RECEITA PARA SOBREVIVER A RECUPERAÇÃO

Por Jacilio Saraiva | Para o Valor, de São Paulo
22/08/2016 às 05h00


Ser transparente com os funcionários, mostrar o está sendo feito para reverter um quadro negativo e disparar ações de motivação profissional. Esse parece ser o mantra das diretorias de recursos humanos em empresas que pediram recuperação judicial. Grandes grupos nessa situação, como Oi e OAS, investem em novas estratégias de comunicação interna para alinhar expectativas e informar o efetivo sobre os rumos dos negócios.

Essa cartilha, aparentemente, ainda será muito usada no país. Levantamento da Serasa Experian indica que 1.098 companhias pediram recuperação judicial entre janeiro e julho de 2016, 75% a mais do que o registrado no mesmo período do ano passado, quando houve 627 requerimentos. A lei de recuperação judicial foi criada para substituir a antiga concordata e evitar a falência. As companhias que recorrem à legislação ficam livres da cobrança de credores por 180 dias e devem montar um plano de reestruturação.

Na Oi, com 138 mil funcionários diretos e indiretos, uma estratégia de comunicação interna foi montada para acompanhar o pedido de recuperação, aceito pela Justiça no final de junho. Segundo Maurício Vergani, diretor de transformação do negócio, desde o primeiro dia do processo houve a preocupação em se estabelecer um diálogo com os funcionários.

A ação inaugural foi um comunicado do presidente da Oi, que deu a notícia, em primeira mão, para os funcionários. Ele falou sobre os motivos do procedimento e a necessidade de manter o foco na eficiência operacional. As ações de mobilização interna começaram três dias após o pedido de recuperação. “Foram realizadas reuniões de alinhamento de discurso, com distribuição de kits de comunicação para todos os gestores, com o conteúdo necessário para entender o momento do grupo”, diz.

Os encontros, conduzidos pelo presidente e diretores, foram organizados para manter as demais lideranças informadas e também para mobilizar as equipes. A empresa estendeu o clima de “alinhamento” a funcionários de pontos de vendas e atendentes de call center, para que pudessem esclarecer dúvidas de clientes.

Outra ação foi o envio de vídeos para os e-mails dos colaboradores com depoimentos dos executivos responsáveis pelas áreas de vendas, atendimento e operações. Cada um falou sobre o que estava sendo feito em seu departamento para manter os serviços azeitados. “Quando o pedido de recuperação foi aceito, foi enviado um vídeo do próprio presidente e do diretor jurídico sobre a importância da decisão para a sustentabilidade do negócio e a responsabilidade que todos teriam sobre o futuro da companhia.”

A Oi também inaugurou um espaço na intranet corporativa para documentar o andamento da recuperação. A rede interna mostra desde o posicionamento institucional e de órgãos oficiais, até comunicados enviados a parceiros, clientes e fornecedores, além da repercussão na mídia. O pedido de recuperação judicial da operadora, que cita no processo R$ 65,4 bilhões em dívidas, foi um dos maiores da história do país.

Vergani afirma que as ações de motivação foram alimentadas, no início, pelos próprios funcionários. Logo após a divulgação do pedido, centenas de empregados postaram nas redes sociais relatos sobre o papel da empresa em suas vidas. “A maioria usou a hashtag #somostodosoi”, diz.

A partir dessa manifestação foram enviados e-mails internos com os posts dos funcionários. “A ideia era ‘viralizar’ ainda mais a demonstração pública de apoio dos colaboradores”, lembra. A expressão #somostodosoi também foi estampada na entrada da sede da companhia, no Rio de Janeiro.

Além da campanha on-line, a divulgação de iniciativas de melhorias de processos e de reconhecimento de equipes não parou. As principais conquistas, além de noticiadas na intranet corporativa, são enviadas, via e-mail, para os funcionários, com fotos de todos os envolvidos.

Segundo o diretor, não há mudanças previstas na estrutura funcional. Para monitorar a percepção dos funcionários sobre a companhia e engajá-los em temas estratégicos, as reuniões com os principais gestores continuam.

“Um dos grandes desafios da área de RH durante a recuperação judicial é liderar iniciativas que garantam a mobilização das equipes para a entrega de resultados”, diz. “Continuamos com programas de capacitação técnica, análises de desempenho e de desenvolvimento de pessoal, além de incentivos para o aumento de produtividade. ” Vergani diz que tem dado atenção especial à retenção de executivos-chave, dando prioridade a profissionais da casa no preenchimento de posições gerenciais.

Susana Falchi, CEO da consultoria HSD, afirma que para reter bons currículos em empresas que passam por recuperação judicial é preciso deixar clara a viabilidade do negócio. “Os colaboradores precisam acreditar na reação da companhia para permanecerem”, diz a especialista que, nos últimos três anos, acompanhou grupos do setor de alimentação e da construção civil nessa situação. “A transparência e a comunicação periódica do processo são imprescindíveis para manter os talentos, pois geram credibilidade.”

Para Fábio Astrauskas, CEO da Siegen, consultoria que elabora planos de recuperação para empresas, uma das principais ações do RH inclui o mapeamento das atividades críticas e dos profissionais que devem ser preservados. “É preciso explicar o que será oferecido para retê-los.”

O consultor diz que nem sempre as chefias conseguem manter o quadro imune às demissões. Segundo ele, o setor de recursos humanos costuma enfrentar o desafio de reduzir o time sem perda de eficiência, e manter talentos, principalmente se a organização atua em um segmento que demanda mão de obra especializada. “Há risco dos funcionários buscarem empresas mais seguras.”

Astrauskas, que acompanhou casos de recuperação judicial de grupos ligados à prestação de serviços, varejo, indústria e agronegócio, explica que não há um percentual ideal de redução de quadro, mas é comum que o corte seja superior a 20% dos funcionários, principalmente se a empresa apresenta paradas na produção. “Se não houver ociosidade, a companhia provavelmente focará as demissões nos quadros gerenciais e administrativos”, diz. “Mas o apoio dos profissionais que permanecem e que vão participar da reestruturação será fundamental no sucesso da recuperação.”

Na OAS, que pediu recuperação judicial em março de 2015, foi necessário fazer ajustes. O grupo tinha 94,4 mil funcionários no ano passado e, em junho de 2016, esse número caiu para 52,9 mil. “A redução não é resultado de demissões em massa, mas de desmobilizações naturais de obras”, explica Luiz Gustavo Vianna, diretor administrativo e de recursos humanos.

