos. É hora de se apropriar da própria capacidade de reverter à crise a seu favor”, completa.

Mas não só os jovens profissionais responsáveis por espraiar o comportamento “mimimi” dentro das corporações. As próprias empresas, na avaliação de Necho, possuem processos que contribuem para reforçar a pouca objetividade e a falta de resultados dos colaboradores, como reuniões e relatórios que não levam às resoluções necessárias para a organização. “É óbvio que a estrutura burocrática de muitas empresas não apenas facilita a permanência destes profissionais, como também os alimentam”, finaliza Necho.

SHADOW COACHING: O FIM DO BLÁ BLÁ BLÁ?

Surgiu uma novidade que deverá intervir na vida dos executivos que estão acostumados a driblar ou enganar seu coach, bem como nos que tem o hábito de estender o tempo para além do necessário: O “shadow coaching”. Por ele você será seguido, monitorado e orientado full time, um verdadeiro BBB interativo. Terapia focada e objetiva.

Veja a tendência em reportagem de Edson Valente no Valor Econômico, página D3, edição de 3/9/2014 intitulada “Executivos levam “sombra” para observar o trabalho”.

Telmo Schoeler

Executivos levam “sombra” para observar o trabalho

Por Edson Valente

Jornal Valor Econômico

03/09/2014

Cobrados para trazerem cada vez mais resultado em menos tempo, muitas vezes os executivos não conseguem identificar diagnósticos precisos sobre a situação da empresa e do mercado, nem implementar seu estilo de gestão. Com o aumento da pressão e da complexidade dos negócios, eles podem ter dificuldade para detectar seus pontos falhos. É aí que entra o “shadow coaching”, que propõe o aprendizado com a “sombra” personificada pelo coach.

A prática, já popular nos Estados Unidos, começa a ganhar adeptos no Brasil. Nela, um especialista passa a seguir de perto os passos de um executivo no dia a dia da empresa para ajudá-lo a entender como pode melhorar seu desempenho.

A técnica foi desenvolvida pela canadense Donna Karlin e consiste, basicamente, no acompanhamento do executivo em tarefas cotidianas. Com a análise ‘in loco’ do desempenho do líder, é traçado um caminho para suprir deficiências e desenvolver competências.

Segundo a psicóloga, consultora e coach Marcia Vasconcellos – que trouxe o conceito para o Brasil com a autorização de sua criadora -, no coaching tradicional o especialista geralmente se baseia nos depoimentos do assessorado e de seus pares para elaborar seu diagnóstico e as ações decorrentes. Nesse formato mais usual, são realizadas entre 8 e 12 sessões, e o trabalho costuma durar de três meses a um ano no total.

O “shadow coaching”, por sua vez, é mais intensivo – consiste em uma ou duas sessões de três ou quatro horas por semana. “No prazo de um ou dois meses, o executivo está pronto em relação ao que foi proposto.”

Na opinião de Marcia, o método permite formar mais rapidamente uma imagem, já na primeira sessão, do quadro que se pretende modificar. A abordagem costumeira requer mais tempo, pois é preciso entrevistar o líder do profissional, seus colegas e o RH. “O executivo traz as informações, mas já com a avaliação dele. No ’shadow coaching’, estou presente no momento em que as coisas acontecem, no calor da emoção. A partir daí, ajudo o executivo a enxergar determinadas coisas com perguntas, fatos e dados”, diz.

Essa proximidade, porém, requer uma abertura por parte do assessorado, que não pode ter medo de ser avaliado e precisa focar em seu próprio desenvolvimento e no de sua equipe. Os feedbacks são imediatos. Se a coach acompanha o líder em uma reunião, ao saírem da sala ela já comunica suas impressões. A partir das conversas, são estabelecidos planos de ação para as reuniões seguintes, nas quais o executivo já deverá se colocar de maneira diferente. “Posteriormente, é possível aprofundar algum tema com exercícios e leituras”, afirma.

O “shadow coaching” dá muita importância ao relacionamento do gestor com os funcionários – com o especialista analisando as dinâmicas entre as duas partes -, sempre privilegiando o resultado. A relação com o time foi o aspecto primordial para que José Ricardo Mendes da Silva, de 59 anos, CEO da Brasil Pharma há nove meses, contratasse o serviço em meados de 2011, quando era presidente da Aché Laboratórios Farmacêuticos – o trabalho durou cerca de um ano e meio. “Ficaram muito claras as falhas que eu tinha na forma de me relacionar com a equipe”, diz.

Ele descreve o problema como uma incompatibilidade entre ser muito rigoroso no que buscava e, ao mesmo tempo, paternalista na forma de tratar os outros. “Eu estava ‘mordendo e assoprando’ de forma involuntária. Sozinho você não percebe o que está fazendo errado.” A consultoria mudou seu relacionamento com os colaboradores na medida em que passou a compreender melhor suas dificuldades e, a partir daí, pôde traçar um plano para transformar sua maneira de agir.

Em relação à metodologia, Mendes da Silva ressalta que por estar presente, a coach tem uma abordagem bastante assertiva. “Sem ser agressiva, ela deixa claro quando o erro é seu. Muitos consultores fazem de conta que o problema são os funcionários, mesmo quando a falha é da chefia.”

Um dos pontos fortes do processo, na opinião do executivo, é justamente a participação da especialista em reuniões. Isso ajudou muito no diagnóstico de seu caso. “Foi revelado que havia um problema de maturidade na equipe. Toda vez que eu saía da sala, parecia uma classe de colégio, onde todos atiram bolinhas de papel uns nos outros”, conta.

No feedback, a estratégia é levar o profissional a tirar suas próprias conclusões. Segundo o CEO, a prática faz com que “sua ficha vá caindo”. Ele reclamava, por exemplo, que algumas coisas na empresa não evoluiam na velocidade desejada, mas seguia pagando os bônus integralmente aos responsáveis. “A coach viu aquilo e me perguntou se eu achava que estava passando a mensagem correta”, lembra.

Ao final, Mendes elencou seus próprios defeitos na autoavaliação, o que favoreceu a transparência em sua relação com os conselheiros e seu desenvolvimento como executivo.

A baixa qualificação do trabalhador brasileiro e o insustentável crescimento da massa salarial

(*)Susana Falchi

23/09/2014

O recuo da economia nacional apontado pelo IBGE nos dois últimos trimestres é o prenúncio de uma mudança do mercado de trabalho no Brasil. O desemprego, que recuou quase que ininterruptamente nos últimos doze anos, irá crescer, independente do que venha a ocorrer na eleição de outubro. O que mais preocupa são as consequências do despreparo da maior parte dos trabalhadores que irão sentir essa mudança dos ventos.

O desemprego, na verdade, já cresce há algum tempo. Os índices que o mensuram registram o número de pessoas que procuram emprego e não as que estão inativas economicamente. Se num cenário ruim pessoas desistem dessa busca por falta de expectativa, incentivos oficiais como Bolsa Família e seguro desemprego fazem com que o trabalho seja encarado como desnecessário para parcela expressiva da população. Atualmente, com o ingresso do país em uma recessão técnica, os dois fatores pesam. Esses programas têm um lado positivo ao retirar milhões de pessoas da miséria. Mas possuem outra faceta muito nociva para toda a economia, ao colocar por terra estímulos para o preparo profissional.

A já preocupante qualificação do trabalhador brasileiro deve a piorar. Um estudo da Universidade Federal do Rio de Janeiro, realizado em 2013, confirmou a conclusão de um levantamento do IBGE divulgado no ano anterior: um em cada cinco jovens entre 15 e 29 anos (9,6 milhões de pessoas) não trabalha nem estuda. É a chamada “geração nem-nem”.

Há uma evidente piora em um quadro que, historicamente, sempre foi ruim. Segundo o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNDU), o número médio de anos que um trabalhador brasileiro frequentava a escola passou de 2,6 para 7,2 entre 1980 e 2012. O salto é muito inferior à expansão populacional dos grandes centros urbanos, onde infraestrutura e oferta de vagas em instituições de ensino contribuem para a permanência em salas de aula. No período pesquisado, o Brasil sempre ocupou a segunda pior média entre os chamados BRICs, atrás apenas da Índia.

O problema não se restringe apenas aos que frequentaram a escola por pouco tempo ou não o fizeram e tão pouco às regiões mais afastadas do país. Levantamento realizado em fevereiro deste ano por uma das principais universidades particulares do Distrito Federal com 800 de seus alunos constatou que metade era de analfabetos funcionais (isso mesmo: 50%!).

Com base nesses dados, não há porque se esperar que a economia brasileira seja competitiva. De acordo com o Conference Board, a taxa de crescimento médio de produtividade no trabalho entre 2003 e 2012, no país foi de 1,1%, a menor entre as economias emergentes. A África do Sul, que possui o segundo pior resultado, registrou 2,4%. Na China, a expansão foi de 10,5%.

O que é mais estranho – e insustentável – é a expansão salarial registrada nos últimos anos. O rendimento real habitual dos brasileiros ocupados foi estimado em R$ 1.966,90 pelo IBGE em dezembro de 2013, 3,2% acima do apurado um ano antes (R$ 1.905,68).  De acordo com o instituto, entre 2004 e 2012, a média de crescimento da massa salarial real foi de 5,2% ao ano. Ou seja, enquanto a economia perdia produtividade, o gasto das empresas com seus trabalhadores crescia.

Como a equação baixa produtividade e aumento substancial dos salários não fecha, em algum momento as empresas terão de equilibrar o quadro. A produtividade depende da boa qualidade dos profissionais e isso só será conquistado no longo prazo. O que nos resta é nos prepararmos para um cenário com aumento do desemprego.

(*)Susana Falchi, CEO da HSD Consultoria em Recursos Humanos e Vice – Presidente da Orchestra Soluções Empresariais,  atua como executiva e consultora em Projetos Estratégicos em empresas nacionais e multinacionais de grande porte.

Na hora de remunerar, empresas devem olhar além das aparências

Por Letícia Arcoverde
Jornal Valor Econômico
19/05/2014

Promover uma gestão de desempenho que vá além da definição de remuneração e recompensas é uma oportunidade de integrar melhor o trabalho dos funcionários com as metas da companhia e alavancar os negócios. Para isso, defende o especialista em recursos humanos Ravin Jesuthasan, é preciso unir de forma eficiente os objetivos da empresa e dos profissionais.

Líder global da área de gestão de talentos da consultoria Towers Watson e autor do livro “Transformative HR”, Jesuthasan conversou com o Valor em recente passagem pelo Brasil. Para o consultor, que atua nos Estados Unidos, a maioria das companhias encara a gestão da performance dos profissionais como um processo decorrente de exigências de compliance e útil apenas para a definição de políticas de remuneração. “Há chance de transformá-lo em uma ferramenta de gestão de negócios e não apenas em uma ferramenta de recursos humanos”, diz.

O consultor defende que a gestão do desempenho de cada profissional esteja alinhada com a estratégia da companhia e integre mais processos, como desenvolvimento de talentos. “As empresas precisam pegar as métricas financeiras e alinhá-las com o trabalho que é feito, para que o funcionário possa olhar suas metas individuais e ver uma ligação clara com o negócio”, diz. Para ele, isso ajuda na motivação dos profissionais, que terão uma visão mais concreta do seu papel na organização.

O primeiro passo é garantir que a gestão do desempenho não seja feita com uma fórmula única para toda a empresa. “É importante entender qual o nível mais otimizado de desempenho para cada função e quais perfis se encaixam melhor nessas exigências”, diz. Outro aspecto importante é ouvir mais os funcionários e garantir que eles sejam avaliados com base não só nas metas que a companhia tem para eles, mas também em seus objetivos pessoais.

“Entender as demandas únicas de determinados profissionais é importante para que a proposta de valor da empresa atenda a todas essas demandas. A gestão de desempenho ajuda a ligar as necessidades do negócio com o que os talentos estão procurando”, diz.

É importante observar, por exemplo, o que é mais valorizado por cada perfil de funcionário – um profissional mais jovem talvez prefira ser recompensado com cursos e desenvolvimento ao invés de bônus ou aumento de salário. Outros podem preferir ter mais tempo para passar com a família do que espaço para assumir cargos de liderança. “A geração é uma dimensão que pode ajudar a definir isso, assim como as preferências e atitudes que as pessoas têm com o trabalho e a vida pessoal”, diz.

Do contrário, as empresas acabam definindo um perfil de funcionário considerado “modelo” e exigindo que todos se encaixem no molde. “Se você olhar para várias empresas, esse modelo será o mesmo – e se formos todos atrás do mesmo talento, não haverá gente suficiente”, diz. Isso se encaixa em outro assunto em voga no momento, que é a importância de ter mais diversidade nas companhias – não só atrair quem pensa e é diferente, mas garantir que essas pessoas se sintam à vontade e cresçam na organização. “O mundo é volátil, e ter profissionais que consigam ver as coisas de outro modo é essencial para antecipar mudanças e gerar inovação”, diz. Ou seja, nem todos os funcionários precisam querer ser o CEO da companhia, afirma.

Esse esforço para otimizar o processo de gestão de desempenho, contudo, não deve ser responsabilidade necessariamente da área de recursos humanos. Para Jesuthasan, o departamento deve ser uma ponte entre as demandas do negócio e do talento, o que nesse caso significa entender as demandas dos dois lados ao desenhar os processos. “Isso exige algumas habilidades que o RH ainda deve desenvolver, como ter mais afinidade com o negócio e competências analíticas. E também outras que ele já tem, como saber lidar com processos, a capacidade de trabalhar com todos os stakeholders e a de equilibrar necessidades”, diz.

Ao fim, no entanto, a função do RH deve ser garantir que a gestão do desempenho aconteça de forma flexível o suficiente, mas não intermediá-la. “São os gestores das pessoas que precisam ter essas conversas com os funcionários”, diz. Para isso, empresas multinacionais, que por muito tempo mantiveram um sistema de gestão de performance único, começam a incluir “nuances” nos processos para que a cultura e as condições de mercado de cada lugar sejam levadas em conta. “Hoje essas empresas estão mais conscientes de que precisam da perspectiva dos pares de diversos lugares do mundo ao desenhar e implementar o sistema global”, diz.

A OIT adverte

Almir Pazzianotto Pinto
Jornal valor Econômico
05/05/2014

Numerosa é a bibliografia dedicada a crise do mercado de trabalho.Um dos mais conhecidos livros e Administração em Tempos Turbulentos, de Peter Drucker, publicado em 1980 nos Estados Unidos e traduzido para o Brasil. Na abordagem do assunto, Drucker assinalou que “a primeira prioridade(dos países subdesenvolvidos) será criar empregos para as grandes massas de jovens. Ela terá de preceder o orgulho nacionalista e as convicções, os slogans, os sentimentos e ressentimentos tradicionais. Pois se trata de questão de sobrevivência, e a sobrevivência é prioritária”.

Outros autores se debruçaram sobre o assunto.Lembro O Horror Econômico, da francesa Viviane Forrester. Em cores fortes, a autora registra, como se escrevesse para nós:”Vivemos em meio a um engodo universal, um mundo desaparecido que teimamos em não reconhecer como tal e que certas políticas pretendem perpetuar. Milhões de destinos são destruídos, aniquilados por estratagemas renitentes, destinados a apresentar como imperecível nosso mais sagrado tabu: o trabalho”.

Jeremy Rifkin dissertou, em 1995, sobre O Fim dos Empregos.Zygmunt Bauman, no livro Europa, editado em 2004 na Inglaterra, criou a expressão “redundantes”, ao se referir a trabalhadores desempregados pela tecnologia, excluídos do mercado de trabalho em virtude daquilo que denomina “decomposição do Estado social”.

Atenta as condições vigentes na Europa, a Organização Internacional do trabalho (OIT) abandona a ideia da estabiliadade e constata o declínio do contrato de trabalho por tempo indeterminado, substituído por novas formas de ajuste entre patroes empregados.

Em vez da falsa segurança decorrente da indefinição do prazo de vigência, o mundo desenvolvido, com reflexos nos países em desenvolvimento, passou a adotar “modalidades que se multiplicam, no rastro do desenvolvimento tecnológico, da globalização, liberalização comercial, maior concorrência e políticas de austeridade”. De acordo com a OIT, ” várias experiências vêm sendo estudadas para atenuar efeitos da desregulamentação. A Itália adotou mais de 40 tipos de contratos, para garantir um mínimo de proteção ao trabalho. A Austrália criou novas formas de seguro social, não mais vinculados ao emprego. Vários países procuram facilitar a transição entre empregos. A Alemanha criou novas formas de barganha coletiva. O Japão adotou novos modos de resolução de disputas, de forma individual, e não mais coletiva”.

Erick Brynjolfsson e Andrew McAfee, no livro A Segunda Era da Máquina, são otimistas “quanto às recompensas ou beneficíos para toda a economia decorrentes do emprego de máquinas muito inteligentes”.

O verdadeiro perigo é o desaparecimento do assalariado admitido por prazo indeterminado

Alertam, contudo, para o fenômeno da desigualdade da repartição de rendas. Trabalhadores ocupados em tarefas rotineiras e medianas serão, como de hábito, os maiores prejudicados:terão os salários reduzidos ou perderão o emprego.

Indiferente à realidade, que revela o avanço do desemprego o Brasil se apega à Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), inspirada em ultrapassado direito do trabalho italiano.Para mercadores de ilusões, devemos preservar o contrato celebrado por tempo indeterminado, protegido por onerosas indenizações, comprometido pela insegurança.

Ajustes por prazos limitados, necessários para substituir empregados efetivos temporariamente licenciados, tornaram-se impossíveis. É o caso da Súmula 244 do Tribunal Superior do Trabalho (TST), dirigida à substituta de gestante, a quem confere estabilidade, em nítida violação de norma constitucional e do texto da Lei n.° 6.019/74.

O desprezo de segmentos do Ministério Público do Trabalho e da magistratura trabalhista aos fatores custo e preço, e à economia informatizada e globalizada, caracterizada pela intensa concorrência em qualidade e preço, acelera a migração de investimentos para países onde prevalece a sensatez e onde a legislação não rejeita modelos peculiares de contrato, empenhando-se em conter o desaparecimento de postos de trabalho.

Para Jeremy Rifkin, no artigo Avanço tecnológico desafia capitalismo, publicado em 24 de março pelo Estado, a nova tecnologia “é particularmente impactante no mercado de trabalho, onde fábricas e escritórios sem trabalhadores, varejo virtual e redes automatizadas de logística e transporte estão prevalecendo”.

Enquanto o poder legislativo barra iniciativas destinadas a regulamentar a terceirização, a OIT lança mensagem de alerta universal para aquele que é verdadeiro perigo: o desaparecimento do assalariado admitido por prazo indeterminado.

O mundo certamente não irá acabar, o capitalismo está longe de desaparecer e o Brasil, apesar da crise a que foi arremessado pelo Partido dos Trabalhadores (PT), também sobreviverá. A questão está em saber como e sob quais condições.

Multinacionais que pretendem aqui investir procuram decifrar a estrutura sindical, investigam o número de ações trabalhistas, o dinheiro gasto em condenações, e traçam comparações com a situação nos países de origem, onde conflitos individuais ou coletivos são raros e solucionados pela via da negociação direta, sem intervenção do Poder Judiciário. Não entendem, sobretudo, o princípio da hipossuficiência e a inutilidade do recibo de quitação final.

A advertência lançada pela OIT não pode ser ignorada pelos candidatos da oposição à Presidência da Republica.Empresários e trabalhadores, vítimas de acelerada desindustrialização e da estagnação econômica, aguardam posições objetivas acerca da reforma trabalhista e da moralização da corrompida estrutura sindical.

Não srá demasiado recordar que, decorridos 12 anos de governo petista nada de bom se fez nesse sentido.

Dilma e as uvas

Fernando Gabeira
Jornal O Estado de S. Paulo
06/06/2014

Num de seus recentes discursos, Dilma Rousseff afirmou que as obras para a Copa terão padrão brasileiro, não padrão Fifa. Com essa frase queria dizer também que nossos padrões são mais democráticos, naturalmente referindo-se aos altos preços dos ingressos. Dilma fez tal declaração no fim de um período em que a Copa do Mundo foi perdida fora do campo e todos esperamos, ela com ansiedade singular, que seja ganha dentro do campo.

Essa frase de Dilma marca uma inflexão do governo nas suas relações com a Fifa, cujos dirigentes afirmam que o Brasil propunha a Copa em 17, e não 12 cidades. Foi preciso conter a megalomania de Lula e a própria Fifa foi otimista quando considerou 12 um bom número, levando em conta o tamanho do Pais, não suas reais possibilidades.

O Estádio Mané Garrincha, beirando o R$ 1,5 milhão, custou mais caro que um estádio do Qatar – país com a maior renda per capita do mundo – para 2022. Se os cálculos forem comprovados, o padrão brasileiro foi mais caro, no Mané Garrincha, do que o padrão Fifa sonharia. O estádio de Brasília é um monumento. Não sabemos ainda se é um monumento à incompetência ou à roubalheira, embora no padrão brasileiro os dois joguem no mesmo time, bem perto do gol.

Três estádios foram plantados em cidades cujo futebol não atrai multidões. O velho estádio de Natal só conseguiu lotação plena quando o papa visitou a cidade. Para o novo estádio teremos de combinar com o papa Francisco algumas visitas regulares, algo difícil porque um papa não faz visitas apenas para cumprir tabela.

Em Cuiabá presenciamos um fato inédito na história: no dia da visita de inspeção da Fifa, o governador e o presidente da Assembleia estavam presos. É a Copa das Copas, ou o mico dos micos, como quiserem.

Em Manaus, na imensidão um estádio vazio, uma arena amazônica que me deixa perplexo, sobretudo quando vejo o que vi na Vila de Boim, a seis horas de barco de Santarém: o esforço das comunidades para jogarem a sua própria Copa, numa região da floresta para a qual não existe política de esporte.

Lula quis dar salto maior que as pernas e agora que o fracasso se revela resta apenas ironizar o padrão Fifa que se comprometeu a adotar.

A esquerda não tem o monopólio da duplicidade e da dissimulação. Mas num partido como o PT e, sobretudo, num governo ditatorial como o cubano, são os dois elementos vitais para sobreviver e crescer. Em O Homem que Amava os Cachorros, Leonardo Padura fala de uma família cubana, possivelmente a do próprio escritor, que ensinou aos filhos exatamente o oposto dessa regra da sobrevivência: falar a verdade, ser fiel a si próprio.

O discurso do governo brasileiro em relação à Copa é de um zigue-zague acrobático, uma tentativa desesperada de abordar os fatos de frente e cair na realidade. Não foi uma ideia feliz trazer a Copa para o Brasil e assumir os compromissos que assumiu com a Fifa.

Isso não significa que a Copa não deva ocorrer, muito menos que deixamos de torcer pela vitória dentro do campo. Significa apenas que a linguagem cínica do governo é uma fonte permanente de degradação da vida política. Reflete uma lei interna segundo a qual não é preciso dizer o que pensa, regra válida para todos os que aderem. Basta que façam o jogo, dancem de acordo com a música.

Até que ponto o cinismo triunfará amplamente numa sociedade democrática é o enigma que envolve o futuro próximo do Brasil. Controlar o aparato estatal, o Parlamento e até o Supremo Tribunal ainda é um cobertor curto. Restam a sociedade, a imprensa, a internet.

Os militares compreenderam que não tinham resposta para o futuro e organizaram a retirada para não baterem em fuga desordenada, arriscando a instituição. O PT não acumulou forças para encarar a verdade, arriscar o poder e preservar-se para o futuro.

O discurso de Dilma não é voltado para a frente. Apenas adverte que a vitória da oposição significará um ajuste que vai reduzir salários, aumentar o desemprego e cortar verbas sociais. Embora não reconheça, ela deve saber que é necessário um ajuste, que pode ser moderado, no sentido que lhe dá Amartya Sen. Quer dizer, não precisa reduzir salários nem cortar verbas sociais. Um ajuste desse tipo seria voltado para os gastos irracionais do governo. Mas bateria de frente com o mundo político e burocrático, toda essa gente agarrada a cargos, verbas, negociatas. Às vezes, quando falamos em defender o salário do povo, estamos defendendo os nossos próprios salários. E reaparecem aí a duplicidade e a dissimulação.

Dotar o Brasil de um governo inteligente, aberto e conectado, transformar um sistema político que se tornou uma gigantesca sanguessuga não figuram no seu horizonte. O único caminho é usar os interesses populares como escudo para os seus próprios interesses e agarrar-se ao poder.

Na classificação de presidentes de toda a República no quesito crescimento, Dilma está em penúltimo e Fernando Collor em antepenúltimo lugar, atrás de Floriano Peixoto, portanto, entre os quatro de baixo que vão para a Segundona. Ao afirmar que as dificuldades econômicas foram conjunturais, ela pede uma segunda chance. Mas pede como se estivesse no grupo de cima, preparando-se para a Libertadores.

Como dizia Cazuza, suas palavras não correspondem aos fatos, sua piscina está cheia de ratos. Aceitar que suas palavras não correspondem aos fatos e limpar a piscina política e administrativa dos seus ratos é uma tarefa gigantesca. O caminho mais fácil é controlar o Estado, o Parlamento o Supremo, mobilizar uma artilharia eletrônica.

Que venham todos, porque, independentemente de resultados eleitorais, há um imenso número de brasileiros sabendo o que há por trás dessa duplicidade e dissimulação. Gente que gostaria de falar sério sobre nossos problemas, e não perder a energia desmontando as bravatas de Lula, como essa da Copa. Perdemos tempo, dinheiro, operários, moradias, irresponsabilidade que nem a vitória no campo conseguirá apagar.

Como funciona o cérebro do executivo

Por Andrew Blackaman/The Wall Street Journal
Jornal Valor Econômico
07/05/2014

Pense no que você sabe sobre a maneira como os melhores executivos tomam decisões. Agora, esqueça tudo.

Todos nós “sabemos” que um prazo apertado leva à inspiração. Só que isso muitas vezes não acontece. Um prazo apertado normalmente é contraproducente, tornando as pessoas menos criativas. Ou ainda, a maioria de nós presume que quando tentamos resolver um problema, recorremos às áreas cerebrais que comandam o pensamento lógico. Mas, na verdade, os grandes estrategistas parecem recorrer muito mais às partes emocionais e intuitivas do cérebro.

Estas são algumas das revelações vindas do mundo da neuroimagem, onde os cientistas usam máquinas sofisticadas para mapear o que acontece dentro do cérebro quando as pessoas realizam tarefas ou refletem sobre problemas. O trabalho ainda está em estágio inicial, mas já oferece uma oportunidade extraordinária que antes não existia.

Eis um resumo de algumas descobertas dos pesquisadores.

Quer inovação? Cuidado com os prazos
Muitas vezes pensamos que um prazo pode nos ajudar a sacudir a inércia e nos concentrar em executar uma tarefa. Mas as pesquisas sobre o cérebro sugerem que, na verdade, ocorre exatamente o oposto. Muitas vezes, o prazo limita nosso raciocínio e pode levar a decisões muito piores.

Richard Boyatzis, com o colega Anthony Jack e outros, descobriu que um prazo apertado aumenta o senso de urgência e o nível de estresse das pesssoas. Elas mostram mais atividade numa rede cerebral que usamos para solucionar problemas. Mas não é essa área que cria ideias.

“A pesquisa nos mostra que, quanto mais estressante é um prazo, menos a pessoa fica aberta a outras maneiras de abordar o problema”, diz Boyatzis, professor dos departamentos de comportamento organizacional, psicologia e ciência cognitiva da Universidade Case Western Reserve.

Por exemplo, um gerente de informática sob pressão para lançar um software pode se apressar em corrigir todos as falhas do programa. Com menos pressão, ele poderia dar um passo atrás, perguntar por que, em primeiro lugar, tantos problemas estão surgindo, e chegar a uma abordagem diferente para programar o software de forma que funcione melhor e sem gerar tantos erros.

Será que isso implica que as empresas deveriam eliminar os prazos? Na maioria dos casos, isso não é realista. Assim, Srini Pillay, professor clínico assistente da Escola de Medicina Harvard e fundador da firma de treinamento de executivos NeuroBusiness Group, sugere que as empresas ajudem os funcionários a reduzir o estresse e acessar as partes criativas do cérebro.

Uma técnica é aprender a deixar a mente vagar, com exercícios como a meditação. Nesse estado mental, a parte criativa do cérebro tende a ficar ativa.

Fatores desconhecidos levam a decisões erradas

O prazo apertado não é o único tipo de pressão que gera más decisões. A incerteza também.

Pillay cita um estudo que descobriu que os sentimentos de incerteza ativam centros cerebrais associados com a ansiedade e a repulsa, e que essas preocupações, naturalmente, levam a certos tipos de decisões.

O problema, diz ele, é que o estudo também mostrou que 75% das pessoas em situações de incerteza previram, erroneamente, que coisas ruins iriam acontecer. Logo, as reações e decisões tomadas com base no medo e na ansiedade podem acabar sendo exatamente as mais erradas.

Como a incerteza é uma característica de muitos empregos modernos, a solução não é tentar evitá-la, mas sim se acostumar com ela. Pillay diz que é importante compreender que uma reação sempre pode estar sendo exagerada.

Quem sabe pensar enxerga além dos fatos

Todos conhecem a imagem clássica do tomador de decisões que elimina tudo que não é essencial e vai aos fatos objetivos. Mas os pesquisadores estão descobrindo que a verdade é mais complexa: os melhores líderes parecem confiar mais nas emoções do que na lógica.

Roderick Gilkey, professor de administração de empresas e professor associado de psiquiatria da Universidade Emory, fez um estudo com os colegas para ver o que acontece quando gestores tomam decisões estratégicas. Eles deram a um grupo de executivos em meio de carreira vários cenários, pedindo suas análises e recomendações, e em seguida escanearam seus cérebros enquanto eles realizavam as tarefas.

Eles esperavam ver muita atividade na área cerebral conhecida por atuar no planejamento e no raciocínio lógico. Houve atividade ali, mas as áreas dominantes foram as envolvidas no pensamento social e emocional. E os participantes mais aptos em pensamento estratégico apresentaram níveis muito mais elevados de atividade nessas áreas.

“A conclusão potencial é que as pessoas que são boas em estratégia conseguem perceber ou sentir qual o melhor caminho estratégico, em vez de confiarem apenas na lógica e serem racionais”, diz David Rock, diretor da organização de pesquisa NeuroLeadership Institute.

Por exemplo, um gerente médio encarregado de melhorar as margens de lucro de uma empresa pode embarcar num programa de corte de custos, incluindo demissões, e descartar qualquer reação emocional como sendo uma fraqueza. Um bom pensador estratégico iria prestar atenção a essas emoções e pensar muito bem sobre todo o impacto de longo prazo desses cortes sobre aspectos como o moral, a retenção e a produtividade dos funcionários. O resultado poderia ser uma maneira diferente de melhorar a lucratividade.

Um líder deve ser positivo

A pesquisa também analisa a forma como os bons líderes inspiram. Parece que o segredo é o incentivo, e não a punição.

Boyatzis e outros escanearam cérebros para examinar o que acontece quando as pessoas se lembram de suas interações com um líder eficaz. As áreas cerebrais ativadas foram justamente aquelas envolvidas no pensamento social, juntamente com as associadas a emoções positivas.

Ao que parece, os melhores líderes motivam as pessoas com incentivos, criando um forte vínculo emocional.

Outros pesquisadores tentam descobrir de que modo o funcionamento elétrico do cérebro difere entre líderes eficazes e outros não tão eficazes. Uma das conclusões tem a ver com a capacidade de articular uma visão que inspira as pessoas e faz com que elas aceitem a sua estratégia. Esses líderes enxergam o quadro e conseguem expressá-lo em palavras claras e transmiti-lo aos outros.

A descoberta fundamental é que essas habilidades estão profundamente ligadas às conexões entre certas partes do cérebro. Bons líderes parecem fazer tais conexões naturalmente, enquanto os menos eficazes não fazem.

7 pecados financeiros a dois

Por Danylo Martins
Jornal Valor Econômico
29/04/2014

Harmonia tem passado longe dos casamentos brasileiros. Em 2012, segundo os dados mais recentes divulgados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), foram concedidos 341,6 mil divórcios.
Assim, a taxa geral de divórcios – calculada com base no número de processos para cada mil pessoas com 20 anos ou mais – foi de 2,5%, a segunda maior da série, iniciada em 2002. São vários os fatores que podem levar ao desgaste do casamento, mas uma boa parte dos problemas a dois está associada a brigas por dinheiro.
Segundo uma pesquisa feita no ano passado pela Universidade de Kansas, nos Estados Unidos, com 4,5 mil casais, desavença ocasionada pelas finanças é a principal causa dos divórcios. Os parceiros que discutem sobre assuntos financeiros, apontou o estudo, estão mais propensos a se separarem do que aqueles que entram em atrito por questões envolvendo a educação das crianças, sexo e sogros.
Ainda há dificuldade em compartilhar problemas financeiros com o parceiro, o que pode desencadear crises na união desde o início, afirma a psicóloga Cleide Bartholi Guimarães. “Não é incomum você encontrar casais que revelam crises que tinham raízes já no namoro”, afirma a psicóloga, autora do livro “Até que o dinheiro nos separe”, baseado em sua dissertação de mestrado, na qual estudou o comportamento de quatro casais em relação ao dinheiro. “Os casamentos, hoje, estão diferentes. Existe um misto de desconfiança e medo quando as pessoas se casam”, diz Maria Angela Nunes Assumpção, planejadora financeira com selo CFP e sócia da consultoria MoneyPlan.
O Valor consultou especialistas em finanças pessoais e psicologia para entender quais são os principais “pecados” financeiros cometidos pelos casais e como se livrar dessas armadilhas.

