Estado e sociedade civil

No Brasil, essa relação sempre foi infausta e discrepante, adversa e de sujeição

José Antônio Segatto

Jornal O Estado de S. Paulo

17/03/2017.

A relação Estado e sociedade civil no Brasil, desde a fundação do Estado nacional, foi sempre infausta e discrepante, adversa e de sujeição. Essa realidade foi objeto de análise de intelectuais de variadas linhagens do pensamento social. Exemplares são as obras antinômicas de Oliveira Vianna e Raymundo Faoro.

O primeiro, ao constatar que a sociedade civil era amorfa e frágil, propugnava um Estado forte, centralizado e autoritário para (re)criá-la – um Estado demiurgo. Já o segundo, ao inverso, entendeu que o Estado foi organizado como aparato de poder exclusivo e restrito, burocrático e patrimonial – o Estado é tudo, a sociedade civil, nada; seriam necessários, portanto, a reordenação das estruturas estatais e o deslocamento de parte de seus poderes para a sociedade civil.

Traços tanto do estatismo de Oliveira Vianna quanto do liberalismo de Raymundo Faoro podem ser encontrados em toda a História brasileira. O estatismo é patente ao longo de quase todo o regime imperial, quando o Estado precede a sociedade civil, inexistente mesmo nos seus estertores, como revelou um testemunho da época: “O que há de organizado é o Estado, não a nação” (Tobias Barreto). Na Primeira República (1889-1930) – quando se enceta um esboço de sociedade civil –, tem-se um liberalismo mitigado pelo domínio oligárquico e pelas práticas patrimonialistas e clientelistas. Nos anos 1930, o estatismo e o autoritarismo ganham proeminência, sobretudo durante a ditadura do Estado Novo (1937-1945), acoplando agora o corporativismo – o Estado, sob o governo Vargas, (re)fundou ou instituiu a sociedade civil, subordinada aos seus desígnios (sindicatos, organizações estudantis, etc.).

Com a democratização de 1945 foi instaurado um regime liberal, limitado, porém, pelos resquícios de autoritarismo e corporativismo – não obstante isso, nos anos 1950-60, teve início um processo de criação de pressupostos favoráveis ao encorpamento e ao dinamismo da sociedade civil, favorecido pela vigência de determinadas liberdades democráticas e pela forma como se compôs o poder estatal. Essas condições foram abortadas pelo golpe de Estado e pela instauração da ditadura civil-militar (1964-1985), que radicalizou os elementos antidemocráticos, centralizadores e estatistas.

No processo de transição democrática, de fins dos anos 1970 e ao longo da década de 1980, houve a emergência de uma sociedade civil revigorada, que teve papel relevante na democratização, mas foi sendo contida pelos resíduos históricos extemporâneos. Ressalta-se que nessa quadra política, de resistência e combate à ditadura, se propagou, com muita força, o entendimento de uma sociedade civil virtuosa, portadora da liberdade e da justiça, versus um Estado autoritário e controlador, pervertido e iníquo – esse fenômeno está mesmo na origem do PT e do PSDB. O breve governo de Itamar Franco e, em especial, os governos de Fernando Henrique Cardoso – que prometiam o desmonte do estatismo e do populismo varguista – deram seguimento a um projeto político eclético, mesclando liberalismo e social-democracia com elementos conservantistas e/ou tradicionalistas. A seguir, nos governos petistas, retomou-se a política varguista, setores consideráveis da sociedade civil foram cooptados ou mesmo estatizados, além de revigorar-se o estatismo e o patrimonialismo, o clientelismo e o corporativismo.

Desse conciso painel histórico, em que se alternam períodos de predomínio de estatismo ou de liberalismo nunca completos ou exclusivos, podem-se extrair algumas ilações:

1) Tanto num como no outro, a relação entre Estado e sociedade civil foi impregnada de patrimonialismo, clientelismo e fisiologismo;

2) houve, no decorrer dessa História, uma disjunção entre Estado e sociedade civil, entre sociedade civil e política e suas instituições mediadoras, em particular, os partidos políticos;

3) essa relação disjuntiva, aparentemente paradoxal, de tutela e sujeição foi executada por agentes da política e da própria sociedade civil, objetivando estabelecer a dominação e o controle do aparato estatal e nele materializar e maximizar seus interesses privatistas e particularistas;

4) dessa relação instável e assimétrica, resultou um Estado parcamente público e insuficientemente democrático e uma sociedade civil atomizada e difusa, sem capilaridade e organicidade, com diminutas autonomia e identidade societal.

Tais condições adversas, evidentemente, não constituem simples elementos e fatos pretéritos. Eles foram perpetuados e continuamente reatualizados. Assim sendo, essas relações têm de ser repostas e levadas em sua devida conta nas análises e na práxis política dos protagonistas empenhados em remover os bloqueios à ativação da sociedade civil, em rechaçar a complacência dos Poderes com a cultura política autoritária, em superar os obstáculos ao livre exercício dos direitos de cidadania e à ampliação das normas e instituições democráticas.

Obviamente, isso não implica a contração dos poderes do Estado e o esvaziamento de suas atribuições e/ou prerrogativas (Estado mínimo) e sua transferência para uma sociedade civil supostamente autogovernada pelos interesses e pelo livre mercado – seria retroagir à incivilidade ou mesmo à barbárie. Ao contrário, implica, sim, a construção de um Estado público e desprivatizado, democrático e expurgado do patrimonialismo e do cartorialismo, do clientelismo e do fisiologismo, do corporativismo e do populismo; demanda, por outro lado, uma sociedade civil autônoma e ativa, acoplada e conexa a uma esfera pública consoante com aspirações e demandas democráticas.

Desse modo, a discussão e a implementação de reformas – política e eleitoral, trabalhista e previdenciária, fiscal e/ou tributária, etc. – não podem estar desvinculadas das complexas relações entre Estado e sociedade civil.

* JOSÉ ANTÔNIO SEGATTO É PROFESSOR TITULAR DE SOCIOLOGIA DA UNESP

Reflexões sobre Fraude Corporativa no Brasil

Fraude existe em qualquer tempo ou lugar. Na época de Cristo… passando pela Grécia antiga, Roma, até os dias atuais, sem poupar Japão, Alemanha, Inglaterra… o mundo. Assim é, porque é exercida por alguns seres humanos que praticam a ilegalidade, o desrespeito, a falta de ética. Fraude implica em benefício indevido a alguém ou grupo, impondo perda injusta a terceiros, estando na sua essência sempre uma mentira, uma inverdade, uma dissimulação e desconsideração ao legítimo direito do outro.

por TELMO SCHOELER

Revista RI – Nº 210

Março 2017


O Brasil não seria exceção, e já as imagens do “Santo do pau oco” para contrabandear ouro e pedras preciosas na época do império demonstravam a prática de fraude entre nós. Mas o fato é que em nenhum momento de nossa história ela atingiu o volume estratosférico, diria incomensurável, dos recentes anos da era petista, quando foi exacerbada e promovida por seus líderes envolvendo corporações públicas e privadas. Seus objetivos políticos de perpetuação no poder só não são percebidos pelos incautos e lúdicos, mas a reflexão que cabe aqui fazer é porque ela encontrou tamanho terreno fértil?

Vejo três grandes razões, todas elas históricas e endêmicas:

A primeira é a visão tupiniquim multicentenária de que o país não pertence aos seus cidadãos, mas sim ao Estado, um ente etéreo, intocável, difuso, mas onipresente, visto como um ser superior ao qual todos obedecem, do qual todos dependem e recebem benesses, sendo o grande provedor e protetor, do qual qualquer um pode se aproveitar, já que no fundo não pertence a ninguém. É assim desde as capitanias hereditárias, distribuídas por acordos e interesses.

A segunda é a decorrente esperteza dos políticos que sempre visualizaram a constante ampliação da máquina estatal por inúteis departamentos, secretarias, autarquias, ministérios, empresas estatais e correlatos como uma forma de beneficiar apoiadores, correligionários, amigos e parentes, criando uma casta composta de eleitos, nomeados e concursados.

E, a terceira – fatídica – é o amplo espectro de impunidade, de frouxidão legal em relação ao crime, de relativização do direito e das leis, de foros privilegiados, dando-nos um arcabouço penal notoriamente condescendente com qualquer ato ou ator criminoso. A consequência é o “carteiraço”, o “sabe com quem está falando?”

A fraude corporativa anda de mãos dadas com a pública e política, já que o suborno e desvio de recursos requer conivência pelo menos entre dois personagens: os desvios não existiriam sem os prestadores de serviço e compradores de produtos e estes não poderiam praticá-los sem a colaboração dos entes públicos, políticos ou mesmo privados envolvidos.

Se olharmos a fraude corporativa em si, sem a ligação com obras, compras ou entidades públicas e privadas, veremos que no seu cerne reside a falta de Governança Corporativa e Gestão. Qualquer fraude terá sempre uma consequência de perda patrimonial ou monetária, redução de lucro ou de valor da empresa, risco por sonegação fiscal, riscos ou perdas por insatisfação de clientes ou investidores, etc. Tudo isto é perfeitamente perceptível e mensurável através de adequados instrumentos e sistemas de registro e controle, de atentos, competentes, eficientes e eficazes órgãos de fiscalização e auditoria, de capacitados gestores bem como de verdadeiros, estruturados e operantes Conselhos de Administração, sem desprezar a presença e atenção de acionistas, como interessados finais e maiores da preservação patrimonial, empresarial e do sistema de Governança.

Olhar para os agentes públicos e empresários e discutir quem foi o autor intelectual do crime e quem concordou em praticá- lo é simplesmente ridículo e irrelevante, pois a ordem dos fatores e dos agentes não altera o resultado, que é o prejuízo para a sociedade, o desrespeito para com a verdadeira cidadania, a falta de consideração para com a coletividade e o desânimo e desilusão da ampla maioria de pessoas do bem, tudo em nome de interesses menores, escusos, sorrateiros, não declaráveis.

Que os novos ventos da lei punam e nos livrem exemplarmente de todos os fraudadores e corruptos para que possamos trilhar caminhos com novos princípios e valores, os da ética, decência e respeito ao próximo.

Aí, as fraudes serão mínimas. Simples assim. RI

AVIÕES E EMPRESAS NÃO CAEM, SÃO DERRUBADOS

Telmo Schoeler

Revista RI

Edição Nº 209 – Fev 2017

Há pouco tempo, todos ficaram estarrecidos com a tragédia que se abateu sobre a equipe da Chapecoense. A maioria das manchetes anunciou que “caiu avião na chegada à Colombia”. Nada mais errado, pois o título correto deveria ser “derrubaram avião na chegada”. Agora estamos lidando com acidente que vitimou, entre outros, Teori Zavaski e com toda a probabilidade, após as investigações, a conclusão será a de que “derrubaram o avião em Parati”.

Quem conhece um pouco de aviação sabe que raros são os casos em que um avião cai. Cai, com inesperada rajada de vento que desestabiliza a aeronave e a joga contra o solo durante o pouso. Cai, quando ave entra na turbina paralisando-a ou fazendo-a explodir. Cai, quando ocorre quebra de peça ou instrumento, impedindo o adequado comando do avião, como ocorreu com o acidente da TAM em Congonhas, onde falhou o freio reversor. Mundialmente, em mais de 90% dos casos, o avião é derrubado, sendo o mais óbvio na guerra, ou quando um terrorista coloca explosivo ou sequestra uma aeronave jogando-a contra as torres gêmeas; ou quando Ulisses Guimarães dá um “carteiraço” e ordena que seu helicóptero continue voo sem as mínimas condições climáticas e de visibilidade; ou quando o taxi aéreo dos Mamonas Assassinas faz manobra de aproximação em Campo de Marte pelo lado errado e se choca contra o morro; ou, como agora, quando o piloto que conduzia a Chapecoense não faz a escala tecnicamente obrigatória e fica sem combustível. Todas são decisões e ações de pessoas que derrubaram as aeronaves. Simples assim! No caso da Chapecoense, novamente os comentários jornalísticos foram errados ao afirmarem que “o piloto resolveu correr o risco de chegar a Medelin sem escala de reabastecimento”. Voar requer adesão a normas, procedimentos, cálculos, técnica. Quantidade de combustível não é questão de opinião e, muito menos, de deliberação de piloto, mas sim decorrência de quantificação de peso do avião + passageiros + carga + o próprio combustível, tudo condicionado à velocidade e direção do vento. Adiciona-se, ainda, à quilometragem da rota prevista, voo e sobre voo a dois aeroportos alternativos, como margem de segurança a intempéries ou impedimentos do pouso original. Diante das normas e da boa técnica, não cabe o “eu acho”, “tenho certeza que vai dar certo”, “deixa comigo”…. Esse tipo de acidente foi assassinato, seguido de ou concomitante com suicídio do piloto. No caso do avião de Paratí, há que se ver “o quê” ou, mais provavelmente, “quem” o derrubou.

Se olharmos para as empresas, veremos que, analogamente, poucos são os casos em que elas “caem”. Isto apenas ocorre quando um rompimento de barragem como a de Mariana varre alguém do mapa, ou quando fatores climáticos dizimam pomares e colheitas, ou quando um golpe político fecha inesperadamente fronteiras de mercados ou insumos. Fora esse tipo de evento, as empresas são “derrubadas” por membros de sua governança, de acionistas a executivos, passando por conselheiros, contadores e auditores. Da Kodak ao Grupo X (Eike), da Arthur Andersen à Varig, da Enron ao Banco Santos, do Grupo Matarazzo à Cooperativa Cotia… em todas elas, tivemos apenas facetas distintas de erros e deficiências de mesma natureza: ações sem visão e planejamento estratégico; empreendedorismo sem técnica; intuição não seguida de avaliação e análise; ideias sem execução eficiente e eficaz; decisões sem informações e sem processo, tomadas por pessoas inadequadas ou despreparadas; empresas familiares sem preparo e regulação da sucessão de gestão e de capital; foco nas glórias do passado, com desprezo pelo inexorável movimento de inovação; desatenção à tendências e demandas do mercado consumidor; desconsideração fatal a questões técnicas financeiras como estrutura de capital, resultados e fluxo de caixa. Enfim, como costumo dizer, “socorro, me mostrem um problema novo”….

Todas essas falhas e deficiências são decorrentes e cometidas por pessoas, quer acionistas, conselheiros, gestores ou integrantes de órgãos de controle. Como empresas não erram, elas também não caem, mas são derrubadas por imperícia, incompetência, negligência ou má fé de quem as conduzem, o que, juridicamente, lhes imputa culpa. Simples assim!

Telmo Schoeler

Fundador e Leading Partner

Strategos Consultora Empresarial

Orchestra – Soluções Empresariais

Evento: A Recuperação Judicial sob o Viés do Investidor

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C’EST LA VIE, MON AMOUR

O resultado das últimas eleições impondo acachapante derrota ao PT é decorrente de um profundo movimento que muitos ainda não entenderam, especialmente a maioria dos políticos. De norte a sul, leste a oeste, os 80% de cidadãos que pensam, trabalham, são sérios e responsáveis, empreendem, tem consciência de que estavam navegando em direção à estatização, à perda da liberdade, ao obsoleto coletivismo, ao domínio do poder por parte de políticos e partidos a serviço desse projeto, cansaram, acordaram e disseram adeus a quem imaginava subjugá-los. Os 20% restantes ainda adoram o estatismo, a distribuição de benesses pelo poder central, o cargo público, a estabilidade desse emprego, a remuneração descolada e descomprometida de resultados, além de ainda não entenderem que o mundo mudou.  A única exceção – Acre – deveria ser entregue e anexado à Bolívia, para satisfazer o desejo e felicidade de seus cidadãos.

O projeto do PT e demais bolivarianos, bem como de todas as entidades que os apoiam, saiu de moda e se tornou inviável. A evolução do universo e do conhecimento trouxeram uma dinâmica ao mundo que tornou obsoletas e superadas as ideias e atos de Taylor, Faiol, Henry Ford, Mussolini, Getúlio Vargas, Lenin, Marx, Olivetti, Kodak, e tantos outros. Com isso, não estou sendo cruel com Marx, apenas realista: o que uma vez foi, já não é mais. O mundo tornou o comunismo “demodé”, pois a realidade de hoje suplantou o antigo embate entre capital X trabalho, ricos X pobres, opressores X oprimidos, fortes X fracos, homens X mulheres, a luta de classes, onde o Estado precisava proteger e cuidar dos interesses da maioria de incapazes de fazê-lo por si próprio. O dilema hoje é entre conhecimento X ignorância, informação X “achismo”, capacidade X incapacidade, proatividade X acomodação, atualização X antiguidade, tecnicidade X empirismo, tecnologia X tentativa-e-erro, fatos X preconceitos, enfim, evolução X estagnação.

Estamos num mundo onde o automóvel acabou com a carruagem, a cibernética matou as máquinas de escrever e de telex, o acesso “on line” afetou os jornais impressos, o jornaleiro e as agências de viagem. A tecnologia digital liquidou a líder Kodak, enquanto o Uber pulverizou o antigo conceito de taxi, o AirBnB acabou com a plácida existência e estrutura da hotelaria, o Wase tornou obsoleto o medieval mapa e mesmo o estático GPS. Este movimento vai em direção ao empreendedorismo, à liberdade, à iniciativa, à modernidade, à dinâmica, aos desejos e direitos privados dos cidadãos civis.

O capitalismo histórico, clássico e antigo contra o qual se rebelou e escreveu Marx e que praticava o capital X o resto, não mais existe e liquidará, inexoravelmente, os poucos que ainda o pregam. O mundo moderno é baseado no capitalismo inclusivo, que significa governar e gerir as organizações dentro de uma visão holística, onde o sucesso pressupõe olhar de forma equilibrada e integrada os interesses e direitos de clientes, fornecedores, colaboradores e acionistas, onde nenhum pode subjugar os demais, pois simplesmente não existe sem eles. Nesse cenário, não cabem mais os monopólios, nem os estatais, assim como não cabe o gigantismo do Estado que oprime, trava e expropria através de uma carga tributária insana os cidadãos civis.  Estes têm melhor destinação e uso de seu dinheiro do que sustentar uma máquina pública da qual precisam.

Assim, o novo mote é a des-estatização, a redução da máquina pública ao “Estado mínimo”, suficiente apenas para garantir educação – não doutrinada – saúde básica, segurança e justiça para todos. E mesmo isso gerido dentro de racionalidade financeira sob a ótica e interesse dos cidadãos civis, e não de acordo com interesses político partidários e governantes de plantão. Isto infere a consciência pública e civil de que o tamanho do cidadão é inversamente proporcional ao tamanho do Estado. O Estado e os privilégios de seus ocupantes terão que ser revistos como em qualquer processo de recuperação judicial, mesmo com o inevitável choro e ranger de dentes dos que terão que sair da multi-centenária zona de conforto. É isso o que pensam e querem os 80% que se manifestaram nas urnas: mudança de atitude, de postura, de modelo, de sistema político, para que deixemos de ser um país pobre, de políticos ricos. Como diz a moderna regra dos relacionamentos – inclusive os afetivos – “fica esperto porque a fila anda”….. e a fila andou! C’est la vie, mon amour.

Telmo Schoeler – 24/10/2016

Fundador e Leading Partner

Strategos Consultora Empresarial

Orchestra – Soluções Empresariais

Encruzilhada para a indústria brasileira

25/10/2016 às 05h00

Por Luciano Coutinho

Jornal Valor Econômico

A severa recessão em curso é bem mais profunda na indústria de transformação, pondo em risco a sobrevivência de grande parte dela. A forte queda da demanda, principalmente na metal-mecânica e bens duráveis combina-se com estrangulamento financeiro, escassez de crédito, incapacidade de pagar impostos e desemprego. Multiplicam-se falências e recuperações judiciais. A situação é crítica. Para sobreviver é preciso que venha logo a reativação cíclica da demanda. Além disso é imperativo reescalonar dívidas, reduzir o custo do crédito, desburocratizar e simplificar a tributação, acelerar a indução dos investimentos em infraestruturas e conter a valorização da taxa de câmbio.

A indústria que conseguir sobreviver terá, no entanto, vida dura pela frente. Além da expectativa de recuperação lenta da economia, precisará enfrentar novos e graves riscos decorrentes da onda de transformações tecnológicas nas economias desenvolvidas. Muitas delas poderão ser disruptivas. Ressalto as estratégias industriais em marcha nos Estados Unidos, Alemanha, China, Japão e Coreia para acelerar a automação computadorizada, abrangente e integrada pela denominada “internet industrial”.

Essas estratégias se inserem numa onda maior e acelerada de digitalização e conectividade que engloba pessoas, equipamentos e objetos na chamada “internet das coisas”. A expansão tem sido exponencial. Em 1995, apenas 15 milhões de pessoas tinham acesso à internet com cerca de 4,5 milhões de computadores conectados; em 2020 estima-se que 7 bilhões de indivíduos estarão ligados na web (via computadores e smartphones) e que cerca de 50 bilhões de dispositivos estarão instalados em máquinas, equipamentos, veículos, bens duráveis conectando-os a redes/sistemas sob a internet.

A indústria, os serviços, os agronegócios serão inevitavelmente atingidos por esta grande onda. Os sistemas industriais nacionais serão protagonistas ou vítimas, se não conseguirem mudar a tempo. Nas indústrias do futuro as máquinas, equipamentos, sistemas de estocagem e logística serão dotados de capacidade individual e autônoma de computação e comunicação. Formarão redes inteligentes, verticais e horizontais, que operarão em tempo real e abrangerão desde o design, produção, comercialização, a gestão de estoques e logística.

Ao mimetizar os processos econômicos reais e integrados de modo abrangente pela internet os computadores operarão, em paralelo, processos virtuais e isso permitirá otimizações e sinergias hoje inalcançáveis.

Este trecho é parte de conteúdo que pode ser compartilhado utilizando o link http://www.valor.com.br/opiniao/4754597/encruzilhada-para-industria-brasileira ou as ferramentas oferecidas na página. Os modelos de negócio e de gestão estão fadados a mudar. Ampliar-se-á o grau de flexibilidade e de customização factíveis, com eficiência competitiva. As cadeias de valor serão afetadas…

O governo alemão, aliado ao setor privado, lançou a “Indústria 4.0″. Trata-se de uma mobilização ampla que congrega ministérios, academia de ciências, institutos tecnológicos do sistema Fraunhofer, rede de universidades técnicas, empresas líderes (destaques para Siemens, Bosch, SAP), o setor de máquinas e entidades de médias e pequenas empresas (MPEs). O objetivo é andar rápido para a liderança da indústria do futuro.