“O grande impasse para o gestor de RH é a retenção de talentos em um cenário de crise e retração econômica”, avalia. Como outras empresas de construção civil pesada, a OAS passou a enfrentar turbulências financeiras a partir de 2014. As investigações da Operação Lava-Jato resultaram na interrupção de linhas de crédito e na prisão de executivos. A negociação com credores permitiu reduzir as dívidas da empresa, antes na casa dos R$ 8 bilhões, para R$ 2,8 bilhões, que deverão ser quitados em até 25 anos.

Assim como aconteceu na Oi, a janela de diálogo com os empregados foi aberta no mesmo dia do pedido de recuperação. A diretoria realizou treinamentos com gerentes, explicando o ritmo do processo, e utilizou canais de comunicação para informar os funcionários sobre a situação. O site corporativo ganhou uma página sobre o assunto e a campanha Orgulho de Ser OAS, nas mídias sociais, resultou no envio de mais de 500 fotos de funcionários com mensagens de apoio ao grupo.

“Nesse cenário, o primeiro passo para manter o engajamento das equipes é oferecer uma comunicação transparente”, diz Vianna. Outro método usado pela OAS é mostrar o impacto que cada funcionário tem nos resultados corporativos. Nessa linha, a empresa organiza visitas monitoradas às obras para que as equipes compreendam melhor a atividade da organização.

“A recuperação judicial impôs novos desafios e exigiu que os funcionários se reciclassem”, diz. Dentro dessa dinâmica, a companhia está implementando nas próximas semanas um programa de feedback, baseado em avaliação de 360 graus, além de manter ações de educação continuada e de gestão de conhecimento, em que o know-how é replicado entre funcionários. No segundo semestre, será realizada ainda uma avaliação de desenvolvimento, que identifica o alinhamento das competências do empregado com as características da organização. “Essa análise estimula a aproximação entre líderes e liderados, estabelecendo metas e prazos para cumpri-las.”

EMPRESAS PRECISAM DE EXECUTIVOS QUE APONTEM ERROS


Por Jacilio Saraiva | De São Paulo

22/08/2016 às 05h00


Mais do que engajar funcionários em um momento delicado da empresa, reter os principais executivos é uma das maiores dificuldades dos RHs das empresas em recuperação judicial. Fábio Astrauskas, CEO da consultoria Siegen, diz que quando uma companhia vivencia esse processo, instala-se um clima “perverso” sobre o futuro, com rumores sobre demissões.

“É a conhecida ‘rádio-peão’, que gera medo”, afirma. “A proximidade dos gestores com os funcionários e o envolvimento do quadro no andamento da recuperação judicial são os melhores antídotos para minimizar os efeitos da desconfiança.”

Se puder realizar contratações, a empresa deve oferecer ao candidato um ambiente que estimule o profissional a aceitar o desafio de participar de uma reestruturação, diz Astrauskas. É quando entram atrativos como autonomia e acesso a informações corporativas. “Nessa fase, é desejável ter executivos com perfil proativo, que questionem a forma como se fazem as coisas e que descubram problemas e proponham soluções.”

Na hora de reestruturar áreas para ganhar produtividade e eficiência, o consultor acredita que os profissionais da casa mais valorizados serão os chamados “generalistas especialistas” ou aqueles que conhecem, com profundidade, vários temas. “Nessa nova empreitada, bons talentos têm condições de mostrar potencial, implementar melhorias no trabalho e crescer junto com a empresa. ”

Para Susana Falchi, CEO da HSD Consultoria, antes de contratar, a empresa em recuperação deve apresentar o momento que está passando para o candidato. “A perspectiva de recuperação é o primeiro passo para atrair profissionais”, diz. “Dependendo da posição, alguns profissionais vêem essa fase da organização como um desafio. Trabalhar com recursos escassos pode ser uma boa experiência para quem está em fase de consolidação de carreira.”

Hugo Nisembaum, líder de talento & performance da consultoria Grant Thornton Brasil, lembra que é necessário fazer um balanço das pessoas-chaves que a empresa não pode perder. “Negocie novas condições para que elas continuem na organização”, diz. “Ao mesmo tempo, caso haja desligamentos, a experiência do ex-funcionário precisa ser positiva para que ele considere trabalhar novamente na companhia, caso a situação se reverta.”

Gabriel Almeida, gerente da divisão de engenharia da Talenses, empresa de recrutamento de executivos, diz que é comum as corporações em dificuldade criarem pacotes de bônus para algumas posições, de acordo com as metas atingidas e a melhoria da saúde financeira da organização.
Outra sugestão do especialista é que o RH contrate um gestor interino, independente, para cuidar da área de pessoal. “Pode ser uma boa alternativa ter um técnico que já passou pela experiência e que dará segurança para que os profissionais enfrentem essa etapa”, explica. “É preciso mostrar para os funcionários que uma recuperação judicial não é o fim da empresa, mas uma forma de ultrapassar um momento financeiro difícil.”

RECUPERAÇÃO EMPRESARIAL: REFLEXÕES E AMADURECIMENTOS

A aprovação da Lei 11.101 que aposentou o antigo instituto da concordata substituindo-o pelo novo conceito da recuperação empresarial trouxe animação e esperança a quem se dedica a remodelar e salvar empresas. Passados 4 anos ainda estamos muito distantes de um ponto ótimo de funcionamento e até de um avanço significativo no processo.

Por um lado a ampla maioria dos “planos de recuperação” exigidos pela nova lei apenas tangenciam – quando muito – aspectos de gestão e de governança corporativa. Os devedores tendem a não ir a fundo, pois as mudanças e perdas que inexoravelmente fazem parte do processo são um desconforto que não querem enfrentar, tanto pelo lado real quanto emocional. Para que não se pense que esta questão é genuinamente nacional, lembro que há poucos dias o CEO da Chrysler declarou que… “a empresa estava apenas descapitalizada pelos problemas mundiais, pois ela não tinha cometido erros e seu modelo (de negócio) estava correto”. Este sentimento é o que chamo de síndrome do hospício, local que está cheio de gente que pensa que o mundo está errado, menos ele.