1. Pressão dos modelos familiares

Antes mesmo de dizer o famoso “sim” no altar da igreja ou no cartório, há questões que, se não discutidas, podem atormentar os casais. Segundo os especialistas, um grande erro é iniciar o casamento pensando que o padrão de vida financeiro não vai mudar. “As pessoas se casam com a expectativa de manter o ’status quo’”, diz a planejadora financeira Maria Angela.
Segundo Cleide, questões anteriores ao casamento, como padrões de família, que ela chama de “modelos familiares”, influenciam o significado do dinheiro.
“A primeira e mais arraigada das raízes é a família. Outras influências vêm da cultura, da religião e da comunidade onde a pessoa viveu boa parte da vida”, explica a psicóloga. Por isso, existe o desafio de encaixar dois modelos quando o casamento é firmado, já que é muito difícil “desconstruir valores”, diz.
Além de causar frustração, esse tipo de comportamento pode levar a dificuldades financeiras no início do matrimônio. “Não tem nada pior do que começar a vida a dois com dívidas. Muitas famílias vivem com débitos como algo estrutural”, exemplifica a psicóloga. Ou seja, trazem da vida de solteiro esse hábito, que aos poucos acaba sendo incorporado ao ambiente familiar.
“Nossa sociedade anda muito imediatista. As pessoas querem começar [essa fase da vida] com a casa montada”, critica a planejadora financeira Maria Angela. É preciso, diz, colocar os gastos na ponta do lápis, considerando despesas para montar o apartamento ou a casa, além de contas básicas, como água, luz e telefone. “O ideal é começar num padrão de vida um pouco mais baixo”, recomenda o consultor e fundador da Academia do Dinheiro, Mauro Calil.

2. Falta de comunicação

Grande parte dos problemas financeiros entre os casais está relacionada à ausência de diálogo. “Discutir amor e dinheiro ainda é um tabu”, diz Cleide. Segundo a psicóloga, esse comportamento é histórico. “Falar sobre dinheiro não era algo romântico”, explica, referindo-se ao período literário, artístico, filosófico e político que ficou conhecido, entre os séculos XVIII e XIX, como Romantismo.
Antes mesmo de o movimento surgir, o assunto não era abordado nas conversas entre os casais, como mostram exemplos da literatura. “Romeu e Julieta [título da tragédia escrita pelo autor inglês William Shakespeare no final do século 16] não discutiam sobre dinheiro, por exemplo. E isso você vê até hoje nas novelas”, diz a psicóloga.
Segundo Cleide, existem estudos que evidenciam que os casais não têm o hábito de conversar sobre a tomada de decisões financeiras. Em um dos estudos, conta, é mostrado o exemplo de duas pessoas recém-casadas que brigaram pelo tipo de arroz que iam comprar no supermercado.
“Quando chegaram em casa, descobriram que ambos não gostavam de arroz”, diz. Nesse caso, a comunicação seria uma forte aliada para evitar problema.
Mas somente incluir o diálogo não adianta, destaca a especialista. “Quanta mais clara for a comunicação, melhor. Não precisa concordar, mas é importante respeitar o outro”, afirma. Por isso, diz, a comunicação deve ter qualidade. Nessa linha, Maria Angela inclui o estabelecimento de planos conjuntos. “Eles são feitos com uma conversa franca entre o casal”, afirma.
A questão financeira nos relacionamentos geralmente é deixada em segundo plano, afirma o professor de finanças do Insper, Michael Viriato, em muitos casos, por conta da falta de comunicação. É preciso, diz o professor, começar esse diálogo, tanto nos momentos bons quanto nos ruins. Assim é possível estabelecer, por exemplo, se o casal terá conta conjunta no banco ou se a preferência será pela conta corrente individual.

3. Traição financeira

Esconder do companheiro ou da companheira quanto ganha e quanto gasta é mais um “pecado” que pode arruinar casamentos.
Esse comportamento é apontado pelos especialistas como uma espécie de traição ou infidelidade financeira. “É preciso ser transparente com o cônjuge”, diz Calil.
A incerteza da manutenção do casamento é um dos fatores que levam as pessoas a agirem dessa maneira, afirma Maria Angela. O tradicional “até que a morte os separe” foi deixado para trás para dar lugar a um pensamento mais individual. E isso se traduz para as contas, diz a psicóloga.
Segundo Viriato, professor do Insper, o orçamento familiar funciona como a gestão de uma companhia. “Numa empresa, cada departamento tem o seu orçamento. Em família, cada um monta o próprio orçamento e ambos estabelecem despesas comuns”, exemplifica.

4. Desconfiança

Relacionada com à traição financeira, a falta de confiança é outro sintoma que pode atrapalhar a saúde dos casamentos. “A confiança mútua é muito importante para evitar esconder informações um do outro”, afirma o professor do Insper.
Embora a confiança deva ser colocada em primeiro plano, a psicóloga Cleide Bartholi faz questão de ressaltar a importância de se preservar e não colocar todas as responsabilidades nas mãos da outra pessoa. “É preciso ter em mente que o outro não é para sempre”, diz.

5. Comodismo

“Ninguém se acha preguiçoso”, enfatiza Calil. Mas o comportamento de inércia, também conhecido nos estudos de psicologia econômica como “viés de status quo”, é recorrente nos casamentos, segundo o consultor. “É comum um dos cônjuges largar tudo nas mãos do outro, dizendo: ‘Ele ou ela cuida de tudo e confio seriamente que meu parceiro ou parceira vá tocar tudo muito bem’”, exemplifica.
Calil reforça dizendo que, quando uma aliança é firmada, a parceria precisa entrar em jogo. “Não é necessário gerar renda, mas participar da montagem do orçamento é fundamental”, diz.
O comodismo pode levar ao comportamento que o consultor intitula de “efeito de minimanada”. Na prática, é quando um segue o que o outro faz, sem pensar ou criticar determinada ação. “É comum um dos cônjuges estimular o outro, inconscientemente, sem perceber”, explica.

6. Consumo excessivo

A ausência de diálogo pode trazer outro comportamento penoso às relações: o consumo excessivo. A chegada de um filho é um momento de acertar os ponteiros nas finanças. “As divergências em relação à percepção sobre dinheiro ficam mais acentuadas. Um quer o controle, outro é mais liberal”, diz Maria Angela.
Segundo a psicóloga Cleide, algumas pessoas apresentam o quadro de consumo compulsivo, doença denominada “oniomania”. Ainda pouco conhecido no Brasil, o problema recebe atenção de um grupo de atendimento no Hospital das Clínicas, em São Paulo, do qual Cleide é colaboradora. Os doentes compram itens, como roupas, repetidos ou que não usarão e mantêm as aquisições em segredo.

7. Jogo de poder

“Muitos utilizam o dinheiro para manipular o outro, como uma forma de ‘fazer guerra’”, explica Cleide, que chama esse comportamento de “abuso financeiro”. Na prática, gastar muito, por exemplo, pode ser uma forma de manipulação. Não necessariamente determinada atitude é proposital, mas aos poucos reforça certo ar de superioridade em relação ao companheiro ou à companheira, afirma a terapeuta.
Por isso, recomendam os especialistas, é necessário cuidado redobrado para não pecar na hora de colocar as finanças na mesa. “O amor não tem nada a ver com questões matemáticas.
No dia a dia, as contas são cruéis”, destaca Mauro Calil. Com um pouco mais de conversa e transparência, dá para manter a sintonia. Mas é preciso agir rápido. Afinal, como diz o ditado, quando a fome entra pela porta, o amor sai pela janela.

‘Mala suerte’

Jornal O Estado de S.Paulo
21/02/2014
João Mellão Neto

 

A culpa, por aqui, é sempre dos outros. Desde que, na década de 1970, cursei a faculdade, tenho reparado que a nossa América Latina está permanentemente em crise – econômica, política e social. Gabriel García Márquez, em seu discurso de recebimento do Prêmio Nobel de Literatura de 1982, afirmou ser este o continente da loucura. Listou o escritor um imenso rol de governantes com traços esquizoides e maníaco-depressivos. Alguns deles falavam com as paredes, outros reclamavam por estarem tão longe de Deus e tão próximos dos Estados Unidos. Fatalismos à parte, o problema parece ser justamente o contrário.

De um lado, acreditamo-nos extremamente íntimos do nosso Deus católico – do qual sempre aguardamos o socorro da Divina Providência; e, de outro, teimamos raivosamente em nos manter distantes dos Estados Unidos. Razões não faltam. O Deus deles é protestante (valha-nos, Senhor! Não mostra piedade pelos pequenos e costuma ajudar mais a quem se ajuda do que a quem reza por ajuda).

Mas deixando Deus de lado, o fato é que o Deus protestante é duro, inflexível e não tem o perdão entre suas práticas habituais. Entende-se, por lá, nos Estados Unidos, que cada um possui o livre-arbítrio e que este deve ser usado com a melhor prática possível. Não, não há salvação possível. Cada um já nasce com o seu destino marcado e não há nada que se possa fazer para mudá-lo.

Não é por acaso que as hecatombes por estas plagas encontram terreno propício para vicejarem. Reza o ditado que, por aqui, as tempestades acontecem sempre antes das enchentes. E por lá elas também são seguidas por tremendas inundações. Aí é um salve-se quem puder!

Da mesma forma, tampouco é fortuito o fato de que a inflação, por aqui, encontre terreno fértil para vicejar. Como nos tangos argentinos, em que o cantante enche a mulher de pancada e depois a amaldiçoa porque ela o deixou na sarjeta, os nossos governantes são especialistas em arruinar a economia e, posteriormente, encontrar um culpado pelas desgraças resultantes. O economista Jeffrey Sachs enumera casos exemplares: Juan Domingo Perón, Salvador Allende, Alan García e José Sarney. Mas a lista, na verdade, ascende às dezenas.

Os métodos para chegar ao poder, no entanto, são poucos: ou se dá um golpe para “salvar a nação” ou se tenta o caminho das urnas. No primeiro caso, basta criar um plano de governo minimamente convincente, cabalar uma dúzia de generais e, em seguida, derrubar as portas do palácio do governo. As dificuldades começam aí. Para manter o poder se requer uma estratégia mais sutil: o candidato a ditador vai aos pobres, pede-lhes votos e promete defendê-los contra a sanha dos ricos. A seguir, dirige-se aos ricos com a promessa de protegê-los contra a voracidade sem fim dos pobres.

Armados de razoável eloquência, não é difícil para eles convencerem ambos os lados de sua sinceridade, criando nos dois grupos a expectativa de que, uma vez empossados, viveremos todos um novo advento de Deus na Terra. Porém há um problema: os cofres públicos não são imensos como o coração de Deus. Assim sendo, como é que o Tesouro Nacional pode financiar, simultaneamente, o “lucro sem risco” pleiteado por alguns e a riqueza sem trabalho “almejada por muitos”?

Parte-se, então, para o “desenvolvimentismo”, curiosa teoria segundo a qual a economia é absolutamente elástica, espichável como uma goma de mascar, para aquilo que a gente gostaria que fosse realizado. Aos “empresários” são concedidos subsídios, isenções fiscais e reservas de mercado. Já para os trabalhadores se criam programas assistencialistas, leis paternalistas e regalias as mais diversificadas.

E quem paga a conta? Ora, o próprio erário.

Como se prevê que tudo isso levará ao desenvolvimento acelerado, é previsível, por consequência, que a economia crescerá em índices acentuados, o que permitirá ao governo arrecadar mais impostos e, com eles, pagar tudo o que sacou antecipadamente. Trata-se, na verdade, de um volumoso cheque emitido contra o futuro.

Os latinos são sempre otimistas porque partem da premissa de que Deus é um cidadão local e não lhes faltará no momento apropriado. O futuro, como ninguém o conhece, cada um o idealiza como bem quiser: os preços do petróleo haverão de cair, os gringos terminarão por perdoar as nossas dívidas, o déficit fiscal acabará por ser corrigido – e tudo, no final, dará certo.

O problema é que esse cheque não tem fundos. Se o bom uísque, como diz um antigo comercial, você só conhece no dia seguinte, o mau uísque, então, nem se fala. A balança comercial implode, o déficit público estoura e os quatro cavaleiros do Apocalipse – quais sejam, a peste, a fome, a guerra e a morte – voltarão. Que ninguém se iluda: de tantos em tantos anos o frenesi recomeça e eles vão se apresentar novamente, um após o outro, num ritmo irresistível, para cobrar dos homens o que lhes é devido.

Igualmente de tanto em tanto tempo, eles voltarão com promessas renovadas e fórmulas muito mais sofisticadas, com uma dosagem mais bem balanceada, para conseguirem convencer novamente os homens. E garantirão o sucesso da poção por pura credulidade dos fregueses. Afinal, é melhor crer do que descrer, acreditar em alguma coisa do que não crer em mais nada.

Assim, quem sabe, Deus se arrepende de sua inflexibilidade, torna-se mais misericordioso e nos concede mais um milagre. Eu prometo que será um só. O resto a gente conversa depois…

Esta é a triste sina dos latino-americanos: acreditamos demais em Deus, a ponto de Ele se ver forçado a, de quando em quando, nos dar uma rasteira de advertência. Como é da sabedoria árabe, confie em Alá, mas não se esqueça de amarrar o seu cavalo.

Escravizem os robôs e libertem os pobres

Jornal Valor Econômico
12/02/2014
Por Martin Wolf

 

Em 1955, Walter Reuther, diretor do sindicato dos trabalhadores na indústria automobilística dos Estados Unidos, relatou uma visita a uma nova fábrica da Ford operada automaticamente. Apontando para todos os robôs, seu anfitrião perguntou: “Como você vai recolher mensalidade sindical desses caras?” Reuther respondeu: “E como você os fará comprar Fords?”

A automação não é nova. A discussão sobre seus efeitos também não. Em que medida, então, o que Erik Brynjolfsson e Andrew McAfee chamam de “A Segunda Era da Máquina” altera as perguntas ou as respostas?

Esbocei o principal argumento na semana passada. Observei que a ascensão da tecnologia da informação coincide com a crescente desigualdade de renda. Lawrence Mishel, do Economic Policy Institute de Washington, contesta a ideia de que a primeira foi a causa principal da última. Mishel observa: “A alta dos salários dos executivos e a expansão, e a melhor remuneração do setor financeiro podem responder por dois terços do aumento da renda da camada mais alta”. A mutação das normas sociais, a ampliação da remuneração em ações e a extraordinária expansão do setor financeiro também contribuíram. Embora tenha tido influência, a tecnologia não determinou os efeitos econômicos.

Mas a tecnologia pode se tornar muito mais importante. Os professores Brynjolfsson e McAfee também argumentam que ela nos tornará mais prósperos; e que ela vai mudar a distribuição de oportunidades entre os trabalhadores e entre os trabalhadores e os detentores do capital.

Os impactos econômicos das novas tecnologias são muitos e complexos. Estão entre eles: novos serviços, como o Facebook; eliminação da intermediação de velhos sistemas de distribuição via iTunes ou Amazon; novos produtos, como os smartphones; e novas máquinas, como os robôs. Estes últimos despertam temores de que máquinas inteligentes tornarão dispensável um grande número de pessoas. Recente estudo de Carl Frey e Michael Osborne, da Universidade de Oxford, conclui que 47% dos postos de trabalho americanos estão seriamente ameaçados pela automação. No século XIX, argumentam, as máquinas substituíram os artesãos e beneficiaram a mão de obra não qualificada. No século XX, os computadores substituíram os postos de trabalho de remuneração média, criando um mercado de trabalho polarizado.

Nas próximas décadas, no entanto, “a maioria dos trabalhadores da área de transporte e logística, juntamente com o grosso dos funcionários de escritório e de apoio administrativo, e da mão de obra em cargos de produção, provavelmente será substituída por “capital aplicado em computadores”. Além disso, “a computadorização substituirá principalmente funções de baixa qualificação e de baixo salário no futuro próximo. Ao contrário, as profissões de alta qualificação e alto salário serão as menos susceptíveis [à ameaça do] capital aplicado em computadores”. Isso, portanto, exacerbaria a desigualdade.

Jeffrey Sachs, da Universidade de Columbia, e Laurence Kotlikoff, da Universidade de Boston, chegam até a argumentar que o aumento da produtividade pode comprometer a situação econômica das gerações futuras como um todo. A substituição de trabalhadores por robôs pode deslocar a renda dos primeiros para os proprietários dos robôs, a maioria dos quais estará aposentada e supostamente economizará menos do que os jovens. Isso reduzirá os investimentos em capital humano porque os jovens não terão mais condições de custeá-los; e em máquinas, porque a poupança, nessa economia, cairia.

O argumento de que o crescimento da produtividade potencial deterioraria nossa situação econômica é engenhoso. Mais plausíveis, pelo menos para mim, são outras possibilidades: pode haver um grande choque de ajuste em vista da demissão de trabalhadores; os salários de mercado de pessoas sem qualificação poderão cair muito abaixo de um mínimo socialmente aceitável; e, associados a outras novas tecnologias, os robôs podem tornar a distribuição de renda muito mais desigual do que já é. O que fazer então?

Em primeiro lugar, as novas tecnologias trarão coisas boas e coisas ruins. Podemos moldar as boas e administrar as ruins.

Em segundo lugar, a educação não é uma varinha mágica. Um dos motivos disso é o fato de não sabermos quais as qualificações serão necessárias daqui a três décadas. Além disso, se Frey e o professor Osborne estiverem certos, são tantos os empregos de baixa e média qualificações em risco que pode já ser tarde demais para pessoas com mais de 18 anos e para muitas crianças. Finalmente, mesmo se a demanda por serviços que exigem conhecimento criativo, de empreendedor e de alto nível crescer na escala necessária, o que é altamente improvável, a possibilidade de isso nos transformar a todos numa elite privilegiada é uma fantasia.

Em terceiro lugar, precisamos reexaminar o lazer. Por muito tempo os mais ricos viveram uma vida de lazer à custa dos trabalhadores. A expansão das máquinas inteligentes oferece a mais pessoas a possibilidade de lazer sem explorar outras pessoas. O triunfante puritanismo da atualidade considera esse ócio abominável. Bem, então deixemos as pessoas se divertirem de maneira laboriosa.

Em quarto lugar, teremos de redistribuir a renda e a riqueza. Essa redistribuição poderá assumir a forma de uma renda básica para cada adulto, juntamente com o financiamento à educação e ao treinamento em qualquer fase da vida da pessoa. Dessa forma, o potencial de uma vida mais prazerosa pode se tornar uma realidade. A renda poderá advir de impostos sobre as coisas ruins (a poluição, por exemplo) ou sobre o arrendamento (inclusive o da terra e, acima de tudo, o da propriedade intelectual). Os direitos de propriedade são uma criação social. A ideia de que uma pequena minoria deverá se beneficiar com as novas tecnologias tem de ser reconsiderada. Seria possível, por exemplo, para o Estado obter uma parcela automática da renda gerada pela propriedade intelectual que ele protege.

Finalmente, se a dispensa de mão de obra efetivamente se acelerar, será essencial garantir que a demanda se expanda juntamente com o crescimento da oferta potencial. Se conseguirmos isso, muitas das preocupações em torno da falta de postos de trabalho vão se dissipar. Em vista de nosso fracasso em conseguir esse feito nos últimos sete anos, isso pode não ocorrer. Mas podemos fazer melhor.

A ascensão das máquinas inteligentes é um momento da história. Ela vai mudar muita coisa, inclusive nossa economia. Mas o potencial das máquinas está claro: elas possibilitarão que os seres humanos tenham uma vida muito melhor. Se elas conseguirão isso ou não depende da maneira como os ganhos serão gerados e distribuídos. É possível que o resultado final seja uma minoria de ganhadores e um grande número de perdedores. Mas esse resultado seria uma opção, não um destino irrecorrível. O tecnofeudalismo é desnecessário. A tecnologia não dita seus efeitos; as instituições econômicas e políticas, sim. Se as que temos não produzirem os resultados que queremos, teremos de mudá-las. (Tradução de Rachel Warszawski).

Automação toma lugar do cérebro humano

Jornal Estadão
20/01/2014

Livro explica a ‘Segunda Era das Máquinas’, na qual computadores tomam decisões
Thomas L. Friedman
THE NEW YORK TIMES

 

NOVA YORK – Minha história favorita no novo e fascinante livro de Erik Brynjolfsson e Andrew McAfee, The Second Machine Age (“A segunda era das máquinas”, em tradução livre) é quando perguntam ao mestre de xadrez holandês Jan Hein Donner como ele se prepararia para uma partida contra um computador como o Deep Blue, da IBM. Donner respondeu: “Eu traria um martelo”.

Donner não é o único que deseja esmagar avanços recentes em software e automação – pensem em carros guiados automaticamente e fábricas robotizadas – que não só estão substituindo empregos fabris numa taxa acelerada, como também as competências de funcionários de escritório, e até de grandes mestres!

Houve algo de muito, muito grande na última década. Isto está sendo sentido em cada emprego, fábrica e escola. Meu palpite é que o mundo foi de “conectado a hiperconectado” e, por conseguinte, o mediano acabou, porque os empregadores agora têm acesso muito mais fácil e mais barato a software, automação e gênios baratos do exterior que estão acima da média.

Para Brynjolfsson e McAfee, ambos do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), estamos no início da Segunda Era da Máquina.

A Primeira Era da Máquina, dizem, foi a Revolução Industrial que nasceu com a máquina a vapor em fins do século 18. Este período foi todo “sobre sistemas de energia para aumentar a força humana”, explicou McAfee numa entrevista, “e cada invenção sucessiva daquela era proporcionou mais e mais poder. Mas todas requeriam humanos para tomar decisões a seu respeito”. Trabalho e máquinas eram complementares.

Na Segunda Era da Máquina, porém, argumenta Brynjolfsson, “estamos começando a automatizar muito mais tarefas cognitivas, muito mais sistemas de controle que determinam no que usar aquela energia. Hoje, em muitos casos, máquinas artificialmente inteligentes podem tomar decisões melhores que seres humanos”. Assim, humanos e máquinas movidas por software podem ser cada vez mais alternativos, não complementares.

Mais rápidos.
O que está tornando isto possível, dizem os autores, são três enormes avanços tecnológicos que acabaram de chegar no seu ápice, avanços que eles descrevem como “exponenciais, digitais e combinatórios”.

Para ilustrar “exponencial”, eles contam a história do rei que ficou tão impressionado com o homem que inventou o xadrez que lhe ofereceu qualquer recompensa. O inventor sugeriu arroz para alimentar sua família. Ele pediu ao rei que simplesmente colocasse um grão de arroz no primeiro quadrado de um tabuleiro e depois em cada quadrado subsequente o dobro de grãos do quadrado anterior. O imperador concordou até perceber que dobrar 63 vezes rende um número fantasticamente grande mesmo partindo de um grão – algo como 18 quintilhões de grãos de arroz, quando se completa a segunda metade do tabuleiro.

Os autores comparam esta segunda metade do tabuleiro com a Lei de Moore sobre a duplicação incansável do poder de computação digital a cada dois anos aproximadamente. Diferentemente da máquina a vapor, que era física e dobrava de desempenho a cada 70 anos, os computadores “ficam melhores e mais rápidos do que qualquer outra coisa que existe”, diz Brynjolfsson. Agora que estamos na segunda metade do tabuleiro digital, vemos carros que podem se guiar sozinhos no tráfego, robôs industriais flexíveis e smartphones portáteis que equivalem a um supercomputador de apenas uma geração atrás.

Acrescente-se agora a disseminação da internet para pessoas e coisas – logo cada pessoa no planeta terá um smartphone, e cada caixa registradora, motor de avião, iPad de estudante e termostato estará transmitindo dados via internet. Todos esses dados significam que podemos descobrir instantaneamente e analisar padrões, reproduzir na hora o que está funcionando numa escala global e melhorar o que não está funcionando – de técnicas de cirurgia ocular a uma turbina GE a 9 mil metros de altitude. A velocidade e a curva do aprimoramento se torna muito rápida e íngreme.

Contrato social
Segundo os autores, nossa geração terá mais poder para melhorar (ou destruir) o mundo do que qualquer outra, dependendo de menos gente e de mais tecnologia. Significa também que precisamos repensar nossos contratos sociais, porque o trabalho é muito importante para a identidade e dignidade de uma pessoa e para a estabilidade social.

Eles sugerem que consideremos baixar os impostos sobre o trabalho humano para torná-lo mais barato ante o trabalho digital, que reinventemos a educação para que mais pessoas possam “disputar com máquinas”, que façamos muito mais para promover o empreendedorismo que inventa novas indústrias e empregos, e até que consideremos garantir uma renda básica a cada americano.

Não estamos apenas numa queda do emprego induzida pela recessão, dizem. Estamos num furacão tecnológico que está remodelando o local de trabalho – e ele simplesmente continua dobrando de tamanho.

Concorrência interna pode prejudicar resultados

Jornal Valor Econômico
09/01/2014
Por Letícia Arcoverde | De São Paulo

 

A necessidade de avaliar os funcionários pelo seu desempenho é comum a todas as empresas. Já a melhor maneira de fazê-lo é um assunto que ainda não permite consenso. Uma ferramenta muito usada para esse fim nas últimas décadas, a prática de classificar funcionários em rankings, voltou a ser discutida recentemente após decisões de duas grandes companhias americanas de tecnologia.

No fim do ano passado, a Microsoft, que se prepara para uma transição no comando, anunciou que vai deixar de usar o sistema de ranking com curva forçada para avaliar o desempenho de seus funcionários. A ferramenta, popularizada pelo ex-presidente da GE Jack Welch nos anos 1980, obriga os gestores a classificar seus colaboradores por notas, que posteriormente são comparadas com o resto da companhia.

Um percentual que atinge as primeiras posições recebe bônus, os cerca de 70% do meio são mantidos como funcionários e recebem o treinamento para se desenvolverem, e os colaboradores com a pior colocação são demitidos. Em comunicado, a Microsoft informa que as mudanças devem gerar mais “velocidade, criatividade e trabalho em equipe” e espera que isso resulte em mais inovação de produtos e serviços. A Microsoft Brasil não quis comentar a mudança ou confirmar se o mesmo sistema de avaliação também era usado no país.

Enquanto a Microsoft continua um processo de mudança que pretende deixar a marca mais associada ao tom colaborativo das gigantes de tecnologia, outra grande empresa da área caminha para o lado oposto. Segundo o jornal “The Wall Street Journal”, funcionários do Yahoo reportam que a CEO Marissa Mayer, que também lidera um processo de mudança de estratégias, implementou uma política de RH na qual os líderes devem classificar seus subordinados trimestralmente pelo desempenho em uma versão similar à curva forçada.

Apesar de já ter sido muito popular entre departamentos de recursos humanos, a prática é controversa, segundo a professora Maria José Tonelli, do departamento de administração geral e recursos humanos da Escola de Administração da Fundação Getulio Vargas (FGV-Eaesp). Para ela, há vantagens e desvantagens em usar esse tipo de método. “É razoável tratar as pessoas de um jeito diferenciado se elas têm desempenhos diferentes”, diz. Em sua opinião, é importante atentar ao contexto em que a ferramenta é adotada, como diferenças culturais de países e o setor onde a empresa atua. “Nem todos se ajustam a esse tipo de modelo.”

Na GE, berço da metodologia, o sistema de ranking forçado deixou de ser usado tanto na matriz como na subsidiária brasileira por volta de 2001, com a entrada de Jeff Immelt como presidente global. Ainda assim, no país, a avaliação de funcionários mantém um perfil de classificação por notas. Os colaboradores determinam metas para serem cumpridas ao longo do ano – que são ajustadas pelo seu supervisor direto e podem ser mudadas.

Ao fim do ano, os resultados do cumprimento dessas metas são usados para uma avaliação de desempenho, que coloca os profissionais em quatro categorias que indicam resultados abaixo, dentro ou acima das expectativas, além de uma nota máxima que o classifica como “role model”, ou funcionário modelo. Paralelamente, são conduzidas conversas entre o RH e os gestores sobre a atuação dos colaboradores, o que complementa a avaliação de desempenho com uma análise das competências e potenciais do profissional.

Segundo os especialistas, o sistema de comparar o desempenho de profissionais por meio de rankings costuma ser mais adequado a áreas como a de vendas e em setores como o mercado financeiro e o de bancos de investimento, onde a competição faz parte da cultura corporativa. “Quando se leva isso para um grupo onde a recompensa não é só financeira, você insere um elemento competitivo”, explica Willian Bull, sócio-consultor do Instituto Pieron. “A ideia do ranking traz mais problemas do que soluções, pois não avalia potencial e nuances”. Para ele, o sistema pode até dar bons resultados em um primeiro momento – como pode ser a intenção no Yahoo, que promove um movimento de mudança de cultura – mas acaba gerando insatisfação.

Os especialistas concordam que um ponto essencial ao adotar esse ou qualquer tipo de processo de avaliação de desempenho é a transparência em relação às metas e aos resultados a serem atingidos pelos profissionais. Mas isso não é tão fácil na prática quanto na teoria, diz Bull. “Na maioria das empresas, os objetivos não são formulados claramente e a pessoa entrega o que acha que deveria.”

O professor de liderança da Fundação Instituto de Administração (FIA), Alfredo Behrens, defende que os gestores busquem formas de recompensar a sintonia do grupo. “Seria interessante que pelo menos uma parte da remuneração fosse definida entre a equipe em função de um critério que eles decidissem entre si”, diz. “Quando isso é feito por alguém de fora, o grupo se desfaz competindo e ‘puxando o saco’ do supervisor”, enfatiza.

Para o professor, o brasileiro é mais movido por colaboração do que competição – pelo menos internamente. “O brasileiro compete, mas ele o faz com outros grupos”, explica. Dentro de equipes, o que aparece é uma relação de alta lealdade e desconfiança em relação a quem está fora, o que também inclui o chefe. Assim, diz ele, incluir a competição como forma de organização de remuneração pode atrapalhar a produtividade.

Já Maria José Tonelli, da FGV, considera o brasileiro mais individualista do que se pensa. Para ela, isso é fruto de uma mentalidade de “cada um por si” que surgiu nas épocas de crise dos anos 1980 e que permanece até os dias de hoje. Ainda assim, ela considera que esse tipo de sistema não é produtivo no Brasil, pois a cultura latina é muito avessa ao feedback, o que dificulta a avaliação. “Aqui não se diz o que se pensa de maneira direta”, ressalta.

Além disso, a professora aponta uma tendência para a visão mais coletiva do envolvimento de todos dentro da empresa. “As últimas crises financeiras, por exemplo, foram geradas pelas formas como pagamentos de bônus eram feitos. Isso cria um ambiente em que as pessoas estão mais interessadas em si do que na empresa”, diz. Justamente para incentivar o trabalho em equipe, o Merrill Lynch Wealth Management, do Bank of America, vai incluir na remuneração dos corretores em 2014 um bônus para os times que conseguirem dobrar suas receitas nos próximos cinco anos. Segundo a agência de notícias “Dow Jones”, atualmente 55% dos mais de 14 mil consultores financeiros do banco já trabalham em equipes.

Para Willian Bull, do Instituto Pieron, sistemas como o da curva forçada ainda prejudicam a relação entre colaborador e chefe direto. Na metodologia de Jack Welch, o supervisor é responsável por dar uma nota aos profissionais de sua equipe, mas quando os resultados são computados em toda a empresa de forma comparativa, a nota alta pode cair no ranking. “Isso destrói a relação de confiança entre líder e subordinado, pois ele sente que o superior direto não influencia seu destino na companhia.”

Uma das saídas, para Rogério Leme, diretor de desenvolvimento organizacional da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), é focar o processo de avaliação na expectativa de entrega, e não na comparação entre pessoas. “O ideal é comparar o que a pessoa entrega em relação ao papel dela na organização”. Além disso, ele defende incluir a avaliação de competências, que não considera só o que é realizado pelos colaboradores, mas as habilidades necessárias para atingir esses objetivos. “Não basta apenas ter a competência, nem só atingir o resultado”, afirma.