Graças a um convite da CNI e da Câmara de Comercio Brasil-Alemanha, tive o privilégio de ver de perto o processo. Há uma abordagem pragmática para induzir as MPEs, com especial atenção às do setor de bens de capital e engenharia mecânica, a caminhar velozmente para o padrão 4.0.

Esse processo imprescindível foi denominado metamorfose fabril (MetamorFAB) – pois sem mudança das MPEs as empresas líderes não conseguirão extrair as novas eficiências prometidas pelas redes inteligentes. Por isso há um apoio ativo à MetamorFAB, cujo início está condicionado a uma auto-avaliação da situação de cada empresa que obrigatoriamente será validada por um consultor externo. A partir desta base pactua-se um programa gradual de mudanças em 5 etapas predefinidas. A partir desta base pactua-se um programa gradual de mudanças em 5 etapas predefinidas. Este programa terá subvenções à P&D, à eficiência energética e à redução de emissões poluentes e conta com financiamentos especiais pelos bancos públicos.

Porém, o que mais me impressionou após 5 dias de visitas a fábricas, institutos tecnológicos e universidades foi o invejável alinhamento geral dos agentes – dos altos escalões do governo e das empresas até o chão de fábrica; dos professores e especialistas até os alunos e estagiários – todos com a mesma clareza conceitual, entusiasmo e mobilização. Um verdadeiro projeto nacional de desenvolvimento!

No Brasil de hoje, a luta pela sobrevivência não deve ofuscar a visão do futuro. Parece-me urgente formular um projeto brasileiro de “indústria do futuro”, que dê suporte à desafiadora metamorfose do estágio 2.0 em que nos encontramos para o padrão 4.0. Isto demanda que se enxergue muito além das necessárias reformas nos planos fiscal, tributário, trabalhista, previdenciário – para preparar o Brasil a enfrentar os riscos e oportunidades da densa agenda de transformações tecnológicas que virá nos próximos anos.

Luciano Coutinho, economista, foi presidente do BNDES e escreve mensalmente neste espaço.

Os desafios dos gestores em cenários turbulentos

Por Letícia Arcoverde | De São Paulo

Jornal Valor Econômico

22/09/2016

O momento de crise econômica, agravado por uma queda na confiança com lideranças decorrente de escândalos corporativos e políticos, é um dos cenários mais desafiadores para ser gestor. Para Vince Molinaro, diretor global de gestão de soluções estratégicas da consultoria Lee Hecht Harrison, contudo, é quando uma liderança forte se torna mais necessária nas empresas.

É nessa hora que as pessoas mais podem perder a esperança e se tornarem cínicas, e você não quer isso. Agora é a hora de ter uma ótima liderança e torná-la visível”, diz Molinari. Autor do livro “Liderança é um contrato”, o executivo conversou com o Valor na última semana, quando esteve no Brasil para participar do lançamento do livro e visitar clientes da Consultoria. Lançado no país pela Primavera Editorial, a publicação chegou à lista de best-sellers do “New York Times” nos EUA, onde já está em sua segunda edição.

Para Molinaro, mais do que desenvolver líderes, as empresas hoje precisam saber criar uma cultura de liderança, que tenha gestores em todos os níveis com expectativas claras de o que a organização precisa e capacidade de motivar mesmo durante ciclos de turbulência na economia. “Liderar hoje é muito diferente de em gerações anteriores. Não é mais sobre o CEO ou o CFO com todas as respostas. O mundo de hoje é muito mais complexo, e exige que as empresas construam uma rede forte de líderes para ter sucesso”, diz.

A capacidade de construir uma rede de gestores alinhados com a estratégia da organização, e que conseguem comunicá-la de forma eficiente e transparente para o resto da empresa, é um dos quatro pontos descritos no que Molinaro chama de “contrato de liderança” – que é assinado quando uma pessoa assume um papel de comando. “Isso exige mais comprometimento do que as pessoas se dão conta.”

O primeiro aspecto é justamente compreender que a liderança é uma decisão, e não apenas uma promoção ou recompensa pelo bom trabalho. O que resulta em entender que a função vem com muitas responsabilidades. “Aqueles envolvidos em corrupção se esqueceram da obrigação de promover melhorias, e não o contrário”, afirma. O terceiro ponto vai de contrapartida ao que Molinaro considera um dos maiores erros de profissionais que assumem cargos de gestão e acham que passarão a apenas dar ordens: “Liderar é um trabalho duro, e exige muita coragem para fazer coisas diferentes.”

Em períodos de crise econômica batendo à porta das empresas e exigindo medidas impopulares, isso se torna ainda mais necessário. “É preciso tomar decisões difíceis para garantir a sobrevivência da companhia, mas, ao mesmo tempo, saber tratar os funcionários afetados por essas mudanças, tanto os que saem quanto os que ficam”, diz. Conseguir motivar as equipes e criar um senso de otimismo – que se perde durante períodos críticos, mas cíclicos, de crise – são habilidades encontradas por Molinaro nos gestores mais eficientes em seus trabalhos.

“É preciso saber engajar as pessoas na estratégia da empresa e conseguir desenvolver talentos. Muitos líderes têm medo de fazer isso porque acham que se trouxerem alguém mais inteligente do que eles, ele vai roubar sua posição. Mas o mundo é muito complicado, é preciso ajuda do máximo de mentes espertas possíveis para obter sucesso nele”, afirma.

Ser capaz de criar essa comunidade é o que Molinaro chama de cultura da liderança, um ponto considerado essencial para o sucesso das organizações hoje, mas que apenas 20% dos executivos americanos participantes de uma pesquisa recente da Lee Hecht Harrison acreditam ter em suas companhias. “Quem é capaz de construí-la terá uma vantagem significativa em relação a outras organizações”, diz.

Para isso, o primeiro passo é criar expectativas bastante claras das lideranças de uma empresa, o que ajuda não só a guiar a atuação do gestor, mas a identificar os profissionais que serão contratados, desenvolvidos e promovidos. Um estudo preliminar da consultoria aponta que, no Brasil, os executivos estão mais confiantes que possuem essa cultura dentro de suas organizações – aqui, 58% consideram que delineiam expectativas nítidas de liderança, contra 33%, em média, em outros lugares onde o levantamento foi realizado.

Achar os melhores líderes passa por saber identificar aqueles que estão prontos para assinar esse “contrato” e perceber que nem todos precisam escolher esse caminho. “A geração Y, em especial, é mais esperta do que as anteriores porque eles entendem que a liderança não é um trabalho fácil e não é para todos, então eles questionam mais a decisão”, diz.

Mas Molinaro reforça que liderar é um trabalho transformador e importante – e um que não acaba. Outro erro comum é achar que assumir uma posição de comando é o suficiente para ganhar o respeito dos outros. “Quando o assunto é liderança, o respeito é algo que precisa ser conquistado diariamente”, diz.

Recuo da globalização traz turbulências

Por Humberto Saccomandi

Jornal Valor Econômico

16/09/2016

Em meados de 2007, ou seja, antes da crise financeira de 2008, o economista Dani Rodrick publicou um célebre artigo no qual dizia, essencialmente, que a busca por uma globalização absoluta ameaçava a já benéfica globalização obtida, ao criar ou intensificar tensões com os quais as sociedades teriam dificuldade de lidar. Ele estava certo, e vivemos hoje uma tendência crescente de desglobalização. Mas e agora? Agora os riscos são grandes, as soluções ainda não são claras, e o tempo joga contra.

Em ‘How To Save Globalization of its Cheerleaders’ (como salvar a globalização dos seus animadores), Rodrik, que é professor de política econômica internacional na Universidade Harvard, concorda que a globalização é um grande motor de crescimento, mas diz que era preciso repensar as suas regras. Àquela altura, segundo ele, o maior obstáculo ao crescimento não era o acesso a mercados, já bastante abertos, mas a falta de “espaço para políticas” que enfrentassem problemas da globalização, como o fato ela vir “acompanhada de frequentes crises financeiras e considerável instabilidade, ambas custosas e em princípio evitáveis” e de a globalização “ser impopular em amplos segmentos da população que ela deveria beneficiar (em especial nos países ricos)”.

A grande crise de 2008 começou a realizar a profecia de Rodrik. Hoje há uma clara freada, senão um recuo da globalização. Esse processo tem características e fatores próprios em cada região do mundo – na Europa, por exemplo, foi agravado pelo fenômeno da migração em massa (uma outra face do mundo globalizado) e pelo terrorismo. Mas a desglobalização parece estar interconectada, e um evento alimenta outros.

Alguns efeitos estão se tornando claros. No plano político, ocorre um avanço do populismo, uma rejeição dos partidos tradicionais e a fragmentação do sistema político-partidário. No plano econômico, há um aumento do protecionismo e uma pressão por maior taxação dos mais ricos, da elite vista como beneficiária maior da globalização.

“Em todos os lugares há sinais de revolta contra as elites ou contra decisões tomadas pelas elites”, disse William McIlhenny, pesquisador sênior do German Marshall Fund (GMF) dos EUA, organização não partidária que estuda as relações entre EUA e Europa. “Há uma sensação de que as elites estão desconectadas do sentimento popular.”

McIlhenny participou nesta semana, junto com outros especialistas, do seminário “Democracias Turbulentas e o Novo Sistema Internacional”, no Instituto Fernando Henrique Cardoso, em São Paulo, que analisou, entre outras coisas, os efeitos da crise da globalização.

Entre esses sinais recentes de revolta estão a votação britânica pela saída da União Europeia (o Brexit), o fenômeno Donald Trump nos EUA e o avanço de partidos populistas na Europa.

“Com o desemprego maior na Espanha, na França, na Grécia, não houve alta da violência, mas isso foi canalizado para violência eleitoral, o que não é bom”, disse no seminário Jorge Castañeda, ex-ministro das Relações Exteriores do México..

“A União Europeia segue apoiando economias abertas, o livre comércio, o livre fluxo de investimentos, mas há o sentimento de que os benefícios e a dor desses processos não foram distribuídos de modo justo”, disse no evento Christian Leffler, vice-secretário-geral do Serviço de Ação Externa Europeu, o órgão diplomático da UE.

Mas ele mesmo ressaltou que o sentimento antiglobalização não tem origem só econômica, mas resulta da sensação de ansiedade pela combinação de choques externos e internos, que incluem a imigração, a crise de identidade na Europa e a inovação tecnológica que ameaça empregos. “As pessoas sentem que precisam de proteção.”

E essa proteção é oferecida pela onda populista com medidas antiglobalização. Trump quer rever acordos comerciais que custariam empregos nos EUA. Marine Le Pen, na França, ataca a UE e o euro. Ambos querem barrar a entrada de mais imigrantes e expulsar muçulmanos.

Em países autoritários, como a China e a Rússia, esse mal-estar levou a mais endurecimento político. Na América Latina, a mais instabilidade política.

“Há um momento populista. As pessoas perderam a confiança nas elites, de que as elites conhecem os seus problemas e têm as soluções para administrar essa transição da globalização e inovação tecnológica”, disse Kori Schake, pesquisadora do Hoover Institution, um centro de estudos americano de políticas públicas.

Ela, como os demais participantes do seminário, veem um fracasso dos principais líderes mundiais em explicar e defender a globalização. E exemplifica com a questão da inovação. “Há empregos que vão desaparecer. Os motoristas de caminhão vão desaparecer, serão substituídos por máquinas, em talvez cinco anos (…) As pessoas não votam em Trump por serem pobres ou pouco educadas. Elas acham que o mundo do qual elas gostam está desaparecendo. Temos de mostrar que novas oportunidades virão.”

“Alguns políticos foram hábeis em construir um discurso anti-UE. E os outros não defenderam a UE. Há uma crise ou um fracasso de liderança. Os líderes se esquivam de explicar à população porque medidas que eles aprovam são do interesse da população”, disse Michael Leigh, pesquisador sênior do GMF.

O sueco Leffler alerta para o forte poder de construção de discurso dessa onda populista. “A história do ano passado [na Europa] não foi de um caos de imigração, mas de como esse processo foi bem administrado. A Suécia aceitou o equivalente a 2% de sua população”, disse. Seria como se, em um ano, entrassem 4 milhões de imigrantes no Brasil. “Isso foi bem administrado, mas criou ansiedade na população”, apesar de não ter havido corte de benefícios sociais nem aumento significativo de violência no país.

“Há uma reflexão na Europa sobre como desmascarar o populismo e reforçar a história de sucesso da UE”, diz McIlhenny.

Mas esse será, ao que tudo indica, um processo longo, cheio de turbulências e que parece estar longe do fim.

Um impacto óbvio para o Brasil será a dificuldade de fechar acordos comerciais, agora que o país tardiamente busca se inserir mais no mundo comercial globalizado. “Não é o melhor momento para acordos comerciais”, ironizou Castañeda. É improvável que o acordo UE-Mercosul avance logo, assim como outros grandes acordos comerciais em negociação.

Humberto Saccomandi é editor de Internacional. Escreve mensalmente às sextas-feiras. E-mail: humberto.saccomandi@valor.com.br

RECEITA PARA SOBREVIVER A RECUPERAÇÃO

Por Jacilio Saraiva | Para o Valor, de São Paulo
22/08/2016 às 05h00


Ser transparente com os funcionários, mostrar o está sendo feito para reverter um quadro negativo e disparar ações de motivação profissional. Esse parece ser o mantra das diretorias de recursos humanos em empresas que pediram recuperação judicial. Grandes grupos nessa situação, como Oi e OAS, investem em novas estratégias de comunicação interna para alinhar expectativas e informar o efetivo sobre os rumos dos negócios.

Essa cartilha, aparentemente, ainda será muito usada no país. Levantamento da Serasa Experian indica que 1.098 companhias pediram recuperação judicial entre janeiro e julho de 2016, 75% a mais do que o registrado no mesmo período do ano passado, quando houve 627 requerimentos. A lei de recuperação judicial foi criada para substituir a antiga concordata e evitar a falência. As companhias que recorrem à legislação ficam livres da cobrança de credores por 180 dias e devem montar um plano de reestruturação.

Na Oi, com 138 mil funcionários diretos e indiretos, uma estratégia de comunicação interna foi montada para acompanhar o pedido de recuperação, aceito pela Justiça no final de junho. Segundo Maurício Vergani, diretor de transformação do negócio, desde o primeiro dia do processo houve a preocupação em se estabelecer um diálogo com os funcionários.

A ação inaugural foi um comunicado do presidente da Oi, que deu a notícia, em primeira mão, para os funcionários. Ele falou sobre os motivos do procedimento e a necessidade de manter o foco na eficiência operacional. As ações de mobilização interna começaram três dias após o pedido de recuperação. “Foram realizadas reuniões de alinhamento de discurso, com distribuição de kits de comunicação para todos os gestores, com o conteúdo necessário para entender o momento do grupo”, diz.

Os encontros, conduzidos pelo presidente e diretores, foram organizados para manter as demais lideranças informadas e também para mobilizar as equipes. A empresa estendeu o clima de “alinhamento” a funcionários de pontos de vendas e atendentes de call center, para que pudessem esclarecer dúvidas de clientes.

Outra ação foi o envio de vídeos para os e-mails dos colaboradores com depoimentos dos executivos responsáveis pelas áreas de vendas, atendimento e operações. Cada um falou sobre o que estava sendo feito em seu departamento para manter os serviços azeitados. “Quando o pedido de recuperação foi aceito, foi enviado um vídeo do próprio presidente e do diretor jurídico sobre a importância da decisão para a sustentabilidade do negócio e a responsabilidade que todos teriam sobre o futuro da companhia.”

A Oi também inaugurou um espaço na intranet corporativa para documentar o andamento da recuperação. A rede interna mostra desde o posicionamento institucional e de órgãos oficiais, até comunicados enviados a parceiros, clientes e fornecedores, além da repercussão na mídia. O pedido de recuperação judicial da operadora, que cita no processo R$ 65,4 bilhões em dívidas, foi um dos maiores da história do país.

Vergani afirma que as ações de motivação foram alimentadas, no início, pelos próprios funcionários. Logo após a divulgação do pedido, centenas de empregados postaram nas redes sociais relatos sobre o papel da empresa em suas vidas. “A maioria usou a hashtag #somostodosoi”, diz.

A partir dessa manifestação foram enviados e-mails internos com os posts dos funcionários. “A ideia era ‘viralizar’ ainda mais a demonstração pública de apoio dos colaboradores”, lembra. A expressão #somostodosoi também foi estampada na entrada da sede da companhia, no Rio de Janeiro.

Além da campanha on-line, a divulgação de iniciativas de melhorias de processos e de reconhecimento de equipes não parou. As principais conquistas, além de noticiadas na intranet corporativa, são enviadas, via e-mail, para os funcionários, com fotos de todos os envolvidos.

Segundo o diretor, não há mudanças previstas na estrutura funcional. Para monitorar a percepção dos funcionários sobre a companhia e engajá-los em temas estratégicos, as reuniões com os principais gestores continuam.

“Um dos grandes desafios da área de RH durante a recuperação judicial é liderar iniciativas que garantam a mobilização das equipes para a entrega de resultados”, diz. “Continuamos com programas de capacitação técnica, análises de desempenho e de desenvolvimento de pessoal, além de incentivos para o aumento de produtividade. ” Vergani diz que tem dado atenção especial à retenção de executivos-chave, dando prioridade a profissionais da casa no preenchimento de posições gerenciais.

Susana Falchi, CEO da consultoria HSD, afirma que para reter bons currículos em empresas que passam por recuperação judicial é preciso deixar clara a viabilidade do negócio. “Os colaboradores precisam acreditar na reação da companhia para permanecerem”, diz a especialista que, nos últimos três anos, acompanhou grupos do setor de alimentação e da construção civil nessa situação. “A transparência e a comunicação periódica do processo são imprescindíveis para manter os talentos, pois geram credibilidade.”

Para Fábio Astrauskas, CEO da Siegen, consultoria que elabora planos de recuperação para empresas, uma das principais ações do RH inclui o mapeamento das atividades críticas e dos profissionais que devem ser preservados. “É preciso explicar o que será oferecido para retê-los.”

O consultor diz que nem sempre as chefias conseguem manter o quadro imune às demissões. Segundo ele, o setor de recursos humanos costuma enfrentar o desafio de reduzir o time sem perda de eficiência, e manter talentos, principalmente se a organização atua em um segmento que demanda mão de obra especializada. “Há risco dos funcionários buscarem empresas mais seguras.”

Astrauskas, que acompanhou casos de recuperação judicial de grupos ligados à prestação de serviços, varejo, indústria e agronegócio, explica que não há um percentual ideal de redução de quadro, mas é comum que o corte seja superior a 20% dos funcionários, principalmente se a empresa apresenta paradas na produção. “Se não houver ociosidade, a companhia provavelmente focará as demissões nos quadros gerenciais e administrativos”, diz. “Mas o apoio dos profissionais que permanecem e que vão participar da reestruturação será fundamental no sucesso da recuperação.”

Na OAS, que pediu recuperação judicial em março de 2015, foi necessário fazer ajustes. O grupo tinha 94,4 mil funcionários no ano passado e, em junho de 2016, esse número caiu para 52,9 mil. “A redução não é resultado de demissões em massa, mas de desmobilizações naturais de obras”, explica Luiz Gustavo Vianna, diretor administrativo e de recursos humanos.

“O grande impasse para o gestor de RH é a retenção de talentos em um cenário de crise e retração econômica”, avalia. Como outras empresas de construção civil pesada, a OAS passou a enfrentar turbulências financeiras a partir de 2014. As investigações da Operação Lava-Jato resultaram na interrupção de linhas de crédito e na prisão de executivos. A negociação com credores permitiu reduzir as dívidas da empresa, antes na casa dos R$ 8 bilhões, para R$ 2,8 bilhões, que deverão ser quitados em até 25 anos.

Assim como aconteceu na Oi, a janela de diálogo com os empregados foi aberta no mesmo dia do pedido de recuperação. A diretoria realizou treinamentos com gerentes, explicando o ritmo do processo, e utilizou canais de comunicação para informar os funcionários sobre a situação. O site corporativo ganhou uma página sobre o assunto e a campanha Orgulho de Ser OAS, nas mídias sociais, resultou no envio de mais de 500 fotos de funcionários com mensagens de apoio ao grupo.

“Nesse cenário, o primeiro passo para manter o engajamento das equipes é oferecer uma comunicação transparente”, diz Vianna. Outro método usado pela OAS é mostrar o impacto que cada funcionário tem nos resultados corporativos. Nessa linha, a empresa organiza visitas monitoradas às obras para que as equipes compreendam melhor a atividade da organização.

“A recuperação judicial impôs novos desafios e exigiu que os funcionários se reciclassem”, diz. Dentro dessa dinâmica, a companhia está implementando nas próximas semanas um programa de feedback, baseado em avaliação de 360 graus, além de manter ações de educação continuada e de gestão de conhecimento, em que o know-how é replicado entre funcionários. No segundo semestre, será realizada ainda uma avaliação de desenvolvimento, que identifica o alinhamento das competências do empregado com as características da organização. “Essa análise estimula a aproximação entre líderes e liderados, estabelecendo metas e prazos para cumpri-las.”

EMPRESAS PRECISAM DE EXECUTIVOS QUE APONTEM ERROS


Por Jacilio Saraiva | De São Paulo

22/08/2016 às 05h00


Mais do que engajar funcionários em um momento delicado da empresa, reter os principais executivos é uma das maiores dificuldades dos RHs das empresas em recuperação judicial. Fábio Astrauskas, CEO da consultoria Siegen, diz que quando uma companhia vivencia esse processo, instala-se um clima “perverso” sobre o futuro, com rumores sobre demissões.

“É a conhecida ‘rádio-peão’, que gera medo”, afirma. “A proximidade dos gestores com os funcionários e o envolvimento do quadro no andamento da recuperação judicial são os melhores antídotos para minimizar os efeitos da desconfiança.”