No âmbito dos credores, poucos são os que têm a verdadeira capacidade de analisar o mundo real dos negócios onde fluem matérias-primas, fábricas, lojas, pessoas, controles, clientes, concorrentes, tecnologia, processos decisórios, riscos, etc, enfim, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Apenas para ilustrar o irrealismo, há pouco tempo uma assembléia de credores aceitou um deságio de 60% sobre seus créditos, parcelou os outros 40 % em muitos anos e manteve inalterados os administradores familiares que haviam conduzido a empresa ao problema. É pedir para levar…

Do lado dos bancos e instituições financeiras – salvo exceções – o quadro é trágico: se tivessem real capacidade analítica não teria existido o sub-prime, nem teriam emprestado fortunas às vésperas da bancarrota e não teriam confiado cegamente em algumas irresponsáveis classificações de ratings. Enfim, a história do Lehman Brothers, Citigroup, AIG e tantos outros seria muito diferente.

Outro aspecto ainda desajustado é a falta de consciência, em especial dos credores, de que todo o processo de reestruturação ou recuperação exige dinheiro para implementar as mudanças o que significa, salvo em situações especiais onde existam ativos que possam ser vendidos para gerar caixa, que os próprios credores ou pelo menos alguns deles – os bancos – precisam prover esses recursos. No exterior amadurecido este conceito é claro, haja vista que a GM ainda não formalizou seu pedido de recuperação (Chapter 11) porque permanece negociando com os bancos substanciais linhas de crédito para bancar o processo. Mais sintomático é o fato de que estes bancos são os mesmos que já são hoje os credores.

No Brasil, essa carência é agravada pelo fato de que os credores se esquecem de que estão numa espécie de “baile de gafieira” onde quem está fora não entra e quem está dentro não sai. Ou seja, é utópico imaginar que novos financiadores comparecerão para a solução, antes que os atuais o façam. Por outro lado, ampliar o risco atual precisa ser condicionado a um ótimo e realista plano de ações corretivas, não só quanto à sua concepção, abrangência e modelo de negócio, mas, também e prioritariamente, quanto à sua execução sob nova direção. Isto, como sempre defendemos, deveria ser uma imposição factual e legal: junto com o pedido de recuperação os atuais administradores deveriam pedir sua exoneração, independente de sua condição de acionistas ou não.

Outro ponto ainda obscuro e que requereria imediata definição legal e jurisprudencial diz respeito à sucessão de passivos cujo fantasma impede grande parte das soluções que requerem a venda para novo controlador. Tão duro e cruel quanto possa parecer, mas o fato é de que a vida só é composta de presente e futuro; o passado é mera história. Responsabilizar o causador do dano é correto e necessário, mas inviabilizar o futuro e a solução não é inteligente nem realista. Um dos erros de nossa atual legislação do ramo é a manutenção de alguns privilégios que fazem com que alguns sejam menos perdedores do que outros, inclusive o “sócio” maior e mais beneficiado que é o fisco. É preciso rever o próprio conceito de “direito adquirido”, pois, num processo de mudança que requer rompimento de paradigmas, muitas vezes ele inviabiliza a solução e se transforma em “direito à morte”, o que, realisticamente, não faz sentido.

Em síntese, entre nós ainda falta a consciência de que o processo deixou de ser uma “concordata”, i.e. um simples alongamento de prazo de pagamento pedido pelo devedor, analisado processualmente e deferido pelo juiz e comunicado (=imposto) aos credores e passou a ser uma “recuperação empresarial”, um processo que além das considerações e aspectos jurídicos tem o imprescindível ingrediente de gestão, capacidade operacional, dimensão mercadológica, estrutura e suporte financeiro, viabilidade econômica.

Ainda nos falta, por parte do devedor, consciência dos erros e vontade de mudar; pelos credores, capacidade analítica, visão de futuro, percepção de que são integrantes da solução e disposição para monitorar e controlar a gestão e a Governança Corporativa da recuperanda; por parte do judiciário, a noção de que a empresa é um ente vivo, com pessoas, produtos, clientes, fornecedores, dinheiro, mercado, concorrência…… a não apenas um conjunto de relações e instrumentos legais gerando direitos e obrigações. A recuperação das perdas só pode vir através de uma boa e viável operação e gestão futuras, não por meio de uma execução do passado. Parece óbvio, mas bota desafio nisso!

Telmo Schoeler

Fundador e Leading Partner

STRATEGOS Consultoria Empresarial Ltda

ORCHESTRA Soluções Empresariais

09/04/09

É PRECISO OLHAR ALÉM DO UMBIGO

Minha empresa era ótima. De repente, percebi que estávamos em crise. O que fazer?

Por Telmo Schoeler (*)

Revista Amanhã

Dezembro/ 2015


Encare a realidade. Os fatos são mais relevantes do que aquilo que você pensa. E eles estão mostrando que você desprezou os instrumentos detectores de crise. Em síntese, você não percebeu as mudanças empresariais e de gestão, subestimou seus efeitos ou, simplesmente, não quis fazer os ajustes que se impunham – três pecados mortais no mundo atual.

Não se autoflagele. Você não errou sozinho. A maioria esquece que o cenário se tornou dinâmico, mutante, desestabilizador e disruptivo; a maioria ainda fica olhando no espelho retrovisor, focada no que passou, esquecendo que o presente já é – e o futuro será ainda mais – diferente. Qualquer tolo acha que o passado o salvará. Só os capacitados e de mente aberta conseguem enxergar o futuro, preparar-se para ele e até influenciá-lo. Torça para que sua crise ainda tenha cura, ao contrário do que aconteceu com Matarazzo, Varig, Olivetti, Kodak e tantas outras empresas. Havendo luz no horizonte, tenha consciência de que você precisará implantar e aceitar mudanças na gestão e no seu modelo, o que só será possível se você seguir a “equação de Strategos”. Ou seja, se tiver “a humildade de ouvir, a capacidade de entender, a vontade de mudar e a determinação de levar o processo até o fim”. Essa lógica requer aceitar que alguém pode até ter 100% do capital e da propriedade de um negócio, mas ninguém – absolutamente ninguém – possui 100% da informação e da capacidade, na qual se inclui a gestão como ciência, pois já não basta a boa intenção, a intuição, a dedicação e o esforço.

Mas não tente mudar sozinho. Busque ajuda externa, isenta, capacitada e experiente em processos de transformação. Só alguém assim será capaz de fazer o adequado diagnóstico da realidade, mapeando causas e efeitos para produzir um eficiente e eficaz plano de reversão, que será validado e aprovado por você – obtendo, assim, a imprescindível sustentação política para que possa ser implementado.