Oportunidade e risco

Jornal Valor Econômico
20,21 e 22/12/2013
Por Robinson Borges | De São Paulo

 

Depois de ter obtido a maioria dos votos populares nas eleições para a Presidência dos Estados Unidos em 2000 – mas ter perdido, já que George W. Bush obteve mais delegados no colégio eleitoral -, Al Gore tem sido econômico nos comentários sobre o futuro de sua vida na política: “Estou em convalescença da política, sendo que as chances de recaída diminuíram bastante, a ponto de aumentar a minha confiança na minha capacidade de resistir a eventuais tentações”. Seu entusiasmo, no entanto, parece inversamente proporcional quando a questão é deslocada para o futuro da vida política. No lugar das 28 palavras usadas para comentar sobre suas chances de concorrer a novas eleições, ele se estende confortavelmente na conversa. “Tanto a democracia quanto o capitalismo foram hackeados”, alerta Gore em entrevista ao Valor, por telefone.

Como já se tornou hábito, seu tom é contundente e polêmico. Gore toma emprestado um termo tecnológico para argumentar que o sistema político no século XXI foi violado pelo dinheiro das grandes corporações, um fenômeno que não é particularidade do Partido Republicano que o derrotou há 13 anos. Para ele, o condomínio ideológico formado pela aliança do capitalismo com a democracia representativa foi dilacerado por uma concentração da riqueza, extrapolando a esfera do mercado para invadir a esfera da democracia. Esse ambiente seria um dos principais responsáveis pelo enfraquecimento do interesse público e pela disfuncionalidade da governança em muitos países.

“Os resultados são óbvios no sufocante controle das elites sobre as decisões políticas, nas crescentes desigualdades sociais e concentrações de riqueza, na paralisia de qualquer esforço por reformas.”

Desta vez, a verdade inconveniente que o ex-vice-presidente pretende dizer a seus ex-colegas da política americana é que hoje, embora eles ainda sejam chamados de “representantes”, a maioria “representa apenas as pessoas e empresas que fazem doações de campanha, e não os eleitores”. Em média, calcula Gore, os congressistas americanos gastam cinco horas por dia fazendo ligações e indo a festas para pedir doações para campanhas políticas a pessoas ricas – e com interesses específicos. A justificativa para tamanho empenho é que em torno de 80% dos recursos gastos, tanto pelo seu Partido Democrata quanto pelo Republicano, são para pagar 30 segundos de comerciais na TV, diz.

Outra verdade inconveniente: na década de 1970, apenas 3% dos congressistas que se aposentavam iniciavam uma nova carreira no mundo do lobby. Hoje, 50% dos senadores e 40% dos deputados que deixam seus mandatos nas casas legislativas dos EUA começam uma atividade como lobista, defendendo interesses de corporações ou de setores empresariais. Para salvar o futuro, advoga Gore, é necessário corrigir distorções como essas e apostar na união de um capitalismo sustentável com uma tomada democrática de decisões.

Presidente do Generation Investment Management e do Climate Reality Project, Albert Arnold Gore Junior, de 65 anos, tem dedicado boa parte de seu tempo a pensar o futuro. Durante dois anos, os móveis da sala de estar de sua casa em Nashville, no Tennessee, foram retirados e o espaço ficou ocupado com lousas brancas repletas de dados de toda sorte. Tentava alinhavar as hipermudanças que transformam assustadoramente a sociedade contemporânea. O resultado está no épico “O Futuro: Seis Desafios para Mudar o Mundo”, livro com quase 600 páginas recém-lançado no Brasil pela HSM Editora.

O universo de suas análises ultrapassa a fronteira do aquecimento global, tema caro a Gore e que lhe rendeu um Oscar por “Uma Verdade Inconveniente”, um Prêmio Nobel da Paz e muita controvérsia em círculos mais conservadores. Nunca antes na história do homem, garante o ex-vice-presidente, tantas revoluções ocorreram simultaneamente. “Já passamos por períodos revolucionários de transformações, mas nenhum tão poderoso e fértil de ‘fatores gêmeos’ (no caso, risco e oportunidade) como o momento que começamos a vivenciar.”

A rede digital planetária aliada a uma economia mundial integrada faz que essa geração testemunhe o nascimento da primeira civilização verdadeiramente global, escreve. “O futuro que começa a surgir será bem diferente de tudo o que vimos no passado.” A questão essencial é que a estrutura do cérebro do homem não está muito diferente da de seus ancestrais que viveram há 200 mil anos. A conformação atual do mundo, portanto, exigirá que sejam feitas adaptações no projeto de civilização com mais urgência do que parece razoável, defende o autor. Para isso, Gore estabelece os seis principais desafios para mudar o mundo e evitar que a humanidade cave sua destruição.

- A comunicação digital globalizada, que reúne os pensamentos e as emoções de bilhões de pessoas e conecta equipamentos, robôs, sensores onipresentes e bases de dados;

- A crescente globalização econômica, que gerou uma entidade integrada e holística que se relaciona de forma totalmente nova com o capital, o mercado de trabalho, os mercados consumidores e os governos;

- A alteração do equilíbrio do poder político, econômico e militar do mundo – transferido dos Estados Unidos para um conjunto de centros do poder emergentes;

- Um sistema de avaliação econômica impreciso, que nos conduz ao crescimento insustentável do consumo;

- A revolução nos estudos dos genomas e nas ciências da vida, que está transferindo o controle da evolução para as mãos humanas;

-A ruptura radical nas relações entre os seres humanos e os ecossistemas da Terra.

Todas essas revoluções se interconectam, de alguma forma, umas com as outras nessa era digital. Além de ativista ambiental, Gore também se notabilizou por ser um defensor do potencial político da internet. Até 2015, projeta, haverá um aparelho móvel para cada habitante do planeta. E o número de pessoas que acessam a rede mundial de computadores a partir de aparelhos móveis deverá aumentar 56 vezes nos próximos cinco anos. Para ele, a internet e a revolução na forma como nos comunicamos podem oferecer os meios para reacender a democracia – que se encontraria em recessão – e purgar a grande influência das corporações.

Por motivos variados, Gore avalia que a democracia não floresceu no período em que a sociedade viveu na era da televisão, um veículo de “mão única”. O cenário pode mudar agora com a internet, quando se consolida o que qualifica de uma mente global. Tudo é uma questão de risco e oportunidade. A rede seria um campo fértil para reverter “esse enfraquecimento da democracia e restabelecer a base para uma governança saudável”. Gore vê grandes oportunidades, por exemplo, para que os indivíduos readquiram o poder para fazer parte de um mundo de trocas, o que melhoraria a capacidade das pessoas de analisar a lógica dos fatos e facilitaria a abertura de espaço para novos centros emergentes de influência e construção de “praças públicas” – na internet – para discutir as melhores estratégias de aproveitamento das oportunidades.

Algumas manifestações políticas recentes foram predominantemente viabilizadas pela internet. Do Brasil à Turquia, dos Estados Unidos à Espanha, da Rússia ao Egito, foram vários os países que tiveram as ruas ocupadas por protestos. A Primavera Árabe é o caso mais emblemático dessa força. Não se sabe, porém, qual é o fôlego desses manifestos. “Os movimentos reformistas e revolucionários que nasceram pela internet em geral exibiram o mesmo roteiro: entusiasmo e mobilização seguidos de decepção e resultados tímidos”, observa.

Algumas nuvens negras, porém, pairam sobre a fartura de possibilidades da era digital: a falta de segurança e a de privacidade são as mais evidentes. Na semana passada, uma campanha encabeçada por gigantes da tecnologia como a Apple, que tem Gore em seu conselho de administração, pediu o fim do vigilância na internet. A ideia das companhias é pressionar o governo americano a diminuir o poder dado a entidades como a Agência Nacional de Segurança (NSA, na sigla em inglês), que espionou a Petrobras e a presidente Dilma Rousseff, os dois casos brasileiros mais expressivos. “Isso mostra como o meu livro, concluído há quase um ano, está mais atual do que nunca”, diz Gore. A edição americana de ” O Futuro” foi lançada no início do ano e já chamava a atenção sobre problemas que dominariam as manchetes do mundo todo ao longo de 2013.

Para o ex-vice-presidente, é preciso abordar com urgência a falta de privacidade e de segurança de dados na internet. “A recente ‘economia do perseguidor’, baseada na compilação de grandes arquivos digitais sobre as pessoas que utilizam o e-commerce, é absurda e inaceitável”, escreve. O uso potencial que os governos podem fazer dos arquivos digitais sobre a vida dos cidadãos, incluindo a escuta de conversas, “representa uma grave ameaça à liberdade e deve ser contido”. Na segunda-feira, um passo foi dado nessa direção. O programa do governo americano de coleta de dados dos registros telefônicos, feito pela NSA e denunciado por Edward Snowden, foi considerado inconstitucional por um tribunal federal nos Estados Unidos.

Menos caloroso, mas também importante, o debate do controle da internet também está longe de um consenso. No livro, Gore lamenta o fato de o Brasil, a Índia e a África do Sul apoiarem a China, a Rússia e o Irã no processo de criação de um organismo de governança mundial para a rede, navegando na contramão do status quo. Hoje são os EUA que governam “sem perder de vista regras e valores que refletem nossa tradição de liberdade de expressão de livre-comércio”. O ex-vice-presidente, no entanto, comenta que ainda não conversou com a presidente Dilma sobre o assunto.

A perda de confiança na liderança dos EUA, para além da rede mundial de computadores, acelerou a mudança no equilíbrio do poder mundial, acredita. Esse processo pode ter sido mais intenso depois da crise de 2008, mas é fruto também de “castastróficos erros políticos, militares e econômicos” cometidos no início do século XXI. “Ainda não se conhece totalmente a gravidade do perigo representado por essa humilhação da democracia norte-americana”, escreve Gore.

Mas o ex-vice-presidente sugere que não há um declínio americano, pode ser apenas uma perda relativa do poder de seu país. O aumento da presença chinesa no PIB mundial e de outras nações emergentes seria mais um efeito colateral dos problemas da Europa do que propriamente dos Estados Unidos. Para ele, a histórica diminuição da influência e das perspectivas dos membros da zona do euro é decorrência da falha na tomada de decisão desses países. Em nome da moeda única, adiaram uma maior integração de suas políticas fiscais. “A incapacidade dos líderes europeus em promover a integração fiscal e em movimentar-se com mais velocidade rumo a uma Europa unificada gerou uma grave crise política e econômica, que ameaça desfazer um dos mais importantes êxitos geopolíticos obtidos pelos Estados Unidos no rescaldo da Segunda Guerra Mundial.”

Gore defende a tese de que o Estado-nação, apesar de ainda ser a forma política dominante, está perdendo autoridade e poder para as corporações multinacionais. O Estado-nação emergiu na onda da imprensa, mas a mente global altera as bases que fundamentaram o Estado-nação, avalia. “Nenhuma nação pode escapar dessas poderosas ondas de mudanças e impor seu ponto de vista de forma unilateral. As decisões de maior importância para o nosso futuro, agora, são aquelas que envolvem o mundo como um todo.”

Diferentemente de Bill Clinton, que em visita ao Brasil declarou seu apoio para que o país tenha participação fixa no Conselho de Segurança das Nações Unidas, Gore prefere não tomar uma posição sobre o tema. Ele admite que décadas depois da criação de instituições multilaterais, elas enfrentam a desconfiança tanto de países em desenvolvimento como de ambientalistas e dos defensores de justiça social. A alegação geral é déficit democrático. “Na ausência de uma liderança forte exercida pelos Estados Unidos, a comunidade das nações aparentemente não consegue entender quanto à coordenação dos interesses internacionais e ao estabelecimento de mecanismos de governança cooperativa necessários para a solução dos grandes problemas de nosso tempo.”

Muitos nos EUA veem no discurso de Gore uma voz socialista, especialmente por seu ataque aos “fundamentalistas do mercado”. No entanto, ele tem destacado que sua agenda é que tanto a democracia representativa quanto o capitalismo de mercado devam ser questões essenciais para moldar o futuro da humanidade. Só que com reformas. E vê os Estados Unidos ainda como a única nação capaz de “fornecer o tipo de liderança necessária ao planeta”.

Eleito para a Câmara dos Deputados americana em 1976, Gore foi senador pelo Estado do Tennessee (1985-1993) e vice-presidente de Bill Clinton por oito anos (1993-2001). Muitos analistas políticos avaliam que Barack Obama não tem um desempenho na Casa Branca como teve seu colega Clinton. Para Gore, um dos principais entraves para o atual presidente é justamente a relevante mudança na democracia americana. Mas nem sempre ele é condescendente. Antes de Obama iniciar seu segundo mandato, o ex-vice-presidente chegou a criticar o democrata, especialmente no âmbito de sua política ambiental.

“No início do governo do presidente Obama, eram grandes as esperanças de uma virada na política norte-americana em respeito ao aquecimento global – o que de fato aconteceu por um tempo”, escreve. O problema é que os impactos positivos das propostas sobre energia e clima foram anulados, na visão de Gore, quando Obama, em campanha pela reeleição, liberou mais áreas públicas para extração de carvão. Essa atitude contribuiu para uma maior dependência de combustíveis fósseis geradores de carbono. Ao Valor Gore diz que está mais confiante depois do discurso de posse de Obama, em janeiro, e da nomeação de Dan Utech, no mês passado, como principal conselheira para mudança climática e energia na Casa Branca, substituindo Heather Zichal.

O aquecimento global, é claro, merece atenção especial de Gore, que considera a tributação de CO2 como o melhor ponto de partida para mitigar o problema: “A poluição causadora do aquecimento global, em particular, deve ter um preço”, diz. Propõe como contrapartida a redução do imposto sobre o trabalho, como os que incidem sobre a folha do pagamento. “É urgente reformar os mercados e tornar o capitalismo sustentável, alinhando incentivos com nossos interesses em longo prazo.”

Autor de “A Terra em Balanço”, “Uma Verdade Inconveniente” e “O Ataque à Razão”, Gore tem dois carros elétricos e uma casa com numerosas placas de energia solar, que, na verdade, podem esconder um telhado de vidro aos olhos da mídia americana. O ex-vice-presidente deixou uma mancha em sua biografia, ao vender por estimados US$ 500 milhões sua participação na Current TV para a rede Al Jazeera, que pertence ao Estado do Qatar. No início do ano, foi bombardeado por questionamentos sobre a hipocrisia de seu discurso, já que a principal fonte de recursos do país são justamente as reservas de petróleo.

No programa “Andrew Marr Show”, da rede BBC, alegou que, diferentemente da maior parte das redes de notícias dos Estados Unidos, a Al Jazeera não exibia longos comerciais de companhias de petróleo. Jornalista antes de entrar na carreira política, Gore comentou também que a cobertura sobre a questão do clima da rede do Qatar é de alta qualidade, sugerindo que a emissora deveria estar em mais pacotes de televisão a cabo.

Mas Gore chega a fazer seu mea-culpa em outros tópicos ambientais. Diz, por exemplo, que, embora tenha apoiado no passado o sequestro de carbono, considera hoje uma falsa solução. Para ele, o custo financeiro e energético dessas tecnologias de sequestro de carbono são muito elevados, o que compromete o interesse das pessoas por tais soluções. Também avalia que, depois da tripla tragédia em Fukushima, no Japão, as chances para a energia nuclear se tornam menos animadoras. O terremoto, o tsunami e o acidente nuclear de março de 2011 causaram na província japonesa mais de 1,6 mil mortes indiretas até o mês passado, segundo o governo japonês.

Como todo ativista ambiental, a Amazônia está no topo de suas preocupações. Acompanha de perto tudo o que ocorre na maior floresta tropical do mundo, que sofre ataques de madeireiros e agricultores de subsistência há décadas. “Apesar das medidas tomadas pelo governo do ex-presidente Luiz Inácio Lula da Silva para diminuir a destruição, sua sucessora promoveu mudanças políticas que reverteram alguns avanços”, escreve. Mas, no ano passado, salienta Gore, a taxa de desmatamento diminuiu. Como empreendedor, o ex-vice-presidente diz que não tem previsão de investir na Amazônia.

No horizonte de Gore, o crescimento populacional também é um problema e a educação das meninas um fator para impactar o crescimento demográfico. “Estatísticas sobre população mostram claramente que alfabetização feminina e o acesso de boas escolas são essenciais.” O poder feminino na sociedade também deve ser maior, para que elas possam, de fato, decidir quantos filhos querem.

Ao investigar as possibilidades do futuro, Gore identificou que a convergência da era digital não altera apenas como nos comunicamos e o que sabemos. Muda também o que fazemos, como fazemos e transforma quem somos. Além da possibilidade de curas hoje improváveis de doenças, as ferramentas digitais podem ser aproveitadas para a chamada medicina de precisão ou personalizada, com base nos padrões digitais e moleculares dos genes, proteínas, comunidades de micróbios e uma série de outras fontes de informações clínicas importantes. Outro ponto bem-vindo para muitos estudiosos é o automonitoramento, que permite atualizar as funções vitais das pessoas, permitindo aumentar os cuidados preventivos, melhorando a eficiência e reduzindo custos. É possível comemorar.

Mas, ao ser questionado se é otimista, Al Gore afirma que sim, mas lembra que todos nós vivemos num cenário de risco e oportunidade que depende das ações dos homens e mulheres do século XXI. O ex-vice-presidente diz acreditar em um velho provérbio africano que aconselha: “Quando rezar, mova seus pés. Oração sem ação, assim como otimismo sem compromisso, é uma agressão passiva ao futuro”.

Gestores: os marcianos já estão na sala de espera

Jornal Valor Econômico
19/12/2013
Por Rafael Souto

 

‘A invasão marciana chegou!’. No mundo corporativo, esta poderia ser a manchete do dia em que os trainees chegam à empresa. Pela forma como o mercado avalia a geração Y, parece que estamos falando de seres de outro planeta. Alienígenas instáveis, exigentes e irresponsáveis.

Vejo que essa construção de estereótipos serviu mais para alguns consultores venderem livros e palestras sobre os novos ocupantes da Terra do que para nos ajudar a compreender o que de fato está acontecendo. Os jovens são consequência, e não a causa das mudanças no mundo do trabalho.

O fator central da mudança foi estrutural. O mundo do trabalho mudou drasticamente nos últimos 20 anos. Fatores como a globalização, o acirramento de competição no mercado e o aumento massivo da presença de tecnologia fizeram surgir novas dinâmicas nas relações de emprego.

Esses jovens (famosos Y) cresceram vendo seus pais com pouca capacidade de escolha e surpreendidos por demissões após longos anos numa mesma empresa. O mercado recessivo e com alto índice de desemprego do fim do século XX deixou essa turma com a certeza de que é necessário pensar a carreira de outra forma. Eles também perceberam que trabalhar sem qualidade de vida não era uma boa opção. E entenderam que podem ter escolhas. O abundante mercado de trabalho desta década vem favorecendo a capacidade de escolher outros caminhos.

Estudos realizados com pessoas que ingressam no mercado apontam que elas não querem trocar de empresa a cada ano e não tem a instabilidade como premissa de vida. Fazem isso por pura falta de estratégia e educação para a carreira. Quando avalio as pesquisas com executivos de 35 a 45 anos, percebo que os dados são muito parecidos. Todos buscam crescimento, reconhecimento e a oportunidade de atuar em uma empresa que tenha propósitos que combinem com seus valores individuais. Portanto, as pessoas mudaram porque o cenário, hoje, é outro. O mercado mudou para todos e as pessoas querem surfar nessa nova onda.

As empresas estavam acostumadas com um contrato psicológico em que o poder estava em suas mãos. As opções de carreira eram limitadas à estratégia de cada organização. Receber uma proposta de trabalho e pedir demissão significava trair a confiança da amada companhia. No novo mundo do trabalho, a relação tornou-se mais igualitária. As pessoas querem discutir suas carreiras e analisar perspectivas. A diferença é que os jovens têm pouca educação para carreira e quase nenhum repertório sobre como trabalhar. Precisam ser ensinados.

Poucos líderes estão preparados para conduzir essa discussão. A sopa de letras das gerações me parece que pouco ajuda no entendimento dessa dinâmica, pois generaliza as pessoas em castas, oferecendo soluções engarrafadas por grupo. Quando leio a respeito dos profissionais com mais de 50 anos, parece que são uma espécie de homens de Neandertal, jogados pela máquina do tempo no século XXI.

Já os membros da geração X, na qual eu me incluiria se acreditasse nessa classificação, estão amassados entre jovens que praticamente nasceram na era dos smartphones e jurássicos do elo perdido. Pura simplificação ingênua. Precisamos olhar as pessoas na sua individualidade e não em subgrupos.

Acredito que seja mais útil pensarmos em como ajudar nossos gestores a discutir a carreira com suas equipes e pensar alternativas de desenvolvimento. O tema de gestão de carreira ganhou força nos anos 90 no Brasil. Hoje, estamos numa fase de aprendizado e amadurecimento do mercado. Nossos gestores ainda não estão preparados para discutir assuntos relacionados à carreira, mapear gatilhos de transição e entender a fase de vida e as motivações de suas equipes.

No vazio de diálogo na empresa, a troca de trabalho fica sendo a melhor alternativa. Isso vale para iniciantes e executivos. Todas as pesquisas às quais temos acesso mostram que, quando ocorre o turnover voluntário (pedido de demissão), o principal motivo da troca é a falta de clareza sobre a carreira na organização. Precisamos dialogar sobre perspectivas de trabalho para evitar rompimentos precipitados e não deixarmos para resgatar pessoas quando elas já pediram para ir embora.

A árdua tarefa de estabelecer conexão com os indivíduos também nos coloca no papel de fazer com que eles assumam sua responsabilidade de escolha e não depositem na empresa todas as respostas. Assim, o líder contemporâneo tem mais uma missão: dialogar sobre carreira.

De presente de Natal, uma noite de sono

Jornal Valor Econômico
19/12/2013
Por Sue Zeidler | Reuters, de Los Angeles

 

Você está com aquela sensação de que tudo o que gostaria ganhar neste Natal é uma boa noite de sono? Se sua casa não é o melhor lugar para receber tal presente, hotéis nos Estados Unidos tentam lucrar nestes feriados de fim de ano com “pacotes para dormir”, aproveitando o déficit de horas de sono de um grupo cada vez maior de hóspedes “conectados” e cansados. “Nós nos tornamos uma nação de zumbis ambulantes. Não damos valor ao sono; o tratamos como um luxo”, disse o doutor James Maas, psicólogo e especialista em sono, que cunhou a frase “power nap”, algo como “soneca energizante”, em inglês.

Quase 70% dos americanos dizem não ter horas de sono suficientes durante a semana, com a maioria dizendo que precisa de 7,5 horas para se sentir em sua melhor forma, segundo a Fundação Nacional do Sono dos EUA, que vê o problema sendo exacerbado pelo uso de aparelhos eletrônicos com suas luzes intermitentes.

Hotéis, tanto em grandes cidades quanto em silenciosos desertos, perceberam a tendência e passaram a atenuar a luminosidade, retirar relógios digitais dos quartos, contratar “concierges do sono”, oferecer meditação, “menus” de travesseiros e massagens de relaxamento. Em um mercado de grande oferta de hotéis como Manhattan, o The Benjamin quer ser conhecido por garantir uma boa noite de sono. Recentemente, contratou a especialista em sono Rebecca Robbins, coautora com Maas do livro “Sleep for Success!” (algo como “durma para ter sucesso”, em inglês), para coordenar o programa de sono do hotel, treinar funcionários em como ajudar no sono e assessorar os hóspedes.

O hotel tirou os relógios digitais dos quartos e oferece diferentes tipos de travesseiros e ajuda hóspedes com problemas de mudança de fuso horário a tirar sonecas energizantes. Esse grau de dedicação faz com que Armando Zumaya, da Califórnia, sempre volte ao The Benjamin, mesmo com a localização, no centro, sendo um pouco barulhenta. “Quando vou a outros hotéis de Nova York, não durmo tão bem”, disse Zumaya.

No Montelucia Resort & Spa, em Scottsdale, no Arizona, o Joya Spa oferece aos hóspedes o “Ritual de Sono Recuperador”, com aromaterapia e massagens, e a meditação “Sono Sagrado/ Sonhos que Curam”. “Muitos de nossos hóspedes estão estressados e não conseguem dormir o suficiente. Nós os ajudamos a relaxar em um nível mais profundo”, disse Erin Stewart, diretor do Joya Spa.

O processo pode ir um passo além, com uma terapia intravenosa de vitaminas e antioxidantes, incluindo vitamina B, que o hotel sustenta ser particularmente benéfica para melhorar o sono. “As intravenosas são maravilhosas para o sono por um monte de razões”, disse Lauren Beardsley, especialista em naturopatia, que administra o tratamento. “Ao fornecer ao corpo nutrientes adequados para suportar as funções fisiológicas normais do corpo, podemos restaurar o equilíbrio e restaurar a qualidade do sono”, acrescentou.

Médicos profissionais mostram certa cautela sobre remédios alternativos para o sono oferecidos por hotéis e outros locais. “O sono se tornou uma questão comercial e isso nem sempre é para o benefício do consumidor”, disse Said Mostafavi, médico especializado em sono de Los Angeles. A medicina do sono como especialidade é algo bastante novo, tendo se expandido graças a avanços nas pesquisas desde a descoberta do Movimento Rápido dos Olhos (REM, na sigla em inglês), em 1953.

Stuart Menn, outro médico do sono que trabalha na Califórnia, acredita que alguns podem estar explorando o sono como negócio, mas disse que a maior consciência resultante disso é benéfica. “Fico contente que se comente por aí que o sono é importante. Mas vamos ter aqueles que abusam do sistema ou que acreditam intensamente no que fazem, mas que não conseguem testar seus métodos com rigor”, disse.

“Francamente, muito disso se trata do estado de espírito. Acho que se você foi a um spa e se convenceu de que a aromaterapia é eficiente, você pode dormir melhor naquela noite”, acrescentou.

Muitos hotéis melhoraram suas camas durante a chamada “guerra das camas” no fim dos anos 90, quando a marca Westin Hotels, da Starwood, lançou sua “Heavenly Bed”, as camas “celestiais”. Agora, os empreendimentos direcionam o foco para fatores como a iluminação e qualidade do ar, para criar um melhor ambiente para dormir. “Nosso objetivo é continuar a proporcionar serviços inovadores para assegurar uma boa noite de sono”, disse Rob Palleschi, chefe internacional do Hilton Hotels & Resorts, que é parte do Hilton Worldwide Holdings.

Em um mundo que não dá sinais de resistência às tentações digitais, pode haver muito espaço para crescer na oferta de “confortos” para a hora de dormir. “Há muito trabalho a ser feito para ajudar os hóspedes a sair da era superconectada’”, disse Maas.

Jovens viram mentores de executivos seniores

Jornal Valor Econômico
16/12/2013
Por Emma Jacobs | Do Financial Times

 

Todos os meses o diretor-presidente da Tesco, Philip Clarke, se encontra com Paul Wilkinson, de 28 anos, para uma sessão de mentoring (jargão em inglês para aconselhamento). Nessas ocasiões, Wilkinson, que trabalha na divisão de pesquisas tecnológicas e desenvolvimento da rede britânica de supermercados, ensina a seu chefe tudo o que ele sabe. Esta não é uma prática tradicional de desenvolvimento profissional, já que um subordinado mais jovem presta aconselhamento de carreira a um superior. Aqui, os papéis estão invertidos.

Clarke quer muito compreender a mentalidade da geração de seu funcionário, especialmente em relação ao uso da tecnologia. “É essencial que nos concentremos na maneira como nossos clientes estarão fazendo compras em dez ou até mesmo vinte anos. O verdadeiro salto hoje é pensar como um nativo da era digital, alguém que cresceu familiarizado com todos esses dispositivos e canais. Essas sessões de aconselhamento me ajudam a entender como nossos clientes vão pensar, interagir e operar no futuro.”

Jack Welch, ex-CEO da General Electric (GE), foi um dos primeiros a defender o chamado mentoring reverso, em 1999. Na época, a internet ganhava força e ele encarregou jovens na casa dos 20 anos de informar os executivos mais graduados sobre a nova tecnologia. Recentemente, essa forma de mentoring começou a se espalhar de maneira veloz, concentrada principalmente nas mídias sociais e na tecnologia móvel, mas tratando também de questões que envolvem diversidade e como o grupo etário conhecido como geração Y quer trabalhar.

Katherine Milesi, sócia do escritório australiano da empresa de auditoria e consultoria Deloitte, montou um programa de mentoring reverso em 2010. “Identificamos pessoas que eram ‘nativos digitais’ e ‘dinossauros digitais’. Em seguida, pedimos ao primeiro grupo para que aconselhasse o segundo”, explica. As sessões particulares permitiram aos executivos mais graduados e antigos fazerem perguntas que tinham medo ou vergonha de fazer em público.

A natureza pessoal do programa passa a mensagem de que os “dinossauros” podem seguir em seus próprios ritmos. “O Twitter e o LinkedIn são mídias novas e as pessoas gravitam em torno delas em níveis diferentes. Alguns precisavam de ajuda para fazer postagens e aquilo aumentava sua confiança”. Ela diz que, ao contrário de sessões formais, realizadas por especialistas do mercado, o fato de os mentores serem de dentro da companhia significa que eles entendem a cultura da Deloitte – e o que as pessoas que estão sendo orientadas precisam, de fato, saber sobre as mídias sociais.

Rajashi Ghosh, professora-assistente do curso de pedagogia da Drexel University, diz que esse tipo de relação proporciona conhecimentos úteis sobre a diversidade. “A geração mais nova pode fazer uma pessoa de mais idade se colocar em seu lugar. Para o mentor, crescer em comunidades diversificadas pode proporcionar novas perspectivas ao local de trabalho, como integrar melhor as mulheres.”

Para o jovem mentor, construir uma relação com um gestor mais experiente pode ser algo muito proveitoso. Wilkinson, da Tesco, diz que desenvolveu uma grande relação informal com o CEO. “Com frequência passo e-mails para ele com coisas que acho interessantes e ele me responde com ideias que gostaria de discutir. Temos conversas fascinantes e dinâmicas, que estão me dando uma compreensão mais ampla dos negócios”.

Mesmo assim, ele admite ter ficado assustado, no início, quando uma coisa que disse para o presidente da companhia resultou em um e-mail para um importante diretor da empresa. Segundo ele, essa relação tem sido fundamental para seu desenvolvimento pessoal. “Nunca tive vergonha em expressar minhas opiniões junto ao pessoal mais graduado, mas ter uma relação honesta e aberta com Philip Clarke realmente me ajudou a ganhar confiança. Ele é muito questionador e me ensinou a pensar de maneira mais crítica sobre o que estou fazendo, além de ser mais rigoroso e desafiar meus próprios pontos de vista e opiniões.”

Diane Piktialis, uma consultora independente de Massachusetts, diz que a relação é uma chance de os funcionários mais novos descobrirem como a organização realmente funciona, qual é o papel de cada um e como podem chegar às pessoas certas. Katherine Milesi concorda. “Os mentores passam a entender as empresas a partir de um nível que normalmente eles não veem.”

Desse modo, fazer os dois lados “comprarem” o conceito é a chave para a eficiência do mentoring reverso, diz Rajashi Ghosh. Um gestor mais velho, por exemplo, pode sentir que suas habilidades estão ultrapassadas ao ser convidado para o mentoring. “É preciso deixar claro que as pessoas mais experientes têm muito a ensinar aos mais jovens. Estes, por sua vez, precisam ser cuidadosos e respeitar as pessoas que estão aconselhando, sem fazer com que elas se sintam obsoletas.”

Jo Owen, empresário e autor de livros sobre administração e negócios, tem dúvidas sobre a eficácia do mentoring reverso e acredita que se trata de “um modismo corporativo que parece meio sem sentido”. Ele torce o nariz para a ideia de executivos veteranos serem ensinados a usar o Twitter e a melhorar sua comunicação no LinkedIn, comparando isso a adolescentes mostrando aos pais como dançar.

De acordo com ele, as empresas fariam melhor se promovessem funcionários mais jovens para cargos de maior responsabilidade e cita a companhia de petróleo BP como um bom exemplo na concessão de cargos graduados a jovens promissores.

“Isso dá á geração mais velha perspectivas diferentes”, diz. “Pode haver CEOs que não interagem com ninguém com menos de 50 anos, mas isso é sinal de isolamento e falta de contato com a realidade. Qualquer executivo digno de respeito vai conversar com as pessoas, inclusive sobre como elas realmente usam suas tecnologias.”

Wilkinson insiste que o mentoring reverso é mais do que preencher de questionários criados pelo departamento de recursos humanos. Ele se lembra, por exemplo, de conversar com Philip Clarke sobre como as lojas da Tesco estavam usando o Yammer – um sistema interno de comunicação parecido com o Twitter – para compartilhar informações sobre a disponibilidade de estoques, e ninguém respondia. Após algumas discussões e ajustes, agora todas as lojas usam a ferramenta com grande eficácia para resolver esse problema.