Se puder realizar contratações, a empresa deve oferecer ao candidato um ambiente que estimule o profissional a aceitar o desafio de participar de uma reestruturação, diz Astrauskas. É quando entram atrativos como autonomia e acesso a informações corporativas. “Nessa fase, é desejável ter executivos com perfil proativo, que questionem a forma como se fazem as coisas e que descubram problemas e proponham soluções.”

Na hora de reestruturar áreas para ganhar produtividade e eficiência, o consultor acredita que os profissionais da casa mais valorizados serão os chamados “generalistas especialistas” ou aqueles que conhecem, com profundidade, vários temas. “Nessa nova empreitada, bons talentos têm condições de mostrar potencial, implementar melhorias no trabalho e crescer junto com a empresa. ”

Para Susana Falchi, CEO da HSD Consultoria, antes de contratar, a empresa em recuperação deve apresentar o momento que está passando para o candidato. “A perspectiva de recuperação é o primeiro passo para atrair profissionais”, diz. “Dependendo da posição, alguns profissionais vêem essa fase da organização como um desafio. Trabalhar com recursos escassos pode ser uma boa experiência para quem está em fase de consolidação de carreira.”

Hugo Nisembaum, líder de talento & performance da consultoria Grant Thornton Brasil, lembra que é necessário fazer um balanço das pessoas-chaves que a empresa não pode perder. “Negocie novas condições para que elas continuem na organização”, diz. “Ao mesmo tempo, caso haja desligamentos, a experiência do ex-funcionário precisa ser positiva para que ele considere trabalhar novamente na companhia, caso a situação se reverta.”

Gabriel Almeida, gerente da divisão de engenharia da Talenses, empresa de recrutamento de executivos, diz que é comum as corporações em dificuldade criarem pacotes de bônus para algumas posições, de acordo com as metas atingidas e a melhoria da saúde financeira da organização.
Outra sugestão do especialista é que o RH contrate um gestor interino, independente, para cuidar da área de pessoal. “Pode ser uma boa alternativa ter um técnico que já passou pela experiência e que dará segurança para que os profissionais enfrentem essa etapa”, explica. “É preciso mostrar para os funcionários que uma recuperação judicial não é o fim da empresa, mas uma forma de ultrapassar um momento financeiro difícil.”

70% das empresas familiares desprezam o planejamento estratégico

Telmo Schoeler

Canal Executivo UOL

02/08/2016


O fracasso das empresas familiares está relacionado à falta de definição do objetivo de longo prazo, planejamento estratégico, gestão profissionalizada e regulamentação no processo sucessório. Segundo pesquisa realizada pela Strategos Consultoria, em média, mais de 70% das empresas familiares desprezam estes fatores.

Pesam ainda a não separação entre os interesses da família e da empresa, 65% da amostra e a falta de apetite para mudanças (81%). “Estes são os fatores que justificam a taxa de mortalidade das empresas familiares. Cerca de 70% não sobrevivem à segunda geração, apenas 10% passam para a terceira e 3% para a quarta”, afirma o sócio fundador da Strategos Consultoria Telmo Schoeler. As piores avaliações vão para os quesitos de sucessão, abertura a mudanças e separação de foros.

O levantamento foi realizado com 90 empresas familiares, das mais de 200 em que a Strategos atuou. Os dados demonstram que 80% das organizações não estão preocupadas com o planejamento estratégico, 11% apresentam preocupação moderada e apenas 9% levam a sério.

“A pouca atenção ao planejamento tem ligação íntima com a alta aversão a mudanças: planejar significa olhar para o futuro, coisa difícil nas empresas familiares que prezam muito mais o espelho retrovisor para referência do passado. Ao mesmo tempo, planejar é impossível se não há objetivos de longo prazo definidos, o que quase 60% não tem”, ressalta Schoeler.

A análise da categoria “não“ também mostra que 80% desprezam os aspectos da regulamentação da sucessão. “Esta é, por si só, a principal razão do desaparecimento precoce das empresas familiares, pois o problema a sucessão se manifesta pelo fato de que a maioria não suporta pensar na finitude da vida ou crê que tratar da sucessão chama a morte”, explica o consultor.

A análise realizada pela consultoria demonstra ainda que mais de 2/3 das empresas não possuem gestão baseada em critérios profissionais e misturam os foros de família, de propriedade e da empresa, trazendo assuntos técnicos de gestão para o almoço de domingo, ou interesses pessoais e particulares de herdeiros para a diretoria executiva.

GOVERNANÇA NAS SOCIEDADES COOPERATIVAS E O CONTEXTO ATUAL

Telmo Schoeler – 08/07/2016

Revista OCERGS/ SESCOOP – RS


Governança Corporativa, para grande parcela da classe empresarial, ainda é um tema misto de teoria acadêmica e jurídica, esotérico, distante, coisa de multinacional ou empresa de capital aberto, com sofisticadas estruturas societárias e financeiras. Para outro grupo, o tema já está mais no nível da terra, embora ainda visto de uma forma parcial e confundido simploriamente com a criação de um Conselho de Administração. Poucos tem o conhecimento de seu verdadeiro contexto, conteúdo, razões e funcionamento que se aplicam a todas as organizações, independente de forma jurídica, objeto social, tipo de acionista ou mesmo com ou “sem fins lucrativos”.

O desenvolvimento das organizações nos leva automática e inexoravelmente à estruturação da sua Governança, composta por “acionistas” que estabelecem os objetivos, valores e princípios da sociedade; um “Conselho de Administração” por eles eleito, para validar a estratégia, escolher os executivos e controlar sua atuação; uma “Diretoria Executiva” escolhida por e subordinada a esse Conselho para conduzir e responder pelas operações e resultados dentro da estratégia definida; uma “Auditoria Externa Independente”, escolhida pelo “Conselho de Administração”, ao qual se subordina e reporta para que tenha poderes para monitorar o próprio executivo e seu Presidente; e um “Conselho Fiscal” eleito pelos acionistas para vigiar a equidade de atos e passos em benefício de todos os acionistas.

O funcionamento dessa estrutura impõe a prática dos 4 princípios internacionais de GC: Transparência, Equidade, Prestação de Contas e Responsabilidade Corporativa, os quais pressupõe os preceitos de “ética” e “compliance”. Sem transparência, as ações ficam suspeitas; sem equidade, injustas; sem prestação de contas, irresponsáveis quanto a performance e resultados; sem responsabilidade corporativa, inexiste o dever e compromisso de valorizar e perpetuar a organização, o que pressupõe sucesso de atuação. Nada disso é possível sem “ética”, no sentido absoluto, e sem “compliance”, que é adesão e respeito a todas as leis e regulamentos, dos internos à própria constituição nacional.

O cenário atual aflorado através da operação Lava Jato, trazendo à tona desastrosas consequências financeiras, econômicas, contábeis, patrimoniais e derretimento do valor de empresas como Petrobras, Odebrecht, OAS, Camargo Correa e tantas outras, sem falar no próprio país, nos mostra que existe uma distância abissal entre a teoria e prática de Governança, entre discurso / formalidade jurídica e a realidade, entre a formatação dos órgãos e instâncias de Governança e a efetiva pratica dos preceitos inerentes. Para essas empresas, de capital aberto ou fechado, de controle estatal ou privado, ainda se observa a mera preocupação de jogar para a torcida, numa postura teatral do discurso de “ter” Governança ao invés da verdadeira realidade de “ser” Governança.

Nesse contexto é importante que também as cooperativas percebam que a boa Governança requer que todas as suas instâncias sejam capacitadas e conscientes de suas funções e responsabilidades. Isto vale para os “proprietários” (cooperados), “conselheiros”, “executivos” e auditores. De todos, apenas os “proprietários” (cooperados) são os que tem o poder e livre arbítrio da estabilidade no processo, pois todos os demais devem ter sua atuação e permanência sujeitos à avaliação de sua performance específica em favor da organização e seus “proprietários”. A cooperativa requer eficiência, fluxo de caixa positivo e sobras – e, portanto, qualidade de gestão – como qualquer organização.

Telmo Schoeler

Leading Partner e Presidente

STRATEGOS – Consuloria Empresarial

ORCHESTRA – Soluções Empresariais

Segunda reportagem sobre Seminário “ 2016 Brazil in Crisis – Time to Invest?” em Zurich, com participação e palestra de Telmo Schoeler”

R. Robinson, J. Rivera

De izq. a der. Ronny Siev, ZHAW; Hans Andreas Aebi, Director General Straumann Brasil, CSO Neodent; Stephan Neidhardt, abogado, socio de Walder Wyss Attorneys at Law; César de Paiva Leite Filho, Embajada de Brazil en Berna; Ronaldo Veirano, socio fundador Veirano Advogados;  Philippe Nell, jefe de sección «Américas» en SECO; Tatiana Campos, S-GE, Swiss Business HUB Brazil; Telmo Schoeler, socio fundador y CEO de «Strategos»; Peter Qvist-Sørensen, ZHAW, Director del Centro de Negocios para las Américas.

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Brasil en crisis – ¿Listos para invertir?

Conferencia en la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW), 6 de enero, 2016

— Reportaje: Dr. phil. Rocío Robinson y Jaime Rivera, de ©PuntoLatino

Brasil tiene el Producto Interno Bruto (PIB) más grande en América Latina, pero la situación actual es que el país está viviendo una de sus peores crisis económicas y políticas. Por un lado, el país enfrenta su peor recesión en décadas y, por el otro, escándalos de corrupción que han puesto a Dilma Rousseff en un juicio político donde enfrenta una potencial destitución por la manipulación de cuentas del gobierno.

Aun así, o debido a esta situación tan extrema, tomó lugar una conferencia titulada, “Brazil in Crisis – Time to Invest?” (Brasil en crisis – ¿Momento para invertir?), el 6 de enero, 2016, en la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW) para discutir si ahora sería un buen momento para invertir en Brasil.

Participaron destacadas personalidades del sector publico y privado, del mundo académico y empresarial.

Un tema recurrente en la conferencia fue que, sí, invertir en Brasil se ha convertido en un riesgo muy alto. Encima, existen sistemas de impuestos muy complicados, al igual que burocracia lenta y leyes de trabajo muy rígidas que impiden la inversión extranjera directa. Sin embargo, algunos expertos piensan que ya se ha pasado el umbral de pesimismo y que cuando estas situaciones tan extremas se presentan, normalmente significa una buena oportunidad para invertir. En otras palabras, muchos de estos expertos piensan que aunque el país necesita todavía un par de años para recuperarse, lo peor ya se ha vivido. Por lo tanto, los mejores precios para adquirir una empresa brasileña están dados en este momento y el mejor momento para invertir en el país, sería ahora.

Algunas razones por las cuales Brasil continua siendo atractivo para inversores internacionales son las siguientes: el país tiene 200 millones de habitantes, la mitad de ellos pertenecen a la clase media (consumidores potenciales); sus riquezas naturales ofrecen acceso a mucha materia prima; su economía diversificada brinda un efecto amortiguador a crisis internacionales; su posición estratégica da acceso a los mercados de otros países en el continente; existen nuevas leyes que apoyan fusiones y adquisiciones transfronterizas.

La mayor parte de los especialistas presentes en la conferencia están de acuerdo que ahora sería un buen momento para invertir en Brasil también porque muchas empresas locales no tienen suficiente capital para ejecutar sus rutinas comerciales diarias y por lo tanto están dispuestas a vender partes de la empresa o la empresa entera a precios más accesibles. Los expertos mencionaron que la devaluación del real brasileño combinado con el alto valor del franco suizo asimismo presenta una oportunidad única para invertir a través de fusiones y adquisiciones o empresas conjuntas.

Adelantar aún más el acuerdo de libre comercio EFTA-Mercosur

Presentación del Ministro Philippe Nell, jefe de la Sección Américas de la Secretaría de Estado para la Economía (SECO)

Nell habló sobre las aspiraciones y dificultades de fortalecer la relación económica entre Suiza y Brasil. El Jefe de la Sección Américas de SECO mencionó que Brasil tiene un potencial enorme para mejorar en los siguientes 50 años, debido a todos sus recursos naturales, su numerosa población, y su creciente clase media. Sin embargo, advirtió que habrá que superar la grave recesión actual, al igual que implementar estrictas reformas económicas para garantizar un crecimiento sostenible y de mejora continua. Él destacó que la estrategia del Gobierno suizo es de mejorar paso a paso las relaciones institucionales vinculadas con finanzas, comercio, inversión y ciencia, para que los inversores suizos puedan fortalecer su posición en el mercado brasileño. En lo que se refiere al comercio entre los dos países, dijo que ha llegado el momento oportuno para avanzar el acuerdo de libre comercio EFTA-Mercosur. Suiza y los otros países miembros de la Asociación Europea de Libre Comercio (EFTA en su sigla inglesa) firmaron una declaración de cooperación con los países del Mercosur en el año 2000 y avanzaron los acuerdos al comienzo del 2015. Según Philippe Nell, adelantar aún más el acuerdo de libre comercio EFTA-Mercosur le daría una buena oportunidad a Suiza para acrecentar las relaciones con Mercosur y para exportar más productos con la apertura de esos mercados.

¿Brasil no es para principiantes?

Entrevista con Peter Qvist-Sørensen, Director del Centro de Negocios para las Américas en la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW)

— Rocío Robinson: Muchas gracias por haber organizado este evento tan interesante. Los ponentes han presentado un buen panorama de la situación actual en Brasil, y esta información va a ser excepcionalmente útil para muchos inversores. Sin embargo, hemos escuchado varias opiniones diferentes el día de hoy. Por un lado, muchos de los ponentes dijeron que ahora es el momento perfecto para invertir y hacer negocio en Brasil. Pero por otro lado, me dio la impresión que el representante Ministro de SECO aún tiene dudas en cuanto a su posición, siendo ésta mucho más conservadora. ¿Cómo reconciliar estos distintos puntos de vista?

— Creo que tenemos que hacer una distinción entre un inversor financiero y un inversor de empresa. En una inversión financiera, si ves una oportunidad, haces la inversión, y normalmente la haces porque el mercado ha tocado fondo. Ahora, pensamos que las cosas en Brasil pueden seguir empeorándose, pero no por mucho tiempo más. La intención y propósito de nuestra conferencia es tener una discusión desde la perspectiva de las empresas para ver si ahora sería un buen momento para invertir en Brasil. Si ese es el caso, entonces la pregunta es si la empresa tiene ya a Brasil y a Latinoamérica en su radar. Si la respuesta es “no”, entonces mi recomendación sería de mantenerse alejados porque si no se pueden meter en muchos embrollos. Pero si Brasil ya es parte de la estrategia de crecimiento o expansión, entonces vale la pena ver las oportunidades que hay ahora. Por lo tanto, las dos posiciones son correctas. Creo que SECO tiene razón en decir que Brasil está en crisis y que probablemente durará uno, dos o tres años más. Sabemos que países necesitan mucho tiempo para recuperarse. Lo hemos visto en Europa y en los EEUU. No hay una solución fácil.

— ¡Sí, hacía gran énfasis en que “Brasil no es para principiantes”!

— Yo diría que las empresas que ya tienen una orientación internacional son las que probablemente tendrán más éxito en Brasil. Si eres una pequeña empresa suiza que solo funciona en un ámbito nacional, entonces Brasil probablemente no es el lugar donde comenzar tu expansión. Pero si ya tienes amplia experiencia de gestión empresarial tanto a nivel nacional como internacional y ya has hecho adquisiciones de empresas, entonces Brasil puede ser interesante.

— Creo que el consenso general para la mayor parte de inversionistas es que es contra-intuitivo invertir en un país en tiempo de crisis económica y política. Pero hoy hemos escuchado varias veces que sí se debe invertir justo en esos momentos si la oportunidad correcta se presenta y si es la mejor decisión para la empresa. ¿Me equivoco en decir esto?

— Nuestro trabajo es aplicar la ciencia e invitar a personas a participar en un evento como este. Un punto muy importante es estar muy bien asesorado. Nosotros para este evento nos unimos con Switzerland-Global Enterprise y con los abogados de Walder Wyss porque ellos tienen una red muy amplia al igual que mucha experiencia ofreciendo sus competencias a empresas a nivel internacional. Nosotros lo que hemos hecho es proveer una infraestructura y el contenido, trayendo expertos y especialistas que nos ayudan a comprender mejor la situación en Brasil. Mi afirmación más general es que si alguna empresa quiere hacer negocios en los mercados emergentes, que se prepare lo mejor posible. Tiene que ser parte ya de la estrategia y de la internalización de la empresa.

Muchísimas gracias de nuevo por compartir con nosotros su tiempo y por su contribución a este tema tan interesante.

Hay que comprar con el sonido de los cañones y vender con el sonido de las trompetas

Presentación de Ronny Siev, organizador de la conferencia y Director Principal de Proyectos, Centro de Negocios para las Américas en la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW)

“Hay que comprar con el sonido de los cañones y vender con el sonido de las trompetas”. Esta frase atribuida a Nathan Rothschild en 1810, sugiere comprar en tiempos en los que una crisis o una guerra están sucediendo y vender cuando ha llegado el momento de la paz. Citar a este autor fue la mejor manera que pudo haber utilizado Ronny Siev para poder resumir cómo funcionan y cómo deben ser encaradas las inversiones anti cíclicas que según su exposición son más exitosas en el largo plazo. El Sr. Siev hizo referencia al término “vuelo de gallina” (vôo de Galinha) para describir el comportamiento histórico de la economía brasileña, la cual estaría a punto de volver a emprender vuelo (de corto alcance como una gallina, pero positivo de todas maneras) como lo muestra su historia.

Adicionalmente a todas las explicaciones macroeconómicas y al tamaño de la oportunidad del mercado brasileño, Ronny Siev mencionó algunos criterios cualitativos también muy válidos como el espíritu brasileño, siempre alegre, creativo y extrovertido; así como la situación demográfica del país, una población más joven a comparación de la europea. Sin embargo, si todos estos criterios no son suficientes, se mencionaron algunos ejemplos concretos de “blue chips”, las denominadas empresas bien establecidas, con ingresos estables y alto nivel de liquidez. Algunas de estas empresas a la fecha reflejan un precio en el mercado de valores más bajo que el que tuvieron históricamente. Entre las que se mencionaron en la exposición se encuentran: Itaú Unibanco, Companhia Brasileira de Distribuicão, Embraer S.A., Brazil Foods SA, por citar a algunas.

Seis pasos a considerar para incursionar exitosamente en el mercado brasileño

Presentación de Tatiana Campos, Jefa de Promoción de Exportación, Switzerland Global Enterprise (S-GE), Swiss Business HUB Brazil, São Paulo

Al igual que la mayoría de los expositores, Tatiana Campos nos dio una visión positiva y alentadora en cuanto a la situación económica actual y futura de Brasil. Entre algunos de los datos más relevantes compartidos por ella, podemos mencionar el récord que se dio en el año 2015, en el que a pesar de la crisis económica, inversores extranjeros han igualado la cantidad récord establecida en el año 2002 en cuanto a adquisición de empresas brasileñas y por primera vez han superado a las empresas locales en este tipo de transacciones. Por otro lado, si bien la inversión extranjera directa en el 2015 se ha reducido en un 23% vs el año 2014 (97 mil millones 2014 $ vs 75 mil millones 2015), este nivel se encuentra muy por encima de la cantidad invertida en 2010 por inversión directa extranjera (53 mil millones).

Durante la presentación de Campos, se identificaron varias oportunidades que pueden ser aprovechadas por empresas suizas interesadas en alguna relación comercial con Brasil, dada la coyuntura actual. Para comenzar, el número de exportaciones brasileñas se va a incrementar dada la devaluación del real y la contracción del mercado local. De igual manera, el fortalecimiento del franco suizo convierte a las compras y adquisiciones (M&A), junto a los proyectos conjuntos o alianzas estratégicas (JV) en mucho más atractivas. Adicionalmente, Tatiana Campos recalcó que la crisis no ha afectado por igual a todas las industrias en la misma magnitud y que existen sectores que tienen mayores brechas que otros por llenar, por ejemplo las mayores tareas pendientes estarían dadas en cuanto a infraestructura y servicios de salud.

Finalmente, la presentación concluyó con 6 pasos que deberían ser considerados para incursionar exitosamente en el mercado brasileño.

1. Se debe planificar todos los pasos con antelación. Cuanto mejor informado y preparado se esté, mayores son las chances posibilidades de éxito en este mercado.
2. Brasil no es para principiantes. Antes de venir a Brasil, asegúrese que su empresa tiene un nivel de madurez en cuanto a negocios internacionales.
3. Entender la cultura es clave en Brasil. Muchas veces las relaciones personales se valoran más que el conocimiento técnico.
4. Evite casarse con un solo socio en Brasil y trate de diversificar sus contactos, reciba información de distintas fuentes.
5. Asegúrese que su compañía está asignando los recursos apropiados en el mercado brasileño, tanto financieramente como en cuanto a personal humano. Las inversiones insuficientes pueden dañar a su marca.
6. El primer paso crucial para una compañía que quiere entrar al mercado es tener socios confiables.

Es un momento muy positivo para invertir en Brasil

Entrevista con Telmo Schoeler Socio fundador y Director Ejecutivo de Strategos – Consultoria Empresarial Ltda., São Paulo, Brasil

— Jaime Rivera: Hemos escuchado distintas opiniones sobre si éste es o no un buen momento para invertir en Brasil. Por lo visto en su presentación, entiendo que su opinión es positiva en este sentido. ¿Cuál sería su visión con relación a la posibilidad de invertir en Brasil en este momento?

— Telmo Shoeler. Es un momento muy positivo para invertir en Brasil. Hay dos razones principales: la primera es la tragedia macroeconómica que se produjo en Brasil, ya que muchas de las compañías adquirieron una deuda muy alta. Estas compañías necesitan inversiones y capital de largo plazo. Esto es algo que muchas personas no perciben y capital de largo plazo es algo que no existe en Brasil ni siquiera para créditos. El segundo punto es que la mayoría de las empresas son familiares de segunda o tercera generación y no están muy bien administradas, cuentan con una serie de deficiencias para sus procesos comerciales e industriales. Necesitan una mejora en cuanto a la administración y control de las mismas.

— JR: Usted mencionó en su presentación que las tasas de interés son muy altas para las pequeñas y medianas empresas para acceder a estos créditos para adquirir capital. ¿Cree usted que el gobierno debería tomar un rol activo? ¿Por ejemplo con una institución del Estado para ofrecer tasas más bajas? ¿O no es un buen momento para hacer esto?