A psicologia nos mostra que o ser humano não gosta de mudanças, já que elas nos tiram da zona de conforto. Por isso, salvo em raras exceções – quando os problemas a serem corrigidos são pequenos ou restritos –, coloque na liderança do processo de reversão ou recuperação um competente “gestor interino”. Apenas ele, por ser movido por uma “missão” de reverter e salvar, com objetivo e prazo definidos, terá a isenção e a capacidade para mudar hábitos, quebrar paradigmas, questionar e desafiar procedimentos, coisa quase impossível de ser feita por um executivo “de carreira”, que sempre trafegará pelos convenientes caminhos da acomodação de interesses e do aparamento de arestas. Como o foco do “interino” será a reestruturação e a recuperação da empresa, e não o desenvolvimento e a manutenção da própria carreira, suas ações, deliberações e liderança – afinadas com o plano de recuperação aprovado – serão técnicas, objetivas e racionais. Todos esses ingredientes são imprescindíveis em processos de mudança.

Em paralelo, esquecendo seu umbigo, não deixe de olhar pela janela. Não basta estabelecer um plano e um orçamento e premiar um resultado que o supere. É da concorrência e do mercado que você precisa ganhar. Ou seja, a performance terá de ser boa em termos relativos – com um olhar beyond budgeting.

Finalmente, para que possa fazer tudo isso, olhar para frente e tomar as ações e precauções que aumentarão sua probabilidade de sucesso e sobrevivência, você deverá implantar ou ajustar sua estrutura de governança corporativa. Cuide para que ela não seja apenas teoria ou forma, e sim um sistema cujo funcionamento assegure a você dar a volta e permanecer por cima. Isso requer acionistas conscientes e preparados, um Conselho adequado, uma auditoria eficiente e eficaz e uma diretoria executiva apta a uma performance que deixe felizes todos os stakeholders, inclusive os acionistas.

Diante da crise, fora seus valores e princípios, tudo terá de mudar. Se fizer as mesmas coisas e seguir os mesmos caminhos, você sempre chegará ao mesmo lugar.

(*) Fundador e presidente da

Strategos Consultoria Empresarial e

da Orchestra – Soluções Empresariais.

Um cemitério de empresas!

Fabricio Scalzilli

Sócio da Scalzilli.fmv Advogados & Associados

Presidente da Comissão de Falências e Recuperação Judicial da OAB/RS.


Com um volume significativo de empresas ingressando com pedidos de recuperação judicial será que não teremos uma bolha? Já que o termo está na moda, com a bolha no mercado imobiliário, a bolha da internet e a bolha do Bitcoin, podemos pensar que num futuro de 10 anos poderemos a vir a ter uma bolha no mercado empresarial brasileiro? Quando dezenas ou centenas de empresas que ingressaram nos últimos anos com o pedido de recuperação judicial não tiverem fôlego para cumprir os seus planos e pagar os credores teremos, na realidade, um grande cemitério de corporações vegetando por aí, sem sentido de existir, e que resistem por muitos fatores, como o próprio orgulho de seus donos, à liquidação forçada, leia-se falência. Para piorar, uma massa de créditos podres ficam circulando no mercado, fomentando a especulação e gerando mais prejuízo aos desavisados.

Esta previsão está alicerçada no fato de que a maioria das empresas que buscam o benefício da recuperação judicial não possui um plano minimamente estruturado sob a lógica econômico-financeira para suportar seu endividamento. Os pedidos de recuperação judicial são feitos às pressas quando a empresa se vê já sem crédito, com baixo capital de giro e prestes a sofrer pedidos de falências e execuções forçadas. O instrumento que deveria ser utilizado para se criar um real ambiente de diálogo e recuperação da empresa se desvirtuou, para ser utilizado como medida de emergência e blindagem de caixa e patrimônio.  Muitos credores – grandes empresas e instituições financeiras – já se deram conta disso e estão mudando a postura nas assembleias de credores. Aprovar planos de 15 a 20 anos, com grandes carências e descontos não está mais sendo fácil. A farra acabou. O mercado se deu conta que o ambiente no Brasil – não só pela crise, mas também pela própria cultura – não possibilita novas linhas de crédito a empresas em recuperação judicial, que passam a sofrer ainda mais para sobreviver. Credores já se deram conta que não vão receber seus créditos e que a recuperação judicial, nesse caso, é um emaranhado burocrático que – sem a melhora do ambiente de mercado – não levará a empresa a lugar nenhum. Sempre há as exceções. Empresas com bons produtos e serviços, canais de distribuição estruturados, estrutura física razoável, capital humano e intelectual podem, mesmo em recuperação judicial, chamar a atenção de fundos de investimento e investidores sinérgicos.  Mas isso é a exceção não a regra. Num país que não sabe quando e onde acabará essa crise, empresas que ingressaram há poucos anos com suas recuperações judiciais estão finalizando seus períodos de carência e necessitam iniciar o pagamento de suas dívidas, o que não vem ocorrendo. Como resultado, aditivos ao plano e novas adaptações, com proposição de dilatação de prazos, mais carências, etc. estão sendo feitos. Todos tem a esperança de que a empresa vai melhorar. Todos fingem que acreditam nisso! Enganam-se a empresa, o juízo e os credores! Ninguém quer a falência, a morte estruturada, que muitas vezes vende ativos e paga realmente os credores, para roda girar. Preferimos as empresas-zumbis que por anos, vão gerar mais despesas que receitas até efetivamente adormecerem no passado depois de 20, 30 anos. Esperança aqui gera um desvirtuamento e uma negação da realidade! Defendo o processo de recuperação judicial, uma lei moderna que possui muitos benefícios, mas desde que haja estrutura e fundamentos reais para a empresa se recuperar. Esse instrumento legal virou um produto vendido como solução para todos os males. Se ajuda a blindar o passado, o que dizer do futuro? Uma empresa que já apresenta sinais de dificuldades e perda de competitividade há mais de cinco anos, com problemas estruturais sérios, não tem na recuperação judicial a solução de seus problemas sem um choque de gestão interna e reposicionamento efetivo no mercado.  Não haverá crédito para ela! A desconfiança só aumenta e para piorar o parco faturamento futuro já foi negociado com o mercado financeiro em geral. A assertiva de que a recuperação judicial protege e gera caixa é no mínimo duvidosa para não dizer falsa na maioria das vezes. A suspensão das ações judiciais por 180 dias dá um folego, mas não traz solução. Créditos extraconcursais e dívidas fiscais continuam correndo normalmente. E sobre esse item – dívidas fiscais – existe outra realidade cinzenta! Como estas não estão abarcadas na recuperação judicial, as empresas em dificuldade simplesmente as deixam de lado. Afinal não há dinheiro nem para folha de pagamento e matéria-prima, quanto mais para o fisco.  Há empresas que alegam estar em melhor situação momentânea com a concessão da recuperação judicial, por desconsiderar por completo as dívidas fiscais que não param de se avolumar sem solução.  Elas praticamente não existem, até que venha um novo plano de parcelamento que será cumprido parcialmente numa roda sem fim.