“A natureza do meu trabalho exige que eu esteja a par das últimas tecnologias. Se isso mudar, certamente pediria a um recém-formado que me ajudasse a ficar atualizado.”

Qualidade de vida fortalece fidelidade de colaboradores

Jornal Valor Econômico
04/12/2013
Por Edson Valente | De São Paulo

 

Fazer do trabalho uma verdadeira segunda casa dos funcionários, sem deixar de dar tempo a eles para se dedicarem à primeira. Essa é uma premissa básica para a retenção de talentos nas empresas, de acordo com a pesquisa sobre responsabilidade familiar corporativa de 2013 – International Family-Responsible Employer Index (Ifrei), realizada pelo Iese Business School em âmbito mundial e coordenada pelo ISE Business School no Brasil.

Foram ouvidos 16.128 executivos – 215 brasileiros – de 22 países dos cinco continentes. Uma das principais conclusões do levantamento é que ir a favor ou contra a qualidade de vida do empregado impacta diretamente a fidelidade à corporação da qual ele faz parte. “Um ambiente onde as pessoas se sentem valorizadas contribui para que elas não queiram sair dessa organização”, afirma Cesar Bullara, diretor do departamento de gestão de pessoas do ISE Business School e coordenador do Ifrei no Brasil.

Nas empresas com esse perfil, uma minoria – 7% dos executivos no Brasil e 11% no exterior – disse ter a intenção de deixar a companhia. Segundo Bullara, a motivação das pessoas nessas organizações, em geral, é muito maior. “Não é só pelo dinheiro mas também porque gostam do que fazem e do ambiente enriquecedor em que trabalham. Nesses locais, elas percebem um significado maior em seu trabalho, sentem que ele é útil para os outros e para a sociedade – e não apenas para seu próprio bolso.”

Pesa muito nessa equação o tempo que o executivo consegue dedicar à vida fora do escritório, quesito essencial para atrair e reter profissionais na faixa etária correspondente à média da idade dos entrevistados, de 32 anos. “Essa geração mais nova não é 100% empresa. Ela quer ter condições de tocar sua vida pessoal”, ressalta o diretor do ISE.

No extremo oposto, em um ambiente dito contaminante, em que o entorno dificulta sistematicamente a conciliação entre a carreira e a vivência familiar, a porcentagem de profissionais brasileiros que pensam em sair da organização em que estão empregados é de 59%, e a dos executivos estrangeiros, de 61%.

Os dados, porém, mostram que as empresas cujo ambiente de trabalho favorece sistematicamente a conciliação entre a vida profissional e a pessoal dos empregados são minoria globalmente – e o cenário é ainda pior no Brasil. Se 14% dos entrevistados no exterior disseram perceber um ambiente enriquecedor nesse sentido, apenas 8% no Brasil afirmaram o mesmo. Para 42% dos executivos dos outros países, o meio corporativo é desfavorável à conciliação, enquanto 55% dos nossos profissionais revelaram esse ponto de vista.

De acordo com Bullara, existem fatores que estão diretamente ligados à percepção do emprego como conciliador, como se o executivo se sente bem cuidado, se nota o apoio da organização quando tem problemas, se ela leva sua opinião a sério e se demonstra preocupação com sua satisfação geral no trabalho.

Esses aspectos também se refletem nas políticas formais das companhias e nos perfis de seus líderes. Em relação às regras corporativas, o Brasil leva vantagem nos números apurados. Por aqui, 65% dos homens e 60% das mulheres dizem ter horários de trabalho flexíveis, ante 50% dos homens e 51% das mulheres no exterior. Trabalho a distância, por sua vez, é mencionado como uma realidade em sua empresa por 50% dos nossos executivos e 48% de nossas executivas. Em outros países, esse item foi computado por 27% dos homens e 24% das mulheres. Já a possibilidade de compensar uma manhã ou tarde livre também é mais verificada em nossas companhias, por 29% dos homens e 25% das mulheres, ante 20% e 21%, respectivamente, nas estrangeiras.

Além disso, os prazos das licenças-paternidade, segundo 23% dos executivos, e maternidade, para 38% das executivas, são mais extensos que os previstos por lei no Brasil. Em outros países, essas porcentagens caem para 22%, no caso dos pais, e 24%, no que se refere às mães.

A vantagem nas práticas regulamentadas, contudo, não encontra paralelo no que os profissionais dizem constatar em relação ao comportamento de seus líderes. Os brasileiros, por exemplo, se sentem mais desamparados do que os estrangeiros: em média, 20% dos nossos executivos afirmam perceber apoio emocional do chefe em relação a problemas, conflitos e necessidades profissionais ou pessoais, enquanto 36% dos de outros países reconhecem esse tipo de suporte. A disparidade aumenta na questão relativa a uma excelente gestão de políticas por parte do líder, afiançada por 26% dos empregados brasileiros e 46% dos de outras localidades.

Além disso, 21% dos executivos brasileiros acham que seu gestor é um excelente modelo de conciliação a ser seguido, número que representa metade do índice registrado entre os estrangeiros. Na opinião de Bullara, essa carência característica de nossa cultura potencializa a percepção de pouco suporte recebido do chefe. “De maneira geral, o brasileiro é muito mais emocional. Ele espera muito mais apoio e atenção que um executivo inglês, por exemplo, que age de maneira mais racional.”

É preciso ter metas claras e intolerância ao baixo desempenho

Jornal Valor Econômico
02/12/2013
Por Stela Campos | De São Paulo

 

Um dos maiores entraves à produtividade nas empresas brasileiras é a falta de sinergia na hora de se estabelecerem metas. No geral, existe uma sobreposição de objetivos que faz com que departamentos de uma mesma companhia disputem espaço para conseguir cumprir o que lhes foi incumbido, sem que exista uma estratégia em comum.

“Os dois chutam e um acaba dando canelada no outro”, compara a pesquisadora, professora e consultora Betania Tanure, que conduziu um estudo com 250 executivos do alto escalão de empresas do país com o intuito de desvendar o que prejudica a gestão nas companhias.

A conclusão é que a indefinição e a falta de clareza na estratégia ainda predominam. Para 61% dos entrevistados, as metas estabelecidas pelo comando competem entre si, e 66% dizem que existe tanto sobreposição quanto duplicidade entre elas. De acordo com Betania, a situação é dramática porque, para garantir o bônus, cada um puxa para um lado e acaba atrapalhando o outro. “Esse é um problema enorme para o resultado empresarial”, diz.

Um fator ainda mais preocupante é que 68% dos executivos admitem que seus colaboradores não conhecem a estratégia da companhia. Pior: boa parte não sabe como ela está espelhada em suas metas anuais. “Existe uma oportunidade enorme de melhoria que está sendo desperdiçada. Muita energia acaba se perdendo em razão desse desconhecimento”, afirma.

Outro ponto a ser observado, segundo a pesquisadora, é que, na percepção de 87% dos executivos, a estratégia de suas companhias pouco se diferencia da concorrência. Elas apenas seguem as tendências do mercado. “O que predomina é reatividade”, enfatiza. A maior preocupação continua sendo agradar o acionista, cedendo assim à pressão do curto prazo. Mas, pela própria indefinição de onde se quer chegar, a resposta para o mercado é lenta.

A falta de agilidade na tomada de decisões é fruto de estruturas pouco flexíveis, e mais de 80% dos entrevistados admitem que existe mais burocracia em suas companhias do que seria necessário. Para 56% dos executivos, os processos de negócio também são ultrapassados. A maneira como eles conseguem realizar tarefas e projetos, portanto, é contornando as normas internas por meio das relações de amizade e camaradagem. “Eles quebram o galho”, diz Betania.

Em relação à gestão de pessoas, 78% dos dirigentes afirmam que os funcionários são cooperativos, mas 70% dizem também que os consideram acomodados com o trabalho. Para Betania, essa percepção é nociva para a gestão porque fere a meritocracia. “Manter pessoas desmotivadas e de baixo desempenho na equipe é um risco enorme, pois elas podem contaminar toda a organização”, ressalta.

As organizações no país, em geral, ainda têm uma cultura pouco meritocrática. Um traço do estilo de liderança dos brasileiros é justamente a complacência, o que justifica essa tolerância ao mau desempenho. Outras características dos comandantes, segundo o estudo, são a valorização do respeito e a predominância do autoritarismo. Em momentos de cautela e reticências em um panorama econômico como o que o país atravessa hoje, essa postura pode ser perigosa. “É preciso contar com pessoas competentes, produtivas e que gostem de ser desafiadas.”

Betania afirma que, analisando todos os aspectos da gestão, o que mais preocupa é que os dirigentes costumam achar que está tudo certo e que não é necessário promover grandes mudanças. “O que funcionou no passado pode não ser o melhor para o presente. Uma coisa não invalida a outra, mas é preciso coragem para admitir que é hora de dar uma virada”, afirma.

É hora de capturar de vez o lado sol da flexibilidade

Jornal Valor Econômico
28/11/2013
Por Betania Tanure

 

Este é o momento de retomar a análise de um dos traços da cultura brasileira que influencia a gestão. Já discuti nesta coluna os três principais traços: a forma de lidarmos com o poder, infelizmente ainda autocrática; nosso forte caráter relacional, que nos faz engendrar uma combinação do lado profissional com o lado pessoal; e a flexibilidade, foco deste artigo.

Cada uma dessas características tem, naturalmente, o seu “lado sol” e o seu “lado sombra”, cabendo aos dirigentes das organizações criar uma cultura empresarial que fortaleça um lado e expurgue o outro. Vivemos esse grande desafio no Brasil neste momento.

A nossa flexibilidade se manifesta como uma tremenda adaptabilidade, uma capacidade de criar novas soluções, reagir à adversidade. Fortemente desenvolvida e aplicada nas inúmeras crises que o país viveu em décadas passadas, essa competência é muito requerida no mundo atual. Nela está uma das potenciais vantagens competitivas do executivo brasileiro.

Seus aspectos sombrios são a indisciplina com as regras, o deixar compromissos para a última hora, o não cumprimento dos processos e, em última instância, a porta aberta para a impunidade.

Hoje, estamos diante da possibilidade de capturar o lado sol desse traço cultural e ir expurgando o lado sombra. Esse é o desejo inequívoco da população brasileira que foi às ruas de forma pacífica há poucos meses (à exceção, ao que tudo indica, dos black blocs). E na semana em que escrevi este artigo o Judiciário mostrava ao país que a impunidade não é um valor, e sim um contravalor social que deve ser eliminado.

Temos uma oportunidade histórica de ressignificar adequadamente a flexibilidade que gera a impunidade e ensinar aos milhares de brasileiros que já estão à beira de perder a esperança – e quem sabe aos que já a perderam – que vale a pena ser honesto.

No ambiente empresarial, essa ressignificação abrange outro desafio inadiável: capturar a face transformadora, realizadora e empreendedora dos nossos jovens. Temos uma juventude plugada na rede e veloz (em tudo, inclusive na demanda de sua própria carreira), mas que em cargos executivos mostra-se silenciosamente perplexa.

Ela não viveu profissionalmente o impacto das crises inflacionárias, dos períodos de baixo crescimento, não sentiu na pele a incerteza do câmbio e usufruiu de uma imagem muito positiva do Brasil em nível internacional. Esses jovens enfrentam hoje condições para as quais não foram treinados.

A geração que já ocupava postos importantes quando a inflação batia nos 80% ao mês e a incerteza macroeconômica e política fazia parte do seu dia a dia, que expandiu suas empresas mesmo em períodos de baixo crescimento do país, que lidou com a extrema valorização do dólar em relação ao real, que por muito tempo precisou dizer mundo afora que a capital do Brasil não era Buenos Aires…, essa geração pode estar hoje, em sua maior parte, nos conselhos de administração, mas é minoria na área executiva.

O que está sendo feito para buscar, de forma estruturada, mecanismos efetivos para mesclar o vigor dos jovens com a experiência dos seniores? A juventude deve continuar indignada com o lado sombrio da flexibilidade (a impunidade), mas desenvolver o lado sol (a adaptabilidade).

Os seniores, por sua vez, devem se orgulhar da boa flexibilidade, mas se indignar, cada vez mais, com seu lado sombrio. Essa mescla, separada apenas didaticamente nesses dois grupos, é a força que nos fará nos orgulhar das nossas empresas, do nosso país e da nossa atuação como cidadãos.

Às vezes, fica difícil resistir a US$ 52 bilhões

Ensinamentos e fatos de uma ex-empresa familiar.

Telmo Schoeler

 

Jornal Valor Econômico
22/10/2013
Por Marinete Veloso, para o Valor, de São Paulo

 

Um faroeste dos novos tempos, no qual os duelos com armas de fogo deram lugar às ferozes lutas do mundo empresarial, foi travado em St-Louis, Estado do Missouri, no coração dos Estados Unidos, no verão de 2008. No confronto final, a Anheuser-Busch, que produzia há mais de 150 anos a mítica cerveja Budweiser, rende-se a seu oponente, o grupo belgo-brasileiro InBev. Poucos americanos acreditaram, na ocasião, que um grupo estrangeiro assumira o controle da empresa por US$ 52 bilhões, pagos em dinheiro, conforme conta a jornalista Julie MacIntosh no seu livro “Destronando o Rei”, que narra a história da família proprietária e os bastidores dessa aquisição.

Em maio daquele ano, quando os boatos sobre o interesse da InBev em adquirir a Anheuser-Busch (AB) tornaram-se públicos, os executivos da AB reagiram com incredulidade. Eles simplesmente consideravam impossível que alguém tivesse dinheiro suficiente para comprá-la. Como a Budweiser, uma cerveja ícone da cultura americana, poderia ser fabricada por uma gigante belga, cujos gestores falavam português no escritório?

Para os incrédulos executivos, havia outro impeditivo a essa transação: a imponente figura do patriarca, August Busch III, conhecido como Terceiro. Por dedicar sua vida à empresa, todos acreditavam que ele afastaria com veemência potenciais compradores. O problema é que a percepção do mercado de que a família Busch ainda controlava a empresa era equivocada; eles possuíam apenas 4%, superados de longe por megainvestidores como Warren Buffett, segundo maior acionista.

Como lembra no livro um ex-diretor da empresa, August III era impressionantemente “inteligente” e “assustador”. Um homem “cujos olhos azuis transformavam até mesmo os banqueiros mais sofisticados de Wall Street em gelatina”. Seu estilo de empreendedor ambicioso, sedento de poder, revelou-se em 1974, aos 37 anos de idade, quando, após 11 anos trabalhando na empresa, destituiu o pai através de um golpe meticulosamente engendrado por ele junto aos conselheiros, resultando em sua imediata ascensão à presidência do conselho diretor. Daí a tornar-se CEO foi um passo. Reinou com mão de ferro até aposentar-se, aos 68 anos de idade, e passar o comando a seu filho August Busch IV, conhecido como Quarto, em dezembro de 2006. Mas não se afastou da empresa; tinha lá uma sala, de onde controlava tudo diariamente.

O livro põe a nu as complexas relações entre pai e filho, “dignas de uma tragédia shakespeariana”, sobretudo nos dramáticos dias entre os boatos da compra até a efetivação do negócio. Nesse período, seu filho August IV e alguns executivos da AB resistentes à aquisição trabalhavam desesperadamente em duas frentes. Em uma, criaram um plano de redução de custos da ordem de US$ 1 bilhão para convencer os acionistas de que poderiam manter a empresa em suas mãos. Na outra frente, negociavam a compra da cervejaria mexicana Modelo, de forma a fortalecer a AB e erguer uma barreira contra a investida da InBev.

MacIntosh conta com riqueza de detalhes as peripécias dessa negociação e expõe o controvertido papel de Terceiro nesse processo. Com a InBev cada vez mais na cola da AB, ele dera aval a seu filho para encaminhar a negociação com o grupo Modelo. Quando as partes finalmente entraram em acordo e os documentos do contrato de compra ficaram prontos, Terceiro repentinamente muda de tática, suspende a negociação e incita conselheiros e executivos dos bancos que trabalhavam com eles, Goldman Sachs e Citicorp, a renegociarem os valores da oferta com a InBev. Na proposta inicial, assinada por seu CEO, Carlos Brito, a empresa oferecera US$ 65 por ação, totalizando US$ 46,3 bilhões. Terceiro exigia agora US$ 70 dólares por ação, num total de US$ 52 bilhões. A InBev topou pagar e bateu o martelo.

Na AB e na Modelo, as consequências dessa decisão foram devastadoras. “Fizemos esforços hercúleos em meio a um tufão, para depois ficarmos frustrados e amargurados”, conta um dos executivos submetidos ao extremo estresse daqueles dias de trabalho ininterrupto, sem descanso nos finais de semana e muitas noites sem dormir. “Terceiro puxou o tapete do próprio filho”, disse ele, enfatizando a pergunta que ainda paira no ar: será que August III e os executivos ligados a ele cogitaram genuinamente aprovar a compra da Modelo ou o tempo inteiro foi um blefe, nada mais do que um trunfo a ser usado contra a InBev? No grupo Modelo, diz a autora, as pessoas se sentiram usadas e ludibriadas. Eles não perceberam que o negócio nunca se concretizaria, “deram o tiro no próprio pé”.

Para MacIntosh, o destino da Anheuser-Busch não foi selado durante o ano e meio de gestão de Quarto, mas durante as décadas em que a empresa foi administrada por seu pai. Ao narrar os numerosos embates dessa aquisição bilionária e os conflitos familiares e corporativos de todos os envolvidos, MacIntosh leva o leitor a viajar nessa trama como se fosse uma obra do gênero suspense, em que a todo momento novos elementos são adicionados, criando reviravoltas espetaculares.

Para entender por que a AB capitulou de forma rápida e chocante às investidas da InBev, a autora, premiada jornalista do “Financial Times”, realizou um exaustivo trabalho de pesquisa com dezenas de fontes. Pelo lado da AB, Goldman Sachs e Citicorp; pelo lado da InBev, os bancos Lazard e J.P.Morgan. Também ouviu executivos das empresas envolvidas, muitos deles sob proteção do anonimato.

A constatação de todos, segundo ela, é a de que a AB se isolou em uma “bolha de gastança” durante décadas. Nos anos áureos, a empresa tinha fama de não se preocupar com custos. Com toda naturalidade, gastava meio bilhão de dólares em publicidade todos os anos para lustrar a imagem da Budweiser e mantê-la como uma emblemática instituição americana.

August Busch III foi o cervejeiro mais poderoso do mundo e seus executivos desfrutavam dos confortos de hotéis suntuosos, aviões particulares (repletos de Budweiser gratuita, claro) e festas animadas por estrelas de cinema. Os convidados à sua sede em St-Louis ficavam hospedados gratuitamente no famoso Ritz-Carlton. A AB era conhecida por pagar salários acima da média do mercado; os funcionários se orgulhavam de trabalhar em uma empresa assim. Tudo isso, para produzir cervejas de alta qualidade. A popularidade do vinho e a disseminação das cervejas artesanais e importadas foram ignoradas por todos na companhia.

MacIntosh diz que muitos dos executivos da AB com quem conversou culpavam-se a si mesmos e se perguntavam por que não haviam pensado em uma reorganização da empresa antes. Ao esperar que a InBev os forçasse a reagir, como aconteceu, eles perderam a capacidade de controlar o próprio destino. Para a autora, o caso serve de comparação apropriada a uma leitura mais ampla dos Estados Unidos: “Representou tudo o que aconteceu de errado com as empresas americanas nas últimas duas ou três décadas. Eles eram tão dominantes, que não se deram conta das mudanças do mundo”.

Quanto à InBev, embora a autora cite em algumas ocasiões os três representantes brasileiros no conselho de administração do grupo – Marcel Hermann Telles, Jorge Paulo Lehmann e Carlos Alberto da Veiga Sicupira – é na figura de seu CEO, Carlos Brito, que as ações estão centradas e se desenvolvem. O grupo foi criado em 2004, através da fusão da brasileira AmBev, controladora da Brahma e da Antarctica, com a cervejaria belga Interbrew, detentora das marcas Stella Artois, Beck’s e Leffe, entre outras. Com a aquisição da AB, o grupo, hoje líder mundial no setor, passou a chamar-se AB InBev, com base na Bélgica.

Em nenhum momento do livro são mencionadas as famílias belgas fundadoras da Interbrew, principalmente Alexandre Van Damme, reconhecido pela imprensa europeia como um financista de alto nível e excelente estrategista, responsável pela decisiva aproximação do grupo Interbrew com Jorge Paulo Lehmann.

Nos Estados Unidos, as demonstrações de protecionismo surgidas na época da aquisição, como as do site “SaveBudweiser.com” ou a declaração de Barack Obama, então candidato à Presidência, de que seria “uma pena” a AB ser adquirida por um grupo estrangeiro, não causaram impacto. Segundo a autora, não foram suficientes para desencadear uma onda de protestos pelo país, porque as pessoas estavam mais preocupadas com os efeitos da crise econômica que assolava os Estados Unidos e o mundo naquele ano.

Devo tentar mudar quem resiste a mudanças?

Jornal Valor Econômico
16/10/2013
Por Marco Tulio Zanini – responde

 

Sou executivo, trabalho na indústria automotiva e fico impressionado com a disparidade do nível dos funcionários da empresa. As diferenças são tantas que é possível fazer uma analogia com nosso próprio país. Ou seja, uma minoria tem boa formação, MBA e domina outros idiomas. Do outro lado, existe a maioria com baixa qualificação e quase nenhuma preparação. Um dos problemas é que parte desse último grupo ocupa cargos de alta patente na organização. Isso implica desde dificuldade de convivência, até conflitos de eficiência e qualidade na prestação dos serviços e troca de informações. Enquanto a minoria tenta mudar, agregar e inovar, a outra parte direciona seus esforços para barrar esse ímpeto. Creio que a saída mais fácil seja procurar emprego em outro lugar, mas ainda tenho a esperança de ajudar a mudar esse comportamento internamente. É possível driblar essa situação ou se trata de uma batalha perdida?

Gerente de novos negócios, 37 anos
Resposta:

Não há nenhuma relação possível entre o nível de qualificação profissional e propensão para a mudança ou inovação. Assim como não há também entre juventude e inovação. A gestão da mudança é um processo complexo e solicita a análise de múltiplas variáveis. Não depende da predisposição à mudança da maioria e nem do consenso inicial entre as pessoas.

Geralmente, as pessoas rejeitam as mudanças quando são provocadas por lideranças autoritárias e com pouca qualificação para coordenar tal processo – o que não é raro no mundo do curto prazo. Em uma cultura autoritária como a nossa, é comum que processos de mudança sejam conduzidos sem planejamento e comunicação adequada, e careçam de uma análise mais sofisticada dos ativos intangíveis organizacionais.

O grande problema desses processos mal conduzidos é que representam um alto risco, pois provocam prejuízos irreversíveis, frequentemente justificados no discurso dos executivos que o conduziram. Ou seja, normalmente corta-se a “carne de primeira”. Se o líder do processo não consegue reconhecer onde esta o valor e as competências essenciais da organização, a mudança vai impactar necessariamente em custos e prejuízos diversos.

Psicólogos e economistas afirmam que, em geral, pessoas são avessas a mudanças. É próprio do ser humano a busca por uma zona de conforto, e isso não é de todo mal. Estudos sobre a criação de contextos para a inovação, mobilização de pessoas e solução de problemas mostram que é necessário um ambiente que crie e sustente um equilíbrio entre opostos: de um lado a negação da realidade que leva a apatia e, de outro, situações extremas de angústia que levam ao estresse coletivo. O cérebro humano alcança o seu nível de competência máxima em uma zona de conforto entre esses extremos.

Processos de mudança bem conduzidos devem mobilizar as pessoas apresentando claramente objetivos e propósitos, e informando progressivamente, na medida em que etapas são concluídas. Com isso, a organização preserva o conjunto de conhecimentos essenciais para o seu realinhamento.

Como inovação organizacional não é algo que se compra no supermercado, é igualmente importante manter aqueles que possuem mais experiência e tempo de casa, e também trazer profissionais de fora – sejam mais jovens ou mais experientes, a depender do contexto a ser criado -, que consigam enxergar possibilidades de criar o novo.

A gestão da mudança exige a capacidade de liderar esse movimento com inteligência, maturidade e experiência. Isso vai permitir a coordenação de processos paralelos de conscientização e motivação das pessoas para o novo, além da contratação ou realocação de pessoas por meritocracia e competências pessoais. É essencial também o redesenho de macro e microprocessos e, claro, uma boa dose de otimismo em relação ao futuro. Portanto, minha recomendação é que você fique onde está e aprofunde a sua análise para não flutuar no senso comum ou no preconceito casual.

A lagoa secou e o emprego tradicional não é mais o futuro

Excelente reflexão sobre empregabilidade feita pelo CEO da Produtive, uma das empresas parceiras da Strategos.

Telmo Schoeler
04/11/2013

 

Jornal Valor Econômico
10/10/2013
Por Rafael Souto

 

Uma das coisas que eu mais gosto de fazer é contar histórias para minha filha antes dela dormir. Funciona assim: ela diz uma palavra qualquer e eu invento o enredo. Entre detetives e princesas vou deixando minha mente criar. Ela parece gostar, como toda menina de nove anos tende a adorar o que seu pai diz.

Hoje, quero contar uma história com a palavra “carreira”. E essa não é uma invenção. Trata-se de algo que escuto e acompanho há 18 anos. O enredo: a imensa maioria dos executivos desenvolveu sua carreira como funcionário de empresas e lá construiu seu crescimento profissional.

Alguns chegaram no topo da organização; outros optaram por trabalhar em posições técnicas e se estabeleceram no meio da pirâmide organizacional. Há ainda os que se envolveram com projetos em diversas áreas sem um cargo especifico. Para não me estender, esse é o relato de uma evolução de carreira em ciclos, com duração média de cinco anos em cada companhia.

Mas essa história pode não ter um final feliz. Um belo dia, esse modelo de emprego termina na vida do profissional. A lagoa seca e ele não consegue mais produzir na economia, entrando numa espiral de desespero e revolta contra o mercado de trabalho. Muitos não encontram outra forma de continuar produzindo e culpam as empresas por não absorvê-los.

O emprego, como forma de trabalho e modelo de desenvolvimento de carreiras, não vai terminar. A teoria alarmista do economista americano Jeremy Rifkin que dizia que os empregos iriam desaparecer até 2020 mostrou-se prematura. A base do capitalismo de consumo pressupõe renda determinada, e as empresas precisam contar com as pessoas para realizar seus projetos. O emprego existirá por muito tempo. Porém, deve ser entendido como um ciclo na vida de cada profissional. Nesse sentido, a reflexão de Rifkin tem seu valor.

Por outro lado, para algumas pessoas e em determinada fase da vida profissional, o emprego termina sim. Isso acontece, principalmente, por questões relacionadas à idade e à área de atuação. Várias empresas possuem estatutos que limitam a idade de permanência de uma pessoa. Sabemos que presidentes e diretores com idade superior a 50 anos são valorizados no mercado. Já as recolocações para as posições chamadas intermediárias ou operacionais ficam mais difíceis em tal faixa etária.

E, mesmo que as organizações estejam contratando pessoas com mais experiência, em algum momento isso será um limitador. Não se trata de analisar se tal fato é justo ou não. A realidade é que existe uma queda brutal na empregabilidade com o passar do tempo.

Assim como as empresas e os produtos, as carreiras funcionam em ciclos. O ciclo de emprego é fundamental e pode ser intensamente aproveitado. O erro ocorre em concentrar a única fonte de trabalho no emprego, levando essa situação até o limite, sem construir alternativas.

Nesse mundo de novas conexões, é possível trabalhar de várias formas, e cabe a cada pessoa elaborar sua estratégia de carreira – seja pensando em um negócio próprio, atividades autônomas, trabalhos em projetos, gestão interina ou tantas outras formas de gerar valor. A pergunta essencial passa a ser: quando eu não tiver mais emprego, o que farei para continuar ativo?

Nesse sentido, não basta elaborar estratégias para crescer nas empresas. Planejar a carreira é mais do que isso; trata-se de ter um projeto de trabalho no longo prazo. Afinal, as pessoas estão vivendo cada vez mais e podem continuar agregando valor para a sociedade. O desafio é se livrar do “vício” do emprego, fugindo da estagnação que esse modelo gera.

Na outra ponta dessa relação estão as empresas. Elas ainda insistem nas ideias de controle, exclusividade e retenção das pessoas. Esse é um modelo de emprego industrial dos séculos 19 e 20. Tal relação de trabalho dificulta a possibilidade de cada profissional construir alternativas para produzir.

De fato, o atual jogo corporativo, com as pressões de tempo e resultados, não favorece o desenvolvimento de outras formas de trabalho. Tenho convicção de que esse é um importante obstáculo para que muitos coloquem em prática seu “plano B” de carreira. Mas isso fica para outro capítulo.

Como lidar com pessoas difíceis?

Revista Administrador Profissional
Maio/2013 Ano 36 – nº 323
por Mayara Marboza

 

Essa é uma incógnita para muita gente, mas, segundo os especialistas, é possível encontrar espaço para a convivência ao adotar posturas como não entrar em confronto direto, manter o equilíbrio e ser flexível na medida do possível.

 

Ao digitar no Google a frase “como lidar com pessoas”, o termo difícil aparece em terceiro lugar das pesquisas, o que só comprova: o modo de se relacionar com pessoas classificadas como tal é uma incógnita para a maioria e um desafio para as empresas e seus gestores.

De acordo com o livro Lidando com Pessoas Difíceis, da Harvard Business School, as chamadas pessoas difíceis estão em toda parte e cabe aos gestores aprender a lidar com elas. “Independentemente da forma que assume, o comportamento difícil representa um peso para as empresas. Os custos incluem alta rotatividade de pessoal e absenteísmo, além de decréscimos da produtividade e falta de ânimo”, alerta o livro.

Alguns padrões de comportamento se repetem nessas pessoas. Existe o sabe-tudo – acha que sempre sabe de tudo e um pouco mais; o Reclamão – só reclama das coisas; o Grosso – desconhece o que a palavra gentileza significa; o Fofoqueiro – quer saber tudo dos outros para divulgar por aí; e o Inconveniente – que pode ser o pior tipo de pessoa difícil, pois sempre causa alguma situação constrangedora.

Médico, professor e pesquisador na área de neurociência do comportamento, o Dr. Jô Furlan tem uma classificação própria para os indivíduos com essa característica: “São aqueles que possuem um alto grau de inflexibilidade, que normalmente enxergam tudo como pessoal e posicionam os outros como pessoas que estão sempre contra eles”, define.

A pior situação acontece quando tal pessoa é justamente o chefe da equipe. “Um chefe é considerado difícil em função de algumas características, como agressividade, autoritarismo, mau humor, impaciência e comunicação não assertiva – fala alto, usa palavras inadequadas e até palavrões –, o que provoca no outro medo e ansiedade”, analisa a palestrante e consultora, especialista no desenvolvimento de pessoas, Stefania Lins Giannoni.

Quando o colaborador convive com um chefe difícil, acaba perdendo a motivação e o comprometimento para realizar um bom trabalho. Resultado: aumento do nível de estresse e queda da produtividade. “De maneira geral, para lidarmos com chefes desse tipo, podemos agir da seguinte forma: manter o controle e o equilíbrio emocional; procurar conhecer o chefe para poder se relacionar melhor com ele; não entrar em confronto direto; ser flexível na medida do possível; e procurar se posicionar”, orienta Stefania.

Grau de interesse

A convivência com o “difícil” vai depender do grau de interesse de quem precisa se relacionar com ele, ou seja, do quanto os demais serão capazes de suportá-lo. “Pessoas assim não se enxergam dessa maneira, para elas o difícil é o outro. A fim de tentar conviver melhor, é necessário estabelecer algumas regras de relacionamento preestabelecidas, que melhorem o rapport [a capacidade de entrar no mundo de alguém], essencial para a comunicação bem-sucedida, tornando essa convivência menos árida o possível. Também é preciso gerenciar essa relação de uma forma na qual não haja tanto desgaste, sendo flexibilidade a palavra-chave para o sucesso nesses casos”, lembra o Dr. Jô.

Na opinião de Alexandre Borin, especialista em gestão de tempo e produtividade, tudo depende da importância dada ao trabalho, pois isso acaba refletindo na maneira de se relacionar nesse ambiente. “A pessoa que se sentir ‘deslocada’ de alguma maneira vai ficar menos motivada, e o administrador tem de ter a capacidade de analisar a situação e ser capaz de reverter esse quadro insatisfatório”, recomenda.