— TS. El gobierno puede hacerlo. De hecho en este momento contamos con un sistema en Brasil llamado BNDS, la sigla del Banco Nacional de Desarrollo Económico Social. El problema es que los recursos subsidiados durante el último gobierno fueron dirigidos a grandes corporaciones dentro de un esquema de corrupción. Entonces las compañías medianas y pequeñas no tuvieron acceso a este financiamiento. Sin embargo, esto podría ser corregido con el nuevo gobierno, pero el gobierno no tendría que ofrecer tasas subsidiadas, ya que Hacienda tendría que pagar la diferencia. Tomando en cuenta que Hacienda ya se encuentra en un déficit astronómico, entonces la solución no pasa por ahí. Teóricamente sí, podría ser una solución muy positiva, pero como dijo Henrique Meireilles, el Ministro de Hacienda de Brasil, cuando le preguntaron si podríamos otorgar más beneficios, él dijo que no estamos en condiciones de pagar por los beneficios que ya han sido concedidos en el pasado.

— JR: Finalmente, ¿cómo podemos hacer que este mensaje llegue al ciudadano promedio? ¿Cómo les podemos decir que efectivamente es un buen momento para invertir en Brasil, a pesar de la opinión de algunos expertos de noticieros internacionales que hablan principalmente de inestabilidad y les dicen lo contrario?

— TS. Creo que la solución es hacer actividades como esta, como este seminario del día de hoy. Con 40 personas que asistieron el día de hoy por ejemplo, vamos a tener un efecto de multiplicación. Sin duda existen distintas opiniones en cuanto a si es o no, un buen momento para invertir en Brasil. No quiero decir que todo es bueno, pero debe haber un cambio de motivación, un cambio de expectativa. Es importante entender la verdadera razón detrás de este cambio.

Las instituciones de Brasil son muy, muy sólidas

Entrevista con César de Paiva Leite Filho, Jefe del Departamento de Economía, Comercio y Promoción de Inversión y los Sectores de Innovación en la Embajada de Brazil en Berna

— Rocío Robinson: ¿Puede por favor compartir con nosotros sus opiniones en respecto a todo lo que se ha discutido hoy?

— César de Paiva: Lo que pasa es que la situación en Brasil al momento es muy borrosa. No sabemos todavía lo que va pasar en los próximos dos o tres meses y hasta que haya un poco más de definición, tenemos que enfrentarnos a la situación. Todo esto significa que tenemos que ir paso a paso. Dependerá mucho si la Presidenta Dilma será reinstalada o si el señor Temer será confirmado como Presidente.

— ¡Pero tuve la impresión que usted demostró mucho optimismo durante su presentación!

— Sí, tenemos mucho optimismo porque independientemente de quien sea Presidente, las instituciones de Brasil son muy, muy sólidas. Nosotros aquí en la Embajada las respaldamos 100%. Aunque estemos en crisis, las perspectivas para el país a largo plazo son muy prometedoras. Reconozco que es difícil dar una opinión general para invertir pero en la Embajada damos asesoramiento respecto a cómo hacerlo. Estamos seguros que en cuanto la situación mejore, recibiremos más confianza pública.

Tenemos que mantener en perspectiva que Brasil es un país muy complejo. No es para “amateurs” y por lo tanto me gustaría decir que las empresas o personas que quieran invertir en el país, que lo primero que tienen que hacer es buscar consultoría legal ya que tenemos un sistema fiscal muy complicado. Pero una vez que se sobrevive la primera fase de inversión, los inversores normalmente no están satisfechos con los resultados.

Otros notables participantes que presentaron ponencias fueron:

- Dr. Daniel Seelhofer, Vicedecano de la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de
Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW)
- Michael Bornhäusser, Director Gerente, Jefe de Capital Privado, Sallfort Privatbank AG
- Stefan Neidhardt, Abogado, Asesor Fiscal, Socio de Walder Wyss Attorneys at Law, Zürich
- Ronaldo Veirano, Abogado, Socio Fundador Veirano Advogados, Rio de Janeiro
- Hans Andreas Aebi, Director General Straumann Brasil, CSO Neodent, São Paulo

Desgovernança e Desgoverno

Telmo Schoeler

Artigos | Entrevistas

15/05/2016


Para entender causas e raízes da crise que hoje afeta este país e seu povo, basta olhar para a natureza e realidade das organizações e sua gestão. O sucesso da Mercedes, 3M, Boeing, Nestlé, Toyota, Microsoft, Volvo,… reside na sua adequada governança!

No topo da pirâmide de poder elas têm acionistas capacitados a definir objetivos e caminhos, com olho na longevidade e com base em princípios e valores corretos e imutáveis, bem como aptos a escolher um “Conselho de Administração” capaz de definir estratégias, eleger diretores executivos, acompanhar sua performance, escolher os auditores e receber / analisar seus relatórios e pareceres. Na base da pirâmide estão os executivos, liderados por um presidente, aos quais cabe a execução – daí o nome – e as decisões operacionais.

Esse conjunto, que compõe a Governança Corporativa, é movido por uma lógica simples e absoluta: o atendimento e satisfação de todas as partes envolvidas, isto é, de clientes, fornecedores, funcionários e acionistas. Enganou-se Marx – e todos os seus obtusos seguidores – quando focou e abominou o objetivo de “lucro dos proprietários exploradores”. Apenas funcionários satisfeitos são capazes de prover produtos e serviços desejados e comprados por clientes, ofertados em função do suporte de fornecedores, tudo isso remunerando adequadamente o capital investido por acionistas, sem o que nenhuma ideia sairia do papel. Só este capitalismo responsável é sustentável, o resto é borboletário.

Agora, analisemos a trágica governança do Estado brasileiro. Os “acionistas” – cidadãos – se reúnem periodicamente para eleger um Congresso que deveria representá-los, bem como um presidente executivo. Esta escolha é feita, na sua maioria, em cima de discursos lúdicos, promessas inatingíveis, mentiras descaradas, para uma plateia em grande parte intelectual e analiticamente despreparada e, por isso, facilmente iludida por ufanismo, festas e futebol. Esses acionistas não têm controle sobre a qualidade dos demais executivos – “ministros” – de livre escolha do “Presidente”, o qual, junto com seus colegas de partido, toma conta do Estado, sua estrutura, seus órgãos, suas empresas, interferindo nos demais poderes, dando a tudo a conotação que eles bem entendem. O absurdo disso se compara a uma hipotética decisão do presidente da Mercedes desfocar de automóveis e motores em favor de bicicletas porque ele e seus amigos gostam de pedalar, ou o da Boeing decidir desativar jatos em favor de balões por achá-los mais silenciosos e românticos.

Nosso modelo de governo presidencialista tem a antiga distorção das grandes corporações onde havia a ditadura do CEO, geralmente acumulando a função de presidente do Conselho de Administração, gerindo e tomando decisões estratégicas e operacionais à revelia do que queria e pensava o conjunto de acionistas, os verdadeiros donos do patrimônio e, portanto, merecedores de um justo resultado. Ainda com um agravante: os acionistas da empresa, diante da insatisfação com a performance de um presidente que elegeram, simplesmente convocam uma assembleia que destitui o atual e elege um novo. Imaginar que o presidente eleito terá que ser aturado até o final do mandato que lhe foi outorgado, independente dos fatos e da sua performance, é insano.

Nosso país e estados vem sendo administrados no interesse e objetivos de governantes e partidos e não dos “acionistas” – os cidadãos. Agora, por atitudes de ativismo de governança, a maioria desses “acionistas” veio a público manifestar sua insatisfação e indignação e conseguirá empossar novo presidente. Mas será importante não apenas se contentar com um novo governo, mas sim buscar um novo modelo de governo, um novo modelo de “governança do país”. Isto passará necessariamente pela lógica parlamentarista, na qual, pela falta de confiança e de satisfação, troca-se o comando. Aí, evitaremos o desconforto de ouvir a ridícula manifestação de golpe, quando simplesmente os “acionistas” querem exercer seu direito de trocar o CEO que por engano elegeram. Simples assim.


Por: Telmo Schoeler, sócio fundador da Strategos Consultoria Empresarial e da Orchestra Soluções Empresariais

Por Portal Fator Brasil – Telmo Schoeler **

CRISE E SOBREVIVÊNCIA DAS EMPRESAS

Telmo Schoeler

Revista RI

MAI 2016 | nº 203


As nossas empresas estão vivendo a maior crise dos 516 anos de história do Brasil, com PIB em queda, inflação e desemprego em alta, queda de renda, de consumo, de produção, tudo consequência de um modelo de governo contrário aos interesses reais dos cidadãos, somado a absoluta incompetência de gestão pública e total imoralidade e desvio de conduta de seus líderes e partidos. Parlamentarmente, este cenário entrou agora em fase de reversão.

Mas a crise das empresas também tem origens internas, invariavelmente ligadas a deficiências de sua gestão. Toda crise se materializa, em sua essência, na falta de caixa e incapacidade de honrar compromissos com todo tipo de credores, de laborais até societários. Para entender a carência de recursos é vital enxergar a empresa no seu viés holístico, ou seja, percebê-la como um ser vivo com quatro dimensões – operações, comercial, recursos e gestão – interconectadas e interdependentes, de cuja síntese emerge o resultado e o caixa, positivos ou negativos.

Espelhando-se na medicina, onde é necessário observar sintomas, identificar causas, traçar um tratamento (composto de regime, atividade, medicação, cirurgia…) e executá-lo na forma e ordem correta, nas empresas o caminho sistêmico deve ser rigorosamente igual. O sintoma já é percebido. Cabe identificar as deficiências em cada uma dessas quatro dimensões, suas causas, relações de causa-efeito, ações corretivas com seu dimensionamento e ordenamento, bem como os detalhes de implementação. A crise é consequência de desajustes nessas ou entre essas dimensões.

Por isso, o tratamento e cura das empresas só é possível com:

  1. reconhecimento e consciência dos problemas e suas causas;
  2. elaboração de competente plano de ações corretivas;
  3. disposição de implementá-lo, acatando as mudanças que se impõe;
  4. capacidade dessa implementação em termos de recursos financeiros e humanos; e
  5. obtenção de adequado prazo e eventuais condições negociais para reversão do atual quadro crítico, mediante entendimento e adesão dos credores envolvidos.

Assim como na medicina o cirurgião é inútil sem o suporte de um anestesista, um instrumentador, de disponibilidade de materiais e instrumentos e, de forma imprescindível, de energia e oxigênio, a superação de crise das empresas requer a atuação de uma equipe – advogados + consultores + gestores – qualificada e experiente, somada e suportada pela existência dos recursos necessários, de origem interna ou externa. A cura custa e alguém paga por ela.

Telmo Schoeler
é fundador e leading partner da Strategos – Consultoria Empresarial e da Orchestra – Soluções Empresariais.
strategos.telmo@orchestra.com.br

Mudanças na China exigem reformas na AL, diz OCDE

Por Murillo Camarotto | De Brasília

Jornal Valor Econômico

04/05/2016

Apesar da gradativa desaceleração de sua economia, a China pode continuar sendo um grande destino para as exportações dos países latino-americanos. A expansão do mercado interno chinês abre diversas oportunidades nos setores de alimentos, serviços e turismo. Para viabilizar esses negócios, no entanto, os governos latinos terão que aprofundar uma agenda de reformas estruturantes.

A conclusão está no relatório “Perspectivas Econômicas da América Latina 2016″, elaborado pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), em parceria com a Comissão Econômica para a América Latina e Caribe (Cepal). O documento foi apresentado e debatido ontem por especialistas reunidos no Departamento de Economia da Universidade
de Brasília (UnB).

O diagnóstico principal é que a competitividade da região – cuja economia deve encolher entre 0,5% e 1% em 2016 – vai depender da capacidade de cada país de implantar suas próprias reformas e estimular um crescimento inclusivo e abrangente. As reformas, segundo o relatório, devem buscar melhoria da produtividade, inovação e diversificação da produção, bem como investimentos em infraestrutura e capital humano.

A tarefa, obviamente, não é simples. Após a explosão da venda de commodities para os chineses, na primeira década deste século, os países da América Latina não souberam lidar com a desaceleração do país asiático, que neste ano deve crescer pelo menos 6%. De acordo com a OCDE, as dificuldades enfrentadas pelos latino-americanos revelaram as fraquezas estruturais de um sistema baseado na venda de matérias-primas.

A “nova normalidade” da China – como é chamado o período de crescimento mais moderado – deve ser enfrentada com maior capacitação, integração regional mais consistente e melhoria da infraestrutura. “A manutenção do modelo atual não é mais apropriada”, disse o economista italiano Mario Pezzini, diretor do Centro de Desenvolvimento da OCDE.

De acordo com ele, a expansão do mercado consumidor chinês vai aumentar brutalmente a demanda por alimentos de maior valor agregado, área em que os países da região, sobretudo o Brasil, têm grande potencial. Outra necessidade é o reforço das plataformas comerciais, como Mercosul e Aliança do Pacífico, para a ampliação dos negócios com os asiáticos.

Lembrou que a participação da América Latina na economia global era bem próxima à da China na década de 90, mas hoje os chineses contribuem com cerca de 30% e os latino-americanos com cerca de 6%.

O secretário-geral de Assuntos Econômicos do Itamaraty, Carlos Márcio Cozendey, deu ênfase às dificuldades que serão enfrentadas para a maior inserção da América Latina nas cadeias globais de valor. Segundo ele, a divisão da produção mundial já está relativamente assentada, o que torna as mudanças mais complicadas.

O diplomata citou como exemplo a participação brasileira nos mercados mundiais de alimentos, minério e aviões, que só foi possibilitada pelo investimento em inovação feito por empresas como Embrapa, Vale e Embraer. Nesse sentido, Cozendey sugere que os países da região “aceitem” o papel de exportadores de produtos baseados em recursos naturais e se aproveitem desse perfil para agregar valor a essas mercadorias.

Na avaliação de Roberto Elleny, professor da UnB, os países que se encontram hoje em dificuldades mais profundas fizeram escolhas políticas semelhantes – casos de Brasil, Argentina, Equador e Venezuela. De acordo com a projeção mais recente do Fundo Monetário internacional, as economias desses quatro países irão encolher em 2016.

Segundo Elleny, isso acontece, em boa medida, pela falta de prudência dos governos no período em que a região se beneficiou dos preços altos das commodities e da imensa liquidez de dinheiro barato no mercado internacional. Para o professor, esses países gastaram mal os recursos nos tempos de bonança, diferente do que fizeram, por exemplo, Chile, Colômbia e México, cujas economias estão crescendo.

Como preparar o Brasil para a indústria de nova geração

A indústria do país está descolada das tendências que agitam as economias avançadas.

Por Glauco Arbix
Jornal Valor Econômico

04/05/2016 | 05h00


O crescimento da indústria de transformação puxou forte expansão da economia até os anos 80. As mudanças foram estruturais com migrações intensas de setores tradicionalmente de baixa produtividade para os mais modernos. O padrão atual é distinto e corrói o coração da indústria. Como em outros países, o Brasil não consegue manter o dinamismo de sua indústria, com perda acima dos padrões de participação no PIB e de competitividade.

Nossa indústria, em que pesem os avanços, tem pouco a oferecer ao mundo e ao mercado interno quando se trata de bens de alta densidade de conhecimento, o que explica grande parte da perda de espaço interno e da commoditização da pauta externa. Em outras palavras, a indústria brasileira, com honrosas exceções, encontra-se descolada das principais tendências mundiais que agitam hoje as economias mais avançadas.

Longe de uma crise conjuntural, as dificuldades da indústria sinalizam enfraquecimento dos alicerces do sistema produtivo, o que amplifica o baixo desempenho da economia como um todo.

As evidências apontam claramente que a perda de capacidade industrial gera perda da capacidade de inovação, que dificulta ganhos de produtividade o que, por sua vez, afeta a própria indústria. O Brasil alimenta esse círculo vicioso desde os anos 80, círculo que conspira permanentemente contra a sustentação do crescimento.

O problema de fundo é que essas dinâmicas negativas extrapolam em muito a atual crise econômica e política, que paralisa a economia, devasta o sistema partidário, sacode as instituições e contribui para uma regressão social com aumento das desigualdades.

Há componentes novos, mais explosivos, que desenham no horizonte uma reviravolta na atividade industrial, com a acelerada digitalização da economia. O uso intensivo de novos sistemas tecnológicos geram atividades que funcionam a partir da interação entre empresas, universidades e centros de pesquisa e configuram o que os americanos denominam Advanced Manufacturing e os alemães de Industrie 4.0. Seus domínios básicos atendem pelo nome de inteligência artificial, “machine learning”, robótica, big data, analytics, internet das coisas e biomanufatura, e alimentam as experiências de fábricas digitais.

São ainda tendências, mas que atuam plenamente, integrando processos e produtos, produção e serviços, software e hardware, e deslocam o tradicional tecido industrial, com o surgimento de novas indústrias e empresas e de novas modalidades de competição e de competidores.

A entrada de empresas normalmente caracterizadas como gigantes do setor de serviços no mundo industrial – como Apple, Facebook, Microsoft, Google, Amazon – constitui apenas um pequeno sinal do tsunami que se avizinha. O movimento não é de mão única, pois também emula representantes do mundo industrial, como a GE, que se armam para assumir lugar de ponta em serviços. O espaço está aberto também para jovens empresas, como a Tesla, e de pequenas, como a Quest, Labcorp, Bionic, Organovo, ITouch Health, que revolucionam o mundo da saúde, com testes inovadores, impressão de tecidos humanos, da biotecnologia, e da engenharia com novos materiais e automação.
As novas tecnologias tendem a diminuir vantagens tradicionalmente oferecidas pelos países emergentes para atrair investimento, como baixo custo do trabalho, subsídios, flexibilidade e até mesmo proximidade. Valorizam a qualificação da mão de obra, infraestrutura, a limpidez e estabilidade dos marcos regulatórios-legais, a eficiência de serviços públicos relacionados ao licenciamento e à propriedade intelectual e custo de energia. Não à toa, mais de 50% das empresas instaladas em países emergentes discutem a possibilidade de trazer para seus países de origem pelo menos uma parte de suas subsidiárias.

Contam para isso, com o apoio de seus governos. Basta ler nas entrelinhas dos novos programas e ações que tomam forma hoje em países como os EUA, Alemanha, Inglaterra, França, Japão e Canadá para se perceber a firme disposição de utilizar os avanços tecnológicos como uma poderosa alavanca para revitalizar sua indústria, com implicações graves para os países emergentes.

Diante desse quadro, o despreparo da indústria é enorme. A indústria brasileira precisa de um diagnóstico preciso e não mistificador sobre sua condição atual de competitividade, já que a recente crise política embaça a percepção de agentes públicos e privados. As alternativas oferecidas até o momento, seja pelo governo exaurido seja pelo governo pretendido, além de um forte ajuste fiscal, apontam para ações simbólicas ou para a implementação de propostas necessárias, mas insuficientes, como a retomada do investimento e melhoria da infraestrutura.

Como o reconhecimento da profundidade da crise e a repercussão dos avanços tecnológicos ainda é pequena, não se visualiza nenhum esforço para a construção de uma nova geração de políticas de tecnologia, que operem a transição para formas mais avançadas de manufatura. Políticas que tenham de fato a inovação como prioridade nacional, fruto do diálogo entre o setor público e o privado.

O Brasil precisa aperfeiçoar ainda mais o ambiente de investimento e de inovação, a começar pela aprovação dos oito vetos presidenciais à proposta do novo marco de CT&I. Um ambiente mais competitivo é essencial, assim como o esforço para atrair novos personagens, capazes de massificar a inovação, a começar do Banco do Brasil e Caixa.

Mudanças desse porte só poderão ter êxito se forem combinadas a uma (re)calibragem do foco do BNDES e da Finep, de modo a que desenvolvam projetos com potencial de alterar a estrutura industrial. Esse movimento não se fará sem a superação atual do sistema de financiamento, que exige a criação de um Fundo Nacional de Inovação, com recursos suficientes para garantir uma expansão da Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) na indústria a uma taxa de 5% ao ano.

O Brasil é maior que os governos. E precisa desse debate, que não pode ficar restrito aos corredores palacianos e ministeriais.
Glauco Arbix é professor de sociologia na USP, pesquisador do Observatório da Inovação do instituto de Estudos Avançados e ex-presidente da Finep e do Ipea

Preocupa o crescimento do endividamento das empresas

Opinião

04/05/2016 às 05h00

Jornal Valor Econômico

Desde o ano passado são frequentes as notícias de renegociação de dívidas de alguma empresa importante ou, pior, de pedido de recuperação judicial. O endividamento elevado de grandes grupos empresariais e seu eventual reflexo nos bancos preocupa o governo e é tema de debate entre o Banco Central e representantes do setor financeiro. O Valor apurou que já se discute a necessidade de se fazer uma espécie de Proer, o programa que salvou os bancos privados na década de 1990, desta vez voltado para as grandes corporações (28/4).

O endividamento das empresas aumentou muito nos últimos anos e deu um salto em 2015 com a acentuada desvalorização do real, as restrições ao crédito e a recessão econômica, que reduziu as vendas e, portanto, as receitas. A dívida financeira líquida de uma amostra de 230 companhias abertas analisadas pelo Valor Data aumentou 24% no ano passado e atingiu R$ 539 bilhões, enquanto o lucro caiu 29% (Valor 4/4). O cálculo não inclui os números das altamente endividadas Eletrobras, Petrobras e Vale. Com elas, a dívida financeira líquida mostra crescimento de 30% e atinge a estonteante cifra de R$ 1,1 trilhão.

Os principais indicadores de solvência exibem sinal amarelo. A alavancagem medida pela dívida líquida em relação ao lucro antes dos juros, impostos, deduções e amortizações (Ebitda), chegou a 5,1 vezes, ante quatro vezes em 2014. As dívidas já somam o equivalente a 90,3% do patrimônio desse grupo de empresas, bem acima dos 40% de 2010.

Levantamento feito pelo Centro de Estudos do Instituto Ibmec (Cemec) também constata o aumento do endividamento das empresas, que atribui à desvalorização do real em 2015. O Cemec calculou que o saldo das operações de dívida no mercado doméstico aumentou 6,4% no ano passado, ou seja, teve queda em termos reais ao redor de 4%, enquanto as operações no mercado internacional cresceram 49,3%, resultando no aumento nominal de 18,6% do saldo total.