Somente com uma análise crítica e adaptações da lei de recuperação judicial à realidade de mercado, com fomento ao crédito às empresas sérias, mas em dificuldade, sem perda das premissas e garantias que o mercado naturalmente exige; somente com instrumentos punitivos a simulações e fraudes e somente através da elaboração de planos com fundamentos econômicos e financeiros é que teremos a real participação dos credores neste processo e evitaremos no futuro um cemitério de empresas.

Ducha de água fria

O ESTADO DE S.PAULO

20 Maio 2015 | 02h 05


Problemas das gigantes Sharp e Toshiba mostram o quanto as reformas corporativas ainda têm de avançar no Japão

Era grande a euforia nos últimos tempos, por conta da impressão de que a indústria japonesa estaria ingressando numa fase de melhores práticas de governança corporativa e lucros mais altos. Mas, na semana passada, notícias ruins em relação à Sharp, empresa que no passado foi símbolo do poderio econômico do país, e à Toshiba, outra gigante da engenharia, serviram para lembrar que ainda há muito o que melhorar.

Em 14 de maio, a Sharp anunciou o seu segundo plano de reestruturação e recuperação financeira em apenas três anos. Cronicamente endividada e sofrendo um prejuízo atrás do outro, a empresa revelou a intenção de realizar um ajuste contábil que praticamente liquidará, em sua totalidade, os cerca de 120 bilhões de ienes (US$ 1 bilhão) que compõem o capital de seus acionistas, excluindo do balanço uma profusão de perdas acumuladas. Presume­-se que a medida drástica tenha sido tomada por determinação de dois bancos japoneses, o Mizuho Financial Group e o Mitsubishi UFJ Financial Group, que vêm garantindo a sobrevivência da empresa. As duas instituições investirão na Sharp outros 200 bilhões de ienes por meio de uma conversão de dívidas em participações acionárias. A empresa reduzirá 10% dos 50 mil postos de trabalho de suas operações globais ­ incluindo 3,5 mil cortes no Japão ­ por meio de um plano de aposentadoria voluntária. Apesar disso, a Sharp não pretende se desfazer de nenhuma de suas unidades de negócio que se encontram em dificuldades.

Há não mais que cinco anos, a empresa desfrutava de sólida posição competitiva nos segmentos de TVs, monitores de LCD, painéis de energia solar e, no Japão, celulares. Agora, com exceção de uma modesta unidade de eletrodomésticos, faltam à companhia produtos que gerem lucros sustentáveis e sirvam de base para a reorganização, diz Atul Goyal, da corretora Jefferies. Ao contrário de algumas concorrentes, como Sony e Panasonic, a Sharp demonstra pouca disposição para abandonar segmentos inteiros de mercado.

Em todo o Japão, os bancos mantêm inúmeras empresas respirando por aparelhos. Para os credores, a dimensão da dívida da Sharp em si significa que eles não podem deixar a companhia ir à falência sem que isso mutile seus próprios lucros. No entanto, o mercado considera a insolvência da Sharp um desfecho tão provável que o custo de se precaver contra isso por meio de um credit­-default swap (forma de proteção contra inadimplência) é agora um dos mais elevados do mundo.

Nicholas Benes, presidente do Board Director Training Institute of Japan, diz que o caso da Sharp também põe em questão o motivo de o governo japonês nunca ter estimulado grandes empresas estrangeiras, como a sul­-coreana Samsung, a apresentar ofertas de compra pelas divisões da empresa que ainda valiam alguma coisa. Em 2012, a taiwanesa Hon Hai concordou em adquirir uma fatia da Sharp, mas o negócio foi por água abaixo quando os preços das ações da companhia japonesa entraram em queda livre.

Quanto à Toshiba, a notícia de que a empresa declarou sem efeito sua projeção de lucros e cancelou o pagamento de dividendos em virtude de problemas contábeis em sua divisão de infraestrutura (que produz material ferroviário e equipamentos para a transmissão de energia elétrica) fez suas ações desabarem 17%. A companhia agora informa que realizará a segunda sindicância interna em suas práticas contábeis nos últimos dois anos.

A Toshiba tem no conselho de administração nada menos que quatro membros externos para supervisionar os passos de seus executivos. Mas as irregularidades indicam que talvez ainda existam problemas na cultura corporativa e nas práticas de governança da empresa, admite uma fonte próxima dos conselheiros. Embora a companhia tenha vendido sua operação de telefonia celular em 2010, os tradicionalistas que ocupam seus postos de comando recusaram-­se a abandonar as pouco lucrativas divisões de TVs e computadores pessoais a fim de conter a ramificação excessiva do conglomerado. Enfim, a semana que passou foi uma ducha de água fria para o número crescente de otimistas com a governança corporativa no Japão.

THE ECONOMIST, TRADUZIDO POR ALEXANDRE HUBNER, PUBLICADO SOB LICENÇA. O ARTIGO ORIGINAL, EM INGLÊS, PODE SER ENCONTRADO EM WWW.THEECONOMIST.COM

Organizações prestadoras de serviços de assessoria a empresas criam associação inédita