Já para a administradora Neusa Miguel, fundadora de uma empresa de Recursos Humanos que gerencia os perfis dos gestores, todos os aspectos de tendências comportamentais possuem o lado bom e o ruim. Dessa forma, a inteligência da gestão tem de estar focada no profissional e na sua equipe. “Só 20% da população é proativa e arrojada, com foco na rapidez e na eficiência, sendo tomadores de ações de risco; já a grande a maioria é preocupada com regra e normas, sendo mais pacientes e metódicas.”

O conflito de gerações também pode dificultar o relacionamento entre os colaboradores. O Brasil tem uma política de valorização de uma cultura jovem e digitalizada, em que o mais antigo muito vezes não é respeitado. Enquanto 47% da população brasileira tem menos de 47 anos, em países como o Japão, por exemplo, a porcentagem é de 25% abaixo dos 47.

“Hoje ninguém pergunta mais as coisas para os pais, o jovem procura a informação com seus pares ou na própria internet”, lembra a administradora Eline Kullock, especialista em conflito de gerações. Além disso, os mais jovens têm ainda mais problemas para lidar com pessoas difíceis. “Eles têm uma política de‘bloquear’ o chato. Se a pessoa o incomodou em alguma rede social, ele bloqueia e/ou apaga o comentário. O problema é que, quando isso acontece no mundo real, os jovens muitas vezes acabam perdidos não sabendo lidar com aquela situação.”

Segundo Eline, a melhor forma de lidar com esses conflitos é na conversa, assim ambos os lados conseguem expor seus pontos de vista e chegar a um denominador comum. “O RH deve orientar essa conversa entre a gerações, pois o jovem não acredita na experiência do mais velho só por ele ser mais velho, e o mais velho enxerga no jovem o reflexo do passar do anos, fato nada agradável para ele”, conclui.

Melhor governança gera maior valor aos acionistas

Revista RI – n° 177 – Outubro/2013
por Ronnie Nogueira

 

As ações de empresas brasileiras que melhor remuneram seus acionistas são as das companhias mais inovadoras, que mais se concentram na perpetuidade dos negócios e que praticam as melhores práticas da governança corporativa. Levantamento realizado pelo consultor de investimentos da Compliance, Clodoir Vieira, mostra que o acionista está sempre atento quanto a iniciativas voltadas a reestruturações de comando e iniciativas que busquem a geração de valor.

 

O retorno aos investidores das dez empresas que apresentaram maior valorização nos últimos dez anos quase todas não integrantes do Ibovespa e com foco no mercado interno foi de quase 4.014%, mais de 17 vezes o registrado pelo Ibovespa, de 229,58%, em igual período. “Isso significa que, se você tivesse colocado R$ 1 mil em cada empresa, um total de R$ 10 mil, no dia 30 de agosto de 2003 e esperado até 30 de agosto de 2013, você teria hoje R$ 411.410. Se tivesse investido os mesmos R$ 10 mil no Ibovespa, teria obtido R$ 32.958 e no CDI R$ 32.452”, observa o consultor.

A pesquisa computou apenas as companhias com ações que movimentaram mais de R$ 1,2 milhão em negócios na Bolsa nos últimos seis meses. O levantamento levou em consideração todas as empresas de capital aberto com volume de negócios acima de R$ 200 mil mensais, no último semestre. Em valores nominais (o IPCA acumulou alta de 70,84% em dez anos), os papéis de maior rendimento foram Schulz (6.144,59%); Iochpe-Maxion (5.908,70%); Banese (5.790,24%), Hotéis Othon (4.704,80%); Cia. Hering (3.529,24%); Coelba (3.183,89%); CCR (3.183,89%); Alpargatas (2.647,19%); Dimed (2.567,67%); Geração Paranapanema (2.496,62%).

“De modo geral, mesmo a maioria sendo de segunda linha, essas ações foram valorizadas por causa do reconhecimento de seus planos de expansão e sua estrutura profissional”, afirma Clodoir Vieira. Dentre as empresas que se destacam, as ações do Hotéis Othon apresentaram grande valorização devido às especulações em torno dos eventos esportivos dos próximos anos. Outra empresa bem posicionada no mercado é a Dimed, responsável pela rede gaúcha de farmácias Panvel.

GOVERNANÇA

Melhorias na governança corporativa, reestruturações de comando e operações são fatores comuns na gestão dessas companhias, observa Telmo Schoeler, sócio-diretor da Strategos. Segundo o especialista, o valor de uma ação resulta de variáveis mercadológicas e outros fatores, como emoção. “Poucos são os que percebem a verdadeira extensão do tema e as suas bases de sustentação”, afirma.

Enquanto nas empresas de capital aberto, o valor está retratado pelo preço das ações no mercado, o que demonstra a percepção do sentimento qualitativo, nas de capital fechado, isso só é realmente mensurado no momento da venda, quando surge uma consistência conceitual, o que não é sempre praticada pelos controladores. “Valor é uma variável mercadológica, baseada em percepção”, ressalta.

Schoeler, observa que a geração de valor não se resume à obtenção de resultado. Segundo ele, o maior resultado pontual não significa necessariamente uma organização melhor, mais sólida, mais viável, mais valorizada, mais desejada ou mesmo perene. “As empresas devem ser administradas para maximizar seu valor, o que é um conceito facilmente compreendido se pensarmos nas vantagens daí decorrentes para efeito de busca de crédito, de poder de negociação mercantil e comercial, de atratividade e retenção de talentos, de transações societárias”, complementa.

RECURSOS HUMANOS E COMUNICAÇÃO

Outro ponto comum identificado entre essas empresas é a gestão de pessoas. Susana Falchi, CEO da HSD Consultoria em Recursos Humanos, afirma que as atividades envolvidas no Gerenciamento de Riscos Corporativos devem contribuir para a perenidade da organização, atendendo aos seus objetivos estatutários e estratégicos. “A conduta das pessoas que representam uma organização podem ser uma referência para o sucesso ou fracasso de um negócio. Poucas empresas expressam preocupação com o conhecimento do perfil comportamental de seus executivos e de suas lideranças”, diz.

Susana explica que empreender significa buscar um retorno econômico-financeiro adequado ao nível de risco associado à atividade, na área de negócios, à consciência do risco e à capacidade de administrá-lo, aliados à disposição de correr riscos e de tomar decisões, são elementos-chave. “Assumir riscos pode diferenciar empresas líderes, mas também pode levá-las a grandes fracassos”, observa.

Na visão da especialista em RH, o desafio à estratégia empresarial está relacionado com a integração do elemento humano o que tem suscitado aspectos que extrapolam a racionalidade estanque das matérias econômicas e financeiras. As decisões colegiadas do Conselho de Administração são um exemplo disso. Os indivíduos interagem de maneira distinta de acordo com a composição do colegiado.

Cuidados com a comunicação também constam da rotina das empresas que compõem o levantamento do consultor Clodoir Vieira. “A comunicação ou a falta de comunicação adequada tem o poder de gerar ou destruir valor para as empresas. Diariamente vemos boatos no mercado e, se o responsável pelo relacionamento com os investidores não se posicionarem corretamente, as consequências são desastrosas”, afirma o executivo da Compliance.

Tal desafio se intensifica com o fácil acesso à informação, promovido pela internet e mídias sociais. “O espaço virtual hoje em dia é tão importante quanto o espaço físico para a visibilidade de uma companhia. Muitas vezes, é o primeiro contato de um investidor em busca de informações e atualizações”, Rodrigo Azevedo, CEO da RIWeb. Ele observa que, particularmente agora, a web demanda atenção de empresários e acionistas, podendo se tornar um ambiente hostil às empresas, particularmente com as mídias sociais.

Azevedo lembra as recentes manifestações contra o governo que, antes de tomarem o país, surgiram no Facebook. “É preciso monitorar sempre as redes sociais. Ao invés disso, muitos ignoram tais mídias e ficam expostos”, afirma Azevedo. Há, porém, uma demanda grande por esse rastreamento. Em função disso, a RIWeb lançou uma ferramenta que, entre outros, realiza o mapeamento de redes sociais: a RIWeb News.

Em caso de dúvida, chame o consumidor

Jornal Valor Econômico
18/09/2013
Por Cibelle Bouças | De São Paulo

 

Decifrar o gosto do consumidor pode ser uma tarefa demorada e cara, e algumas empresas se veem na necessidade de montar vastas equipes interdisciplinares – de especialistas em marketing a psicólogos – na hora de criar um produto. Mas, então, por que não deixar que o próprio consumidor participe diretamente do processo de elaboração de um lançamento? É o que muitas empresas começam a fazer, ao usar a internet em projetos de inovação aberta baseados na colaboração do público. A expectativa é que esse modelo seja capaz de criar um engajamento do consumidor muito maior do que simplesmente pedir que ele responda a questionários ou participe de grupos de avaliação.

Tome-se o caso de Mariana Bueno e da Natura. Relações públicas em uma agência de turismo em São Paulo, ela nunca passou perto de um laboratório de testes para cosméticos, mas acumula uma experiência como usuária que pode ser útil. “Experimento todo tipo de cosmético, e nos últimos anos tenho me preocupado mais com a forma como esses produtos interferem na saúde”, diz.

Mariana faz parte de um grupo de aproximadamente mil pessoas que se cadastraram para colaborar no projeto Cocriando Natura. A iniciativa começou a ser desenvolvida no ano passado. “A companhia já desenvolveu 13 projetos de inovação no Campus Natura e mantém projetos de pesquisa com universidades, mas percebemos que isso não era o suficiente”, afirma Gerson Pinto, vice-presidente de inovação da Natura.

Com 3% da receita líquida anual dirigida à inovação, o que resultou em um orçamento de R$ 158,9 milhões e 104 novos produtos no ano passado, a Natura criou um site para que voluntários possam dar sugestões de inovação. Desde o ano passado, lançou duas jornadas, com os temas “Transparência” e “Mamãe e bebê”. A primeira recebeu 690 contribuições e 15 projetos de inovação. A jornada seguinte ainda está em andamento.

Além das discussões pela internet, os voluntários também participam de reuniões presenciais. A participação do consumidor concentra-se na fase inicial do processo de inovação, diz Luciana Hashiba, gerente de gestão de portfólio e redes da Natura. A formulação dos novos produtos propriamente dita é feita pela equipe da Natura.

A adoção do modelo não se restringe a produtos de consumo. Companhias de várias áreas, incluindo serviços, avaliam com cuidado essa alternativa. A Tecnisa mantém há quatro anos um site destinado a receber sugestões e projetos de inovação. Romeu Busarello, diretor de marketing da companhia, diz que de cada 100 ideias cadastradas no site 10 apresentam propostas inovadoras. Desse total, cinco dão origem a serviços para o setor imobiliário. “Além das ideias que são adotadas no negócio, esse processo permite observar novas tendências e demandas dos consumidores, o que de forma indireta também gera inovação”, diz Busarello. Entre os temas preferidos pelos clientes da construtora estão sustentabilidade, segurança e redução de custos dos condomínios.

A participação direta do público em processos de inovação aberta também tem efeitos menos visíveis, mas cada vez mais valorizados na era digital. É o caso do velho “boca a boca”, que ganha uma dimensão muito mais ampla com a web. “Quando um consumidor pede para que os amigos votem na sua sugestão de inovação, compartilha o projeto, ele projeta a marca, melhora a sua reputação. Existe um ganho intangível muito interessante”, afirma o executivo da Tecnisa.

Em muitos setores, criar produtos dirigidos a segmentos bem específicos do público é uma necessidade, mas a internet também proporciona a possibilidade de coletar dados de consumidores de várias partes do mundo para conceber projetos de alcance global. A Fiat tem desenvolvido projetos com fornecedores, institutos de pesquisa e consumidores. O caso mais representativo foi o Projeto Fiat Mio, em 2009. A montadora italiana recebeu mais de 2 milhões de visitas no site do projeto, com 17 mil ideias sobre propulsão, materiais, segurança, ergonomia, design, entre outras propostas. Desenvolvido com base nessas sugestões, o modelo chegou a consumidores de 160 países.

Líder bom se orienta por uma bússola que é só sua

Jornal Valor Econômico
13/08/2013
Por Marinete Veloso | Para o Valor, de São Paulo

 

Aos sete anos de idade, Howard Schultz, fundador da Starbucks Coffee Company, sofreu um trauma emocional que o abalaria profundamente, a ponto de mudar sua vida para sempre. Ele morava com a família em um conjunto residencial no bairro do Brooklyn, em Nova York. Seu pai, motorista de caminhão, em uma das rotineiras entregas que fazia, escorregou na neve e quebrou o tornozelo. Por causa do acidente, foi demitido da empresa para a qual trabalhava, perdendo, com isso, o benefício da assistência médica. Para piorar as coisas, a mãe de Schultz, grávida de sete meses, não conseguiria arranjar emprego. Sem reservas financeiras, numa época em que ainda não havia indenização para empregados, a família passou por sérias dificuldades.

A lição que Schultz tirou dessa experiência foi a de prometer a si mesmo que um dia ergueria uma companhia em que os funcionários seriam bem tratados e, sobretudo, que contariam com o benefício da assistência médica. Anos depois, a Starbucks se firmaria como a primeira empresa americana a oferecer cobertura de saúde até a empregados temporários, com carga horária de trabalho de apenas 20 horas semanais. “Parte do que sempre me motivou na vida foi o medo do fracasso. Eu sei muito bem o que é a derrota”, observa Schultz, hoje presidente do conselho de administração da empresa.

Esta é uma das histórias contadas no livro “Autenticidade”, de Bill George, ex-presidente da Medtronic, líder mundial de tecnologia médica. O autor procura mostrar os caminhos do que classifica como liderança autêntica. Segundo ele, o líder deve revelar, em suas atitudes, os verdadeiros princípios que acumulou ao longo de sua história de vida; precisa ser natural e autêntico, saber liderar e ao mesmo tempo ser fiel a si mesmo. George observa que, em muitos casos, sob pressão dos acionistas para aumentar os lucros no curto prazo, as empresas escolhem líderes por seu carisma em vez de seu caráter; por seu estilo e não por sua essência; por sua imagem e não por sua integridade. “Esse padrão equivocado resulta, muitas vezes, nas pessoas erradas em posições críticas de liderança.”

O autor parte do princípio de que cada líder precisa conhecer a essência de sua liderança. Da mesma forma que uma bússola aponta para seu polo magnético, o verdadeiro norte do líder o orienta na direção do propósito de sua liderança. “Quando você segue sua bússola interior, sua liderança é autêntica. Ela é seu ponto de referência, aquilo que ajuda você a se manter no caminho certo como um líder”, diz.

Para escrever o livro, George foi a campo buscar respostas sobre como tornar-se um líder autêntico. Estabeleceu uma lista de 125 líderes a serem entrevistados, reconhecidos por suas reputações e também pelo que ele próprio (premiado por várias entidades como um dos melhores líderes dos últimos 25 anos) considera autênticos. Além de Howard Schultz, fundador da Starbucks, o livro traz histórias de Dan Vasella, CEO da Novartis; Nelson Mandela, líder sul-africano, prêmio Nobel da Paz; Oprah Winfrey, apresentadora de TV e proprietária da produtora Harpo; Reatha King, presidente da Fundação General Mills; Dick Kovacevich, CEO do Wells Fargo Bank; Ian Chan, fundador da U.S. Genomics; e Narayama Murthy, fundador da Infosys Technologies, entre outros. Dessa lista com centenas de nomes, em que metade deles é formada por CEOs, constam homens e mulheres de várias etnias, nacionalidades e históricos socioeconômicos, cujas idades variam de 23 a 93 anos. Para o trabalho de coleta de informações, George trabalhou com Peter Sims, cuja parceria é anunciada na capa do livro.

“Analisando as 3 mil páginas de transcrições, nossa equipe se surpreendeu ao ver que esses líderes não apresentavam nenhuma característica, traço ou habilidade universais que explicasse o sucesso de cada um. O único elemento que une seus estilos de liderança tem origem em suas histórias de vida. Isto quer dizer que, quando testados pelo mundo real, ao mesmo tempo em que resgatam suas histórias pessoais para entender quem são, esses líderes liberam suas paixões e descobrem o propósito de sua liderança”, explica George.

O autor destaca que, nos últimos 50 anos, estudiosos da liderança conduziram mais de uma centena de estudos na tentativa de identificar os estilos de liderança e as características ou os traços definitivos de personalidade dos grandes líderes, mas nenhum desses estudos conseguiu traçar um perfil claro do líder ideal. “Com as entrevistas, ficou claro para mim por que não conseguiram”, afirma. “Líderes são seres humanos altamente complexos, pessoas de qualidades diferenciadas que não podem ser suficientemente descritas por compilações de traços ou características. São definidos por suas histórias de vida, que são singulares, e pela forma como as respeitam e confiam nelas para descobrir o propósito de sua liderança.”

Segundo George, quando um líder é autêntico, as pessoas confiam nele; com isso, pode motivá-las a atingir níveis notáveis de desempenho. O líder autêntico está mais interessado em servir aos outros do que em seu próprio sucesso ou reconhecimento. “Isso não quer dizer que sejam perfeitos. Cada líder tem suas fraquezas e todos estão sujeitos às fragilidades e aos erros humanos.” A diferença é que sabem reconhecer suas deficiências; como agem naturalmente, isso não abala a confiança e a admiração que despertam nas pessoas.

Mas esse não é um percurso fácil, explica George. “Para ser um líder eficaz, é preciso assumir a responsabilidade por seu próprio desenvolvimento. Da mesma forma que médicos ou atletas nascem com talento e treinam incansavelmente para aperfeiçoá-lo, é fundamental que ele dedique a vida inteira ao seu desenvolvimento se quiser tornar-se um grande líder”.

George dividiu o livro em três partes. Na primeira, denominada “Liderança é uma jornada”, apresenta histórias de líderes, tanto daqueles bem-sucedidos, como Schultz, da Starbucks, quanto daqueles que se perderam, que não chegaram a bom termo na procura de sua realização profissional. Em cada caso, analisa as razões dos resultados obtidos.

Na segunda parte, “Descubra sua liderança autêntica”, George explica como o líder pode encontrar sua bússola e traçar um plano de desenvolvimento para se manter fiel a seus princípios, ao mesmo tempo que enfrenta os desafios do mundo à sua volta.

Na terceira parte, “Delegue para liderar”, George descreve como o líder pode descobrir seu perfil de liderança e inspirar pessoas com base em um propósito compartilhado.

Todo esse processo gira em torno de cinco dimensões que, segundo George, formam um líder autêntico: buscar propósitos com paixão; praticar valores sólidos; liderar com o coração; cultivar relacionamentos duradouros; e desenvolver a autodisciplina.

Além da Medtronic, onde foi CEO, Bill George trabalhou para Honeywell e Litton Industries. É consultor e professor de práticas de gestão da Harvard Business School e autor de cinco outros títulos na área de gestão. O prefácio é assinado por David Gergen, também professor em Harvard, que durante três décadas atuou como conselheiro presidencial nos governos de Richard Nixon, Gerald Ford, Ronald Reagan e Bill Clinton. Em seu texto, Gergen descreve, resumidamente, o estilo de gestão de cada um dos ex-presidentes e como foi trabalhar com eles.

No epílogo, George traz suas reflexões sobre como a liderança pode ser gratificante. “Nenhuma realização individual pode se comparar ao prazer de liderar um grupo de pessoas para atingir uma meta digna. Ao cruzar juntos a linha de chegada, toda dor e sofrimento que você pode ter sentido rapidamente se esvaem. E são substituídos por uma profunda satisfação interior de saber que você fez a diferença”.

Voz das ruas muda filosofia das marcas

Jornal Valor Econômico
28/08/2013
Por Angela Klinke

 

‘Marca não é tapume’, gosta de repetir o consultor Jaime Troiano. O propósito de uma empresa não pode ser trabalhado como uma embalagem bonitinha. Nos últimos anos, contudo, muitas companhias trataram suas “brands” como espelho, lustradas só com marketing.

O consumidor passou um bom tempo com a sensação de se ver refletido nos produtos e serviços que prestigiava. Mas como foi traído em seu reflexo, nenhum anteparo é mais aceito ou valorizado. Marca hoje é vidraça.

Os manifestantes que tomam as ruas das cidades brasileiras estão descrentes das instituições em geral. Podem direcionar sua insatisfação para o governo, os bancos, a mídia e até mesmo para uma marca em particular. Este momento é entendido pelo Trends Research Center, unidade de investigação acadêmica da consultoria de tendências portuguesa AYR, dentro de uma macrotendência chamada “Raiva, Desconfiança e Revolução”.

“É semelhante com o que ocorreu nos Estados Unidos e na Europa pelo prolongamento da crise econômica, um sentimento de ‘Eu não acredito em tudo que me falam’ e que deságua em algo construtivo como ‘Eu quero exercer meus direitos’”, diz Luis Rasquilha, CEO da AYR.

Como escolheu definitivamente morar no Brasil depois de trabalhar anos por aqui, Rasquilha está transferindo a sede de sua consultoria de Lisboa para São Paulo e acaba de firmar uma aliança estratégica com o grupo Troiano, que completa 20 anos trabalhando vários aspectos de arquitetura e valor econômico de marca, mas sempre “como ferramenta de negócios”. Jaime Troiano e o consultor português sabem que o aspecto comportamental tem um peso determinante na definição das estratégias corporativas porque “as marcas também são as pessoas”.

Então, pois. Surpresas com a voz das ruas, algumas empresas manifestaram seus temores. Se Rasquilha é o homem que enxerga mais adiante e que presenciou a mesma indignação na Europa, o que extrair do momento? É um efeito passageiro? Como lidar com esse pé na porta dos consumidores?

Em 2011, quando ainda estava lá e cá, sua empresa realizou a primeira investigação exclusiva sobre o Brasil para que “as marcas tirassem o melhor partido do potencial do país”. Identificou na época três macrotendências que se mostram bem significativas hoje e que vão se “amplificar até 2021″.

A “compaixão em ação” traduz a necessidade de se motivar espectadores interessados a passar da palavra para a realização ou “apertem os botões certos nas pessoas certas” para gerar inclusão social.

A “transparência total” representa a vastidão do poder da internet e como “ele pode aproximar o que é importante para muitos e fazer tudo mais claro para todos”. A “cidadania ampliada” é um entendimento da urgência de conceitos e ações “que garantam boas práticas empresariais, políticas e de cidadania para a sociedade como um todo e a longo prazo”.

Quanto maior for a transparência, maior será a capacidade da população de “exigir e gerar mudanças para melhor e pelos seus próprios meios”, diz o estudo. Um consumidor que “sabe mais, faz melhor” e se “faz melhor, compra melhor”.

Isso implica em exigências com cargas moral e ética muito maiores. “O que antes soava intangível passa a ser cobrado na prática, como o compromisso ecológico. Os consumidores entendem que isso não é um diferencial, mas o básico. E sendo assim, não aceitam que as empresas cobrem mais por produtos porque é uma obrigação das companhias produzi-los de forma sustentável”, afirma Rasquilha.

O estudo também apontava para o sentimento das pessoas de menos “monumentalidade” e mais “praticidade”, como a construção de uma tocha olímpica 100% ecológica para os Jogos Olímpicos no Rio, enquanto que as estruturas do Panamericano estavam abandonadas.

Passado o agudo das manifestações, afirma Rasquilha, a raiva (“Reclamo mas não resolve”) vai se transformar em ação (“Sou mais forte e tenho voz ativa); a desconfiança (“Meu poder de pensar e decidir é reduzido”) se converte em exigência (“Eu sou parte de uma população que decide”) e a revolução (“Vou lutar por mudanças”) se reverte em esperança (“Vou fazer mais para resolver”). Então, o que o ele diz para as empresas é que essa transposição leva a um sentimento coletivo organizado de que há “muito a ser feito para melhorar” e que as corporações “não podem ficar de fora deste processo”.

Assim, em um dos projetos que a AYN já está tocando com a Troiano, a arquitetura de uma marca masculina de moda, a pauta é muito mais profunda do que “qual o posicionamento correto no mercado”, ou se “os homens continuam conservadores em seus figurinos”. “Sustentabilidade, por exemplo, tem de fazer parte da concepção”, diz Rasquilha.

Tudo fica mais complexo para as empresas, evidente. O consumidor também é cidadão, conceito que estava soterrado sob faturas de cartões de crédito e promessas de felicidade. É preciso se esforçar muito mais para ficar do mesmo tamanho, quando não sobreviver. Troiano admite que sua função hoje não é dizer o que é certo, mas “ajudar as corporações a errar menos.” Ser vidraça implica, contudo, em inovação e conexão. Várias empresas ainda acham que esses conceitos podem ser tratados como departamentos, salinhas com gente jovem, variada e criativa. Para elas, um cartaz: “Comprometa-se ou abaixe-se que lá vem pedra”.

Presença feminina é tímida na alta gestão

Jornal Valor Econômico
26/08/2013
Por Andrea Vialli | Para o Valor, de São Paulo

 

As mulheres avançaram de forma significativa no mercado de trabalho na última década no Brasil. De acordo com o Censo do IBGE de 2010, elas representam 43,9% da população economicamente ativa, um aumento de 24% em relação a 2000, quando respondiam por 35,4%. Mas a presença feminina ainda é tímida nos cargos de alta gestão e nos conselhos de administração das empresas, o que expõe um abismo entre o discurso e a prática das companhias quando o assunto é diversidade de gênero.

No Brasil, 2,97% das empresas de capital aberto possuem mulheres nos cargos de diretor-presidente (CEO) e 7,7% das vagas nos conselhos de administração são ocupadas por mulheres, segundo levantamento do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), com dados de 2011 e feito com empresas brasileiras listadas em bolsa. Segundo o estudo, 66,3% das empresas não possuem uma única mulher no conselho de administração.

“Se há poucas mulheres diretoras e presidentes, a consequência é que haverá poucas mulheres nos conselhos de administração, decidindo os rumos das companhias”, diz Adriane de Almeida, superintendente de Conhecimento do IBGC. Segundo ela, países como Noruega, Suécia e África do Sul formularam leis para aumentar a presença feminina nos conselhos. Na Noruega, as mulheres respondem por 39,5% dos cargos nos conselhos; na Suécia, são 27,3% e na África do Sul, 15,8%.

No Brasil, o projeto de lei 112/2010 propõe a adoção de cotas para mulheres nos conselhos das estatais: até 2016, elas deverão ocupar 10% dos cargos de conselho em empresas públicas e de economia mista, e a meta proposta é chegar a 40% de mulheres nesses postos até 2022. O projeto de lei foi aprovado pela Comissão de Assuntos Econômicos do Senado, mas ainda precisa ser votado as duas casas legislativas.

“Até que as cotas para mulheres na alta gestão sejam uma realidade no Brasil, a solução seria as empresas investirem em políticas mais equitativas em relação a gênero”, diz Adriane. Segundo ela, o perfil dos conselheiros ainda é concentrado nas áreas de economia, engenharia e direito, áreas com forte presença masculina. “Quando os conselhos se tornarem mais abertos a abrigar profissionais de áreas como marketing e recursos humanos, com forte presença feminina, o percentual de mulheres tenderá a crescer”.

Antes que o tema vire lei, algumas empresas já estão utilizando estratégias para aumentar a presença feminina nos cargos de direção. A americana do setor químico Dow vem adotando metas, nos últimos dez anos, para aumentar o número de cargos ocupados por mulheres, tanto nos níveis operacionais quanto nos cargos de liderança. Para as operações da empresa no Brasil, o objetivo é alcançar presença feminina em patamares acima de 50%, mantendo representado, assim, um percentual de mulheres semelhante ao verificado na população brasileira (51,2%, segundo o Censo de 2010).

Hoje 34% dos empregados da empresa no Brasil são do sexo feminino. Há dois anos, a fatia era de 28%, segundo o diretor de Negócios da Dow na América Latina, Luis Cirihal. “É preciso refletir a realidade da sociedade em que estamos inseridos, por isso impusemos metas para aumentar a presença de mulheres na companhia”, diz o executivo, que coordena uma iniciativa batizada de WIN (Rede de Inovação Feminina, na sigla em inglês), cujo objetivo é implementar estratégias corporativas com foco na diversidade de gênero, como programas de jornada de trabalho flexível e home office, além de promover fóruns sobre o tema.

No que tange aos cargos de alto escalão, a Dow também estipulou metas: o objetivo é fechar 2013 com 29% dos cargos de direção ocupados por mulheres. Em 2011, esse percentual era de 23%. Para facilitar a vida das executivas na gestão de suas carreiras, a Dow iniciou um programa de mentoring e coaching para mulheres. “Os mentores, consultores externos das áreas de administração, ajudarão as executivas a direcionar suas carreiras e conciliar os desafios profissionais com as demandas pessoais e familiares”, diz Cirihal.

O difícil equilíbrio entre vida pessoal e a carreira é uma das barreiras que impedem a ascensão profissional das mulheres nas grandes empresas, principalmente quando se tem filhos. “O principal entrave no caminho das mulheres rumo ao topo das empresas e da política é a chamada divisão sexual do trabalho, que faz com que as mulheres enfrentem a dupla jornada em casa”, afirma José Eustáquio Diniz Alves, doutor em demografia e professor titular da Escola Nacional de Ciências Estatísticas do IBGE.

Nas empresas que possuem políticas voltadas à igualdade de gênero, facilitar a vida das funcionárias se tornou imperativo. Alessandra Ginante, vice presidente de Recursos Humanos da Avon Brasil diz que a preocupação com a equidade está presente na etapa de atração de talentos, nas políticas de retenção e crescimento profissional e no cotidiano, como políticas de benefício mais atraente para as mulheres como licença maternidade de seis meses, jornada de trabalho flexível e até maquiagem de graça.

Empresas criam práticas para facilitar a vida pessoal

Jornal Valor Econômico
05/08/2013
Por Karla Spotorno | De São Paulo

 

Uma breve revisão do que oferecem grandes empresas para funcionárias que têm filhos permite uma conclusão curiosa. As práticas que mais ajudam as mães que trabalham não foram feitas exatamente para elas. Horário flexível, trabalho remoto e conveniências como ir ao médico sem sair da empresa ou não precisar cozinhar o jantar são facilidades que atendem tanto quem tem crianças como quem não ingressou no mundo altamente demandante dos herdeiros. Servem para homens e mulheres, casados e solteiros, geração Y e baby boomers.

À exceção da licença-maternidade e das salas para as lactantes, as políticas de RH que favorecem às trabalhadoras com filhos e aos demais funcionários sugerem que os homens também querem ter condições de conciliar as demandas profissionais e pessoais. Além disso, contribuir para que os colaboradores administrem melhor suas tarefas, sem discriminar, pode ser bom para os negócios.

“A empresa implementa essas práticas porque elas ajudam a criar um ambiente de engajamento importante. Não é filantropia”, afirma Alessandra Ginante, vice-presidente de RH da Avon Brasil. A motivação da companhia é simples: os familiares têm um peso importante na percepção do empregado sobre a empresa e, consequentemente, em seu comprometimento com as metas do negócio. Desse modo, os filhos são como “stakeholders” para a corporação. É o que afirma Nuria Chinchilla, professora da Iese Business School, da Espanha, e diretora do Centro Internacional de Trabalho e Família da escola. Para ela, a família é “um agente de interesse que deve ser considerado pela companhia.”

É essa visão estratégica que tem o Banco do Brasil, hoje com 118 mil “stakeholders”, filhos e enteados dos 116 mil funcionários. “Ao envolver a família em benefícios e políticas de RH, há um reforço no vínculo do profissional com o banco”, afirma Carlos Netto, diretor de gestão de pessoas do Banco do Brasil. Na Avon, uma das facilidades é o berçário para os filhos das funcionárias. Atualmente, 105 crianças de até dois anos são atendidas nas três creches da empresa. Alessandra afirma que a presença do berçário e dos bebês ajuda a construir um ambiente de solidariedade e comove mesmo quem não usufrui do serviço.

Na Embraco, fabricante de compressores de Joinville (SC) e subsidiária da Whirpool desde 2006, também é assim. A creche para os filhos dos colaboradores existe há 22 anos e funciona das 5h às 22h. Por ser um ambiente completamente atípico à planta industrial, acaba descontraindo quem passa por lá e humanizando a atmosfera de máquinas e turnos rígidos de trabalho. “Brincamos que é um ambiente de descompressão na empresa”, afirma Daniele Krassuki Fonseca, diretora corporativa de RH da Embraco. A assistência às crianças é, segundo Otavio Pinto e Silva, sócio do setor trabalhista do escritório Siqueira Castro Advogados, uma obrigação negociada pela empresa no acordo coletivo – caso da Embraco – ou um benefício espontâneo – como ocorre na Avon. A maioria das empresas opta pelo pagamento do benefício em dinheiro, o chamado auxílio-creche, o qual nas grandes cidades, raramente paga o custo total de uma escolinha.

A prática que facilita a vida das mães mais comum hoje nas empresas é a flexibilidade de horário. Segundo uma pesquisa da consultoria McKinsey, esse é o benefício mais comum entre as companhias na América Latina quando o assunto é auxiliar na evolução da carreira feminina. No levantamento, divulgado em junho, 31% dos entrevistados afirmaram que suas empresas ofereciam essa opção.