A participação da dívida externa no exigível total das empresas brasileiras saltou de 19,5% em 2010 para 35,7% em 2015. Mais da metade da dívida externa corporativa está nas mãos de empresas que contam com proteção natural porque são exportadoras ou fazem operações locais de hedge, mas 16,2% estão realmente expostas, representando uma cifra significativa de R$ 65 bilhões em dívidas.

O problema não é só o câmbio. Houve forte retração da oferta de crédito por parte dos bancos, causada pelo receio do aumento da inadimplência. No primeiro trimestre, o estoque de operações de crédito diminuiu 1,8% para R$ 3,2 trilhões, acumulando variação de 3,3% em 12 meses. O Banco Central já reduziu a previsão do aumento do estoque neste ano de 7% para 5%, abaixo dos 6,3% de 2015 – completando dois anos seguidos de evolução inferior à inflação e à variação dos juros.

Apesar da precaução dos bancos, a inadimplência vem crescendo. A inadimplência média no crédito estava em 3,5% em março, número mais recente disponível, em comparação com 2,8% um ano antes. No caso das operações com recursos livres com empresas, a taxa era de 4,9%, mais de um ponto acima dos 3,6% em março de 2015. Especialistas dizem que os números poderiam ser piores não fossem as renegociações feitas pelos bancos. Não há estatística específica para as renegociações de créditos com as empresas, incluídas no item “outros”, que registrou crescimento de 25% em 12 meses para R$ 97,3 bilhões.

A proposta em estudo de um Proer para as grandes empresas pode passar por alguma flexibilização das regras da Basileia de capital mínimo dos bancos ou por alguma liberação de depósitos compulsório. O objetivo é abrir espaço para as renegociações das dívidas sem custo fiscal – até porque não há a mínima possibilidade de que isso ocorra agora, como aconteceu com o Proer dos bancos. A motivação não seria a saúde dos bancos, que mostram boa capitalização. Mas não se pode negar que um alívio desse tipo teria também como grandes beneficiados os bancos públicos que, desde 2008, foram incentivados pelo governo a emprestar mais, dominam atualmente 56,5% do mercado de crédito e dificilmente podem contar com reforço de caixa do Tesouro diante da penúria fiscal do governo. Alguma ajuda pode ser bem-vinda, desde que passe longe dos recursos públicos. O ideal é que o mercado resolva a questão: os bancos estão empenhados nisso e as grandes empresas têm bons ativos para usar.

Pedidos de recuperação judicial devem disparar em 2016, alerta consultoria

Telmo Schoeler

21/03/2016

Jornal do Comércio


Os pedidos de recuperação judicial devem bater novo recorde este ano. Segundo projeções da Strategos Consultoria, a expectativa é de que o número de processos deste tipo mais que dobre em 2016. O mais preocupante, no entanto, é a baixa reversão do quadro: no Brasil, apenas 1% das empresas recuperandas sai da situação de falência. Nos Estados Unidos, conforme estudo recente da Harvard Business School com 350 empresas na mesma situação, apenas 11% acabaram por encerrar suas atividades.

Segundo o presidente e sócio-fundador da Strategos, Telmo Schoeler, o grande problema é a forma como os planos produzidos pela indústria de recuperação são traçados no país. “Pelas estatísticas, há 99% de chance de dar errado. Tais planos não encaram nem falam em mudanças radicais de rumo e modelo de gestão, de gestores, rompimento de hábitos e paradigmas para um processo de mudança, necessidade de recursos para capitalização, com identificação prévia e realista de fontes. Isto deve ser desenhado, previsto e preparado antes do pedido de recuperação”, explica.

De acordo com dados recentemente divulgados pela Boa Vista SCPC, em fevereiro, o volume de pedidos de recuperação judicial cresceu 359,5% ante mesmo mês de 2015. Já os pedidos de recuperação deferidos pela justiça aumentaram em 391%. Com relação às solicitações de falência, o incremento somou 76,3% no mês passado. No ano, 36%.

O número de falências decretadas recuou 9,1% em fevereiro e apresentou estabilidade no ano. Porém, ao longo de 2015, os pedidos de falência subiram 36%.

A diferença entre o crescimento dos pedidos de falências e das que são efetivamente decretadas relaciona-se ao modelo de planos de recuperação judicial, que, em geral, limitam-se a formas de alongar o endividamento, sem apresentação de um plano viável de reorganização e saneamento capaz de reerguer a empresa.

“Imaginar que o mau gestor irá se redimir e abandonar sozinho e por livre e espontânea vontade seus desconhecimentos, despreparos, práticas inadequadas e erros para transformar-se num arauto da boa gestão e governança é completamente utópico”, afirma Schoeler, que defende a adoção da gestão interina em processos de recuperação. O modelo, que foi trazido ao país pela Strategos na década de 1980, pressupõe a utilização de profissionais altamente qualificados e experientes em processos de crise e mudança.

O executivo alerta ainda para a falta de postura crítica dos próprios credores da dívida. “Existe a incapacidade da ampla maioria em analisar o plano que lhes é submetido para, de forma objetiva e técnica, avaliar sua correção, consistência e viabilidade para, só então, aprovar seu conteúdo numa assembleia”, afirma.

Outra falha comum destacada por Schoeler é a desconsideração, por parte dos credores, sobre quem vai liderar e conduzir o plano de recuperação e assegurar a implementação das ações corretivas. “No país, raros são os casos em que os credores se valem da prerrogativa de aprovar um plano condicionado à troca e profissionalização da gestão, o que deveria ser a regra, não a exceção como foi o caso da Gradiente, Lupatech, I’M, Arantes e Bombril”, exemplifica. “O objetivo legal da recuperação judicial é a preservação da empresa, como entidade econômica e não da estrutura de gestão e nem da estrutura societária, que poderá ser facilmente alterada pela mera conversão de créditos em capital social, à revelia dos atuais proprietários”, diz.

“O plano deve ser de reestruturação, reorganização e mudança. A recuperação é uma consequência disso”, afirma Schoeler. Em seus quase 30 anos de operação, a Strategos atuou na transformação de mais de 150 empresas. Cerca de 50 foram casos de reestruturação, reorganização, profissionalização e mudança. Desses, apenas 20% envolveram formalmente a antiga Concordata Preventiva, ou, depois de 2005, a Recuperação Judicial. “A ampla maioria das situações foi equacionada por meio de ‘concordatas brancas’ ou ‘recuperações extrajudiciais’, o que envolveu acordos baseados em planos viáveis, técnicos, críveis e conduzidos por novos gestores interinos de nossa equipe de sócios e profissionais seniores”, diz Schoeler.

Minha empresa entrou em crise. O que fazer?

Revista Dedução

Publicado em 05/02/2016, às 10h04

Por Danielle Ruas


Não é nenhum segredo que estamos vivenciando um forte momento de crise econômica, com retração do consumo, alta do dólar, inflação e     aumento do desemprego. Como lidar com as tendências neste momento? Em entrevista à Revista Dedução, o sócio diretor da Strategos Consultoria Empresarial e da Orchestra Soluções Empresariais, Telmo Schoeler, que atua há 50 anos em funções executivas de empresas nacionais e estrangeiras na indústria, comércio e serviços, comenta que muitos empresários não perceberam as mudanças empresariais e de gestão, subestimaram seus efeitos ou simplesmente não quiseram fazer nenhum tipo de ajuste, “três pecados mortais no mundo moderno”.

Em sua visão, a maioria das empresas esquece que o cenário se tornou dinâmico, mutante e desestabilizador e ainda fica olhando no espelho retrovisor, focada no que passou, esquecendo que o presente já é – e o futuro será ainda mais – diferente. “Achar que o passado o salvará qualquer tolo faz, mas enxergar o futuro, preparar-se para ele e até influenciá-lo só os capacitados e de mente aberta conseguem fazer.”

Quais são os principais motivos que podem fazer com que uma empresa entre em crise?

Salvo se a crise é decorrente de um fator incontrolável e imprevisível externo – desastre climático, ambiental etc – ela é sempre decorrente de falhas ou erros de gestão. O mundo moderno não permite mais improvisação, erros analíticos, ausência de estratégias, incapacidades decisórias, falta de controles e monitoramento, inadequação de pessoas. A grande falha está nas pessoas, pois organizações não se autogerem, não tem vontade, não erram, nem tem culpa. Apenas são consequência de pessoas que tem ou não capacidade, atitude, comportamento.

Qual é a principal medida a ser tomada para a empresa não entrar na crise junto com o mercado?

Dependendo das razões da crise, a empresa não conseguirá evita-la na sua totalidade. Por exemplo, a crise brasileira, a pior nos seus 500 anos de história, sendo fruto de um errado modelo de governo, comandado por políticos de mentalidade retrógrada, totalmente avessos à lógica empresarial, comportando-se à revelia dos interesses dos cidadãos civis deste País e com capacidade gerencial incompatível com o comando da menor Empresa Individual de Responsabilidade Limitada – Eireli, afeta a todas as empresas, embora menos as de melhor gestão. Entre outras coisas, estas têm maior capacidade analítica, de reação, de ajustes estratégicos e financeiros do que as demais. Esta capacidade é o fator diferencial para minimizar os efeitos da crise.

Como proteger o futuro da sua empresa?

Objetivamente falando, futuro e perpetuidade pressupõe sucesso nos sucessivos hoje e amanhã, onde os acertos e hábitos do passado são irrelevantes e não garantem o futuro. Para este sucesso quatro fatores são essenciais: precisa haver um objetivo e uma estratégia para atingi-lo: sem isso, a vida da empresa será simplesmente errática e caudatária dos episódios da vida; deve haver uma estrutura de governança e de gestão capaz de transformar essa estratégia em realidade bem-sucedida. Em terceiro lugar, é necessária uma atenção e procedimentos formais relativos à sucessão de gestão, pois, por mais qualificados e gênios que sejam, os executivos atuais poderão deixar a organização a qualquer instante por opção, necessidade ou simples finitude de vida. Pela mesma inexorável finitude dos acionistas é importante programar, regular e instrumentalizar a sucessão de capital e preparar os herdeiros para a condição de sócios, que um dia serão. Imaginar que parentes ou irmãos serão automaticamente amigos e afinados não é desmentido apenas nas novelas, mas diariamente pelo mundo a fora desde Cain e Abel.

O momento é oportuno para investir?

Para quem tem recursos disponíveis e uma visão de longo prazo, indiscutivelmente sim. A atual crise política, governamental, moral e econômica brasileira rebaixou nossa categoria creditícia e depreciou os ativos locais, tanto societários quanto imobiliários. Mas, o País é maior e mais importante do que o partido e pessoas que o governam, o que significa que mais tardar, em 2018, teremos um novo modelo e perspectivas. Mesmo que seus efeitos venham a ser efetivos a partir de 2020, nenhuma dúvida de que os resultados e a valorização tenderão a ser altamente remuneratórios para os cinco anos da maturação de um investimento atual. Fôlego e sangue frio sempre foram as bases do bom capitalismo. Mas isto não elimina a capacidade analítica para separar o joio, que tem muito, do trigo, que tem pouco.

Para uma empresa sair da crise, é necessário buscar ajuda externa?

Sem dúvida. Apenas alguém externo, qualificado e experiente será capaz de uma análise isenta e objetiva das causas da crise, bem como do desenho do conjunto de ações que se impõem como antídoto. Só isto confere a imprescindível isenção, desprendimento, visão e postura crítica construtiva, sem a emoção e os vínculos a um passado que jamais voltará. Por outro lado, a gestão de crise requer perfil, conhecimento e atitudes absolutamente distintas do cenário de normalidade operacional no qual os sócios e executivos atuais se desenvolveram. Mas, este suporte externo, por mais qualificado e experiente que seja, será inócuo, ineficiente e ineficaz se não houver a vontade e determinação dos sócios e atuais gestores para as mudanças e os novos caminhos.

De que forma as empresas devem encarar o momento de crise?

Devem encarar como algo inexorável no mundo moderno, dinâmico, desestabilizador, desafiador e disruptivo. Em todos os níveis, para todas as organizações e pessoas, a única constante é a mudança. Da China à Argentina, dos táxis à mídia, da tecnologia à comida, dos monopólios às desintermediações e desregulações. Crise exige renovação e redesenho de tudo, menos de valores e princípios.

Momento de crise pode ser um momento de oportunidades?

Inquestionavelmente. Inclusive para ajustar pessoas, produtos, estruturas, mercados, clientes, até para o que eventualmente faltava coragem ou motivo “justificável”. Sem falar nas possíveis uniões com ou a compra de concorrentes, verticalizações ou horizontalizações estrategicamente recomendadas na cadeia produtiva. Na crise, alguém estará melhor e alguém estará pior que você; cabe analisar e avaliar como se beneficiar disso.

Algumas empresas demonstram crescimento durante a crise, mas a imensa maioria não. Em sua opinião, a quais fatores se devem os resultados positivos?

Quem cresce durante a crise é porque, de alguma forma estava preparado para ela e teve a capacidade e visão de aproveitar seus efeitos. Crescimento durante a crise geralmente exige fôlego financeiro – próprio ou creditício – mas, sempre requer capacidade de gestão, ou seja, pessoas e equipe qualificada. O preparo para a crise remete àquela consideração dos dois caçadores descansando descalços à sombra de uma árvore, quando avistam um leão. Um deles recoloca o tênis e o outro comenta: “Você acha que vai correr mais que o leão?”. “Não preciso correr mais do que o leão, basta correr mais do que você”. Não foque na crise, foque no concorrente e ganhe dele. Crise em chinês se escreve unindo dois ideogramas, um que representa “risco” e outro “oportunidade”. Esteja preparado e capacitado para isto.

De que forma o aspecto psicológico dos colaboradores deve ser trabalhado se uma empresa estiver em crise?

Por um lado, todos, dos acionistas ao mais simples colaborador, precisam estar informados e cientes da condição de crise, ou seja, precisa haver a consciência e a internalização mental do quadro de dificuldades. Por outro lado, é preciso haver a percepção e a convicção de que existe solução, saída, vida. A desmotivação por descrença é fatal. Adicionalmente, a união e colaboração de todos para com o plano geral de ação será vital para o sucesso. É provável que nem todos possam ser preservados, mas os que o forem precisam agir como a equipe de um avião em pane onde sobreviverão ou morrerão todos juntos. Isto só admite incluir os guerreiros, proativos e colaboradores. Embora possa ser estipulado um prêmio pela sobrevivência, o prêmio maior deve ser visto como ela própria.

Quais são as principais medidas a serem adotadas para superar a crise?

Entendê-la; avaliar seus efeitos internos; identificar as fraquezas internas e as soluções; elaborar o Plano de Ação; identificar e nomear os líderes de sua implementação; conscientizar e agregar a equipe; manter rígido e adequado controle sobre o andamento do plano, promovendo os ajustes que o dia-a-dia vai impor, sem afastamento da linha estratégica mestra. Nada disso é possível sozinho.

Amazon e Uber estimulam a “revolução do delivery”

14/01/2016 às 05h00
Por Juliana Bianchi | Para o Valor, de São Paulo

Ainda hoje um serviço mais usado por pizzarias e restaurantes chineses, o mercado de entregas de comida tem passado por mudanças. O que já vem se desenhando por empresas como iFood e RestauranteWeb deve ganhar ainda mais reforço com a entrada de empresas de peso como Amazon e Uber

O modelo, que já é utilizado nos Estados Unidos, será replicado em breve em várias partes do mundo e abre uma nova ameaça aos restaurantes que contam apenas com o consumidor disposto a se deslocar, pagar estacionamento e taxa de serviço para comer.

Quarenta por cento dos gastos com alimentação fora de casa já é referente à comida consumida em residências e escritórios [por entrega] ou durante deslocamentos. Esse número deve crescer”, afirma Enzo Donna, da ECD Consultoria de Food Service.

Segundo ele, o estopim do que já se chama de “revolução do delivery” ocorrerá pela conjunção de quatro principais fatores: a crise econômica que força cortes no orçamento; o crescente desejo por conveniência e praticidade; a evolução das embalagens, permitindo o transporte seguro de todo tipo de alimento; e a implementação de aplicativos que permitem o acesso ao público de forma simplificada. ”

“Essa é uma mudança que estava sendo cozinhada há muito tempo e agora deve explodir”, diz Donna. Mais do que a possibilidade de pagar e escolher diferentes tipos de comida em um único canal, sem qualquer contato humano, programas baseados em geolocalização permitirão achar automaticamente os serviços disponíveis na região desejada, acionar filtros por tipo de comida, fazer avaliações e verificar rankings. Com o tempo, algoritmos serão criados para identificar as preferências do usuário e recomendar restaurantes e pratos de seu interesse.

Mas não são apenas os restaurantes que serão afetados pela tecnologia. “Este será um serviço de conveniência não apenas para obter comida pronta de restaurantes, mas também de mercados e produtores”, afirma Michael Whiteman, da consultoria americana Baum+Whiteman.

A entrega de kits de receitas, tais como os das brasileiras Chef Time e Fresh Time, com ingredientes devidamente limpos, cortados e porcionados, prontos para ir à panela, também deve pegar carona no movimento, estimulada pela busca por praticidade, de acordo com a consultoria Sterling-Rice. “As pesquisas apontam que as pessoas certamente passarão a jantar mais em casa, o que não significa cozinhar mais”, afirma Lizzy Freier, editora da consultoria americana Technomic.

Com a tecnologia ancorando as pessoas cada vez mais nos lares, outro movimento volta a ganhar força: restaurantes, cafés e bares dentro de lojas de varejo, como supermercados, concessionárias, butiques e lojas em geral.
Por trás da diversificação do negócio está uma estratégia que aproveita o crescente interesse do público em alimentação para atraí-lo aos endereços físicos das marcas.

Desta forma, tenta-se recuperar o envolvimento com o estilo de vida projetado e com toda a gama de bens comercializados pela empresa – contato que vem se perdendo com o crescimento das vendas on-line.

“Uma vez que as pessoas comem com mais frequência do que fazem compras, ter um ponto de alimentação dentro da loja é uma maneira de aumentar incrivelmente o tráfego no espaço físico e estimular vendas”, afirma Michael Whiteman.

Sem reconhecer erros será impossível corrigir a rota

O alerta é da economista Zeina Latif que pede, ainda, o debate de uma agenda que permita retomar o crescimento.


Por Zeina Latif*

Newsletter Diária – Revista Amanhã

04/01/2016 | 16:41


O debate nos países emergentes tem sido marcado por duas discussões principais: a necessidade de aprimorar marcos institucionais para que se sofra menor contágio das flutuações da economia mundial somada ao imperativo de reavaliar a política econômica tendo em vista o menor crescimento global e o comportamento dos preços de commodities. O Brasil está fora desse debate, não só pelo fato de enfrentar seus próprios desafios, mas também porque prefere o isolamento, insistindo, de forma criativa, em atalhos que só agravam o quadro.

Passada a bonança produzida pelo boom de commodities da década passada, que em boa medida foi tratado como benção permanente e não transitória, a lição aprendida pelos países emergentes é que as nações precisam de aprimoramento institucional e mecanismos que tornem a política econômica menos subordinada aos ciclos mundiais, como o fundo de estabilização do Chile e da Noruega.  A suavização desse ciclo significa evitar a euforia na fase alta e, assim, diminuir o sacrifício na baixa, garantindo maior bem-estar social ao longo do tempo e a proteção dos mais pobres. Essa é uma recomendação de livro-texto de economia. Desse modo, os emergentes buscam a maioridade na gestão da política econômica.

O segundo ponto do debate entre emergentes é que o atual ciclo econômico mundial, com preços mais baixos de commodities e menor crescimento do comércio mundial, impõe ajustes da política econômica. A depreciação de suas moedas pode induzir a diversificação da estrutura produtiva. Os ventos mudaram e o bom navegador deve ajustar sua embarcação. O que se discute são políticas estruturais para melhorar a política pública e remover entraves ao crescimento e a abertura da economia, em um ambiente macroeconômico estável. Não há mistério aqui.

O Brasil, apesar de menos dependente das commodities, sofre de forma mais acentuada a reversão do ciclo mundial, em função da irresponsabilidade fiscal dos últimos anos, que acentua o ciclo econômico em vez de suavizá-lo. Isolado no debate mundial, o país se tornou o exemplo a não ser seguido. Os temas aqui são outros. Estamos de novo a quebrar a cabeça com problemas do passado, como inflação alta e desequilíbrio fiscal, enquanto a agenda deveria ser de reformas. Enfim, várias más notícias. Não avançamos e temos uma longa e difícil agenda para consertar a macroeconomia. E nem isso estamos conseguindo.

O Brasil já deveria ter aprendido a lição, pois já passou por ciclo semelhante. Os excessos entre o final da década de 1960 e meados da década de 1970, período de boom mundial, foram seguidos pela relutância em fazer os ajustes necessários, por conta da crise do petróleo e pela adoção de políticas mais expansionistas e intervencionistas. A crise da dívida no início da década de 1980 deu um basta à experiência nacional desenvolvimentista. Plantamos desequilíbrio fiscal e intervencionismo estatal e colhemos a década perdida.

O quadro político dificulta o ajuste, pois obstrui os canais de diálogo e os acordos em torno de uma agenda mínima de reformas. E o governo, que insiste que a crise mundial é a grande responsável pelo quadro recessivo no país, agora atribui também à crise política a paralisia do país. Porém, a origem da crise é fiscal. Enquanto muitos emergentes assumem seus deslizes e procuram corrigir rumos, aqui a tradição tem sido de colocar a culpa no outro.

Sem reconhecer erros e sem diagnósticos corretos será impossível fazer correção de rota. Mesmo quando se reconhece erros, se faz de forma equivocada. Segundo o ministro da Casa Civil, Jacques Wagner, “a dose [de ajuste fiscal] que o Levy aplicou, no lugar de ser remédio, virou veneno”, enquanto uma leitura mais lúcida seria que o remédio foi insuficiente. Ou seja, o tratamento pela metade não cura e enfraquece o doente. Além disso, Wagner afirma que “[o governo deve buscar] um ponto de equilíbrio entre uma rota de crescimento e a manutenção da responsabilidade fiscal”, como se fossem excludentes. Não há compreensão que a raiz da crise é fiscal.