Em meio a um cenário de crise em vários setores empresariais, onde a falta de estrutura e boa gestão são uma das causas que levam à derrocada das empresas, surge a Orchestra Soluções Empresariais. A associação é resultado da união de prestadores especializados que se complementam e unem para a disponibilização integrada de serviços tanto em cenários de expansão, profissionalização, reestruturação ou mesmo recuperação de empresas. Focada na transformação de empresas, seus maiores diferenciais são a exclusiva capacidade, experiência e senioridade de seus sócios, a lógica personalizada de atendimento, o foco na adequada solução para os clientes e a visão holística e integrada da realidade empresarial e das soluções que se impõe. “Uma empresa é um todo e suas demandas ou deficiências são sempre multifacetadas. Por isso, para reorganizar ou transformar uma empresa, torna-se necessário mudar ou ajustar várias de suas dimensões. Como não há ninguém no mundo com alto conhecimento e capacidade multifuncional, é importante contar com parceiros confiáveis e afinados que possam oferecer o melhor serviço para nossos clientes”, explica Telmo Schoeler, presidente da Strategos Consultoria e idealizador da Orchestra Soluções Empresariais.
Segundo Schoeler, que há vinte e cinco anos atua na viabilização, reestruturação e recuperação de empresas, inclusive pioneiramente através de sua gestão interina, toda organização é um organismo vivo e assim deve ser vista. “A lógica de um processo de cura deve ser idêntica entre a medicina e a gestão. Naquela, o caminho passa pela sequência Análise – Diagnóstico – Plano de Tratamento – Tratamento e, nesta, pela Análise – Diagnóstico – Plano de Ação – Implementação. Atropelar esse processo é tão fatídico, quanto fazê-lo sem a devida senioridade e conhecimento”, complementa, lembrando que “nos dois processos o nível da cura é proporcional a mais fraca dessas etapas, podendo um erro ser fatal”.
Dentro dessa visão, torna-se impossível que somente uma consultoria isolada consiga resolver todos os problemas das organizações. A associação visa, diante da necessidade de reestruturação e transformação da realidade empresarial, oferecer uma estratégia ímpar, integrada e ajustada às demandas do cliente, eliminando a usual ineficácia de serviços sem sintonia. Para tanto, a Orchestra foca em estratégia, pessoas, organização, governança, sistemas e controles, estrutura societária e financeira, suporte jurídico, comunicação e contabilidade. “As demandas de cada caso são trazidas para avaliação e discussão coletiva dentro do grupo, gerando um sintonizado plano de ação com a dimensão, abrangência e timing compatíveis, necessários e específicos. Ampliam-se assim, significativamente, as possibilidades de sucesso no novo rumo dos negócios”, finaliza Schoeler.
A Orchestra Soluções Empresariais é composta pelas seguintes empresas:
Strategos Consultoria Empresarial: Oferece estratégias e suportes consultivos e de gestão para resolução de demandas e deficiências empresariais, incluindo processos de reestruturação, recuperação, profissionalização, bem como desenho e implantação de estruturas de Governança Corporativa.
HSD Consultoria em Recursos Humanos: Focada em desenvolvimento organizacional, alinha estratégia empresarial à gestão de pessoas. Definem modelo e políticas de gestão de pessoas, baseado na estratégia de negócios, estrutura organizacional e processos de trabalho para: seleção, recrutamento, avaliação, capacitação, remuneração, programas de retenção, Assessment Center. Além de atuar com plano sucessório de gestão e herdeiros.
Qualitin – Métodos Práticos para Resultados: Consultoria de gestão, experiente em implantação de sistemas que auxiliam empresas a alcançar resultados através do acompanhamento contínuo de suas ações. Há quase duas décadas garantindo a Qualidade Total através de softwares de gestão.
Miele Cavalcante & Scandiuzzi Advogados Associados: Focada em direito empresarial a MCS é uma banca de advogados que possui três braços de atuação: Empresarial, atendendo demandas em civil, trabalhista e fiscal; Bancário, atuando na recuperação de ativos; e Estruturação de negócios, assessorando o cliente em operações comerciais. Atua fortemente junto ao mercado estrangeiro, auxiliando empresas que se estabelecem no Brasil, desde a abertura da companhia até registro de capital estrangeiro e legalização de vistos.
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Unilever corta € 1 bilhão em gastos por ano

Jornal Valor Econômico
06/06/2013
Por Adriana Meyge | De São Paulo

A Unilever fez a mesma quantidade de desodorante Dove caber em uma embalagem com a metade do tamanho. As versões compactas já foram lançadas no mercado europeu e devem chegar ao Brasil em breve, disse Pier Luigi Sigismondi, diretor global responsável pela cadeia de suprimentos da companhia, em visita ao Brasil. Mudanças como essa e outras menos perceptíveis aos consumidores, desde negociações para compra de matéria-prima até melhorias na logística e na produção, ajudam a multinacional anglo-holandesa a economizar cerca de €1 bilhão no mundo por ano. De 8% a 10% desse montante é referente ao corte de gastos na operação brasileira, a segunda maior para o grupo, que opera em 90 países.

A fabricante de produtos de higiene pessoal, limpeza e alimentos, dona de marcas como Seda, Omo e Kibon, tem a missão de dobrar de tamanho, de 2010 a 2020, ao mesmo tempo que diminui pela metade o impacto ambiental. As metas incluem reduzir a emissão de carbono e o consumo de água, mas também podem ser traduzidas em ganho de eficiência. “A cadeia de suprimentos na Unilever é a nossa espinha dorsal para criar um negócio sustentável e lucrativo”, afirma Sigismondi.

A produção da embalagem menor de Dove economiza energia, gasta 25% menos alumínio e ocupa menos espaço no transporte. Outras concorrentes buscam ganhar eficiência de maneira semelhante, como a Kimberly-Clark, com as embalagens compactas de papel higiênico Neve, e a Natura, com a nova linha Sou, cujas embalagens usam 70% menos plástico.

A Unilever quer reduzir o número de caminhões usados globalmente no transporte de mercadorias em 20%, diz o executivo. A empresa também usa transportes alternativos como cabotagem e ferrovias. Outra ação é automatizar as operações ao longo da linha de todas as categorias de produtos. “Quando o custo da mão de obra ultrapassa o custo de tecnologia, a tecnologia toma o lugar das pessoas”, afirma Sigismondi, ao comentar que a produtividade não acompanha o aumento salarial no Brasil.

A companhia busca custos mais competitivos desde o início da cadeia. De todas as matérias-primas compradas pela Unilever, 95% são negociadas globalmente. “Nosso modelo de organização nos possibilita aproveitar nossa escala global, de um lado, e ao mesmo tempo ter uma presença profunda nos mercados em que estamos, então nosso índice de inovação e a velocidade com que lançamos novos produtos no mercado estão constantemente sendo desafiados por nossas equipes”.

A filial brasileira da Unilever cresceu 14% no ano passado e mantém ritmo semelhante em 2013. “Estamos crescendo em todas as regiões, categorias e canais nos quais operamos no Brasil”, diz Sigismondi. A receita da multinacional no Brasil foi de R$ 13,6 bilhões em 2012. No mundo, obteve € 51 bilhões.

Para atender a demanda nacional, a companhia anunciou em maio sua décima fábrica no país, em Aguaí (SP), com inauguração prevista para 2015. O executivo diz que ainda não foi definido o mix de produtos a ser fabricado no local – só que serão produtos de higiene pessoal e limpeza.