A flexibilidade aparece de diversas formas em diferentes companhias. Na Embraco, os funcionários podem faltar quatro dias por ano para tratar de assuntos pessoais, como ir a uma reunião da escola. O Banco do Brasil abona dois dias e as mães têm a jornada reduzida em uma hora até o nenê completar um ano. Pela lei, o privilégio, conhecido como “licença amamentação”, deve ir até o bebê completar seis meses. Na Movile, provedora de aplicativos para dispositivos móveis com 234 funcionários, não há um expediente rígido de trabalho nem fiscalização com ponto eletrônico, segundo Cecilia Lanat, diretora de RH. O home office é permitido, e os funcionários podem levar os filhos para o escritório quando não têm com quem deixar os pequenos. “É uma prática que existe desde o início da empresa, em 1998″, afirma Sandra Hirata, analista sênior de RH da Movile.

Em empresas com maior número de empregados, a flexibilidade exige uma estrutura mais formal. Na Dell, por exemplo, os funcionários podem optar por trabalhar somente em casa (“remote work”), alternar o home office com dias no escritório (“mobile work”), ou adotar uma flexibilidade de horário (“flextime”). Luciana Madrid, diretora de RH da Dell no Brasil, usa o “mobile work”. Trabalha pela manhã em casa, em Porto Alegre, e, à tarde em Eldorado do Sul, na região metropolitana, onde fica a sede da companhia. A opção é útil para a executiva, que voltou há cerca de três meses de sua licença-maternidade de 180 dias.

Uma pesquisa de 2010 do instituto americano Working Mother Research constatou que essa flexibilidade traz resultados positivos para as empresas e seus empregados. Cerca de 80% dos 4,6 mil entrevistados afirmaram que a prática influencia positivamente a produtividade e a capacidade de gerenciar as responsabilidades pessoais. O importante, segundo o estudo, é jamais restringir essa vantagem às funcionárias com filhos. “Do contrário, os colegas passam a ver as mães como tendo um status especial e sentem que terão trabalho dobrado”, afirma o relatório.

A consciência de que um benefício pode se transformar em preconceito orientou os gestores de recursos humanos das empresas Dow e P&G nas recentes revisões das políticas. “Tentamos ao máximo não discriminar e não fracionar benefícios”, afirma Graziella Batista, gerente de desenvolvimento de pessoas da Dow, indústria do setor químico. “Buscamos políticas que apoiassem a todos. Afinal, não são só as mães que são afetadas pelas demandas dos filhos”, afirma Juliana Clemente, gerente de RH da P&G.

A multinacional permite que qualquer funcionário peça uma licença de até seis meses sem perda do vínculo empregatício, cargo ou benefícios, como plano de saúde. A licença pode ser para trabalhar meio período com redução do salário ou para não trabalhar, com suspensão da remuneração. Podem se candidatar à licença o jovem que planeja um intercâmbio, o solteiro que precisa cuidar do pai doente e também a mãe que quer ficar mais de seis meses com o bebê em casa – a empresa aderiu à licença-maternidade de 180 dias.

Tanto a P&G quanto a Dow decidiram flexibilizar o horário de entrada no trabalho, e a Avon implementou a novidade recentemente. A 3M é outra multinacional que também oferece essa possibilidade. “O benefício vale para todos os funcionários”, afirma André Scatolin, gerente de RH da 3M. Além de oferecer o horário móvel – pelo qual o empregado decide seu horário de entrada no intervalo entre 7h e 10h da manhã -, a P&G passou a permitir o que chama de “semana comprimida”. Ou seja, até quatro horas da jornada semanal podem ser subtraídas de um dia da semana e distribuídas entre os outros dias. “Uso quando preciso de uma tarde para fazer algo pessoal ou com meus filhos”, diz Juliana, da P&G, mãe de dois meninos de sete e quatro anos.

A Dow permite algo semelhante, que chama de “short friday”. Uma vez por mês, os funcionários podem optar por sair mais cedo na sexta-feira. Na AstraZeneca, essa mesma facilidade se tornou semanal há um ano e meio, por meio de um esquema de compensação de horas ao longo do ano. “Trabalhamos até as 14h nas sextas-feiras. Aproveito para ficar com a minha família”, diz Miguel Monzu, diretor executivo de RH e comunicação corporativa da farmacêutica.

A AstraZeneca também oferece um ambulatório com médicos especializados em diferentes áreas, inclusive em ginecologia e obstetrícia para as gestantes que optam pelo acompanhamento pré-natal na empresa. “Como a companhia fica em uma rodovia, [no município de Cotia, na região metropolitana de São Paulo], é comum perdermos meio dia de trabalho quando precisamos ir ao médico”, afirma Monzu. A organização reserva parte de sua área para consultórios médicos e prestadores de serviços como academia, lavanderia e oficina de costura.

Conveniências como essa podem parecer supérfluas, mas fazem sentido para muitos funcionários. Em seu novo endereço, a Dow passou a oferecer outra trivialidade para os empregados: o refeitório da empresa em São Paulo vende refeições prontas para levar para casa. Quem cozinha para os filhos todas as noites sabe quão valiosa é essa comodidade. A partir deste mês, a empresa também vai oferecer licença-paternidade de dez dias, como já ocorre no Banco do Brasil e na Pepsico – o dobro do que dita a lei. Para Andrea Alvares, presidente da divisão de alimentos da Pepsico, o aumento da licença para os homens, adotado no fim de 2011, é oportuno, apesar de a discussão sobre o assunto ainda não estar muito madura.

Há também práticas criadas especialmente para as mulheres. No escritório de advocacia Machado Meyer, as advogadas podem ter acesso à rede interna para trabalhar remotamente quando estão grávidas e quando voltam da licença. “Essa opção existe para que elas possam cumprir horários mais flexíveis sem comprometer a rotina”, afirma Raquel Novais, sócia do Machado Meyer. O escritório também organiza eventos internos, o que ajuda a garantir a “manutenção do networking dessas profissionais, que têm tempo limitado para a convivência corporativa”.

Outro exemplo são as salas de aleitamento – espaços onde as funcionárias que ainda amamentam podem extrair o leite e armazená-lo de forma apropriada para o consumo dos seus bebês. “Foi uma tranquilidade e uma surpresa saber que eu podia contar com um ambiente assim”, diz Thais Arnaut, analista de compliance da Prudential Seguros, mãe de Márcio, de seis anos, e de Giovana, de um ano e dois meses. Dar esse conforto para funcionárias e mães como Thais não custou muito para a Prudential, segundo Paulo Leão, vice-presidente de recursos humanos da seguradora. “A concepção de uma sala como essa é algo simples. Em uma semana, ficou pronta.”

Demissão por não usar equipamento de proteção

Jornal Valor Econômico
25/07/2013
Por Priscilla Costa Halasi

 

É crescente o número de condenações de empresas, em ações trabalhistas, para o pagamento de adicionais de periculosidade e insalubridade, decorrentes de irregularidade no fornecimento e/ou utilização dos equipamentos de proteção individual (EPIs). Em muitas situações, a Justiça do Trabalho aponta o fornecimento irregular dos equipamentos, a não utilização pelos empregados ou mesmo a utilização incorreta, atribuindo à empresa a responsabilidade pela falha.

Nesse sentido, é importante observar que não basta para a empresa informar, em juízo, o fornecimento dos equipamentos de proteção, colocados à disposição dos empregados. É imprescindível que haja uma comprovação da real entrega destes, em perfeito estado de conservação e quantidade suficiente, assim como uma fiscalização efetiva quanto à sua regular e correta utilização.

Isso porque alguns empregadores apenas se preocupam em fornecer o EPI e colher a assinatura do empregado, indicando o tipo de material que está sendo entregue. Ocorre que, muitas vezes o empregado, mesmo recebendo o equipamento, deixa de utilizá-lo por conta de fatores como esquecimento, incômodo e comprometimento da mobilidade e agilidade do serviço.

Desta forma, em uma eventual ação trabalhista, a empresa não está plenamente resguardada apenas pela apresentação dos recibos de entregas de EPIs. Ela precisa comprovar que sua correta utilização era fiscalizada, o que pode ser feito por meio de advertências e suspensões aos empregados que descumprem esse procedimento. A atitude pode até mesmo configurar rescisão por justa causa do contrato de trabalho. Isso é possível, pois, pelo não fornecimento de EPI, além da empresa ficar exposta a condenações ao pagamento de adicional de insalubridade/periculosidade, poderá ser responsabilizada pela ocorrência de eventuais acidentes de trabalho e/ou doenças ocupacionais por exposição a riscos ambientais.

Portanto, considerando a gravidade das possíveis consequências decorrentes do irregular uso de EPIs, a empresa pode usar com rigor as penalidades disciplinares, inclusive aplicar a justa causa pela recusa na utilização do equipamento. A partir do momento que o empregado percebe que a não utilização de EPI pode ter como consequência o seu desligamento da empresa, este, ainda que não queira, certamente fará uso do equipamento. Até mesmo porque terá conhecimento de que a recusa pela utilização dos equipamentos de proteção pode ensejar, por culpa única e exclusiva sua, a rescisão do contrato de trabalho sem o recebimento das verbas a que faria jus numa dispensa sem justa causa.

Como já ressaltado, a empresa que não fiscaliza a utilização de EPI por seus funcionários assume o risco de acidentes de trabalho e doenças ocupacionais e, como consequência, pode ser responsabilizada pelo pagamento de dano moral, material, estético e pensão vitalícia, impactando o custo da empresa. Se os procedimentos de controle de utilização dos EPIs são observados, esse risco pode ser minimizado.

Atualmente, há diversos equipamentos de proteção adaptados para cada função, razão pela qual não se justifica a recusa dos empregados para utilização destes. É preciso conscientizar a todos que se trata da segurança do próprio trabalhador. Com efeito, uma empresa que não fiscaliza e não repreende a ausência de utilização do EPI, não transmite credibilidade quanto à aplicação das normas de segurança do trabalho. Uma postura negligente da empresa desestimula os empregados e faz com que estes não prezem pelo uso e conservação do equipamento, e, consequentemente, pela sua própria segurança, trazendo uma imagem negativa para a empresa, além das consequências jurídicas já expostas.

A mudança de postura da sociedade diante do estabelecimento de novas regras de certa forma leva tempo para consolidar-se e não é algo fácil. Mas podemos observar que as regras que trazem a possibilidade de cobrança coercitiva, com aplicação de penalidades, são mais facilmente seguidas.

Prova disso é que hoje tornou-se natural o cumprimento de normas que há poucos anos sequer eram cogitadas. Isso poder ser exemplificado com a utilização obrigatória do cinto de segurança. Entretanto, é possível observar que outras normas, apesar de estarem em fase de adaptação – como a preferência do pedestre em travessias de faixas -, já trazem mudanças concretas no comportamento da sociedade.

Quanto à entrega e fiscalização do uso dos equipamentos de proteção individual, cabe, nesse momento, à empresa fazer o rigoroso controle dos funcionários e promover a conscientização destes pelo regular uso. Agindo desta forma, poder-se-á reverter o entendimento dos tribunais no sentido de que a responsabilidade é sempre da empresa pela não utilização do EPI pelos empregados.

Escolas dizem que ser feliz aumenta a produtividade

Jornal Valor Econômico
17/07/2013
Por Della Bradshaw | Do Financial Times

 

Esqueça as planilhas, as análises de cenário e o gerenciamento de risco. O tópico da moda nas escolas de negócios é a felicidade. Os acadêmicos que pesquisam o assunto preferem classificá-lo de outro jeito. “Sentido” é o termo usado por Lee Newman, reitor de inovação e comportamento da IE Business School da Espanha. Na Ross School of Business da Universidade de Michigan, Jane Dutton, professora de administração de empresas e psicologia, diz que se trata da “prosperidade humana”. Christie Scollon, da Singapore Management University, descreve como “bem-estar subjetivo”.

Seja qual for a descrição, todos eles concordam que a felicidade é algo importante para o sucesso dos negócios. Além disso, patrões e formuladores de políticas precisam considerar o fator felicidade como se fossem promover economias fortes e empresas lucrativas. “Quando as pessoas estão mais felizes, de alguma forma elas têm mais energia. Não sabemos como elas fazem isso”, afirma Andrew Oswald, economista da Warwick University, do Reino Unido.

De acordo com a professora Christie, que também é psicóloga, pesquisas mostram que pessoas felizes ganham mais dinheiro, são mais saudáveis (passam menos dias sem trabalhar por causa de doenças) e são mais criativas na resolução de problemas. “Isso significa que promover a felicidade na empresa faz sentido do ponto de vista comercial, mesmo que você seja uma pessoa rabugenta e pense apenas em ganhar dinheiro”, afirma.

Assim como muitas tendências que aparentemente surgem de uma hora para a outra no universo administrativo, o interesse dos acadêmicos especializados em negócios no tema “felicidade” vem sendo discutido há décadas e surgiu do desenvolvimento da “psicologia positiva”, na década de 1980. O professor Oswald diz que a Warwick estuda o assunto desde os anos 1990. “Falar sobre isso deixou de ser apenas uma coisa curiosa e se tornou fundamental”, enfatiza.

Os avanços na neuropsicologia acrescentaram rigor e transparência a esse quadro. Ao mesmo tempo, houve a integração de acadêmicos de diversas áreas (especialmente psicólogos) nas escolas de negócios tradicionais, além de aumentar o interesse entre os economistas, explica Christopher Hsee, professor de ciências comportamentais e marketing da Booth School of Business, da Universidade de Chicago, que também é psicólogo. “Há cerca de 30 anos, psicólogos e economistas raramente falavam uns com os outros. Atualmente, mais e mais profissionais do mundo da economia percebem que os psicólogos têm muito a contribuir na resolução de problemas econômicos.”

O interesse combinado de professores e alunos vem ajudando a alimentar o entusiasmo, afirma Michael Norton, professor associado da Harvard Business School. “O ensino depende daquilo que o corpo docente tem interesse e do que os alunos querem aprender. Agora, estamos começando a ver uma maior confluência entre esses dois fatores.”

Mas as empresas também têm sido muito importantes no avanço dessa discussão. “É extremamente caro substituir trabalhadores altamente qualificados. Desse modo, adotar medidas de satisfação no emprego está longe de ser uma bobagem”, diz Oswald. Na verdade, o professor Newman acredita que as empresas é que são sua força-motriz. “Gostamos de pensar que as escolas de negócios estão à frente das empresas. Mas, neste caso, ocorre justamente o contrário”. Organizações como o Google e a Southwest Airlines são citadas como exemplos de companhias que adotaram práticas positivas.

Os governos da França, Reino Unido e Estados Unidos também estão adotando a agenda da felicidade. A crise financeira e a recessão posterior enfatizaram a necessidade desse tipo de ensino ao mesmo tempo em que as demissões e congelamentos de salários agravaram os problemas dos trabalhadores insatisfeitos. “O endividamento está muito relacionado com a depressão e as doenças mentais”, diz o professor Oswald. “O medo do desemprego é muito real e tudo o que tem ligação com o medo parece ser debilitante”, diz.

O estudo da felicidade tem sido importante na abordagem dos problemas da cultura organizacional, mas há uma segunda onda de pesquisas sobre as relações entre as organizações e seus clientes. “Cada vez mais os comerciantes pensam nos gatilhos psicológicos para os clientes”, afirma Norton. O corte nos preços é um gatilho óbvio da felicidade, mas outros, como os relacionados à sustentabilidade ambiental ou à responsabilidade social, não são tão bem definidos.

Um caso de sucesso citado por Norton é a BetterWorld Books, que doa parte dos lucros obtidos com as vendas de livros para instituições de caridade. “As pessoas se importam com questões mais amplas e, na condição de consumidores, podem recompensar as companhias que se engajam nessas causas”, afirma.

Os gatilhos individuais para os empregados também envolvem mais do que apenas os ganho financeiro. Na verdade, há uma evidência real de que fazer coisas para os outros torna as pessoas mais felizes. O professor Norton cita um estudo que realizou na Europa sobre o plano de bonificações de uma organização. Um grupo de amostragem da companhia foi orientado a gastar seu bônus de 15 euros com outros funcionários, em vez de consigo mesmo. Aqueles que fizeram isso se mostraram muito mais satisfeitos que o grupo que não o fez.

O que está claro é que o bem-estar das empresas, da sociedade e dos indivíduos está cada vez mais conectado. “Imagino que daqui a dez anos, haverá mais precisão científica na maneira de como se deve tratar os funcionários e como definir sistemas de trabalho eficientes. Hoje, a maioria desses modelos é pura suposição”, diz Oswald.

Mas ainda há percepções negativas a serem superadas, ressalta Scollon. “O estereótipo das pessoas felizes é que elas são estúpidas. Temos provérbios como ‘a ignorância é uma benção’”. Mas, ao que parece, as pessoas felizes podem ser as mais eficientes e produtivas no local de trabalho.

Todo programa de MBA ensina aos alunos como obter vantagens competitivas e tecnológicas, mas, na opinião de Lee Newman, reitor de inovação e comportamento da IE Business School da Espanha, isso já não é mais suficiente. “A próxima vantagem será a comportamental”.

Apostando nisso, a IE lançou em abril um mestrado executivo em liderança positiva e estratégia. O programa possui cinco módulos de uma semana que são ministrados ao longo de 13 meses e inclui meditação e ioga, além de abordar também assuntos mais tradicionais. Os professores do programa incluem um ex-banqueiro e um budista. Mas ele não foi criado para “hippies velhos e ecologistas radicais”. Seus alunos são administradores graduados com idade média de 47 anos e cerca de 20 anos de experiência no mercado.

O ensino é integrado ao local de trabalho, na tentativa de realizar mudanças de comportamentos. Newman, que é psicólogo cognitivo, acredita que esse método é mais eficiente que os cursos tradicionais de uma semana, cujas lições podem ser esquecidas rapidamente. “Ninguém frequenta uma academia de ginástica por dois ou três dias e acha que já está em forma.”

O programa vai se concentrar, especialmente, em como implementar mudanças. “Em uma escola de negócios, nós sempre ensinamos o ‘porquê’ e ‘como’ fazer. Mas o que está faltando é o ’ser capaz’.” A implementação da liderança positiva é uma situação em que todos saem vencedores, acrescenta o professor. Os funcionários ficam felizes e os lucros ficam maiores. (Tradução de Mario Zamarian)

20% dos gestores mentem ou fazem coisa pior; saiba evitá-los

EXAME
06/08/2013
Por Luísa Melo

 

São Paulo – Acredite: dois em cada dez executivos trapaceia ou faz coisa pior. Esta é a conclusão de uma pesquisa da consultoria HSD com 135 empresas da América, Ásia e Europa. O estudo revelou que 20% dos 5.000 líderes avaliados apresentam algum desvio de conduta.

Dentre os gestores que saíam da linha, 100% omitiam erros – o que pode acontecer por meio de maquiagem de relatórios gerenciais e falta de transparância na codução dos processos. Outos 28% tinham problemas de “autoimagem inflamada”. É o famoso ego inflado, que faz com que a pessoa se atribua um poder e uma importância maior que os devidos e que pode ocasionar o desrespeito de regras e de funções.

Vinte e cinco por cento deles ainda apresentavam desvio de caráter em relação a valores financeiros. Em bom português, roubavam, seja pelo desvio de dinheiro, mercadorias e apropriação indevida de valores; 13% apresentavam desvios de caráter por baixa autoconfiança – tendência a manipular processos para interesse próprio, centralizar funções sem delegar e não interagir com seus pares; 8% tinham indícios de desvio de caráter por frágil estrutura emocional – pode levar a uma grande dependência da equipe e a “ficar em cima do muro” em muitas situações; e 4% tinham sinais de desvio do comportamento sexual – propensão a assédio moral e sexual.

Além disso, outros 22% eram propensos à dissimulação, mentira e intriga.

O risco para empresas que empregam pessoas com desvio de comportamento vai além do prejuízo financeiro. Além de dinheiro, a companhia pode perder talentos devido ao ambiente de trabalho pesado que pode se formar.

“Ainda há o prejuízo institucional, da marca. Por esse motivo, poucas empresas divulgam o motivo da saída de seus executivo quando há algum caso de desvio, principalmente se a empresa for de capital aberto”, ressalta a presidente da consultoria HSD, Susana Falchi.

Para evitar cair nessa armadilha, as corporações podem adotar uma série de medidas. Veja algumas delas:

Mapear o perfil comportamental dos colaboradores

Entraria aí não só a observação das atitudes, mas também da personalidade do funcionário. Segundo Susana, esse mapeamento pode ser feito por meio de testes como a grafologia, uma especilidade da psicologia que revela a estrutura de comportamento de uma pessoa através de sua grafia.

Informatizar sistemas de controle

De acordo com Susana, quanto mais interferência humana há nos sistemas que controlam ações, processos e indicadores que apontam os resultados de uma empresa, maior é a possibilidade de ocorrer desvios.

Valorizar resultados de médio a longo prazo

O modelo de remuneração executiva, que concede bônus mediante um resultado mensurado anualmente, é um incentivo a comportamentos desviantes, segundo Susana. “Ocorre de o executivo deixar resultados para lançar no futuro porque já venceu a meta daquele ano”, exemplifica. Para ela, uma boa forma de evitar esse tipo de atitude é medir os resultados em períodos mais extensos, de três a cinco anos, por exemplo.

Desenvolver culturas de RH que pensem nos riscos

É o caso de analisar os impactos que uma pessoa com desvios provoca quando está em cargos de liderança e preparar para que isso não ocorra. “Muitas empresas ainda prezam muito pela capacitação técnica e deixam de lado o perfil comportamental dos colaboradores. A lógica deve ser inversa. Atualmente é mais fácil preparar tecnicamente do que desenvolver hábitos comportamentais saudáveis”, destaca Susana.

Deixar clara a cultura de ética

“Há casos de empresas que até mesmo sabem que algum funcionário tem desvio de caráter, mas não toma nenhuma atitude porque ele entrega resultados. Isso cria uma cultura de permissidade inaceitável”, diz Susana. Para evitar, é preciso deixar claro o que não se pode fazer e quais as consequências para quem tem um comportamento não ético identificado.

Maioria dos gestores do país é inflexível

Jornal Valor Econômico
19/06/2013
Por Stela Campos | De São Paulo

 

Estudo realizado com 95 mil gestores em mais de 2.200 companhias ao redor do mundo traz um retrato no mínimo preocupante sobre esses dirigentes. Metade dessas organizações é comandada por gestores inflexíveis e altamente desmotivadores, o que inclui desde aqueles que ocupam cargos de presidente até os que atuam como supervisores. Com essa postura, acabam sendo um entrave para o desempenho de seus subordinados. Os chefes mandões desanimam os funcionários, a produtividade cai e isso tem impacto negativo no resultado da empresa.

O levantamento foi realizado pela consultoria global Hay Group nos últimos sete anos, com base na opinião de três a quatro profissionais que se relacionam diretamente com esses gestores. Nos países emergentes, o estilo de liderança predominante é o coercitivo. No Brasil, 60% dos comandantes receberam essa classificação. “Eles são uma influência negativa porque são autoritários, querem respostas imediatas e gastam pouco tempo com o desenvolvimento das pessoas”, diz Glaucy Bocci, responsável pela prática de liderança para a América Latina do Hay Group.

Glaucy ressalta que, no período analisado, o mundo passou por profundas transformações econômicas que afetaram de forma diferenciada cada região. Os chamados mercados emergentes, incluindo o Brasil, ao despontarem em meio à crise financeira global tiveram que aprender a lidar com uma situação inédita. “Foi preciso gerar riqueza com recursos escassos, qualificar a mão de obra e dar respostas rápidas às novas demandas.”

A pressão por resultados e a necessidade de competir com organizações globais fez com que os emergentes se esforçassem para equilibrar rapidamente essas diferenças. Esse cenário pode justificar, em parte, a presença de lideranças mais controladoras nas companhias da região.

Em determinados contextos, a presença do dirigente coercitivo é bem-vinda, segundo Glaucy. Um exemplo é quando existe a necessidade de cortar custos ou enxugar quadros. “O efeito negativo desse modo de liderar aparece no médio e longo prazo”, afirma a consultora. Isso porque esses gestores também estão associados a ausência de feedback, à falta de atenção com pessoas e pouca clareza na direção.

O estilo coercitivo do dirigente brasileiro é seguido pelo democrático, que envolve a equipe nas decisões e processos, pelo treinador, que ajuda a construir capacidades dos funcionários no longo prazo, e pelo afetivo, que se esforça para criar harmonia no grupo dando mais atenção às pessoas individualmente.

A gestão afetiva, inclusive, é bastante característica na cultura latino-americana. O risco, nesse caso, é que ao evitar conflitos ou discussões muito duras sobre performance para manter um bom ambiente de trabalho, o desempenho da companhia seja afetado. Trata-se de um estilo que sozinho acaba sendo ruim, mas quando combinado com outros pode ser produtivo e estimulante. Glaucy afirma que, no geral, a mistura encontrada no Brasil é boa. “Falta equilibrar um pouco mais o coercitivo.”

Em economias mais maduras como a dos EUA o estilo dominante é o treinador. É o retrato de um mercado consolidado, onde existe autonomia para os funcionários e um diálogo mais franco e aberto. Na Europa, destaca-se o modelador, que exige que as pessoas façam tudo do seu modo. “Apesar dessa diferença em relação ao coercitivo, ele também quer respostas imediatas e ter o controle da situação”, diz Glaucy.

O presidente nem desconfia das armadilhas pelo caminho

Jornal Valor Econômico
20/06/2013
Por Betania Tanure

Vamos a um breve relato de um caso real. Em uma grande empresa brasileira, o cenário era de mudança com a posse do novo presidente. O anterior era admirado pelos colaboradores, mas não se entendia com o conselho de administração. Os “sobreviventes” lamentavam secretamente a mudança. O sentimento era de viuvez. Com o passar do tempo alguns saíram da empresa, outros foram gentilmente desligados – e bola para a frente.

Para o novo CEO, que veio de outro setor, uma das funções muito caras era a de pessoas. Seu foco era a construção de relações de confiança, de autonomia com “accountability”. Não demorou para concluir que, apesar de grande, a empresa não tinha processos de recursos humanos que sustentassem suas premissas de gestão. As ferramentas eram sofisticadas, mas não dialogavam com a nova estratégia.

O presidente sentia a necessidade de mexer, e rapidamente, na cultura da empresa. Mas para um engenheiro como ele, era mais concreta a mudança dos processos. E para o líder de RH, também engenheiro, era mais simples atender a isso do que ser o grande gestor do movimento cultural a ser orquestrado pelo presidente.

Com isso, o movimento da cultura não arrancava. Ora o motivo era o custo, ora a equipe. Valia qualquer questão de fundo racional. Até que se tornou evidente que o RH, apesar de dominar a lógica dos processos, não se sentia competente para lidar com questões mais abstratas como a cultura. Mais do que isso, o líder da área não admirava o atual CEO. Ainda havia um viúvo na empresa, mas nosso presidente não havia captado isso.

As empresas – se não todas, a grande maioria – vivem períodos desafiadores. A competitividade está em xeque e a receita de sucesso do passado não vale mais. Os CEOs são craques em lidar com a dinâmica e a estratégia dos negócios. Alguns deles se inquietam com a cultura, com o “pipeline” de liderança e sabem, intuitivamente ou não, que o status que não contribui para atingir os resultados empresariais esperados. Frequentemente, porém, mesmo inquietos, não sabem como fazer cumprir o que desejam.

Nesse contexto, o papel do RH é fundamental. Sua função, simplificadamente, tem duas grandes dimensões: a processual e a estratégica. A primeira, com todas as suas políticas e processos, inclui recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, gestão de carreiras, remuneração e desempenho. Se tais fundamentos não estão adequados, a face necessária ao RH é de construtor, o perfil é de processos. E quando essa missão fracassa vem a demissão.

Não é, porém, por essa dimensão que se alavanca e se constrói o futuro. Ela é pré-requisito, mas não suficiente. Nessa dimensão a falta de parceria “de alma” com o presidente, ocorrida no caso relatado, não é um grande entrave para o sucesso dos processos básicos se o líder de RH for suficientemente competente.

O problema se instala na dimensão estratégica. Aqui é preciso ter afinidade com o “jeito de ser e de fazer” que o presidente quer imprimir com a sua forma de empreender e de gerir o negócio. É preciso apreciar suas ideias. Aqui, definitivamente, a competência técnica e processual não basta.

Esse é um caso concreto e, com possíveis variações, pode também ser vivido por você. Fique alerta aos projetos que considera estratégicos, como o de cultura e liderança no caso relatado, e que não saem do papel. Não se contente com as “desculpas verdadeiras” com que se tenta justificar a não realização desses projetos. Não caia nessa armadilha, presidente. Mais: em posições estratégicas você precisa de pessoas que o admirem. Não para afagar seu ego, mas para compartilhar da sua “causa”, ajudar você a alimentar e renovar a alma organizacional.

O seu líder de RH pode ser uma enorme alavanca ou um enorme entrave na construção do futuro da sua empresa.

PROCURA-SE EXECUTIVOS SEM RISCO

As atividades envolvidas no Gerenciamento de Riscos Corporativos devem contribuir para a perenidade da organização, atendendo aos seus objetivos estatutários e estratégicos. O risco é inerente a qualquer atividade na vida pessoal, profissional ou nas organizações, e pode envolver perdas, bem como oportunidades. A conduta/ação das pessoas que representam uma organização pode ser uma referência para o sucesso ou fracasso de um negócio.

por SUSANA FALCHI
Revista RI – N° 174 Jun |Jul 2013

Poucas empresas expressam preocupação no conhecimento do perfil comportamental de seus executivos e de suas lideranças. E aqui, não falo somente do comportamento observável, mas sim da sua estrutura de caráter.

A HSD Consultoria em RH realizou levantamento que mostra um quadro bastante desfavorável, quando falamos em perfil comportamental de executivos. A amostragem com mais de 5.000 avaliações com pessoas ocupantes de cargos executivos, mostra que 20% das pessoas avaliadas possuem desvio de conduta, com potencial risco para prejuízos financeiros. Especificamos desvios de conduta como: desvios de valores com interesse pessoal, conflito de interesses com atividades que levam a ganho pessoal, conduta moral e ética, inclusive com maquiagem de resultados dentre outros que comprometem a imagem da empresa e mais que isto, cria uma cultura de permissividade organizacional onde fragilizam os controles e os resultados apresentados.

Apesar do indicador, observamos que algumas empresas relutam em tomar decisões para o desligamento de executivos e a justificativa de alguns CEOs é que estes executivos trazem resultados para o negócio. Ora, se há desvio de conduta comprovada pela auditoria, uma ação imediata e contundente deveria ser a ordem e não uma discussão. Pois com certeza, outras pessoas da organização sabem deste desvio de conduta e a mensagem que se passa é que desde que traga resultados, pode!

Empresarialmente, o risco fator humano na condução das empresas tem tido pouca atenção por parte dos empresários, acionistas e conselhos de administração. Pesquisas mostram que esta área é um ponto de atenção quando falamos de gerenciamento de riscos. A ferramenta utilizada para mitigar o risco consiste no seguro D&O, será suficiente, ou é possível ir além?

O seguro de responsabilidade profissional por erros e omissões ou responsabilidade de executivos, mais conhecido como D&O é destinado a indenizar danos que possam ser causados a terceiros (acionistas, empregados, clientes, concorrentes, entidades governamentais, entre outros) pela atitude, erro ou falha geral no exercício de atividades administrativas de executivos nos diferentes tipos de organizações (S/A, Limitada, Familiar ou ainda empresas de capital aberto ou fechado).

Mas quais são os critérios para avaliação de riscos das seguradoras? Entendendo um pouco do mercado segurador, observamos que para assumir o risco de uma apólice da Diretoria ou Conselho de Administração para este tipo de risco, especificamente, é analisada a situação financeira da empresa e as demandas judiciais através do histórico. Estes critérios são importantes, mas se estamos assegurando um risco de omissão e erro, avaliar as pessoas ocupantes destes cargos não seria primordial para, no mínimo, relativizar o risco? Se tivermos pessoas, ocupantes de cargos executivos com desvios de conduta, mapeados através de avaliações psicológicas, com metodologia comprovada cientificamente, que nos trazem este referencial, considerando que o comportamento do individuo leva a um risco maior, o percentual do prêmio, em média calculado em 0,5%, não deveria ser maior? E ao contrário, se o mapeamento indica pessoas integras, com retidão, coerentes em suas decisões, baseados em fatos e dados, sem conflitos de interesses, não deveria oscilar para um percentual menor?