Enquanto isso, o PT prega políticas de viés populista que não enfrentam a crise fiscal. Grupos de interesse privados pressionam por benefícios e privilégios, mesmo com a renúncia tributária já em 5% do PIB, e diversos governadores pedem socorro ao governo federal – o que é injusto com aqueles que buscaram se ajustar e incentiva a irresponsabilidade fiscal. O DNA do governo é expansionista. Não valoriza devidamente a disciplina fiscal e acredita que estímulo fiscal traz sempre crescimento, contrariando a experiência mundial. O governo persegue a ideia de crescimento “a qualquer custo” e se esquece que o custo pode se tornar elevado a ponto de a política se tornar contraproducente.

Insistimos em erros do passado e não aprendemos com experiências bem sucedidas no mundo. Vivemos em um país isolado do debate mundial, sem agenda econômica de longo prazo e que administra de forma desastrada o curto prazo. A crise em 2016 está, infelizmente, contratada. E tende a ser maior que a de 2015. Que essa situação pelo menos force mudanças. Que neste ano que se inicia possamos aprender com os nossos erros e que nossa criatividade seja direcionada para uma agenda consistente que permita a superação das dificuldades e a retomada de uma trajetória sustentável de crescimento.

*Zeina Latif é economista-chefe da XP Investimentos.

É PRECISO OLHAR ALÉM DO UMBIGO

Minha empresa era ótima. De repente, percebi que estávamos em crise. O que fazer?

Por Telmo Schoeler (*)

Revista Amanhã

Dezembro/ 2015


Encare a realidade. Os fatos são mais relevantes do que aquilo que você pensa. E eles estão mostrando que você desprezou os instrumentos detectores de crise. Em síntese, você não percebeu as mudanças empresariais e de gestão, subestimou seus efeitos ou, simplesmente, não quis fazer os ajustes que se impunham – três pecados mortais no mundo atual.

Não se autoflagele. Você não errou sozinho. A maioria esquece que o cenário se tornou dinâmico, mutante, desestabilizador e disruptivo; a maioria ainda fica olhando no espelho retrovisor, focada no que passou, esquecendo que o presente já é – e o futuro será ainda mais – diferente. Qualquer tolo acha que o passado o salvará. Só os capacitados e de mente aberta conseguem enxergar o futuro, preparar-se para ele e até influenciá-lo. Torça para que sua crise ainda tenha cura, ao contrário do que aconteceu com Matarazzo, Varig, Olivetti, Kodak e tantas outras empresas. Havendo luz no horizonte, tenha consciência de que você precisará implantar e aceitar mudanças na gestão e no seu modelo, o que só será possível se você seguir a “equação de Strategos”. Ou seja, se tiver “a humildade de ouvir, a capacidade de entender, a vontade de mudar e a determinação de levar o processo até o fim”. Essa lógica requer aceitar que alguém pode até ter 100% do capital e da propriedade de um negócio, mas ninguém – absolutamente ninguém – possui 100% da informação e da capacidade, na qual se inclui a gestão como ciência, pois já não basta a boa intenção, a intuição, a dedicação e o esforço.

Mas não tente mudar sozinho. Busque ajuda externa, isenta, capacitada e experiente em processos de transformação. Só alguém assim será capaz de fazer o adequado diagnóstico da realidade, mapeando causas e efeitos para produzir um eficiente e eficaz plano de reversão, que será validado e aprovado por você – obtendo, assim, a imprescindível sustentação política para que possa ser implementado.

A psicologia nos mostra que o ser humano não gosta de mudanças, já que elas nos tiram da zona de conforto. Por isso, salvo em raras exceções – quando os problemas a serem corrigidos são pequenos ou restritos –, coloque na liderança do processo de reversão ou recuperação um competente “gestor interino”. Apenas ele, por ser movido por uma “missão” de reverter e salvar, com objetivo e prazo definidos, terá a isenção e a capacidade para mudar hábitos, quebrar paradigmas, questionar e desafiar procedimentos, coisa quase impossível de ser feita por um executivo “de carreira”, que sempre trafegará pelos convenientes caminhos da acomodação de interesses e do aparamento de arestas. Como o foco do “interino” será a reestruturação e a recuperação da empresa, e não o desenvolvimento e a manutenção da própria carreira, suas ações, deliberações e liderança – afinadas com o plano de recuperação aprovado – serão técnicas, objetivas e racionais. Todos esses ingredientes são imprescindíveis em processos de mudança.

Em paralelo, esquecendo seu umbigo, não deixe de olhar pela janela. Não basta estabelecer um plano e um orçamento e premiar um resultado que o supere. É da concorrência e do mercado que você precisa ganhar. Ou seja, a performance terá de ser boa em termos relativos – com um olhar beyond budgeting.

Finalmente, para que possa fazer tudo isso, olhar para frente e tomar as ações e precauções que aumentarão sua probabilidade de sucesso e sobrevivência, você deverá implantar ou ajustar sua estrutura de governança corporativa. Cuide para que ela não seja apenas teoria ou forma, e sim um sistema cujo funcionamento assegure a você dar a volta e permanecer por cima. Isso requer acionistas conscientes e preparados, um Conselho adequado, uma auditoria eficiente e eficaz e uma diretoria executiva apta a uma performance que deixe felizes todos os stakeholders, inclusive os acionistas.

Diante da crise, fora seus valores e princípios, tudo terá de mudar. Se fizer as mesmas coisas e seguir os mesmos caminhos, você sempre chegará ao mesmo lugar.

(*) Fundador e presidente da

Strategos Consultoria Empresarial e

da Orchestra – Soluções Empresariais.

Um cemitério de empresas!

Fabricio Scalzilli

Sócio da Scalzilli.fmv Advogados & Associados

Presidente da Comissão de Falências e Recuperação Judicial da OAB/RS.


Com um volume significativo de empresas ingressando com pedidos de recuperação judicial será que não teremos uma bolha? Já que o termo está na moda, com a bolha no mercado imobiliário, a bolha da internet e a bolha do Bitcoin, podemos pensar que num futuro de 10 anos poderemos a vir a ter uma bolha no mercado empresarial brasileiro? Quando dezenas ou centenas de empresas que ingressaram nos últimos anos com o pedido de recuperação judicial não tiverem fôlego para cumprir os seus planos e pagar os credores teremos, na realidade, um grande cemitério de corporações vegetando por aí, sem sentido de existir, e que resistem por muitos fatores, como o próprio orgulho de seus donos, à liquidação forçada, leia-se falência. Para piorar, uma massa de créditos podres ficam circulando no mercado, fomentando a especulação e gerando mais prejuízo aos desavisados.

Esta previsão está alicerçada no fato de que a maioria das empresas que buscam o benefício da recuperação judicial não possui um plano minimamente estruturado sob a lógica econômico-financeira para suportar seu endividamento. Os pedidos de recuperação judicial são feitos às pressas quando a empresa se vê já sem crédito, com baixo capital de giro e prestes a sofrer pedidos de falências e execuções forçadas. O instrumento que deveria ser utilizado para se criar um real ambiente de diálogo e recuperação da empresa se desvirtuou, para ser utilizado como medida de emergência e blindagem de caixa e patrimônio.  Muitos credores – grandes empresas e instituições financeiras – já se deram conta disso e estão mudando a postura nas assembleias de credores. Aprovar planos de 15 a 20 anos, com grandes carências e descontos não está mais sendo fácil. A farra acabou. O mercado se deu conta que o ambiente no Brasil – não só pela crise, mas também pela própria cultura – não possibilita novas linhas de crédito a empresas em recuperação judicial, que passam a sofrer ainda mais para sobreviver. Credores já se deram conta que não vão receber seus créditos e que a recuperação judicial, nesse caso, é um emaranhado burocrático que – sem a melhora do ambiente de mercado – não levará a empresa a lugar nenhum. Sempre há as exceções. Empresas com bons produtos e serviços, canais de distribuição estruturados, estrutura física razoável, capital humano e intelectual podem, mesmo em recuperação judicial, chamar a atenção de fundos de investimento e investidores sinérgicos.  Mas isso é a exceção não a regra. Num país que não sabe quando e onde acabará essa crise, empresas que ingressaram há poucos anos com suas recuperações judiciais estão finalizando seus períodos de carência e necessitam iniciar o pagamento de suas dívidas, o que não vem ocorrendo. Como resultado, aditivos ao plano e novas adaptações, com proposição de dilatação de prazos, mais carências, etc. estão sendo feitos. Todos tem a esperança de que a empresa vai melhorar. Todos fingem que acreditam nisso! Enganam-se a empresa, o juízo e os credores! Ninguém quer a falência, a morte estruturada, que muitas vezes vende ativos e paga realmente os credores, para roda girar. Preferimos as empresas-zumbis que por anos, vão gerar mais despesas que receitas até efetivamente adormecerem no passado depois de 20, 30 anos. Esperança aqui gera um desvirtuamento e uma negação da realidade! Defendo o processo de recuperação judicial, uma lei moderna que possui muitos benefícios, mas desde que haja estrutura e fundamentos reais para a empresa se recuperar. Esse instrumento legal virou um produto vendido como solução para todos os males. Se ajuda a blindar o passado, o que dizer do futuro? Uma empresa que já apresenta sinais de dificuldades e perda de competitividade há mais de cinco anos, com problemas estruturais sérios, não tem na recuperação judicial a solução de seus problemas sem um choque de gestão interna e reposicionamento efetivo no mercado.  Não haverá crédito para ela! A desconfiança só aumenta e para piorar o parco faturamento futuro já foi negociado com o mercado financeiro em geral. A assertiva de que a recuperação judicial protege e gera caixa é no mínimo duvidosa para não dizer falsa na maioria das vezes. A suspensão das ações judiciais por 180 dias dá um folego, mas não traz solução. Créditos extraconcursais e dívidas fiscais continuam correndo normalmente. E sobre esse item – dívidas fiscais – existe outra realidade cinzenta! Como estas não estão abarcadas na recuperação judicial, as empresas em dificuldade simplesmente as deixam de lado. Afinal não há dinheiro nem para folha de pagamento e matéria-prima, quanto mais para o fisco.  Há empresas que alegam estar em melhor situação momentânea com a concessão da recuperação judicial, por desconsiderar por completo as dívidas fiscais que não param de se avolumar sem solução.  Elas praticamente não existem, até que venha um novo plano de parcelamento que será cumprido parcialmente numa roda sem fim.

Somente com uma análise crítica e adaptações da lei de recuperação judicial à realidade de mercado, com fomento ao crédito às empresas sérias, mas em dificuldade, sem perda das premissas e garantias que o mercado naturalmente exige; somente com instrumentos punitivos a simulações e fraudes e somente através da elaboração de planos com fundamentos econômicos e financeiros é que teremos a real participação dos credores neste processo e evitaremos no futuro um cemitério de empresas.

Ambiente corporativo é convite ao cibercrime

Jornal Valor Econômico

06/07/2015

Por Suzana Liskauskas


Ambientes corporativos cada vez mais conectados, em que os dados trafegam por vias onde há uma convergência constante de mídias e sistemas são um convite permanente ao cibercrime. O antídoto para tudo isso pode estar em um dos termos mais ouvidos em ambientes de TI nos últimos anos, o big data. Na prática, o termo, traduzido para o português, significa um conjunto de dados complexos, ou em quantidades exponenciais, tratado de forma diferenciada para que seja possível conferir valor à informação extraída.

Com base nos recursos de big data, os especialistas em segurança da informação estão quebrando o paradigma da proteção dos dados. “Em ambientes de convergência digital, não é através do conceito de proteção que se evita uma catástrofe. Não se trata apenas de proteger. Segurança hoje é muito mais que isso. O combate à fraude está baseado nos investimentos de monitoramento e investigação para que a detecção aconteça o mais rápido possível, a tempo de uma resposta”, diz Marcos Nehme, diretor da Divisão Técnica RSA para América Latina e Caribe.

Na segunda semana de junho, a RSA, divisão de segurança da EMC, divulgou o seu primeiro “Índice de Deficiências em Segurança Cibernética”, com a compilação de respostas da pesquisa de avaliação de maturidade em segurança cibernética, realizada com mais de 400 profissionais de segurança em 61 países. Nehme explica que um dos resultados mostrou que 75% dos pesquisados não têm maturidade suficiente para enfrentar os riscos de segurança cibernética. E até 45% admitem incapacidade para quantificar, avaliar e minimizar esses riscos.

“Em todo o mundo, 80% dos investimentos em segurança são voltados para tecnologia de prevenção, 15% para o monitoramento, mas apenas 5% para sistemas que ofereçam respostas para incidentes. É preciso mudar esses números”, alerta Nehme.

Ghassan Dreibi, gerente de desenvolvimento de segurança da Cisco para América Latina, diz que a chave para combater o ciberterrorismo em ambientes de convergência, que favorecem a expansão de superfície de ataque, é trabalhar com três pilares. “O primeiro diz respeito ao aumento da visibilidade, com o uso dos recursos do big data, depois é preciso analisar o contexto e, então, tirar proveito da automação. Ao mapear o comportamento dos dispositivos ligados à rede, facilita­sse a detecção do que está fora do contexto”, diz.

Carlos Sovegni, especialista em segurança do SAS, diz que empresa também investe na identificação do comportamento fraudulento, com recursos de big data. “O diferencial é capacidade de análise do volume de dados para poder identificar o comportamento fraudulento em um mar de informações. É preciso trabalhar o analítico de forma inteligente”, afirma.

Para o especialista, quanto mais se ampliam os canais de acesso à informação ou quanto maior for a facilidade de acesso ao cliente, sobretudo, no ambiente financeiro, maior a possibilidade de fraude. “É preciso criar condições para que um banco, por exemplo, trabalhe de forma inteligente, beneficiando o cliente final, e evite a fraude. Quando conectamos esse ambiente de big data, posso contar com informações financeiras e não financeiras e entender o comportamento da fraude”, explica Sovegni.

Para Ricardo Recchi, CIO da Sonda IT, “a solução começa com medidas específicas, que incluem a segregação de acessos. Além disso é preciso avaliar decisões em relação à adoção de computação em nuvem, saber diferenciar o que pode trafegar em uma nuvem pública, por exemplo”.

Walmir Freitas, diretor da área de ERS (Enterprise Risk Services) da Deloitte, percebe que as empresas, de um modo geral, estão mais preocupadas com o controle de acesso à informação e que o uso de ferramentas de DLP (Data Loss Prevention), conjunto de sistemas e metodologias usados para reduzir os riscos de vazamento de informações confidenciais, avança. “As corporações estão mais conscientes dos impactos do uso da computação em nuvem e também reconhecem que é impossível, por exemplo, evitar que colaboradores usem dispositivos pessoais. Avaliam os riscos que trazem para o ambiente corporativo.”

Luiz Eduardo Rubião, presidente da Radix, diz que toda a exposição virtual vem mudando a percepção dos tomadores de decisão em relação à segurança da informação. “Quando o assunto é segurança, já há uma certa capacidade de compreender os desdobramentos do ambiente de convergência.”

Norberto Tordin, responsável por parcerias comerciais da NAI­IT, diz que “a saída é a automação de muitas atividades que ainda desempenhadas manualmente.

Fazendo pouco das normas

THE ECONOMIST

O ESTADO DE S.PAULO

03 Maio 2015 | 02h 07


Um número impressionante de empresas inovadoras adota modelos de negócios que burlam as leis

Empreendedores pioneiros com frequência têm um relacionamento difícil com as leis. Nos Estados Unidos, os capitães da indústria do século 19 achavam que não valia a pena perder tempo solicitando autorizações burocráticas antes de abrir um negócio. Preferiam ir logo tocando a coisa em frente, e depois, se fosse o caso, batalhar por uma remissão. (Uma precaução importante nesses casos é comprar os políticos que anistiam as transgressões.) Os primeiros fabricantes de automóveis tiveram de lutar contra normas de trânsito concebidas para cavalos e carroças. Na Grã­-Bretanha, as rádios piratas dos anos 60 precisavam se instalar em navios e navegar até águas internacionais para transmitir música pop para as massas.

A tensão entre inovadores e autoridades reguladoras tem sido particularmente acentuada nos últimos tempos. Acusa­-se o Uber e o Lyft de desrespeitarem uma série de normas que regulamentam as atividades dos taxistas, e das pessoas que alugam cômodos pelo Airbnb diz­-se que operam hotéis sem licença. A montadora de veículos elétricos Tesla sofreu derrotas judiciais em suas tentativas de vender automóveis diretamente aos consumidores, em vez de recorrer à intermediação de concessionárias. E, ao iniciar suas atividades, a plataforma de concessão de empréstimos peer-­to-­peer Prosper Marketplace foi ameaçada de fechamento pela Securities and Exchange Commission (SEC, a CVM dos Estados Unidos). Às vezes, tem-­se a impressão de que para saber quais são as novas empresas de futuro mais promissor, basta dar uma olhada nos problemas legais em que elas estão envolvidas.

Há duas grandes razões para esse atrito crescente. A primeira é que muitas companhias inovadoras usam tecnologia digital para atacar áreas da economia de serviços que são altamente regulamentadas e quase clamam por reestruturação. A estratégia adotada, em geral, é recorrer a sites na internet e aplicativos para smartphone a fim de criar mercado para excedentes de mão de obra ou de recursos. Com o Uber e o Lyft, as pessoas podem transformar seus carros em táxis; com o Airbnb, podem alugar cômodos que não estão usando; com o Prosper, podem emprestar recursos financeiros de que não necessitam. Os táxis, hotéis e bancos convencionais alegam, não sem alguma razão, que se eles têm de obedecer a um sem­-fim de regulamentações, o mesmo deveria acontecer com seus novos e insubordinados concorrentes.

A segunda razão é o impacto dos chamados “efeitos rede” (fenômeno que ocorre quando o valor de um bem ou serviço aumenta de maneira proporcional à quantidade de pessoas que o utilizam): são enormes os incentivos para que as empresas entrem o quanto antes no mercado e cresçam o mais depressa possível, mesmo que isso implique riscos jurídicos. Benjamin Edelman, da Harvard Business School, diz que o YouTube deve parte de seu sucesso a uma estratégia desse tipo. Quando foi lançado, em 2005, o YouTube era apenas um entre dezenas de sites de vídeo que competiam tanto por conteúdo, como por usuários. Alguns deles, como o Google Vídeo, preocupavam­-se em verificar cada vídeo postado, a fim de evitar eventuais violações de direitos autorais. O YouTube assumia mais riscos, aguardando até que os proprietários desses direitos reclamassem, para então tirar os vídeos do ar. A estratégia deu certo: em 2006, o Google comprou o site por US$ 1,65 bilhão em ações; e o YouTube, que acaba de celebrar seu décimo aniversário, agora é gigantesco, ao passo que muitos de seus antigos concorrentes desapareceram.

Mobilização. Os que propugnam esse modelo de negócios calculam que, ao oferecer serviços melhores do que os prestados por agentes tradicionais do mercado, e ao apresentar seus críticos como defensores de interesses corporativistas, essas empresas conseguem mobilizar a opinião pública e promover mudanças nas leis ­ ou na interpretação delas. Elas também podem contar com o desejo que os políticos têm de parecer “prafrentex”. No ano passado, em resposta à ascensão do Airbnb e de serviços similares, o ministro britânico, Eric Pickles, anunciou a eliminação das restrições às locações de imóveis por curto período de tempo. “A internet está mudando a maneira como trabalhamos e vivemos, e as leis precisam acompanhar isso”, disse ele. Empresas inovadoras que põem a expansão à frente de questiúnculas jurídicas têm dinheiro de sobra para promover sua imagem e fazer lobby com os legisladores. O Airbnb patrocinou a maratona de Nova York; o Uber contratou David Plouffe, que foi um dos principais assessores de Barack Obama, para chefiar seu departamento de planejamento e estratégia.

Mas isso não quer dizer que não existam riscos. O site de compartilhamento de músicas Napster foi massacrado por ações judiciais, muito embora seus esforços tenham pavimentado o caminho para o serviço legalizado de downloads da Apple, o iTunes. Fazer pouco caso das regras é particularmente perigoso na área financeira, onde, à menor suspeita de irregularidades, as autoridades entram em ação. O Prosper chegou a ser o maior site de empréstimos peer­-to-­peer dos EUA. O Lending Club ocupava a segunda posição, a léguas de distância. O Prosper apostou todas as fichas no crescimento, ignorando, num primeiro momento, as advertências da SEC. Já o Lending Club preferiu suspender as atividades por vários meses, enquanto seu fundador buscava uma maneira de se adequar às regulamentações do setor. Isso ajudou o Lending Club ­ que agora é uma empresa com ações listadas em bolsa ­ a ultrapassar o Prosper, cuja sorte só melhorou quando seu fundador foi obrigado a deixar o comando da companhia.

Há também o risco de que aqueles que fazem negócios com as empresas que atuam à margem da lei de repente cheguem à conclusão de que, para eles, no fundo é melhor estar dentro da lei. Na Califórnia, alguns motoristas entraram na Justiça contra o Uber e o Lyft, argumentando que não deviam ser tratados como meros prestadores de serviços, mas sim como empregados ­ com direito, portanto, a serem reembolsados por gastos com combustível e manutenção ­, pois eram obrigados a seguir uma série de pequenas normas, como se fossem, de fato, funcionários: as empresas determinam as condições de limpeza em que eles devem manter os veículos, o que devem dizer aos passageiros e assim por diante.

Readaptação. Estreita é a porta, e apertado o caminho. Esses perigos jurídicos significam que as empresas precisam ser capazes de se readaptar rapidamente, adotando novas estratégias quando não conseguem que a legislação seja modificada a seu favor. Foi o que fez o YouTube: ainda que a expansão inicial tenha sido impulsionada por postagens de vídeos que infringiam direitos autorais, hoje o site vive do compartilhamento de receitas publicitárias com pessoas que postam vídeos próprios. É possível que testemunhemos muitas readaptações desse tipo, à medida que essas empresas transgressoras tiverem de se explicar na Justiça. O juiz responsável pelo caso do Lyft observa que, ao ser indagado se os motoristas são empregados ou prestadores de serviço, “o júri terá nas mãos uma figura quadrada para encaixar em um de dois orifícios redondos”.