Sigismondi afirma que a operação brasileira é autossuficiente. A importação não chega a 4% do volume de produtos vendidos. A filial importa basicamente os itens em aerossol, produzidos na Argentina, como os desodorantes Dove, Rexona e Axe, e outros produtos de pequeno valor. Na concorrente Procter & Gamble, a importação representa 20% dos negócios.

O Brasil também exporta pouco, o que Sigismondi considera uma oportunidade a ser explorada. Apenas cerca de 5% da produção vai para o exterior, principalmente para países da América Latina. Esse índice já foi de 10%, mas diminuiu com as barreiras impostas pela Argentina, de acordo com José Negrete, vice-presidente da cadeia de suprimentos da Unilever Brasil.

O presidente da Unilever Brasil, Fernando Fernandez, disse há duas semanas que trabalha com capacidade máxima de produção em categorias como sorvetes, produtos para o cabelos e lava-roupas. A empresa investe R$ 500 milhões ao ano em expansão da capacidade e em tecnologia. Segundo Sigismondi, “quando investimos numa fábrica, é para [atender à demanda de] no mínimo 20 a 30 anos. Mas você não vai esperar dez anos para ver mais fábricas no Brasil. Será muito antes, com certeza”.

Dirigível é a nova aposta da Engevix

Jornal Valor Econômico
21/05/2013
Por Fábio Pupo | De São Paulo

Diante do que se passou a chamar de “caos logístico” no Brasil, duas companhias brasileiras ligadas à infraestrutura buscaram uma invenção do século passado como alternativa moderna para o transporte de cargas: o dirigível.

O projeto começou a ser desenvolvido discretamente em uma unidade industrial em São Carlos (SP), próxima a centros de tecnologia e que abriga duas universidades de renome em engenharia. O projeto apareceu na lista de beneficiados com financiamento do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) em 2012 e receberá, ao todo, R$ 102,7 milhões da instituição.

O montante será usado pela fábrica recém-criada no desenvolvimento de um protótipo de dirigível movido a gás hélio que possa transportar 30 toneladas de carga. O veículo terá 12 metros de comprimento e velocidade de até 65 quilômetros por hora. No futuro, no entanto, a intenção é que a capacidade do veículo chegue a 200 toneladas e se transforme em um modal de relevância para o país para transportar diferentes tipo de cargas – inclusive commodities – e até pessoas.

“É um projeto ousado”, diz Gerson de Mello Almada, sócio-diretor da Engevix, ao Valor. “Para não usar outras palavras”, completa em tom de brincadeira. Ligado à construção pesada, o grupo – que já possui participação em concessões de rodovias, aeroportos e hidrelétricas – tem 50% das ações da recém-criada Airship do Brasil, que vai desenvolver o veículo. A outra sócia, também com 50%, é a Transportes Bertolini – de serviços de logística. Além do financiamento, as empresas estão investindo outros R$ 20 milhões, aproximadamente, de maneira direta.

Embora no início a conversa possa despertar risos, pelas características inusitadas, aos poucos vai ganhando um tom mais sério. Além do transporte de cargas, está em desenvolvimento uma família de dirigíveis para fins militares. O plano é oferecer os veículos – em conjunto com softwares – para defesa e segurança de eventos como os Jogos Olímpicos no Rio. Outro objetivo: servir de fornecedora para contratos do segmento de defesa da Engevix para as Forças Armadas. Os pequenos aeróstatos (veículos mais leves que o ar) lembram o funcionamento dos vants (veículos aéreos não tripulados), que têm diferentes aplicações – inclusive militares. No Brasil, os dirigíveis da Airship serão desenvolvidos em no máximo um ano, segundo os planos da empresa.

A empresa defende que as vantagens do dirigível em relação a outros veículos – como helicópteros – está em ser livre de ruídos, ter pouca vibração e boa visibilidade. Além disso, diz a companhia, o dirigível sofre baixa interferência eletromagnética. Isso facilita o uso em missões de busca e salvamento, vigilância aérea, e apoio em situações de calamidade pública.

Nos Estados Unidos, está em curso projeto semelhante. Um dirigível, desenvolvido pela empresa privada Aeros, recebeu financiamento equivalente a R$ 70 milhões da Nasa, agência espacial, e das Forças Armadas do país com o objetivo de, no futuro, transportar até tanques e tropas em guerras. A ideia é que a capacidade do veículo possa chegar a 500 toneladas.

Aqui, o projeto da Airship também tem origens militares – já que se concretizou após pedido do Exército, em 1997, que buscava solução logística para o abastecimento de tropas afastadas, principalmente na Amazônia. Cinco empresas foram convidadas a participar, mas apenas a Engevix e a Bertolini continuaram.

Almada diz que o projeto em curso é viável e que há, inclusive, concorrentes estudando o assunto no país. “Por isso nem queríamos divulgar [a Airship] agora.” O plano dos empresários é que o retorno sobre os investimentos realizados ocorra em no máximo sete anos, aplicando o serviço também em abastecimento de plataformas, fornecimento de peças para hidrelétricas de difícil acesso e para linhas de transmissão de energia.

Paulo Fleury, professor e diretor do Instituto de Logística e Supply Chain (Ilos), acredita que o dirigível pode ser uma solução interessante para país, principalmente para lugares afastados e para transporte de produtos de baixo valor agregado – como frutas e madeira. “Dirigível funciona e tem operação barata. Não vejo dificuldades técnicas”, diz.

Fleury diz que há potencial para que o dirigível se torne relevante na matriz de transportes. “Poderia se tornar algo que não é simplesmente marginal, mas de real importância.” Ele pondera que deve haver testes para que o “novo” modal saia, de fato, do papel.

Disney testa novas histórias em escolas

Jornal Valor Econômico
15/04/2013
Por
Katherine Rosman | The Wall Street Journal

O que torna uma princesa irresistível para garotinhas e tolerável para pais que querem ver nela um modelo moderno de comportamento?

A Walt Disney Co., que já criou vários personagens de grande sucesso baseados em princesas tradicionais, acredita que a nova princesa deve ser confiante, criativa e empenhada em se tornar uma boa pessoa. Ela não deve ser valorizada principalmente pela beleza. E nada de madrastas malvadas na família.

Durante cinco anos, uma equipe formada por autores da Disney, consultores e especialistas em educação e desenvolvimento infantil trabalhou para criar a nova princesa: “Sofia the First” (Princesinha Sofia).

Para se identificar com as famílias de hoje, o personagem é filha de uma mãe solteira.