Precisamos ajustar tanto o filtro de seleção de executivos quanto mapear os executivos atuantes, porque normalmente, estes executivos trazem traços de grande influência e inteligência, o que maquia uma personalidade doentia. As companhias abertas podem e devem mitigar os riscos de pessoas além do D&O, basta começar a olhar a dimensão do risco também do ponto de vista pessoas. Não seria uma forma de evitar casos como Panamericano, Agrenco, Sadia e tantos outros que ouvimos falar nos últimos anos?

Até na rica Dinamarca, a crise afeta o emprego

Jornal Valor Econômico
22/05/2013
Por John D. Stoll | The Wall Street Journal, de Copenhague

Steen Mengel caminhava por uma rua movimentada da capital dinamarquesa há algumas semanas quando se deparou com um letreiro onde se lia: “um acadêmico disponível está sentado aqui”. Uma seta apontava para pessoas sentadas na vitrine de uma loja.

O incorporador de 47 anos não tinha nenhum emprego a oferecer, mas ficou intrigado. “Gostei da ideia”, disse ele, parado a poucos metros da vitrine. “Isto chama a atenção.”

E chamar a atenção é exatamente o que uma série de desempregados está tentando fazer em Copenhague, ainda que, para atingir seu objetivo, eles pareçam estar copiando as vitrines do famoso Bairro da Luz Vermelha de Amsterdã. Depois de perambular em alguns casos por dois anos, profissionais altamente qualificados – que vão de contadores a advogados e ex-diretores-presidentes – estão esperando na fila por uma cadeira na “vitrine”.

“Estou disposto a tentar qualquer coisa”, disse Hannibal Camel Holt, um cientista político desempregado, ao tomar seu lugar na vitrine numa tarde recente. Holt disse que vinha “fazendo de tudo um pouco” nos últimos quatro anos, sem sucesso, apesar de ter qualificações que incluem fluência em seis línguas. Para ele, sentar-se na vitrine foi um passo insólito, mas necessário.

“Eu me sinto como um macaco [...] numa jaula com as pessoas me observando”, disse o ex-funcionário da receita federal.

A Dinamarca ficou imune aos sérios problemas econômicos da Europa graças à sua baixa dívida pública, mas as finanças municipais estão apertadas e os salários têm estado sob forte pressão nos últimos anos diante da preocupação com as exportações e a baixa produtividade. O desemprego continua relativamente baixo, mas a situação está difícil para os profissionais mais qualificados.

“Desafios Empresariais no cenário econômico brasileiro”

No próximo dia 24 de abril, a HSD Consultoria de RH e a Strategos Strategy & Management promoverão uma manhã de debates e reflexões com dois grandes especialistas do mercado que falarão sobre o tema: “Desafios Empresariais no cenário econômico brasileiro. O evento é voltado para sócios e executivos que querem alavancar seu negócio no cenário econômico mundial.
Após o evento, os dois estarão disponíveis para atender individualmente os convidados interessados em esclarecer questões e perguntas. Os participantes terão também a oportunidade de agendar um encontro com os especialistas pós-evento para a realização de um “pré-diagnóstico” sobre a situação de sua empresa.

Palestrantes

Susana Falchi

É CEO da HSD Consultoria em Recursos Humanos. Possui 24 anos de experiência na área de Recursos Humanos, atua como executiva e consultora em Projetos Estratégicos em empresas nacionais e multinacionais de grande porte. É administradora de Empresas com MBA em RH pela FEA/USP, especialista em Planejamento Estratégico e e-learning, pós graduada em Transdiscipliaridade pela Unipaz e Psicologia Transpessoal pela Alubrat, formação em Conselheiro de Administração pelo IBGC. É membro do Comitê de Recursos Humanos do IBGC

Telmo Schoeler

É administrador (UFRGS), com diversos cursos de extensão em gestão, governança corporativa, planejamento, finanças, marketing e qualidade, no Brasil, USA (Southern Connecticut University e Yale University) e Inglaterra (City of London). Tem 47 anos de prática profissional, metade exercendo funções executivas de diretoria e presidência de empresas nacionais e estrangeiras na indústria, comércio e serviços, incluindo bancos nacionais e internacionais nas áreas de crédito, investimentos, mercado de capitais e fusões & aquisições. É sócio-fundador e Leading Partner da Strategos – Strategy & Management, criada em São Paulo em 1989, bem como fundador e coordenador da Orchestra – Soluções Empresariais, a primeira e maior rede de organizações multidisciplinares de assessoria em gestão empresarial.


Programação

8h – recepção e credenciamento

8h30 – 9h MUDANÇAS NO MUNDO DOS NEGÓCIOS (Telmo Schoeler)
Mudanças sócio-político-econômicas-comportamentais e suas implicações para com a Governança Corporativa (estrutura, estratégia, riscos, registros / controles). Consequências em termos de gestão e as novas realidades do capital (estrutura, pulverização, fontes, importância da Governança Corporativa).

9h às 9h30 PESSOAS NESSE NOVO CENÁRIO (Susana Falchi)
Pessoas como parte da estratégia, importância e prioridade no contexto empresarial. Perfil, seleção, carreira, retenção, treinamento, relações e remuneração.

9h30 às 10h15 - DESAFIOS DA EMPRESA FAMILIAR (Telmo Schoeler e Susana Falchi)
SUCESSÃO DE GESTÃO versus herdeiros, SUCESSÃO DE CAPITAL e os cuidados com a blindagem contra deteriorações, PREPARAÇÃO E TREINAMENTO de acionistas (família) sucessores e sucedido.

10h15 às 10h45 – Coffee break

10h45 – Debate CONDUÇÃO DO PROCESSO DE MUDANÇA (Telmo Schoeler e Susana Falchi. Debatedor: Ana Borges)
O processo de mudança e como conduzi-lo: Diagnóstico – Plano – Aceitação – Implantação.

Serviço
“Desafios Empresariais no cenário econômico brasileiro”
Local: Blue Tree Santo André Av. Portugal, 1464, Jardim Bela Vista – Santo André – SP
Data: 24 de abril (quarta-feira)
Horário: 8h às 11h30
Valor: R$ 150,00. Os recursos serão repassados à Rede Feminina de Combate ao Câncer de Diadema.
Inscrições por e-mail: gabrielasilverio@hsd.com.br
Mais informações pelo telefone: (11) 25982882
Informações para a imprensa: (11) 25066629

É possível uma empresa sobreviver sem chefe

25/06/2012 às 00h00
Por Rachel Emma Silverman, | Do “The Wall Street Journal”
Jornal Valor Econômico

Assim como muitas empresas de tecnologia, a Valve Corp., uma fabricante de videogames de Bellevue, no Estado de Washington, oferece a seus funcionários um café de alta qualidade, massagens de graça e serviço de lavanderia. Mas há uma coisa que ela não tem: chefes.

A Valve, cujo website diz que a empresa não tem chefes desde a sua fundação, em 1996, também não tem gerentes ou projetos designados. Em vez disso, seus 300 empregados selecionam colegas para trabalhar em projetos que eles acreditam que vale a pena. A empresa preza tanto a mobilidade que as mesas dos funcionários são montadas sobre rodas, permitindo que eles as movam para formar as áreas de trabalho que quiserem.

Bem-vindo à empresa sem chefe, onde a hierarquia é horizontal, o salário é geralmente determinado pelos colegas e o dia de trabalho direcionado pelos próprios empregados. Mas, como garantir que o serviço não fique por fazer?

“No início, esse modelo com certeza parece ser menos eficiente”, diz Terri Kelly, diretora-presidente da W.L. Gore, de Newark, Delaware, fabricante do material impermeável Gore-Tex, além de outros. Ela é uma das poucas pessoas na empresa com um cargo oficial. “Mas, uma vez que você tem uma organização por trás, a designação das tarefas e a execução acontecem rapidamente”, acrescenta.

As empresas vêm achatando sua hierarquia nos últimos anos, eliminando camadas gerenciais intermediárias que podem criar gargalos e diminuir a produtividade. O punhado delas que levou a ideia um passo adiante, dispensando inteiramente os chefes, diz que a abordagem ajuda a motivar os empregados e torná-los mais flexíveis – mesmo que isso signifique que algumas tarefas, como tomada de decisões e contratações, possam demorar mais.

Na Valve e em outras empresas sem chefe, os próprios empregados sugerem projetos e recrutam colegas para trabalhar na equipe. Lá não há promoções, apenas projetos novos. Para ajudar a decidir a remuneração, os empregados fazem um ranking dos seus colegas – mas sem incluir a si próprios – votando em quem eles acreditam que gera mais valor. A empresa não quis fornecer informações sobre como os salários variam.

Qualquer empregado pode participar nas decisões sobre contratações, que são em geral tomadas por equipes. As demissões, relativamente raras, funcionam da mesma forma: equipes decidem juntas se alguém não está correspondendo. Já quanto aos projetos, alguém geralmente emerge como gerente na prática, diz Greg Coomer, que está há 16 anos na Valve e trabalha no design de produtos. Quando ninguém toma a liderança, acrescenta ele, com frequência é um sinal de que o projeto não vale a pena.

Caso os colegas discordem sobre manter ou eliminar produtos, o mercado decide, diz Coomer. “Quando nós honestamente não conseguimos chegar a um consenso – o que é muito raro – fazemos a entrega e logo descobrimos quem estava certo. Com o tempo, passamos a aceitar a ideia de que podemos estar cometendo um erro ao fazer isso. Nossos clientes, no entanto, sabem que, se fizermos bobagem, nós consertaremos”, diz.

Contratar empregados altamente motivados é vital para fazer o sistema sem chefe funcionar – e ele é não é para qualquer um. A maioria dos empregados leva entre seis meses e um ano para se adaptar e alguns acabam saindo da companhia em busca de ambientes de trabalho mais tradicionais, diz Coomer.

O sistema tem suas desvantagens. Sem os gerentes, pode ser mais difícil identificar o baixo desempenho. Mesmo o manual do empregado, que explica a filosofia e processos da Valve, assinala que contratações erradas “podem algumas vezes levar muito tempo para ser identificadas.”

Estudos recentes sobre o valor das organizações horizontais tiveram resultados conflitantes. Um estudo feito por pesquisadores da Universidade de Iowa e a Universidade A&M, do Texas, mostrou que equipes de trabalhadores fabris que supervisionam a si mesmos tendem a ter um desempenho melhor do que trabalhadores em hierarquias mais tradicionais, desde que os membros de um mesmo time se entendam bem. “As equipes assumem elas mesmas muitas das funções gerenciais”, diz Stephen Courtright, coautor do estudo.

“Os funcionários trabalham em conjunto, incentivam e apoiam os colegas, além de cooperar com outras equipes. Eles desempenham coletivamente o papel de um bom gerente”. Outros estudos, no entanto, descobriram que as hierarquias podem aumentar a efetividade de um grupo. Além disso, ter papéis claramente definidos pode ajudar as pessoas a ser mais eficientes no trabalho.

Durante anos, a General Electric Co. operou algumas das suas fábricas de aviões sem um supervisor ou gerente de chão de fábrica. A gigante industrial diz que usou o sistema para aumentar a produtividade em fábricas de baixo volume e com um número relativamente pequeno de empregados, cada qual capaz de executar várias tarefas. Um líder, o gerente da planta, estabelecia as metas de produção e ajudava a resolver problemas, mas não interferia na rotina diária. As equipes, cujos integrantes escolhiam as várias tarefas voluntariamente, encontravam-se antes e depois de cada turno para discutir o trabalho a ser feito e tratar dos problemas que precisavam ser resolvidos.

As primeiras dessas equipes autogerenciadas foi formada quase vinte anos atrás na fábrica de Durham, na Carolina do Norte. Nos últimos cinco anos, porém, elas se espalharam para outras instalações da GE. A estrutura da equipe está sendo reproduzida em todas as 83 locações de cadeias de suprimento da GE Aviation, que emprega atualmente 26 mil pessoas.

Subir na empresa pode ser difícil quando não há degraus hierárquicos. Mas muitos empregados acreditam que é mais fácil crescer em suas carreiras sem camadas de gerência, diz Chris Wanstrath, diretor-presidente da empresa de software GitHub, de San Francisco (ele insiste que seu cargo é nominal). A empresa, cujos produtos permitem que equipes trabalhem juntas para desenvolver software, geralmente sem a ajuda de um gerente, tem 89 funcionários.

Na GitHub, uma grupo pequeno forma o alto escalão que cuida dos assuntos em nível nacional e das comunicações externas, mas não dá ordens aos empregados. As equipes de funcionários determinam que projetos são prioritários, e qualquer um é livre para se juntar a um deles na função que escolher. “Você tem o poder de estar onde você é mais útil”, diz Wanstrath.

Tim Clem, de 30 anos, foi contratado pela GitHub no ano passado como programador. Depois de alguns meses no emprego, ele convenceu outros colegas de que a empresa precisava desenvolver um produto para usuários do Windows, da Microsoft. Ele liderou o projeto, contratando funcionários para ajudá-lo a criar o aplicativo, que foi lançado há pouco tempo.

A estrutura sem chefe pode às vezes ser caótica, diz ele, mas “você sente que há confiança total e um elemento de liberdade e dedicação. Leva você a querer fazer mais,” diz Clem, que antes havia trabalhado em uma grande companhia de tecnologia e em pequenas empresas iniciantes. (Colaborou Kate Linebaugh)

Promoções ajudam empresas a evitar evasão de talentos

11/06/2012 às 00h00
Jornal Valor Econômico
Por Jacilio Saraiva

Reforçar políticas de promoções e programas internos de formação tem sido uma estratégia cada vez mais adotada pelas empresas para ter em seus quadros talentos capazes de ocupar cargos de liderança sem a necessidade de garimpar currículos no mercado.

Na Whirlpool, por exemplo, cerca de 70% dos candidatos para posições de gestores vinham do mercado e apenas 30% dos líderes haviam crescido internamente em 2005. Hoje, esse índice se inverteu. “Preparamos os profissionais para a empresa como um todo e não apenas para uma área”, diz a gerente geral de recursos humanos, Andrea Clemente. Entre os chefes e especialistas da empresa, a média de permanência é de 9,3 anos.

Desde 2005, a companhia tem um programa de educação corporativa para o desenvolvimento dos colaboradores que, em 2010, agregou uma “escola de líderes” para supervisores, gerentes e diretores. No ano passado, a empresa, que tem 14 mil funcionários no país, também iniciou um programa de mentoring, para a troca de experiências entre funcionários, e fóruns bimestrais conduzidos por executivos seniores.

Na Unilever, no ano passado, apenas 22% dos cargos gerenciais e de diretoria foram ocupados por profissionais do mercado, enquanto 78% foram destinados a colaboradores antigos. A média de permanência dos funcionários na companhia é de sete anos. “Do total de promovidos, 62% entraram na folha em cargo não gerencial e 16% ingressaram como trainees e estagiários”, detalha Jessica Hollaender, diretora de RH da corporação com mais de 13 mil empregados no Brasil.

Segundo Jessica, 36% dos atuais diretores e 50% do “board” no país saíram do programa de trainees, que dura três anos e existe há mais de quatro décadas. A meta é que os participantes do curso tornem-se diretores em dez anos. Outra iniciativa é o programa Germinar, que desde 2003 transforma coordenadores e supervisores em gerentes. No ano passado, 33 funcionários participaram da ação, com atividades de coaching e gerenciamento de projetos. “Conseguimos aumentar o volume de promoções internas para cargos gerenciais e focamos no desenvolvimento de profissionais de alto potencial.”

Para a executiva, entre as principais vantagens de investir na prata da casa, ao invés de captar currículos no mercado, está o sentimento de “pertencimento” à corporação, maior engajamento das equipes e a manutenção de conhecimentos importantes dentro da companhia. “Com o ambiente econômico aquecido e a escassez de mão de obra qualificada, ter um olhar cuidadoso para os talentos internos é uma questão estratégica.” Em 2011, a empresa investiu mais de R$ 17 milhões no treinamento de funcionários. No ano passado, iniciou um programa em que os novos líderes escolhem um gestor sênior como mentor. “É uma oportunidade de fortalecer suas habilidades e acelerar a formação”, diz.

Desde 1988 na Unilever, o vice-presidente de alimentos e bebidas João Francisco Campos, de 47 anos, entrou na empresa como trainee. Com a carreira mais voltada à área de marketing, trabalhou também nos departamentos de compras e logística. Antes da atual função, foi diretor de ‘personal care’ e vice-presidente de detergentes e sorvetes na Europa por onze anos. “É como se eu tivesse trabalhado em vários empregos, mas na mesma empresa”, afirma. A possibilidade de mudar de categorias de negócio, tendo uma visão geral dos mercados, rendeu ao executivo mais experiência e flexibilidade. Já a vivência internacional o ajudou a entender consumidores diferentes daqueles que estava acostumado no Brasil.

No ano passado, Campos fez uma “reciclagem de gerência” em Londres e hoje participa de um curso de liderança. Além disso, é coach de talentos nos Estados Unidos e no Brasil, e mantém um orientador para sua própria carreira na empresa. “A capacitação é um processo contínuo e estamos sempre renovando conhecimentos no dia a dia, em viagens e com mudança de posições.”

Segundo José Luis Lopez, diretor da consultoria ActionCoach, os executivos são cada vez mais motivados por desafios e não hesitam em trocar de companhia em busca de novas oportunidades. “Por essa razão, as organizações estão se voltando para a qualificação. O objetivo é reter talentos, investindo em uma área de RH mais ativa”, explica. A estratégia, segundo o especialista, além de reforçar programas de capacitação, cria planos de carreira condizentes com o currículo dos colaboradores.

Na Ambev, faz parte do DNA da organização formar líderes dentro de casa, segundo Daniel Cocenzo, gerente corporativo de gente & gestão. “Já investimos mais de R$ 150 milhões na Universidade Ambev (UA), que integra os programas de aprendizagem em todos os níveis hierárquicos, do estagiário ao presidente”, revela. A unidade existe há 17 anos e ofereceu 1,1 mil cursos no ano passado. Entre as iniciativas da UA estão programas de trainee para formar gestores nas áreas industrial, de marketing, jurídico e financeiro. Hoje, a empresa tem 110 ex-trainees em cargos de primeira gerência. Com 30 mil funcionários no país, cerca de três mil colaboradores já acumulam mais de dez anos de casa. Em 2011, a Ambev contabilizou mais de cinco mil promoções verticais (de hierarquia) e mais sete mil transferências horizontais (de troca de área, mas no mesmo cargo).

De acordo com Paulo Naef, sócio da Search Consultoria em RH, ao perceberem um ambiente de desenvolvimento e possibilidade de crescimento, os profissionais enxergam na empresa um lugar seguro para ficar por um longo tempo. Mas, para ele, o ideal é que a corporação também crie programas específicos para diferentes fases da carreira. “Não adianta investir apenas na camada mais jovem do quadro e não se preparar para oferecer desafios a esses profissionais quando eles atingem uma maior capacidade e maturidade”, explica.

Na Dow, a média de permanência dos funcionários é de onze anos, segundo Graziella Batista, gerente de diversidade e inclusão para a América Latina. O volume de promoções internas para cargos gerenciais subiu de 27, em 2008, para 38, em 2011. O aumento aconteceu graças à criação de novas posições regionais para acompanhar o crescimento da empresa, aliada a um plano de desenvolvimento e sucessão. Desde 2006, a organização mantém o H.H. Dow Academy, programa de desenvolvimento de gestores, e desenvolveu um workshop para a média e alta gerência em parceria com a Fundação Dom Cabral. “Quando descobrimos ‘high potentials’, trabalhamos para que eles tenham as carreiras aceleradas”, diz Graziella. Em 2010, 173 líderes no Brasil completaram 1,4 mil cursos, totalizando 9,7 mil horas de treinamento.

Walter Figueira, diretor de controladoria da Dow para a América Latina, de 59 anos e na empresa há 37, participa de programas de desenvolvimento de liderança desde que começou a gerenciar equipes há mais de três décadas. Durante o período, ocupou postos no Brasil e nos Estados Unidos. “Além do aprendizado, participar dos cursos ainda jovem me deu a oportunidade de interagir com líderes mais experientes”. Segundo Figueira, é essencial para a carreira estar aberto às oportunidades, correr riscos e ter confiança no próprio taco. “Os líderes, independentemente da experiência e idade, precisam participar de programas de treinamento para se atualizarem sobre os novos objetivos da empresa”, diz.

De acordo com Carla Silvério e Viviane de Araújo Lima, sócias da Global Legal Search Brasil, um profissional bem formado vai estar mais preparado para o avanço nos negócios. “Perder alguém da casa pode ter um custo elevado, principalmente se for um executivo que conhece o histórico da empresa e faz parte das decisões estratégicas”, diz Carla. Para Viviane, as companhias brasileiras mais preocupadas em montar programas para a formação de lideranças são as indústrias que investem em pesquisa e desenvolvimento de produtos, dos setores de tecnologia, farmacêuticas e de infraestrutura.

É preciso escolher quem tem potencial para crescer

Investir na “prata da casa” pode ser mais barato e vantajoso do que captar um talento no mercado, mas a prática requer alguns cuidados. Para José Luis Lopez, da consultoria ActionCoach, deve-se garantir a formação profissional para o executivo que mostra comprometimento com a organização. “É possível perceber quem tem o perfil que dará retorno ao investimento”, diz.

Para Márcia Amorim, gerente geral de recursos humanos da Unimed Rio de Janeiro, com 1,6 mil colaboradores, a busca de currículos dentro da empresa garante rapidez e redução de custos no processo seletivo, além de fortalecer a imagem do setor de RH como um incentivador de carreiras. “É preciso avaliar o sucessor em potencial não apenas em relação aos conhecimentos técnicos, mas também em aspectos de liderança e de relacionamento”, afirma. A transparência na indicação também é necessária para não transmitir à equipe uma sensação de favoritismo, alerta Márcia.

A vantagem de o gestor antigo já estar familiarizado com os processos e a cultura da organização é considerada na hora da promoção, segundo Lygia Villar, diretora de RH da Brookfield Incorporações, com seis mil colaboradores. “A partir de uma nova oportunidade, o funcionário passa a enxergar a empresa de forma mais positiva. Assim, a busca por colocações na concorrência diminui”, diz. Mas Lygia também acredita que é preciso haver equilíbrio no processo de recrutamento, uma vez que profissionais do mercado podem trazer novas experiências, ideias e estimular a inovação. “Já os programas de formação devem estar a serviço das estratégias da organização, para que possam antecipar necessidades e preparar as equipes para um crescimento previsto.”

Segundo Andreza Santana, gerente de marketing da Monster Brasil, da área de recrutamento, as empresas que desejam manter seus melhores talentos precisam desenvolver políticas personalizadas, com cursos de extensão e reciclagem. “Ações de prolongamento de carreira devem ser aplicadas nas áreas mais importantes da organização”, afirma.

Renato Cerri, gerente geral de manufatura da Whirlpool, tem mais de 20 anos de empresa. Nesse período, formou-se em engenharia de produção, fez um MBA em gestão empresarial e diversos cursos internos. Hoje, comanda cerca de quatro mil colaboradores. Para garantir a atenção da empresa, Cerri misturou bom desempenho, busca por aprendizado e desenvolvimento de habilidades que seriam requeridas nas próximas missões. “Em paralelo, tive o suporte de mentores, além de treinamentos voltados para a liderança.”

É possível crescer dentro da empresa sem virar gestor

22 de dezembro de 2011 | 3h 09
FERNANDO SCHELLER – O Estado de S.Paulo

Empresas adotam ‘carreira em Y’, que evita o direcionamento de bons técnicos sem habilidade de gestão para cargos de liderança.

O principal desafio das empresas atualmente é manter os talentos motivados para não perdê-los para a concorrência. No entanto, outro problema costuma ser esquecido na definição de estratégias de RH: as promoções equivocadas. Na tentativa de valorizar um funcionário, não é raro que uma empresa transfira um bom técnico para funções administrativas inadequadas a seu perfil. Este é o pior dos mundos, pois desperdiça o talento dentro da organização.

A falta de criatividade na hora de definir programas de cargos e salários, segundo o consultor Timothy Altaffer, da Axialent, é um problema enfrentado na esmagadora maioria das companhias nacionais. “O uso da velha estrutura horizontal, em que a pessoa precisa ser promovida a um cargo gerencial para ser valorizada, já é vista como um problema na hora de reter talentos”, explica. “Somente as companhias mais jovens, ligadas à tecnologia, como o Facebook e o Google, parecem entender que é preciso montar uma estrutura de carreira mais inovadora.”

As empresas que dependem de inovação para sobreviver estão entre as mais pressionadas a equiparar técnicos de primeira linha a cargos gerenciais e de direção. Há nove anos, a francesa Air Liquide, que produz gases para indústrias, trilhou este caminho. A companhia criou seis cargos para especialistas técnicos – que desenvolvem e vendem produtos – e equiparou os salários e benefícios aos oferecidos por gerentes e diretores. Um técnico nível 3, por exemplo, tem rendimentos equiparados aos oferecidos a executivos regionais. À medida que vai subindo a “escada” de cargos, um técnico pode ganhar tanto quanto um diretor sênior da companhia.

Esta foi uma forma que a Air Liquide encontrou para flexibilizar o rumo que o funcionário pretende tomar ao estruturar sua carreira no longo prazo. A “carreira em Y” permite que os salários e benefícios sejam parecidos em qualquer um dos rumos possíveis: a carreira técnica ou em cargos de gestão. Na Air Liquide, isso foi necessário porque a empresa, com 980 funcionários no País, tem boa parte de seu quadro formado por engenheiros químicos.

À medida que os profissionais de nível técnico crescem dentro da empresa, as decisões sobre promoções são feitas internacionalmente. Segundo Luiz Peixoto, gerente de desenvolvimento de RH da Air Liquide, os especialistas mais experientes passam por um processo seletivo anual que define promoções – um comitê leva entre cinco e seis meses para avaliar as indicações. Peixoto diz que, caso o profissional seja aprovado, ele ganha direitos equivalentes aos ofertados a executivos de mesmo nível, como bônus, benefícios e até carro da empresa. Cada cargo técnico, explica Peixoto, permite promoções intermediárias, dentro de faixas salariais definidas pelo Hay Group (leia box).

Trajetória técnica. Um dos primeiros profissionais da Air Liquide a ganhar o status de “executivo técnico” foi Sérgio Munhoz, de 51 anos, atualmente gerente na área de pesquisas de gases especiais. Formado em química e engenharia química, o profissional trabalha no segmento desde os 18 anos e está na Air Liquide desde 1993. No setor de gases especiais, ele desenvolve soluções para fabricação e controle de qualidade nos setores de tecnologia, automação e médico, entre outros. “É um trabalho que tem uma característica forte de inovação, de encontrar soluções criativas para o cliente.”

Em 2002, ele foi um dos 12 primeiros profissionais a serem nomeados “especialista sênior” pelo comitê internacional. Desde então, Munhoz não tem apenas a função de coordenar o setor de gases especiais no País, mas também precisa compartilhar o conhecimento que angaria em viagens para as diferentes filiais da multinacional francesa – a empresa tem atualmente 50 mil funcionários no mundo e atua em 90 países.

Ao evitar o caminho da gestão, o engenheiro diz que teve a chance de trabalhar duas habilidades: o desenvolvimento de produtos e o marketing. “Não vendemos para o consumidor, e sim para empresas. Então a venda precisa ser técnica. Precisamos ter a capacidade de fechar parcerias com as indústrias.”

Geração Y demanda olhar diferenciado e mais veloz

31/01/2012 às 00h00
Por Chris Martinez | Para o Valor, de São Paulo
Jornal Valor Econômico

A Philips extinguiu o domínio de seus funcionários sobre as suas estações de trabalho: ninguém tem mesa exclusiva – nem o presidente. A Ambev passou a oferecer vagas de trainees por meio de redes sociais – inclusive com uma “twittada”, em resumidos 120 caracteres. Abilio Diniz lançou, em parceria com a FGV, um curso sobre liderança baseado em sua própria vivência e voltado para jovens aprendizes. Em comum, a multinacional holandesa, a maior cervejaria da América Latina e o dono da maior cadeia de supermercados do Brasil querem – cada um a seu modo – seduzir a chamada geração Y.

Não é de hoje, como se sabe, que os jovens com idade entre 18 e 29 anos, formam uma nova turma no mercado de trabalho. Diferentemente de seus pais – que passavam a vida num mesmo emprego, com medo de se arriscar em novos voos – eles construíram identidades próprias. São cheios de vontade, altamente conectados, dominam o inglês, têm ambição, mas querem um equilíbrio entre vida pessoal e trabalho. Há anseio de crescer, mas o dinheiro precisa estar associado ao prazer, ao desafio, ao novo. Se caírem no tédio, procuram, rapidamente, outro porto seguro.

O perfil deles resultou num movimento de transformação nas empresas que, preocupadas em perder esses talentos, passaram a tomar iniciativas sob medida para eles. “A geração Y é inquieta, multitarefas, e não se adapta a esse ambiente denso, homogêneo e uniformemente distribuído”, diz a arquiteta Claudia Andrade, sócia do escritório paulistano Andrade Azevedo Arquitetura, especializado em espaços corporativos. Foi da sua prancheta que brotou o moderno projeto da nova sede da Philips, em Barueri (SP), em que as estações de trabalho não têm donos. O ambiente, visualmente contemporâneo, divide-se em múltiplos espaços, e com algumas salas individuais, reservadas a quem precisa se concentrar para executar um trabalho mais complexo.

“O projeto faz parte de uma estratégia global da companhia de investir em ambientes mais atraentes, colaborativos e que privilegiam a saúde e o bem estar de seus funcionários”, afirma a autora do livro “A História do Ambiente de Trabalho em Edifícios de Escritório – Um Século de Transformações” e coautora no livro “Assessing Building Performance”, publicado na Inglaterra. Esses novos escritórios também ajudam a diminuir custos. Afinal, comportam menos estações de trabalho por número de colaboradores – nem todos os empregados estão no escritório ao mesmo tempo, ou porque estão trabalhando remotamente ou porque estão de férias. Na nova sede, são 800 estações de trabalho para 1,1 mil funcionários. É o primeiro exemplo no Brasil dos novos conceitos de layout, concebido para suportar profissionais de alta mobilidade e a geração Y.

Além de oferecer ambientes mais interessantes aos olhos desses jovens, algumas companhias vêm buscando entender quais os seus anseios e, portanto, quais as estratégias para retê-los. Numa empresa com perfil altamente industrial, como o frigorífico Minerva – com fábricas em dez cidades, sendo duas no exterior – a melhor sacada é investir no relacionamento com os funcionários. As duas mais importantes são incentivá-los a sugerir ideias para o negócio e encorajá-los a manter uma linha direta de comunicação com o comando da empresa. “Percebemos que as melhores sugestões vêm dos colaboradores que estão tocando a operação, eles é que estão de frente com o dia a dia das fábricas”, diz Edison Ticle, diretor financeiro do grupo – terceiro maior frigoríficos de bovinos do Brasil, com faturamento de R$ 3,9 bilhões, considerando os últimos 12 meses (encerrado em setembro).

Aos 33 anos, com passagem pelo Pactual, Black River, Safra e há três anos no Minerva, Ticle é o próprio exemplo de geração Y. Ele acredita no potencial de seus pares, mas faz uma ressalva em relação ao estigma de que os jovens de hoje trocam de emprego como trocam de roupa. “Não se pode pensar o Brasil apenas no eixo da Faria Lima”, diz, referindo-se a uma região paulistana que hospeda importantes bancos e empresas do país. “Quando se olha para outros Estados, a situação é diferente, os jovens estão comprometidos e querem seguir carreira na empresa, que talvez possa ser a mais importante do Estado.”

Ticle acaba de voltar de uma viagem executiva, na qual visitou uma boa parte dos Estados onde o Minerva tem plantas -localizadas morro acima do mapa nacional. E citou como exemplo um funcionário de 27 anos, que entrou no grupo no programa de trainees e hoje é o gerente geral da unidade de Araguaina, em Tocantins, onde trabalham 800 funcionários e se abatem cerca de mil bois por dia. “Foi a primeira vez que um trainee assume um cargo mais alto”, diz, ao lembrar que o programa tem apenas quatro anos e não chega a ser voltado especificamente para geração Y. É divulgado em faculdades onde a companhia tem base e, no ano passado, 8,5 mil pessoas disputaram apenas dez vagas.

Estágios de vida distintos afetam relações na gestão familiar

25/11/2011 às 00h00
Por Vicky Bloch
Jornal Valor Econômico

Acabo de voltar de um curso em Harvard sobre empresas familiares. Dentre tantos assuntos pertinentes que foram discutidos ao longo de uma semana, um ‘paper’ apresentado pelo professor John Davis me chamou a atenção. Escrito por ele em conjunto com o professor Renato Tagiuri, o artigo mostra que a qualidade do relacionamento entre pais e filhos na empresa depende dos respectivos momentos de vida.