O Uber e o Lyft provavelmente já estão suficientemente estabelecidos para concorrer com base em critérios de conveniência e qualidade, mesmo que sejam obrigados a tratar seus motoristas como empregados. A empresa responsável pelo aplicativo MyClean, que fornece serviços de faxina por assinatura em Nova York, resolveu substituir seus funcionários terceirizados por empregados registrados, pois concluiu que seria capaz de atender melhor à sua clientela se contasse com uma força de trabalho mais estável e bem treinada. No entanto, para companhias mais frágeis, seria ainda melhor se legisladores e agências reguladoras passassem a operar em ritmo mais compatível com a velocidade da internet e adaptassem seus calhamaços de leis e instruções à era digital. Assim, estariam mais preparados para lidar com tantos negócios em que a inovação é muitas vezes sinônimo de transgressão.

©2015 THE ECONOMIST NEWSPAPER LIMITED. DIREITOS RESERVADOS. TRADUZIDO POR ALEXANDRE HUBNER, PUBLICADO SOB LICENÇA. O TEXTO ORIGINAL EM INGLÊS ESTÁ EM WWW.ECONOMIST.COM.

Supimpa, meu velho

O Estado de S. Paulo

13 Maio 2015 | 02h 04

The economist

Pequenas empresas podem recorrer ao financiamento coletivo caso não consigam acesso aos grandes bancos

Os banqueiros são um grupo conservador. É difícil imaginar algum deles se entusiasmando com a oportunidade oferecida por Ryan Grepper, um sujeito do Oregon que é “metade visionário, metade cientista louco e um grande fã da revolução ‘faça você mesmo’”, a ponto de emprestar US$ 50 mil para ele criar um cooler para piqueniques. Não um cooler qualquer, veja bem, mas o The Coolest ­ que, além de manter as bebidas geladas, também as mistura, toca música e recarrega dispositivos eletrônicos. Acontece que a ideia que os banqueiros certamente teriam menosprezado caiu no gosto do público: em agosto do ano passado, Grepper levantou US$ 13,3 milhões com a plataforma de crowdfunding Kickstarter, valor 250 vezes superior ao que pedira inicialmente. E ele não devolverá nenhum centavo do dinheiro que recebeu. Seu compromisso é entregar os primeiros 63.380 coolers que fabricar às pessoas que se dispuseram a financiá-­lo com contribuições individuais de aproximadamente de US$ 180. Com alguma sorte, isso acontecerá a tempo de que elas possam para fazer piqueniques no próximo verão. Alguns dos coolers serão entregues em mãos por Grepper, que se ofereceu para comprar as bebidas para o piquenique das pessoas que contribuíssem com US$ 2 mil para o seu empreendimento.

O financiamento de pequenos negócios raramente é essa alegria toda. Com exceção de alguns empreendimentos, como o The Coolest, que estabelecem forte proximidade com o consumidor, os nanicos vêm enfrentando dificuldades para levantar dinheiro nos últimos anos. Os mercados de títulos, que têm permitido às grandes empresas contrair empréstimos a juros baixíssimos, não ligam para seus primos menores. Os bancos cortaram o crédito para as pequenas empresas, depois que as novas regras do setor tornaram esse tipo de empréstimo menos lucrativo. E, como a análise de crédito para a concessão de um empréstimo corporativo de US$ 20 mil demanda quase tanto tempo quanto a liberação de um empréstimo de US$ 2 milhões, a tendência dos bancos foi se concentrar nos peixes grandes. Uma série de startups que usam softwares para prestar serviços financeiros foram criadas com o intuito de ocupar esse espaço, são as chamadas “fintech”.

Algumas delas se assemelham às plataformas peer-­to-­peer que fizeram enorme sucesso na área de crédito ao consumidor. A britânica Funding Circle, que também atua nos Estados Unidos, diz ser “o mercado de títulos para as pequenas empresas”. Na Grã­-Bretanha, já concedeu empréstimos, que somam quase 600 milhões de libras. No entanto, empregar com pequenas empresas o modelo “suga­-suga” de dados desenvolvido pelas fintechs para a concessão de empréstimos pessoais não é tão simples. Há muito menos informações disponíveis para a avaliação da capacidade de crédito de uma companhia, diz Samir Desai, presidente da Funding Circle. E o que se consegue descobrir, recorrendo-­se a dados que vão do histórico tributário a registros compilados por agências reguladoras, é com frequência informação de baixa qualidade e muito desatualizada. Os métodos da startup britânica incluem um passo que seria considerado retrógrado pelos puristas do fintech: um analista de carne e osso conversa com todo novo tomador antes de a empresa conceder um empréstimo. O marketing do Funding Circle enfatiza tanto a conveniência ­ o procedimento é menos oneroso do que o de um banco e o dinheiro sai mais rápido ­ quanto a possibilidade do cliente de conseguir de taxas de juros mais atraentes.

A concessão de crédito peer­-to-­peer para pessoas jurídicas, diferentemente do que ocorre quando se trata de emprestar para pessoas físicas, não tem um ponto de entrada tão óbvio quanto, por exemplo, a dívida acumulada por uma pessoa no cartão de crédito, que pode ser refinanciada a taxas menores. Isso torna mais difícil a tarefa de conquistar novos clientes. Muitos tomadores só recorrem a plataformas peer-­to-­peer depois de terem sido rejeitados pelos bancos. Nos Estados Unidos, a plataforma OnDeck, que abriu o capital no Supimpa, meu velho 14/05/2015 Supimpa, meu velho ­ Economia ­ Estadão http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,supimpa­meu­velho­imp­,1686491 2/3 ano passado, teve de contestar insinuações de que seus negócios dependeriam dos corretores de crédito, que cobram caro para atrair empresas à procura de dinheiro rápido. E a própria contratação dos empréstimos muitas vezes é um procedimento trabalhoso, em especial quando as garantias são ativos pessoais do tomador. Por outro lado, as leis que estabelecem um teto máximo para os juros a pessoas físicas não se aplicam ao crédito corporativo, de modo que as taxas podem ser mais elevadas. Acredita­-se que a taxa média praticada na OnDeck esteja acima de 50%.

Em expansão. O Lending Club, líder do setor de crédito pessoal peer-­to-­peer está entrando no mercado de empréstimos corporativos. Em fevereiro, começou a oferecer até US$ 300 mil a empresas americanas que queiram financiar compras feitas no site chinês de comércio eletrônico Alibaba. As mercadorias não entram como garantia na transação, mas o fato de que uma empresa comprovadamente acaba de adquirir dispositivos eletrônicos de uma fábrica chinesa é uma indicação bastante confiável de que em breve estará ganhando algum dinheiro com a venda dos aparelhos.

O Kabbage, uma plataforma rival sediada em Atlanta, especializou-­se na concessão de empréstimos a empresas que realizam a maior parte de suas vendas por meio de sites de comércio eletrônico. Os executivos da companhia acreditam ser possível determinar o risco de crédito delas consultando seus históricos de vendas no eBay (e os comentários deixados pelos clientes) de uma maneira que não está ao alcance, ou não é do interesse, de uma instituição bancária.

Novos modelos estão surgindo. No ano passado, a Square, por meio da qual pequenas empresas e indivíduos podem processar as vendas que realizam por cartão de crédito, começou a oferecer adiantamentos em dinheiro a alguns clientes. Como tem acesso imediato aos valores recebidos ao longo dos anos por esses estabelecimentos comerciais, ela está em condições de fazer uma boa estimativa de seu fluxo de caixa futuro. Mais que isso, uma vez que vai processar os recebíveis com os quais seu adiantamento será reembolsado, ela pode sequestrar esses recursos “na fonte”.

Por um empréstimo de US$ 10 mil, por exemplo, a Square recebe 13% das vendas realizadas por cartão de crédito, até ser reembolsada em US$ 11,3 mil. O interessante é que, embora todos os clientes acabem pagando os mesmos juros de US$ 1,3 mil, a taxa depende do tempo que cada tomador leva para liquidar sua dívida. Quanto mais rápido o estabelecimento vender e mais rapidamente quitar o empréstimo, mais alto será o juro. Tomadores que querem maximizar vendas não parecem se importar com isso. O período médio de quitação é de aproximadamente dez meses. O gigante de pagamentos PayPal, que está sendo desmembrado do eBay, agora oferece um sistema similar aos estabelecimentos que operam com seu sistema. Faturas que valem seu peso em ouro. As pequenas empresas vão ficar felicíssimas em poder monetizar aquele que com frequência é um de seus maiores ativos: o dinheiro que os fregueses lhes devem. Para receber, em geral, é preciso esperar de 30 a 90 dias depois do envio da mercadoria. Um pequeno grupo de estabelecimentos financeiros de menor porte (às vezes não muito respeitáveis) se oferecem para comprar faturas em aberto com desconto ­ pagando, talvez, US$ 0,60 por dólar.

Leilão. Ao transferir as faturas para plataformas eletrônicas, as startups de tecnologia financeira esperam acabar com o atrito do processo. Se uma pequena fábrica de autopeças vende um lote de rolamentos para a Ford, por exemplo, e a montadora de automóveis dá anuência eletrônica de que pagará a fatura dentro de seis semanas, isso torna esse documento quase tão valioso quanto um título de dívida emitido pela Ford. É possível que venha a valer US$ 0,98 por dólar, e não US$ 0,60. Uma vez autenticada, a fatura pode ser leiloada numa plataforma, ou transformada no tipo de instrumento financeiro que arranca suspiros dos bancos de investimento. Ao transformar a fatura num bem, a fábrica de autopeças pega carona na nota de crédito da Ford. Na prática, o processo ainda é complexo. Além disso, trata-­se um filão do qual os bancos não vão abrir mão tão facilmente. Em geral, suas taxas para empréstimos lastreados em faturas são bem menos salgadas ­ porque esse tipo de crédito é tratado com mais leniência pelos órgãos reguladores.

Nenhuma dessas opções de financiamento é viável a empresas que acabam de abrir as portas. Na Grã-­Bretanha, quem tem uma boa história para contar (e, de preferência, um fundador fotogênico) pode recorrer a uma dezena de plataformas de crowdfunding de capital de risco para levantar dinheiro. Esse crowdfunding em geral implica ceder participações no negócio para os novos investidores. A fundação filantrópica Nesta afirma que os britânicos investiram 84 milhões de libras nesse tipo de negócio em 2014, uma alta de 400% em um ano ­ ainda que a Financial Conduct Authority tenha alertado investidores sobre o “grande risco” de prejuízo nessas operações (a oferta de isenções fiscais talvez alivie esse golpe).

Nos Estados Unidos, a estratégia de usar e abusar do cartão de crédito, adotada por empreendedores intrépidos, ainda é um rito de passagem. É possível que isso esteja para mudar. As normas que atualmente restringem o investimento em startups a indivíduos com patrimônio líquido de US$ 1 milhão ou renda anual acima de US$ 200 mil deixarão de valer no fim deste mês. A partir de então, qualquer um poderá tentar a sorte em plataformas de crowdfunding. É uma boa nova para os que têm vontade de investir na nova invenção excêntrica de Grepper e lucrar alguma coisa a mais do que um cooler de piquenique “chique no último”.

© 2015 THE ECONOMIST, TRADUZIDO POR ALEXANDRE HUBNER, PUBLICADO SOB LICENÇA. O ARTIGO ORIGINAL, EM INGLÊS, PODE SER ENCONTRADO EM www.theeconomist.com.

A arte de diferenciar-se!

Luiz Fernando Reginato

Jornal O Comércio

27.04.2015


Por mais estranho que pareça, nos períodos de incerteza – quando os cenários são confusos – se acentua a distinção entre os agentes da mudança ou líderes verdadeiros e os pacientes ou seguidores. O que os diferencia é a coragem de agir em meio à adversidade, independente de qual futuro se apresente.


Convenhamos, é mais fácil adotar o comportamento padrão da maioria. Ao preferir esta condição, o risco de exposição é menor, assim como a avaliação das suas decisões. Este é um pensamento mágico de apostar na zona de conforto até que os ventos da mudança passem. O problema destas escolhas é serem atropeladas por novas realidades, levando seus autores a agir reativa e tardiamente para sair da inércia.

Para quem, ao contrário, assumir o protagonismo em meio à crise, corre os riscos inerentes a qualquer empreendedor, com a diferença de poder usufruir vantagens comparativas frente aos demais. Estas posturas são altamente diferenciadoras de pessoas que assumem a liderança, tanto nas organizações como em suas vidas.

Tomemos, por exemplo, nossa realidade brasileira. A crise que vivemos tem merecido muitas interpretações, pois os cenários estão confusos e a preocupação é legítima.  Mas nada parece explicar o clima de apatia, o estado de anestesia que tem levado empresários e executivos a pensar e agir da mesma maneira: apertar cintos, enxugar custos, postergar investimentos, demitir pessoas ou deixar as coisas como estão.  Uma espécie de mantra que desconsidera as distinções entre os segmentos de negócios e organizações, como se as ameaças e oportunidades fossem iguais a todos.

Assim como as pessoas, as organizações estão em um ambiente dinâmico e estagnar no tempo, seguindo a maioria, pode não ser uma boa opção. Por que não aproveitar este momento para desenvolver seus fatores competitivos, tornando-se mais apto para participar das oportunidades que toda a crise traz?

Uma boa ideia pode ser investir em soluções que aumentem o valor para os clientes, para a organização e para os talentos internos, como: tecnologias de informação ou produção, desenvolvimento de produtos e serviços, melhoria de processos e métodos e políticas para desenvolver e desafiar as pessoas. Os resultados se efetivam em incrementos de vendas e fidelização dos clientes, ganhos de produtividade interna e ampliação das capacidades e motivação humana.

Vale o mesmo para os profissionais em geral. Quem se omitir nestas circunstâncias visando sua preservação, também estará perdendo a excelente oportunidade de demonstrar seu talento e suas capacidades. Ao ampliar sua qualificação, propor ideias e inovar no seu trabalho, terá a oportunidade de destacar-se na multidão e reforçar sua posição como agente de mudanças.

Quando Peter Schwartz, em seu livro “A arte da visão de longo prazo”, em 2003, alertava que a melhor atitude estratégica não era uma aposta simples em cenários pessimista, realista ou otimista, mas sim em todos, talvez quisesse nos dizer que o mundo será daqueles que tiverem a coragem de assumir o timão do futuro, qualquer que seja ele.  Dá para perceber que a questão não é só de capacidade ou experiência. Requer visão de longo prazo, senso de oportunidade e coragem de seguir seus próprios caminhos, qualidades que somente os líderes verdadeiros parecem ter.

Consumidor troca posse por colaboração

Jornal Valor Econômico

13/03/2015 ­ 05:00

Por Célia Rosemblum

O verbo ‘ter’ começa a abrir parte de seu domínio no mercado consumidor para o verbo ‘compartilhar’: 7% dos brasileiros praticam alguma forma de economia colaborativa. Este sistema possibilita o trocar, alugar, compartilhar, emprestar ou comprar bens e serviços usados em lugar de pagar por algo novo e exclusivo

O índice de 7% é ainda modesto, mas a disseminação do conceito, conhecido por 20% dos entrevistados pela consultoria Market Analysis, aponta uma tendência de crescimento. “Ele entra em uma discussão mais ampla sobre economia circular em um contexto de consumo sustentável. O foco está não na aquisição ou no uso, mas no pós­uso”, disse ao Valor Fabian Echegaray, diretor da Market Analysis.

A ideia na economia circular é “fechar o ciclo”, com resíduos que retornam à cadeia produtiva ou são reincorporados ao ambiente, como ocorre em sistemas biológicos. Trata­se de uma oposição ao modelo tradicional, chamado de “linear”. Este é baseado na extração de recursos que são convertidos em produtos com posterior descarte. A definição consta de relatório de 2014 do Fórum Econômico Mundial, com a colaboração da Fundação Ellen MacArthur e da consultoria McKinsey.

A partir de entrevistas face a face com 905 adultos residentes nas principais capitais brasileiras, entre 18 de janeiro e 12 de fevereiro, a pesquisa da Market Analysis revela que entre aqueles que adquirem bens e serviços de forma colaborativa, à troca ou venda de produtos usados é a prática mais comum (73%). Em um patamar bem mais baixo seguem-­se aluguel ou empréstimo de bens (15%), aluguel de carro ou carona (13%), contratação coletiva de serviços (12%) e engajamento em hospedagem solidária ou paga (8%).

No Sudeste, o maior mercado consumidor do país, o nível de familiaridade com o consumo compartilhado fica abaixo dos 20% da média nacional: 17% em Belo Horizonte, 15% em São Paulo e 14% no Rio. No Recife, cidade pioneira no compartilhamento de carros, nada menos que metade da população adulta (50%) conhece a prática.

Em termos globais, o mercado, estimado em US$ 3,5 bilhões ao ano pela revista “Forbes”, parece promissor. Pesquisa da Nielsen divulgada em maio de 2014, um dos poucos levantamentos sobre o tema segundo Echegaray, indicava que 68% dos entrevistados ­ 30 mil pessoas que responderam ao questionário pela internet em 60 países ­, estariam dispostos a compartilhar ou alugar seus bens para ter ganhos financeiros. No Brasil, foram 78%. Mas esses índices, diz Echegaray, devem ser olhados com filtro: é um comportamento declarado de um público restrito, com acesso a internet.

O consumo colaborativo, conta o diretor da consultoria, começou nos anos 1990, com programas de carona solidária nos Estados Unidos, onde em algumas regiões existem faixas exclusivas para carros com mais de um ocupante. O comportamento é impulsionado em épocas de crise, diz. “Em 2001, na Argentina, havia mais de mil clubes de escambo e economia solidária.”

E foi principalmente em função da crise ­ e graças à plataforma da internet ­, que a tendência ganhou força nos Estados Unidos e Europa a partir de 2008. “É um fator que evidencia a necessidade de usar recursos que estão parados, caso de um carro que roda duas horas por dia e fica 22 horas estacionado”, afirma Echegaray.

“É uma transação que permite o usufruto de um produto, que até então estava ocioso, ou de um serviço sem envolver obrigatoriamente a fabricação de mercadorias ou dinheiro para ter acesso a ele”, diz Gabriela Yamaguchi, gerente do Instituto Akatu, instituição que trabalha pelo consumo consciente. “É, com certeza, não só uma tendência, mas um caminho que deve ser incentivado para modelos de negócios mais sustentáveis.”

A associação da empresa ao conceito de compartilhamento pode significar, segundo Echegaray, “uma janela de oportunidade para capitalizar a imagem de organização sustentável, inovadora”. Curiosamente, a marca mais lembrada na pesquisa quando se fala de consumo colaborativo, com 16% de citações, é a de um banco, o Itaú, que desenvolve um programa de uso compartilhado de bicicletas. A OLX, empresa de classificados gratuitos na internet, é a segunda na lista de menções, com 10%, seguida pela Prefeitura de Porto Alegre, também envolvida com bikes, com 2,3%. Na sequência estão, com percentuais inferiores a 2%, a organização 24×7 Cultural, o Sesc e a Coelba. Mais da metade dos entrevistados (53%) não soube mencionar nenhuma organização e, supreendentemente, ninguém se referiu aos gigantes internacionais do setor como AirBnB, Zipcar ou Uber

Luciana Nicola, superintendente de relações governamentais / institucionais e responsável pelo programa de mobilidade urbana do Itaú, que hoje disponibiliza a usuários cadastrados mais de 6,7 mil bicicletas cor de laranja em 678 estações distribuídas por sete capitais, conta que quando a iniciativa foi lançada em 2011, no Rio, o objetivo era promover mudanças na política pública para incluir a bicicleta como modal de transporte, uma alternativa eficiente em diferentes cidades do mundo, para destravar o tráfego.

O modelo compartilhado, em que ninguém precisa comprar a bicicleta, no primeiro momento, se apresentou como o mais adequado para mostrar para o governo que existe demanda, o que estimula a criação de infraestrutura, explica a executiva. Esse programa, realizado em parceria com os municípios, foi o responsável pela grande associação, na pesquisa, da marca Itaú com consumo compartilhado. Luciana comemora: “É fantástico o reconhecimento do esforço que estamos fazendo em uma causa que nem é atividade fim do banco”

Os Desafios do Uber

Uber, o aplicativo para smartphones que permite que motoristas independentes ofereçam serviços de transporte de carro e limousine aos usuários é um exemplo típico da realidade, dinâmica e desafios do atual mundo dos negócios. Similarmente aos movimentos de desintermediação financeira, de turismo, comercial, editorial, etc, trazidos pelo avanço tecnológico e de comunicações e afetando bancos, agências de viagem, representantes comerciais, editoras e outros, o novo aplicativo vai alterar a vida e rotina de taxistas, sindicatos e o próprio governo, este ao menos pelo lado arrecadatório. Isto num primeiro momento, pois se dermos asas à imaginação e meditarmos sobre as perspectivas futuras do aplicativo, o processo provavelmente avançará para o transporte de carga, logística, correios, etc, com reflexos ainda mais contundentes, corporativamente falando, do que no caso simplório de transporte privado de pessoas.

Na realidade, estamos diante da tendência de queda das reservas de mercado, dos monopólios, das proteções cartoriais. Claro que este movimento e o próprio produto ainda passarão por ajustes, afinamentos, aperfeiçoamentos e definições até se consolidar e espraiar, mas, sem dúvida, já é e ampliará a condição de ser um racha em práticas, conceitos, processos e status quo vigentes, razão pela qual traz aplausos de consumidores e motoristas ao lado de protestos e oposição dos afetados pelo seu surgimento, ambos em diversos países, inclusive nos USA. No Brasil, onde o serviço chegou em 2014, certamente não será diferente, considerando os centenários e estabelecidos hábitos estatais, cartoriais e de capitanias hereditárias que aqui lusitanamente imperam desde o descobrimento.

A história de sucesso do Uber é totalmente em linha com o mundo de hoje – dinâmico, volátil, questionador, desestabilizador de estruturas arraigadas – onde a capacidade de enxergar para frente e inovar é mais importante do que o hábito de olhar pelo espelho retrovisor. Aliás, para este só cabe olhar para tentar detectar alguém que vem vindo mais rápido do que nós, como, por exemplo, esta empresa de aplicativos que em apenas 5 anos de existência é organização presente em 115 cidades de 36 países, possui 900 funcionários e já é avaliada em US$ 12 bilhões!