“Não queríamos que ela fosse uma jovem à procura de um homem”, diz Nancy Kanter, vice-presidente de programação original e gerente geral da Disney Junior Worldwide, a divisão da Disney dedicada a crianças entre dois a seis anos de idade.

“Princesinha Sofia” foi apresentada às crianças em novembro, primeiro nos Estados Unidos, quando os canais Disney e Disney Junior exibiram um piloto de 45 minutos, precedido por muita promoção. Depois, um desenho animado com o personagem foi acrescentado à programação do Disney Junior. A série “Princesinha Sofia” estreou na América Latina em abril, no Disney Channel, e começará a passar no canal Disney Junior em 4 de maio.

O programa já é a série de TV a cabo mais assistida este ano pelas crianças americanas de dois a cinco anos, segundo dados da Nielsen Holdings NV fornecidos pela Disney. Um livro ilustrado com a história, lançado no ano passado pela Disney, está na quinta edição. A trilha sonora ocupa o quarto lugar no ranking da “Billboard” de músicas infantis. Sofia já é uma atração ao vivo no parque temático Disney California Adventure e na Disney Hollywood Studios, em Orlando, na Flórida. E um grande lançamento de bonecas e figuras de ação chegará às lojas de brinquedos em meados do ano.

Chegou a ser noticiado que “Sofia” seria a primeira princesa latina da Disney e o assunto se propagou pelas redes sociais. Mas a Disney depois desmentiu a informação e avisou que a menina de pele clara e olhos azuis – atributos que, de fato, não sugerem uma origem latino-americana – vive num lugar de conto de fadas sem ligação com o mundo real.

Ainda assim, “Sofia” já é uma atração essencial para a Disney, que enfrenta a concorrência de programas como “As pistas de Blue” e outros da rede concorrente Nick Jr., subsidiária da Viacom Inc.

O programa de TV a cabo mostra uma garota corajosa que vive numa aldeia no reino de Encantia com sua mãe solteira, Miranda. A mãe é uma sapateira que acaba conhecendo Roland, o rei de Encantia, e se casa com ele. Sofia precisa se adaptar a um novo pai, dois novos meio-irmãos, uma nova escola e um novo modo de vida na realeza, com professoras-fadas, um feiticeiro e um sarcástico mordomo.

Com Sofia, a Disney pretende evitar o estereótipo de que meninas precisam de um príncipe para salvá-las e o conceito da madrasta maldosa e traiçoeira.

“Estamos consertando todo esse dano”, diz Kanter.

“Todo mundo já conhece a ‘bagagem de uma princesa’”, diz Bobette Buster, consultora para histórias contratada pela Disney para dar forma a “Sofia”.

Na manhã de uma quarta-feira recente, Kanter contou uma nova história de Sofia para crianças pequenas, numa escola perto da sede da Disney, em Burbank, Califórnia.

“A parte que eu mais gostei foi quando o coelhinho se esborracha na janela”, diz Jada, de 5 anos. Kayla, de 7, disse que gostou da meia-irmã de Sofia, Amber: “Ela é meio malvada, mas meio boazinha”.

As crianças são alunos da ABC Little School (escola particular que não tem ligação com a rede de televisão de mesmo nome da Disney). Tal como algumas outras escolas da área de Los Angeles, ela recebe executivos do canal Disney Junior várias vezes por ano. Eles se reúnem com pequenos grupos de crianças da pré-escola e jardim de infância para obter a opinião delas sobre os episódios em desenvolvimento para séries como “Sofia”, “Jake e os Piratas da Terra do Nunca” e “Doutora Brinquedos”. Em troca, as crianças ganham adesivos do Disney Junior e a escola recebe US$ 100 por visita.

Kanter diz que testar o enredo com crianças antes de começar o trabalho no roteiro e na animação é vital para o processo de desenvolvimento. Quando sua equipe apresentou a história “A Festa do Pijama de Sofia” a um painel de alunos da pré-escola, percebeu que as crianças não conheciam a expressão “Festa do Pijama”. O episódio passou a se chamar “A Grande Noite”.

A história de Sofia contada na pré-escola se concentrava no tema da pressão dos colegas. Na história, Sofia, uma amiga e seus meio-irmãos trazem bichinhos para a escola, embora seja contra o regulamento.

Antes de ler a história para as crianças, Kanter e seus colegas armaram uma câmera de vídeo num tripé e colocaram as crianças sentadas num tapete, todas visíveis para a câmera.

Enquanto a história era lida, Vicki Ariyasu, diretora executiva do Grupo de Recursos Educacionais da Disney Junior, sentada em uma mesinha, tomava notas em um roteiro, enquanto outra representante da Disney escrevia no laptop. As crianças ouviram a história se mexendo e brincando com as etiquetas com seus nomes, mas não em excesso.

De volta ao escritório, Ariyasu e seu grupo revisaram as anotações e concluíram que, de modo geral, as crianças compreenderam a mensagem e o enredo. Elas redigiram um relatório com recomendações de menor importância aos escritores, incluindo a sugestão de tornar a moral da história mais explícita para os jovens espectadores: que infringir as regras é exercer o livre arbítrio.

Embora Sofia se diferencie de personagens como Ariel, a pequena sereia disposta a abdicar de sua voz para ficar com um homem que encontrou uma só vez, ela não deixa de ser uma princesa da Disney. Sofia é bonita, mora num castelo e usa belos vestidos. Ela até recebeu conselhos de Cinderela, que lhe fez uma visita no primeiro episódio.

Craig Gerber, criador de Sofia e produtor executivo do programa, diz que imaginou a menina como filha de uma mãe solteira porque isso oferecia uma maneira fácil de explorar uma situação familiar com que muitas crianças se identificam. Ele também pretende incluir a dinâmica da uma família multicultural: Miranda não nasceu em Encantia e sua origem, diz ele, “é uma mistura de diversos contos de fadas”. Gerber vem de um grupo de contos de fada de outra divisão da Disney. “Eu escrevia para os filmes da Tinker Bell”, diz ele, que tem 42 anos e é pai de dois meninos. Foi quando Kanter lhe pediu para que sugerisse uma princesa. Ele quis criar uma personagem que se beneficiasse de uma vida divertida no mundo da fantasia, com cavalos voadores e poções mágicas, mas com quem as crianças também pudessem se identificar.

Sua meta é entreter e inspirar as crianças e, ao mesmo tempo, diz ele, provocar esta reação dos pais: “Ei, até que eu aguento assistir a esse programa!”