É de conhecimento público que os problemas entre os familiares que trabalham juntos afetam não apenas os indivíduos e suas vidas particulares como também a performance da organização e, muitas vezes, a economia em torno dela. O interessante, no entanto, foi essa constatação de que as oscilações na qualidade dos relacionamentos são naturais e inevitáveis.

O estudo, que avaliou o ciclo de vida dos homens, define os estágios que são considerados mais difíceis: entre 17 e 22 anos, entre 34 e 40, entre 41 e 50 e entre 61 e 70. As melhores fases, mais harmoniosas, são aquelas quando o homem tem entre 23 e 33 anos e entre 51 e 60. Isso significa que se o pai está na casa dos 40 anos e o filho tem 20, provavelmente eles terão uma relação problemática no trabalho. Ambos vivendo uma fase de questionamento da sua identidade, com forte carga emocional predominante, a parceria tende a ser tensa e conflitante, já que um pode distorcer as mensagens enviadas pelo outro e enxergar as necessidades do outro como ameaças. Neste ponto da carreira, o filho quer sentir que tem muitas oportunidades de carreira e não se sente na obrigação de fazer o relacionamento com seu pai ser bem-sucedido no trabalho.

Um pai com mais de 60 e um filho de 40 também não vivem seu melhor momento na empresa. O mais novo, experiente e com um histórico de muitos anos de trabalho na organização, sente-se mais capaz do que o próprio pai, em fase de aposentadoria, e quer mostrar sua autoridade. Já o patriarca, por sua vez, especialmente se for o fundador, quer manter as coisas do seu jeito e não aceita, muitas vezes, as mudanças de grande impacto que querem ser promovidas pelo filho. Trata-se também do momento de colocar em prática o processo de sucessão, que por si só já é desgastante e complexo. Se não for muito bem amarrado, pode ser desastroso e comprometer o futuro da companhia.

Já um filho de 28 com um pai de 55 formam uma combinação extremamente harmoniosa e produtiva. Nessa fase, ambos já são mais maduros e vivem um bom momento de carreira, com forte capacidade física e intelectual para contribuir para o negócio.

As similaridades e diferenças entre pai e filho no trabalho também parecem estar relacionadas ao momento de vida de cada um, como o nível de energia, habilidades, interesses, expectativas e necessidades, características que afetam diretamente o cálculo que cada um pode fazer sobre os custos e benefícios de trabalharem juntos. Todos esses dados indicam que os objetivos da organização, de certa forma, estão ligados aos estágios de vida dos indivíduos.

O estudo confirma também a tese de que os filhos não devem trabalhar com seus pais durante a fase de formação da própria identidade. Quando o filho sai da escola ou da faculdade e começa a trabalhar com o pai, é como se houvesse uma extensão do controle paterno sobre a sua vida em uma fase em que ele está querendo se desvencilhar da infância e dos conflitos familiares. A separação durante um período é fundamental tanto para que os jovens criem essa identidade fora da família como para que a presença dos filhos por perto não atrapalhe os próprios conflitos internos e questionamentos dos pais.

E qual a lição disso tudo? A de que, sabendo e aceitando que essas diferenças ocorrerão inevitavelmente ao longo dos anos, pais e filhos podem se antecipar e se preparar para isso, beneficiando assim a organização e até mesmo os relacionamentos. Quanto mais ambos souberem que suas necessidades irão mudar ao longo do tempo, assim como as expectativas em relação ao outro, menor a chance de ficarem jogando a culpa um no outro em razão de suas incompatibilidades. Ao cultivarem a habilidade de se olharem objetivamente, com empatia, eles ajudam a melhorar essa parceria de natureza tão sensível.

Vicky Bloch é professora da FGV, do MBA de recursos humanos da FIA e fundadora da Vicky Bloch Associados.

Empresas erram ao transformar gerente em principal executivo

07/11/2011 às 00h00
Por Stela Campos | De São Paulo
Jornal Valor Econômico

As empresas erram quando acreditam que preparando seus melhores gerentes terão líderes excepcionais no futuro. Existe uma grande diferença entre esses papéis e nem todos os profissionais estão aptos a exercer os dois. Ao transformar um gerente brilhante em um alto executivo, uma companhia pode destruir uma carreira promissora em outro âmbito da organização. Por essa razão, a maior parte dos programas de sucessão de lideranças acabam falhando.

Quem afirma isso é o consultor Marcus Buckingham, especialista em gestão de pessoas, que realiza palestra amanhã em São Paulo na Expomanagement 2011. Formado em ciências políticas pela Universidade de Cambridge, ele iniciou a carreira na área de pesquisas quando ainda era estudante. Trabalhou por 15 anos na Gallup até decidir transformar seus estudos em livros. Acabou se tornando um best-seller com seis obras publicadas e mais de quatro milhões de exemplares vendidos pelo mundo. No Brasil, existem dois traduzidos, ambos pela editora Sextante: “Descubra seus pontos fortes” e “Quebre todas as regras”, que será lançado este mês.

A diferença entre gestores e líderes é um de seus assuntos prediletos “porque sempre rende uma boa discussão”, disse ao Valor, de sua consultoria na Califórnia. O que define os bons administradores de equipe, segundo ele, é a capacidade de observar as habilidades individuais. “Eles conseguem transformar o talento em performance porque sabem capitalizar o que é único sobre cada pessoa”, afirma. O líder, por sua vez, deve ter um olhar mais universal. “Para isso, precisa passar por cima dessas diferenças e fortalecer aspectos que são compartilhados.” Buckingham se arrisca, inclusive, a dizer que as duas funções precisam de competências opostas.

Enquanto a eficácia de um gerente é medida pela produtividade de sua equipe, a do presidente ou CEO resulta não só do cumprimento de metas, mas do entusiasmo de todos em relação aos projetos da organização. As empresas precisam enxergar essas nuances para entender que as duas funções não são iguais. Esperar que um se transforme no outro, portanto, é uma ilusão, diz o consultor. “É como dizer para alguém que está tocando violino muito bem que ele poderá se tornar um grande trombonista. Ninguém pode garantir que isso seja possível”, diz.

Buckingham ressalta que essa tese não implica que um profissional possa passar diretamente de uma carreira individual ao primeiro posto de uma companhia, sem nunca ter liderado pessoas. “Sugiro que se observe quem sabe individualizar e quem alcança o que todos têm em comum, mas as designações de gestor e de líder não têm nada a ver com o nível que a pessoa ocupa na empresa” diz. Um supervisor de um time de oito pessoas pode ser um grande líder, assim como um CEO de uma operação no Brasil pode ter habilidades gerenciais importantes por conseguir captar o melhor de cada pessoa.

O consultor afirma que a definição dos dois papéis não tem relação com o fato de o profissional ser estratégico, analítico, criativo ou inteligente. “Nenhuma dessas qualidades está relacionada com os desafios de gerenciar ou liderar, pois são características pessoais”, diz.

Embora o trabalho remoto prejudique o contato mais próximo entre gestores e profissionais, segundo Buckingham, as novas ferramentas tecnológicas como o Skype, as videoconferências e as próprias redes sociais têm contribuído para encurtar essa distância. “O gestor precisa desenvolver um relacionamento genuíno de confiança com seus colaboradores e, para isso, é necessário conhecê-los, não importa como.”

A imagem do líder também mudou em tempos de comunicação fluida. “Não existe mais espaço para os heróis invencíveis, que nunca se enganam”, diz. A nova geração, segundo ele, é muito mais tolerante ao erro, pois já assistiu seus ídolos admitindo seus enganos publicamente. “O fato de as decisões hoje serem mais rápidas faz muitos presidentes terem a humildade para voltar atrás”, diz. Mark Zuckerberg, do Facebook, para ele, é um exemplo dessa nova postura da liderança. “Ele inventa um novo mecanismo para o site e depois de dias resolve tirá-lo do ar e sua decisão é acompanhada por 800 milhões de pessoas.”

O presidente ou CEO voltado apenas para resultados, embora sofra pressão dos conselhos de administração, na opinião do consultor, está com seus dias contados. “Ele deve se concentrar em três áreas: na financeira, no atendimento aos clientes e no engajamento dos colaboradores”, afirma. Se algum desses itens não estiver funcionando, a companhia não será bem-sucedida. “É como dirigir um carro em alta velocidade. Em um segundo você pode destruir tudo.”

Para alguém se destacar como líder no mercado, Buckingham recomenda que a pessoa se concentre em desenvolver suas habilidades naturais. Tentar preencher os seus “gaps” não trará resultados. “O capitalismo é baseado em comparação. Desse modo, é preciso realçar as suas vantagens competitivas, canalizá-als de forma produtiva e agir com o que já se tem em mãos.”

‘Maçã podre’ pode destruir o ambiente de trabalho

26/10/2011 às 00h00
Por Robert Sutton | Especial para o The Wall Street Journal
Jornal Valor Econômico

Os funcionários esforçados costumam receber um monte de atenção dos patrões. Mas as maçãs podres deveriam merecer ainda mais.

Um volume crescente de pesquisas sugere que ter apenas alguns empregados desagradáveis, preguiçosos ou incompetentes pode arruinar o desempenho de uma equipe ou de uma empresa, não importando quão espetacular sejam os outros empregados.

Os maus funcionários distraem e arrastam para baixo toda a equipe e seus comportamentos destrutivos, tais como a preguiça, a raiva e a incompetência, são muito contagiosos. Os líderes que deixam algumas maçãs podres entrar – talvez em troca de favores políticos – ou fazem vistas grossas quando os funcionários são rudes ou incompetentes estão armando um cenário inevitável em que mesmo os profissionais mais hábeis da equipe falharão.

É crucial que os líderes filtrem essas maçãs podres antes de serem contratadas, e se alguma escapar no processo de peneiragem, os gerentes não devem medir esforços para reformá-los ou (se necessário) despedi-los.

É fácil entender por que gerentes preferem se concentrar em atrair e desenvolver funcionários “superstars”. Várias pesquisas mostram que as estrelas e gênios podem produzir resultados surpreendentes. E, obviamente, é mais divertido e inspirador se concentrar em alguém com alto desempenho e cheio de energia.

Mas estudos de áreas que vão desde relacionamentos românticos a relações no ambiente de trabalho mostram que as interações negativas podem ter um impacto imensamente maior do que as positivas. A razão é simples: “Ruim é mais forte do que bom”, como prega o psicólogo Roy Baumeister e seus colegas. Os pensamentos, sentimentos e desempenho negativos que eles geram nas outras pessoas são muito maiores e mais duradouros do que as respostas positivas geradas por colegas mais construtivos.

Considere a pesquisa sobre a influência de maçãs podres na eficiência de uma equipe realizada por Will Felps, R. Terence Mitchell e Byington Eliza. Eles examinaram o impacto dos membros de uma equipe pouco esforçados, pessimistas, inseguros, ansiosos, irritadiços e desrespeitosos. Um experimento de Felps descobriu que ter apenas um idiota ou preguiçoso no grupo pode fazer o desempenho geral cair de 30% a 40%.

Como podem as organizações se livrar dessas influências negativas? A maneira mais fácil, obviamente, é evitar a contratação de maçãs podres em primeiro lugar, e isso significa ter uma abordagem diferente na avaliação de candidatos a vagas.

Os meios usuais de triagem são muitas vezes fracos quando se trata de determinar se um candidato é uma maçã podre. Os candidatos podem ter ido para as melhores escolas ou podem ser charmosos e brilhantes durante a entrevista, disfarçando bem preguiça, incompetência ou maldade.

É por isso que uma das melhores maneiras de peneirar funcionários é ver como eles realmente trabalham em condições realistas. Akshay Kothari e Ankit Gupta usam essa abordagem. Quando contratam novos empregados para a Pulse, empresa de Palo Alto, Califórnia, que desenvolve aplicativos para leitura de notícias em smartphones e tablets, consideram as avaliações de colegas e superiores e fazem várias rodadas de entrevistas. Mas dizem que a estratégia mais eficaz é trazer os candidatos para um dia ou dois de trabalho freelance, quando desenvolvem uma tarefa simples.

Não só é uma oportunidade de ver de perto as habilidades técnicas dos candidatos, dizem Kothari e Gupta, mas também de conhecer a sua personalidade. Os dois executivos afirmam que houve vários candidatos que pareciam ótimos no papel e vieram altamente recomendados, mas que não foram convidados para preencher a vaga porque as fraquezas técnicas e interpessoais vieram à tona durante o processo de seleção.

Além de uma seleção inteligente, é importante desenvolver uma cultura que não tolera idiotas. As melhores organizações são explicitamente intolerantes com maçãs podres, deixando claro quais comportamentos são inaceitáveis no ambiente de trabalho e agindo de forma decisiva para preveni-los e detê-los.

Considere Robert W. Baird & Co., uma firma de serviços financeiros que acumula elogios como um ótimo lugar para trabalhar. A empresa é séria sobre a criação de uma cultura onde o desrespeito e o egoísmo são inaceitáveis. Eles chamam isso de “regra contra idiotas”.

A empresa começa dar dicas sobre sua política durante o processo de contratação, diz o diretor-presidente, Paul Purcell. “Durante a entrevista, olho nos olhos do candidato e digo: ‘Se eu descobrir que você é um idiota, vou demiti-lo’”, diz ele. “A maioria dos candidatos não se perturba com isso, mas de vez em quando um empalidece e nunca volto a vê-los, eles encontram algum motivo para desistir da vaga.”

Sutton é professor da Universidade Stanford e autor do livro ” Bom chefe, mau chefe – como ser o melhor e aprender com o que há de pior”.

Mudar o negócio é um processo e cabe ao líder cuidar dele

03/02/2012 às 00h00
Por Betania Tanure
Jornal Valor Econômico

A jornada dinâmica da vida empresarial requer, não raramente, mudanças expressivas no modelo de negócio, bem como na forma de organização, no comportamento e na atitude dos indivíduos.

Também não é raro que os dirigentes tenham a ilusão de que, se agirem de forma diferente, toda a organização também o fará quase que instantaneamente. Não há dúvida de que o comportamento e a ação das pessoas que estão no topo da empresa são premissa fundamental para garantir a consistência, a modelagem e o entusiasmo. Mas, definitivamente, não são suficientes para obter a necessária adesão e mudar a prática cotidiana. É preciso reconhecer que a mudança é um processo – e que é função dos líderes cuidar dele.

Antes de descrever as quatro macrofases desse processo já aviso: na vida real elas não ocorrem de forma sequencial e organizada. É comum que se sobreponham. Além disso, mesmo antes de um ciclo ser completado, outro se inicia.

A primeira fase é identificada como aquela em que é necessário que o indivíduo deseje a mudança: “eu quero”, “minha empresa quer”. O autêntico desejo de mudar sustenta as ações que modelam o futuro e transformam a ambição estratégica em realidade concreta. Portanto, deve- se despertar em cada indivíduo esse desejo, mobilizá-lo.

Deve-se demonstrar tudo o que a mudança pode trazer de positivo, o futuro promissor, para que ele tenha prazer em avançar. Assim se cria significado para o trabalho de cada um e se abre espaço para que as pessoas exprimam sua capacidade de realização. Esse movimento estimula a busca de novas formas de atuar e todos se sentem com o poder de fazer e participar. Tudo isso deve ser realizado de forma organizada e sistematizada.

A fase seguinte se caracteriza pelo “eu preciso”, “minha empresa precisa”. Para chegar a esse estágio de consciência, normalmente é muito útil confrontar os dados da concorrência com os da empresa e avaliar o que acontecerá com a empresa e o indivíduo se a mudança não ocorrer.

Mas não basta querer ou saber que é preciso mudar. É necessário ter as competências que possibilitam a implementação da mudança. Essa é a terceira fase, do “eu sei”, “a empresa sabe”, à qual as áreas de Treinamento e Desenvolvimento devem redobrar sua atenção. Estou certa de que, seja na empresa, seja nas grandes escolas internacionais, o treinamento e os programas estruturados são importantíssimos mas não são a melhor forma de desenvolvimento empresarial quando as iniciativas estão isoladas. O processo deve ser articulado com os desafios que o indivíduo enfrenta. Assim ele e especialmente a empresa capturam valor nas ações de T&D.

Pronto para passar à quarta fase: “eu faço”, “a empresa faz”. Aqui, sim, se põe em prática a mudança.

Nesse modelo, o típico temor ou medo crônico é tratado adequadamente e não paralisa as ações das pessoas. Muitas vezes elas se sentem acuadas ou ameaçadas. Uma questão crítica no papel da liderança é ajudar as pessoas a se sentirem fortes. Tal fortaleza amplia o poder do líder, que se torna capaz de estimular intelectual e emocionalmente os liderados, criando assim as condições para o desempenho superior.

Dessa forma ele se torna um Líder Transformador, mobilizando seus liderados na direção de um novo “querer”, um novo “precisar”, um novo “saber” e gerando outras formas de “fazer”.

A sobrevivência no ambiente em movimento das organizações exige dos executivos atenção a esses conceitos. Exige também que, ao mesmo tempo em que modelam seus comportamentos e relacionamentos, todos, líderes e liderados, estejam alertas às tendências de construção do futuro, tendo como alicerce as suas aspirações mais verdadeiras.
Betania Tanure é doutora, professora da PUC Minas e consultora da BTA

Geração Y demanda olhar diferenciado e mais veloz

31/01/2012 às 00h00
Por Chris Martinez | Para o Valor, de São Paulo
Jornal Valor Econômico

A Philips extinguiu o domínio de seus funcionários sobre as suas estações de trabalho: ninguém tem mesa exclusiva – nem o presidente. A Ambev passou a oferecer vagas de trainees por meio de redes sociais – inclusive com uma “twittada”, em resumidos 120 caracteres. Abilio Diniz lançou, em parceria com a FGV, um curso sobre liderança baseado em sua própria vivência e voltado para jovens aprendizes. Em comum, a multinacional holandesa, a maior cervejaria da América Latina e o dono da maior cadeia de supermercados do Brasil querem – cada um a seu modo – seduzir a chamada geração Y.

Não é de hoje, como se sabe, que os jovens com idade entre 18 e 29 anos, formam uma nova turma no mercado de trabalho. Diferentemente de seus pais – que passavam a vida num mesmo emprego, com medo de se arriscar em novos voos – eles construíram identidades próprias. São cheios de vontade, altamente conectados, dominam o inglês, têm ambição, mas querem um equilíbrio entre vida pessoal e trabalho. Há anseio de crescer, mas o dinheiro precisa estar associado ao prazer, ao desafio, ao novo. Se caírem no tédio, procuram, rapidamente, outro porto seguro.

Há anseio de crescer, mas o dinheiro precisa estar associado ao prazer, ao desafio, ao novo.

O perfil deles resultou num movimento de transformação nas empresas que, preocupadas em perder esses talentos, passaram a tomar iniciativas sob medida para eles. “A geração Y é inquieta, multitarefas, e não se adapta a esse ambiente denso, homogêneo e uniformemente distribuído”, diz a arquiteta Claudia Andrade, sócia do escritório paulistano Andrade Azevedo Arquitetura, especializado em espaços corporativos. Foi da sua prancheta que brotou o moderno projeto da nova sede da Philips, em Barueri (SP), em que as estações de trabalho não têm donos. O ambiente, visualmente contemporâneo, divide-se em múltiplos espaços, e com algumas salas individuais, reservadas a quem precisa se concentrar para executar um trabalho mais complexo.

“O projeto faz parte de uma estratégia global da companhia de investir em ambientes mais atraentes, colaborativos e que privilegiam a saúde e o bem estar de seus funcionários”, afirma a autora do livro “A História do Ambiente de Trabalho em Edifícios de Escritório – Um Século de Transformações” e coautora no livro “Assessing Building Performance”, publicado na Inglaterra. Esses novos escritórios também ajudam a diminuir custos. Afinal, comportam menos estações de trabalho por número de colaboradores – nem todos os empregados estão no escritório ao mesmo tempo, ou porque estão trabalhando remotamente ou porque estão de férias. Na nova sede, são 800 estações de trabalho para 1,1 mil funcionários. É o primeiro exemplo no Brasil dos novos conceitos de layout, concebido para suportar profissionais de alta mobilidade e a geração Y.

Além de oferecer ambientes mais interessantes aos olhos desses jovens, algumas companhias vêm buscando entender quais os seus anseios e, portanto, quais as estratégias para retê-los. Numa empresa com perfil altamente industrial, como o frigorífico Minerva – com fábricas em dez cidades, sendo duas no exterior – a melhor sacada é investir no relacionamento com os funcionários. As duas mais importantes são incentivá-los a sugerir ideias para o negócio e encorajá-los a manter uma linha direta de comunicação com o comando da empresa. “Percebemos que as melhores sugestões vêm dos colaboradores que estão tocando a operação, eles é que estão de frente com o dia a dia das fábricas”, diz Edison Ticle, diretor financeiro do grupo – terceiro maior frigoríficos de bovinos do Brasil, com faturamento de R$ 3,9 bilhões, considerando os últimos 12 meses (encerrado em setembro).

Aos 33 anos, com passagem pelo Pactual, Black River, Safra e há três anos no Minerva, Ticle é o próprio exemplo de geração Y. Ele acredita no potencial de seus pares, mas faz uma ressalva em relação ao estigma de que os jovens de hoje trocam de emprego como trocam de roupa. “Não se pode pensar o Brasil apenas no eixo da Faria Lima”, diz, referindo-se a uma região paulistana que hospeda importantes bancos e empresas do país. “Quando se olha para outros Estados, a situação é diferente, os jovens estão comprometidos e querem seguir carreira na empresa, que talvez possa ser a mais importante do Estado.”

Ticle acaba de voltar de uma viagem executiva, na qual visitou uma boa parte dos Estados onde o Minerva tem plantas -localizadas morro acima do mapa nacional. E citou como exemplo um funcionário de 27 anos, que entrou no grupo no programa de trainees e hoje é o gerente geral da unidade de Araguaina, em Tocantins, onde trabalham 800 funcionários e se abatem cerca de mil bois por dia. “Foi a primeira vez que um trainee assume um cargo mais alto”, diz, ao lembrar que o programa tem apenas quatro anos e não chega a ser voltado especificamente para geração Y. É divulgado em faculdades onde a companhia tem base e, no ano passado, 8,5 mil pessoas disputaram apenas dez vagas.

Estágios de vida distintos afetam relações na gestão familiar

25/11/2011 às 00h00
Por Vicky Bloch
Jornal Valor Econômico

Acabo de voltar de um curso em Harvard sobre empresas familiares. Dentre tantos assuntos pertinentes que foram discutidos ao longo de uma semana, um ‘paper’ apresentado pelo professor John Davis me chamou a atenção. Escrito por ele em conjunto com o professor Renato Tagiuri, o artigo mostra que a qualidade do relacionamento entre pais e filhos na empresa depende dos respectivos momentos de vida.

É de conhecimento público que os problemas entre os familiares que trabalham juntos afetam não apenas os indivíduos e suas vidas particulares como também a performance da organização e, muitas vezes, a economia em torno dela. O interessante, no entanto, foi essa constatação de que as oscilações na qualidade dos relacionamentos são naturais e inevitáveis.

O estudo, que avaliou o ciclo de vida dos homens, define os estágios que são considerados mais difíceis: entre 17 e 22 anos, entre 34 e 40, entre 41 e 50 e entre 61 e 70. As melhores fases, mais harmoniosas, são aquelas quando o homem tem entre 23 e 33 anos e entre 51 e 60. Isso significa que se o pai está na casa dos 40 anos e o filho tem 20, provavelmente eles terão uma relação problemática no trabalho. Ambos vivendo uma fase de questionamento da sua identidade, com forte carga emocional predominante, a parceria tende a ser tensa e conflitante, já que um pode distorcer as mensagens enviadas pelo outro e enxergar as necessidades do outro como ameaças. Neste ponto da carreira, o filho quer sentir que tem muitas oportunidades de carreira e não se sente na obrigação de fazer o relacionamento com seu pai ser bem-sucedido no trabalho.

Um pai com mais de 60 e um filho de 40 também não vivem seu melhor momento na empresa. O mais novo, experiente e com um histórico de muitos anos de trabalho na organização, sente-se mais capaz do que o próprio pai, em fase de aposentadoria, e quer mostrar sua autoridade. Já o patriarca, por sua vez, especialmente se for o fundador, quer manter as coisas do seu jeito e não aceita, muitas vezes, as mudanças de grande impacto que querem ser promovidas pelo filho. Trata-se também do momento de colocar em prática o processo de sucessão, que por si só já é desgastante e complexo. Se não for muito bem amarrado, pode ser desastroso e comprometer o futuro da companhia.

Já um filho de 28 com um pai de 55 formam uma combinação extremamente harmoniosa e produtiva. Nessa fase, ambos já são mais maduros e vivem um bom momento de carreira, com forte capacidade física e intelectual para contribuir para o negócio.

As similaridades e diferenças entre pai e filho no trabalho também parecem estar relacionadas ao momento de vida de cada um, como o nível de energia, habilidades, interesses, expectativas e necessidades, características que afetam diretamente o cálculo que cada um pode fazer sobre os custos e benefícios de trabalharem juntos. Todos esses dados indicam que os objetivos da organização, de certa forma, estão ligados aos estágios de vida dos indivíduos.

O estudo confirma também a tese de que os filhos não devem trabalhar com seus pais durante a fase de formação da própria identidade. Quando o filho sai da escola ou da faculdade e começa a trabalhar com o pai, é como se houvesse uma extensão do controle paterno sobre a sua vida em uma fase em que ele está querendo se desvencilhar da infância e dos conflitos familiares. A separação durante um período é fundamental tanto para que os jovens criem essa identidade fora da família como para que a presença dos filhos por perto não atrapalhe os próprios conflitos internos e questionamentos dos pais.

E qual a lição disso tudo? A de que, sabendo e aceitando que essas diferenças ocorrerão inevitavelmente ao longo dos anos, pais e filhos podem se antecipar e se preparar para isso, beneficiando assim a organização e até mesmo os relacionamentos. Quanto mais ambos souberem que suas necessidades irão mudar ao longo do tempo, assim como as expectativas em relação ao outro, menor a chance de ficarem jogando a culpa um no outro em razão de suas incompatibilidades. Ao cultivarem a habilidade de se olharem objetivamente, com empatia, eles ajudam a melhorar essa parceria de natureza tão sensível.

Vicky Bloch é professora da FGV, do MBA de recursos humanos da FIA e fundadora da Vicky Bloch Associados.

Estresse com limite faz bem à saúde e à produtividade

25/01/2012 às 00h00
Por Sue Shellenbarger | Do The Wall Street Journal
Jornal Valor Econômico

O estresse, por incrível que pareça, pode ser algo positivo, que estimula o desempenho máximo e o bem-estar de uma pessoa. Uma dose excessiva de estresse, porém, força o coração, prejudica a memória, a clareza mental e aumenta o risco de doenças crônicas. Mas como receber os benefícios e evitar os efeitos nocivos?

Ao aprender a identificar e administrar as reações individuais ao estresse, a pessoa pode desenvolver perspectivas mais saudáveis e melhorar a performance em testes cognitivos, no trabalho e na atividade física, segundo pesquisadores e psicólogos.

O corpo tem uma reação padronizada ao enfrentar uma tarefa em que o desempenho é realmente importante para algum objetivo ou para o bem-estar: o sistema nervoso simpático, o hipotálamo, a pituitária e as glândulas suprarrenais injetam na circulação sanguínea os hormônios do estresse – adrenalina e cortisol. Os batimentos cardíacos e a respiração se aceleram e os músculos se contraem.

O que acontece a seguir é o que diferencia o estresse saudável do prejudicial. Quem passa por um estresse benéfico, ou “adaptativo”, sente-se energizado. Os vasos sanguíneos se dilatam, aumentando o fluxo de sangue para ajudar o cérebro, os músculos e os membros a enfrentar um desafio – algo semelhante aos efeitos de um exercício aeróbico, segundo pesquisas de Wendy Mendes, professora associada do departamento de psiquiatria da Universidade da Califórnia, campus de San Francisco, e de outros pesquisadores.

O organismo tende a responder de forma diferente ao suportar o estresse nocivo, ou ameaçador. Os vasos sanguíneos se contraem, e “você pode se sentir um pouco tonto, conforme a pressão arterial sobe”, diz Christopher Edwards, diretor do programa de gerenciamento comportamental de dor crônica no Centro Médico da Universidade Duke. Os sintomas podem ser como os de um ataque de raiva. Você pode falar mais alto e sentir lapsos no raciocínio ou na lógica, diz ele. As mãos e os pés podem ficar frios, à medida que o sangue flui para o centro do corpo. As pesquisas mostram que o coração bate de forma irregular, com uma série de picos, como um sismógrafo durante um terremoto.

Outro fator que diferencia o estresse: “Você consegue desligá-lo? Ou você é prisioneiro da sua mente?”, pergunta Martin Rossman, que escreve sobre cura e estresse e é instrutor clínico da Faculdade de Medicina da Universidade da Califórnia em San Francisco. Os que sofrem de estresse prejudicial perdem a capacidade de reativar o sistema nervoso parassimpático, que dirige as funções naturais do corpo no cotidiano, como a digestão e o sono. Embora haja variações individuais quanto ao tempo em que a pessoa consegue tolerar o estresse crônico, pesquisas mostram que ele aumenta drasticamente o risco de insônia, doenças crônicas e morte precoce.

O mestre de obras Carl Weissensee costumava ser, conforme diz, “viciado em estresse”. Para administrar incontáveis detalhes e os diversos riscos em cada uma das casas de milhões de dólares que ele constrói, passou anos “na corrida 20 horas por dia, enxergando mentalmente as mesmas situações várias vezes, sem conseguir deixar aquilo de lado”, diz Weissensee, de 58 anos, de Mill Valley, na Califórnia.

Uma importante crise mostrou como estava alto seu nível de estresse prejudicial. Sua agitação permanente atrapalhava sua vida. “Eu dormia de 4 a 6 horas por noite, e mesmo assim não era um sono profundo”. Sua esposa reclamava e sua filha pintou uma pedrinha para ele com as palavras: “Você trabalha demais”.

Um ataque cardíaco, seguido por problemas com arritmia, o obrigaram a diferenciar entre o estresse bom e o mau. “Creio que não é possível fazer um trabalho de alta qualidade sem uma certa dose de estresse. É preciso entender as coisas”, afirma.

Ele reduziu o estresse para um nível saudável utilizando técnicas de relaxamento, incluindo respiração profunda e imagens guiadas – deitado, de olhos fechados, ele imagina a realização de tarefas consideradas estressantes de maneira bem-sucedida. Depois de se consultar com Rossman, ler seu livro e fazer os exercícios de relaxamento de seus CDs diariamente, Weissensee aprendeu a reconhecer suas preocupações, em vez de reciclá-las em sua cabeça. Pôs em prática técnicas para “superá-las”, dizendo a si mesmo que “no final, tudo se resolve”, afirma. Desse modo, conseguiu estabilizar sua condição cardíaca sem grandes doses de medicação.

“Ao praticar o tempo todo, parece que estou mudando a rota dos meus pensamentos de ‘estou arruinado’ para ‘vai dar tudo certo’”, analisa. “Meu objetivo é me preocupar apenas o suficiente para fazer meu trabalho bem.”

Esse tipo de atitude positiva tende a produzir o estresse bom, baseado na pesquisa da doutora Mendes e outros. A psicóloga de Toronto Kate Hays diz que orienta seus pacientes a imaginar uma escala de estresse “que varia de um, onde você está praticamente dormindo, a dez, onde você está subindo pelas paredes”. Então, ela pede que eles recordem um momento de bom desempenho passado para descobrir em que nível o estresse naquela situação se classificaria. Muitas pessoas dizem 4-6, mas as respostas variam de 2 a 8, diz Hays, que se especializa em psicologia do desempenho e esportes. Esse passa a ser o alvo de gerenciamento de estresse pessoal.

Para a maioria das pessoas, atingir essa meta exige novas habilidades. Com a prática, no entanto, elas podem aprender a relaxar completamente em poucos segundos, diz Kenneth Pelletier, professor de medicina clínica tanto da Faculdade de Medicina da Universidade do Arizona quanto da Faculdade de Medicina da Universidade da Califórnia em San Francisco.

Além de pensar positivamente sobre fatores estressantes, outras formas de moderar o estresse são a respiração abdominal profunda, fazer meditação e conscientização plena, ou controlar o próprio estado mental e físico.

Todos esses métodos são indicados por pesquisadores para ajudar a curar problemas crônicos como as doenças cardíacas, de acordo com uma revisão de pesquisas de 2010 feita por Bonnie Horrigan, diretora de educação pública da Collaborative Bravewell, uma organização sem fins lucrativos americana.

Quando a Ford Motor Co. testou várias maneiras de ajudar os funcionários com dores crônicas nas costas há vários anos, o diretor médico corporativo Walter Talamonti diz que exercícios para diminuir o estresse prejudicial, levando-o para níveis saudáveis, foi associado a reduções na dor e no uso de medicamentos por funcionários.