Uma demonstração de que, falando em países, empresas e pessoas, os bem sucedidos se inspiram e estão hoje focados em Bill Gates e Steve Jobs ao invés de Napoleão, Karl Marx e Simon Bolivar.

Telmo Schoeler – 02/02/2015

Corporate Canal Tech

Em busca do ‘fast track’ jurídico

Tendência para modernização do sistema jurídico.

JOSÉ RENATO NALINI E NORMANN KESTENBAUM

O ESTADO DE S.PAULO

04 Fevereiro 2015 | 02h 06

Em 2013 os juízes brasileiros movimentaram nada menos que 18 milhões de processos. O número é empolgante, mas quando tomamos ciência de que no mesmo ano entraram quase 20 milhões de novos pleitos o desânimo se torna inevitável. Esse quadro se agrava ainda mais se considerarmos os inúmeros volumes de cada processo, tal a volúpia em escrever e a prolixidade em se exprimir.

O caminho certamente não é exigir mais dos julgadores. Segundo matéria publicada neste jornal em 3 de novembro de 2014, A fadiga da magistratura, os juízes estão absolutamente exauridos e tornaram-­se vítimas dessa sobrecarga, indiscutivelmente desumana.

Em reportagem intitulada Pesquisa mostra baixa confiança no Judiciário e publicada uma semana depois em outro periódico, fica claro o impacto negativo desse contexto perante a sociedade. Contudo, se destrincharmos a raiz dessa desconfiança, percebemos que o motivo maior ­ felizmente ­ não reside na qualidade das sentenças proferidas, mas na dificuldade de acesso à Justiça, aos custos envolvidos e, claro, à morosidade dos processos.

Essa terceira causa, a morosidade dos processos, merece atenção especial. As súmulas vinculantes e a informatização dos tribunais trouxeram avanços importantes. Todavia os números acima indicam que é preciso fazer mais, muito mais. É urgente intensificar a informatização. Ela poderia significar, em primeiro lugar, o fim do suporte papel. O papel já cumpriu o seu papel, pode-­se afirmar, com ênfase na polissemia do idioma.

Mas há também uma oportunidade para dinamizar o rito judicial que permanece inexplorado: incentivar a concisão e a objetividade, criando condições tangíveis e praticáveis para que julgadores recebam menos informações – porém, mais estruturadas e claras – e a partir disso eles sejam capazes de retornar com decisões mais rápidas.

Para que isso ocorra, em primeiríssimo lugar, há que reconhecer a incapacidade dos magistrados de absorver, interpretar e processar o excesso de conteúdo dos milhares de demandas que chegam aos tribunais todos os dias. Nesse sentido, cabe relembrar as palavras do ministro Cezar Peluso à época em que presidia o Supremo Tribunal Federal (STF): “É humanamente inconcebível para um ministro trabalhar em todos os processos que recebe, pois ninguém dá conta de analisar 10 mil ações por ano”. Ninguém consegue ler petições com dezenas de páginas, a maior parte delas copiada de doutrina ou jurisprudência, reproduzidas apenas para impressionar o julgador. Este precisa ler o que lhe é apresentado, mas de forma sintética, pois um direito que teve de ser explicitado em muitas laudas não deve ser tão tranquilo assim.

Ora, se os juízes são incapazes de ler uma boa parte do que lhes é enviado, por que persistir no envio de uma verdadeira poluição de informações para cada petição? O ministro Peluso costumava dizer que a causa raiz da maioria dos problemas enfrentados pelo Poder Judiciário é ter de lidar com o volume desnecessário de informações levadas aos tribunais.

Ao nos aprofundarmos nessa questão, deparamos com um episódio emblemático: a queda de braço entre advogados e o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) durante a fusão da Sadia com a Perdigão. De um lado, os advogados esbravejavam inconformados com a demora do processo. Do outro, o relator do Cade rebatia esses argumentos, afirmando: “O tempo de análise decorreu da condução do processo pelas empresas (…), que acham que mostrar 19 pareceres é normal!”. De fato, encarar quase duas dezenas de pareceres não deve ser tarefa fácil, muito menos rápida.

Na Corregedoria­-Geral da Justiça foi tentado implementar o Projeto “Petição 5­Sentença 5″, para incentivar os juízes e advogados a não se utilizarem de mais do que cinco laudas para suas petições, alegações, razões ou decisões. Não vingou. Mas ao menos foi firmado um protocolo instituindo a “Petição 10″. Dez laudas é um espaço mais do que suficiente para exprimir ideias, formular pretensões ou para mostrar as razões que levam a decidir de uma ou de outra forma.

Isto posto e tomando como verdades 1) a incapacidade dos julgadores e 2) o excesso de conteúdos desnecessários, entendemos que o caminho para amenizar essas desventuras em série requer um primeiro passo fundamental: os juízes deveriam assumir uma atitude proativa e estabelecer um ambiente favorável para que advogados dispostos a ofertar peças processuais enxutas, estruturadas e objetivas sejam consagrados com decisões mais rápidas. Simples assim.

Estamos seguros de que, se os advogados forem incentivados a praticar concisão com qualidade e em contrapartida suas causas receberem atenção e ritmo especial, haverá uma verdadeira revolução no status quo jurídico, principalmente no que tange à agilidade e à eficiência. Essa inovação certamente resgatará a confiança ­ ou boa parte dela ­ da sociedade brasileira na Justiça do País.

Sabemos que chegar à concisão com qualidade não é tarefa fácil, requer tempo e muita reflexão. Mark Twain costumava dizer: “Desculpe não ter escrito uma carta mais curta, faltou tempo!”. Que juízes e advogados desvendem juntos o poder da concisão. O esforço certamente valerá a pena e seus efeitos positivos serão festejados não somente por eles, mas por toda a sociedade.

Todavia, antes disso, é preciso conscientizar a classe jurídica de que a objetividade, a clareza e a concisão podem fazer milagres em relação ao funcionamento do Judiciário.

Complicar é fácil. O difícil é ser simples. E se a Justiça não vier a se tornar simples, poderá ser descartada por outras fórmulas mais ágeis e econômicas de resolver questões humanas controvertidas.

*José Renato Nalini e Normann Kestenbaum é presidente do Tribunal de Justiça de São Paulo e CEO da Baumon Consultoria

Seis erros que empreendedores devem evitar ao abrir uma empresa

O pessimismo já vem sendo motivo de desaceleração na abertura de novos negócios. Por isso, qualquer falha pode ser fatal

Por Infomoney

Revista Amanhã

Qua, 04 de Fevereiro de 2015 15:09

O ano de 2015 não é visto pelos economistas como uma dos mais positivos e não são apenas as grandes empresas que sofrerão o impactos. Por essa razão, os pequenos e médios empreendedores também precisam ficar atentos. Segundo o Índice de Confiança do Empresário de Pequenos e Médios Negócios no Brasil (IC-PMN), divulgado pelo Insper em parceria com o Santander, a confiança do pequeno e médio empresário para o primeiro trimestre deste ano atingiu 58,9 pontos – queda de 7,2% em relação ao trimestre anterior.

Além disso, o pessimismo já vem sendo motivo de desaceleração na abertura de novos negócios. O número de novas empresas caiu 9,2% em novembro em relação a outubro, de acordo com o último dado revelado pela Serasa Experian. A entidade lista fatores, como incertezas com relação à política econômica do governo e o quadro de estagnação da economia, que foram considerados negativos para os empreendedores durante o último mês de novembro. Por isso, antes de abrir uma empresa neste ano, a diretora de marketing e cofundadora da plataforma Nibo, Sabrina Gallier, lembra que é preciso estar atento para evitar alguns erros que podem por fim ao negócio. Eis, abaixo, a relação das principais falhas.

1 – Escolher mal os sócios
É extremamente saudável ter conhecimentos diferentes e áreas de atuação complementares. Estar perto de uma pessoa que discorda ou que tem outras experiências e vivências é fundamental para a troca de ideias e geração de soluções. O importante é estar alinhado estrategicamente, compartilhar das mesmas visões, mas trazer outro ponto de vista para a discussão tendo em vista o planejamento estratégico da empresa.

2 – Ter uma equipe inadequada
Contratar é muito difícil, mas demitir também. No entanto, insistir quando a contratação não dá certo é ainda muito pior. Uma ideia não vale nada sem as pessoas adequadas para executá-la. “Sem dúvida é um clichê, mas pense que até contratando uma pessoa de sucesso, se colocada em um projeto errado, não irá deslanchar”, alerta Sabrina. Tem de ter um encaixe em três pontos: no perfil da empresa, na vaga e no projeto adequado.

3 – Ter um foco indefinido e amplo demais
Não se pode abraçar o mundo por causa da ansiedade pelo sucesso. A curto prazo é muito tentador, é claro. Mas quem tudo faz, nada faz direito. Do ponto de vista de mercado, os clientes tendem a ficar confusos e pode abrir uma brecha para que concorrentes se especializem e sejam o melhor em um nicho.

4 – Focar demais em apresentações comerciais
Qualquer empresa pode melhorar uma apresentação comercial em um dia, mas nada consegue barrar um produto funcional. Deixe o Power Point um pouco de lado e comece a demonstrar mais o produto atual. Ajuste o discurso para o que a empresa possui e pode oferecer de verdade.

5 – Evitar conflitos a todo custo
Não faça amizade, faça negócios. Acredite em números, projeções e resultados. Seja brutalmente honesto quando necessário e aja de forma correta com todos. Nada pior do que tentar camuflar alguma situação por medo de conflito.

6 – Investir demais em desenvolvimento precoce
Imagine desenvolver um produto durante um ano e descobrir, no final, que ele não é bom o suficiente. Tente desenvolver apenas o essencial, uma versão simples e teste com vários públicos. Observe, volte para ajustar e teste novamente.

A virgindade da Lei Anticorrupção

Modesto Carvalhos

O Estado de S.Paulo

29 Janeiro 2015 | 02h 07

A Lei Anticorrupção brasileira ­ que dá efetividade interna aos tratados firmados pelo Brasil no plano da OCDE, das Nações Unidas e da OEA ­ comemora neste dia 29 de janeiro um ano de vigência, ou melhor, da virgingência. Tem, assim, a nossa lamentável República, além da viúva assaltada diariamente, uma donzela que foi prometida à comunidade internacional como o nosso compromisso de integração na luta mundial contra a corrupção.

Acontece que a presidente da República, em seu discurso oficial de diplomação no TSE, em 19 de dezembro, negou a vigência do Estado de Direito, declarando que não vai aplicar a Lei Anticorrupção às empreiteiras envolvidas na Operação Lava Jato, sob o pretexto de manutenção do nível de emprego (?). E reafirmou essa vontade prevaricadora expressamente na primeira reunião ministerial do segundo mandato, anteontem.

Além de cometer explicitamente crime de responsabilidade ao assim agir contra a aplicação de lei federal (artigo 85, VII, da Constituição), a presidente demonstra mais uma vez o desastre que é o seu governo, agora acrescentado pela total ignorância dos efeitos benéficos da aplicação da Lei Anticorrupção no caso da Petrobrás e das empreiteiras e fornecedoras nacionais e multinacionais que, em concurso criminoso, levaram à destruição de valor da estatal e agora, gradativamente, delas próprias.

Tivessem a Presidência da República e a Controladoria ­Geral da União o mínimo discernimento sobre a aplicação extraterritorial das leis anticorrupção existentes no planeta, não teriam negado a aplicação da nossa lei a esse respeito. Ao não processar a Petrobrás ­ agente ativo de todo o esquema de corrupção, que envolve, no mínimo, US$ 80 bilhões ­ e as demais 23 empresas envolvidas, está o nosso governo (?) entregando todas elas à jurisdição dos demais países signatários, notadamente à drástica aplicação do Foreign Corrupt Practices Act, dos Estados Unidos, que, por sinal, já iniciaram as investigações, por intermédio do Departamento de Justiça, sobre a nossa antiga joia da coroa.

O caso é o seguinte: o Brasil, ao firmar os acordos internacionais, comprometeu­-se a processar administrativamente todas as empresas ­ pessoas jurídicas ­ nacionais e multinacionais envolvidas em corrupção pública. A propósito, quatro multinacionais integram os cartéis do seleto clube.

Ao instaurar o processo administrativo conforme a Lei Anticorrupção, o governo brasileiro estaria colaborando com a apuração das condutas das multinacionais infratores nos países onde têm suas sedes e nos outros países onde também corrompem. Mas o mais importante é que a aplicação imediata da Lei Anticorrupção atende ao fundamental princípio das leis internacionais de que não pode uma empresa corrupta brasileira ser punida duas vezes pelos mesmos fatos. Ou seja, não pode ser condenada no Brasil e, ao mesmo tempo, em outros países pelos atos de corrupção aqui praticados, desde que tenham sido objeto do devido processo penal administrativo estabelecido na Lei Anticorrupção.

Por isso a presidente da República, ao negar a aplicação de nossa lei, sob pretexto de salvar empregos (?), está abrindo as portas para que as leis e as sanções dos outros países se abatam pesadamente sobre elas. Nega­-se o governo brasileiro a proteger a Petrobrás e as queridas e amadas empreiteiras da sanha, sobretudo, do governo norte-­americano, que, por meio do seu Departamento de Justiça, da SEC, etc., vai atrair para sua jurisdição todas aquelas, mesmo que não tenham corruptamente operado nos Estado Unidos.

As multas que serão aplicadas à Petrobrás deverão chegar, provavelmente, a US$ 50 bilhões, tais as implicações da nossa estatal com o governo, os credores e os investidores daquele país. Quem vai embolsar as multas pela corrupção da Petrobrás e de suas comparsas será o governo norte-­americano, não o brasileiro. Encheremos mais ainda os cofres já repletos daquele grande país, em face da nossa incapacidade de entender o que se passa no mundo. Somos um país absolutamente isolado da comunidade internacional até em matéria de corrupção.

Assim, a presidente da República, em vez de mandar autuar administrativamente todas as implicadas e, desse modo, fazer com cada uma delas um acordo de leniência, transforma as ditas­-cujas em mortas-­vivas, em fantasmas desacreditados, sujeitas a todas as sanções jurídicas e de mercado internacionais. A reputação de uma empresa é um ativo imaterial inestimável. Sem credibilidade ela afunda.

Com esse quadro, a Petrobrás, as empreiteiras e os fornecedores do esquema estão sangrando. Esse processo de sangramento vai continuar, a ponto de serem destruídos milhares de empregos e o próprio valor dessas companhias, que vão acabar sendo inabilitadas pelo Banco Mundial e pelos países subscritores dos tratados.

Isso por quê? Porque não foram devidamente processadas aqui e, por isso, não foram firmados os acordos de leniência que permitiriam à Petrobrás e às suas comparsas purgar as suas faltas no plano nacional e internacional, mediante o pagamento de pesadas multas e da submissão ao regime de conformidade (compliance) sob a vigilância direta e permanente das auditorias independentes.

Resultado: a “vontade” da presidente impõe-­se à lei, mal sabendo ela que está cometendo, com isso, crime de responsabilidade. As empresas implicadas já estão sangrando e vão sangrar muito mais. Por outro lado, o próspero mercado internacional da aquisição de empresas corruptas, liderado pelos norte-­americanos, já cogita de comprar ativos das empreiteiras brasileiras. Será que um dia as empresas vão convencer-­se de que a corrupção se tornou um péssimo negócio no mundo juridicamente globalizado?

*Modesto Carvalhosa é jurista, autor, entre outras publicações, do Livro Negro da Corrupção (Ed. Paz e Terra, 1995) ­ Prêmio Jabuti ­ e de Considerações Sobre a Lei Anticorrupção (Ed. Revista dos Tribunais, 2015).

Direção segura em empresas rápidas

Lidar com transformação e mudança de empresas não é fácil, pois a tendência de sócios e gestores é sempre ficar ligado e buscar referências no passado. Mas, por maior que tenha sido o sucesso, o fato é que alguém pode ter uma ideia muito melhor em termos do que vem pela frente.

Normalmente, a dificuldade dos sócios e administradores – pior se forem herdeiros – é aceitar que espelho retrovisor só serve para cuidar e ver se vem vindo alguém mais rápido do que nós. Fora isso, deve ser descartado, pois é inócuo.

No mundo empresarial de hoje só existem os que fazem poeira e os que comem poeira.

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Telmo Schoeler

Por Estelle Metayer

Jornal Valor Econômico

29/01/2015 ­ 05:00

Os pontos cegos de um carro são as áreas que não aparecem nos espelhos retrovisores e laterais. O motorista precisa estar constantemente atento a eles ­ e aos riscos potencialmente mortais que podem esconder.

As empresas também têm pontos cegos ­ e podem ser igualmente custosos, levando ­as a investir demais em projetos arriscados ou a desperdiçar oportunidades emergentes. Líderes bem­ sucedidos têm o cuidado de identificar os pontos cegos de suas empresas e introduzir mecanismos para assegurar que não provoquem danos.

Uma fonte comum de pontos cegos para as empresas são os preconceitos na hora de julgar. Surgem quando os executivos têm pontos de vista demasiado estreitos sobre seu setor, subestimam a capacidade dos concorrentes ou deixam de ver a forma como o cenário competitivo vem se transformando.

As empresas deveriam diversificar talentos. Gerentes deveriam assegurar poder ter acesso a pessoas que pensam diferentemente deles. Iconoclastas e especialistas externos deveriam ser convidados para compartilhar seus pontos de vista

Um bom exemplo de uma empresa que sofreu com esse tipo de ponto cego é a Nestlé. Por décadas, a multinacional suíça definiu ­se de forma estrita, como uma das empresas de alimentos líderes no mundo. O rótulo criou uma restrição autoimposta, limitando a Nestlé a vender uma faixa relativamente pequena de produtos. Em 2010, o executivo ­chefe da empresa, Paul Bulcke, redefiniu a Nestlé como uma empresa de “nutrição, saúde e bem ­estar”. Foi uma decisão estratégica brilhante, que permitiu à firma oferecer dezenas de novas linhas de produtos e serviços.

Muitas equipes de executivos sofrem de excesso de confiança quanto à força competitiva de suas empresas. Na frente de seus conselhos de administração, recitam declarações exageradas sobre o estado de suas operações; cerca de 80% dos balanços anuais descrevem a empresa como “a líder do mercado”. Infelizmente, esse tipo de arrogância pode levar à complacência e a problemas de competitividade.

Muitas instituições financeiras, por exemplo, estão preparadas de forma inadequada para confrontar­ se com novos concorrentes entrando em seus mercados. O Google, silenciosamente testando as águas do mercado de seguros de carros, tem uma licença bancária. Enquanto isso, o Square, o Paypal e a empresa iniciante Affirm já processam uma grande parcela dos pagamentos na internet.

No mundo de alta velocidade de hoje, basta uma única melhora tecnológica, vantagem de preço ou ótima campanha publicitária viral para um concorrente pular à frente. Novos concorrentes podem se materializar aparentemente do nada.

A Uber, empresa de serviços similares ao de táxi, não existia há cinco anos; agora é avaliada em mais de US$ 40 bilhões. A rápida expansão do Alibaba ameaça varejistas ocidentais, que nunca imaginaram ter de enfrentar um concorrente chinês. Carros sem motorista e aviões sem piloto em breve vão transformar muitos setores.

Outra causa frequente para pontos cegos é o preconceito histórico ou o que os psicólogos chamam de “efeito de ancoragem” ­ a suposição de que algo verdadeiro no passado vai continuar verdadeiro no futuro. Um longo histórico de êxitos pode desvirtuar a análise dos executivos, distorcer suas decisões e cegá-­los diante de mudanças incipientes de paradigmas ou de rápidas mudanças em um mercado.

Quando a rede varejista americana Target abriu sua primeira loja no Canadá, em março de 2013, os administradores supuseram que a receita de seu sucesso nos Estados Unidos poderia ser replicada ao norte da fronteira. Em vez disso, apenas 22 meses depois, a empresa anunciou que fecharia todas suas 133 lojas no Canadá e demitiria 17 mil pessoas. A experiência da Target nos EUA acabou se revelando um mau indicador do que poderia esperar no Canadá.

Superar inclinações históricas exige o questionamento dos tabus de cada setor. Por exemplo, se os criadores de séries de TV como “Game of Thrones”, o programa mais pirateado na história, deixassem de combater a violação de direitos autorais, poderiam aproveitar uma oportunidade. Anúncios embutidos diretamente no programa chegariam a cinco milhões de espectadores adicionais ­ ilegais ­, na prática dobrando sua audiência.

O setor de TV não é o único a não questionar e revisar seus modelos, métodos e operações tradicionais. O mercado postal, por exemplo, poderia aprender lições das empresas aéreas e de trens, das agências de turismo e dos hotéis, que aumentam seus preços durante períodos de alta demanda. Está mais do que na hora de contestar a suposição de que o preço para enviar uma carta ou remeter um pacote deve continuar constante ao longo do ano.

Precaver ­se contra pontos cegos exige reflexões cuidadosas, mas executivos e conselhos de administração podem adotar processos para proteger­ se contra eles. Para começar, as empresas deveriam diversificar seus talentos. Gerentes deveriam assegurar poder ter acesso a pessoas que pensam diferentemente deles. Iconoclastas e especialistas externos deveriam ser convidados para compartir seus pontos de vista. Pelo menos 20% dos conselhos de administração das empresas deveriam ser compostos por pessoas de fora do setor. Os pontos de vista de outras gerações e de outras partes do mundo deveriam ser procurados e solicitados.

Executivos deveriam empreender esforços especiais para romper tabus, examinar suposições nunca contestadas e questionar suas regras de negócios mais sagradas. Mesmo métodos simples, como escrever e contestar cada suposição em que uma empresa baseia sua estratégia, podem render valiosas revelações. Cada empresa deveria encarregar alguém para desempenhar o papel de “dissidente”. Às vezes chamado de “o quebrador de porcelana chinesa”, essa pessoa deve ter tempo nas reuniões do conselho para jogar vários pratos contra a parede e ver o que se pode fazer com os cacos.

Vários setores vêm ficando cada vez mais complexos; e a concorrência global é cada vez maior. As empresas mais bem posicionadas para sobreviver serão as que tomarem as precauções adequadas para não serem jogadas para fora da estrada. (Tradução de Sabino Ahumada).

Estelle Metayer (@competia) é fundadora da Competia e professora adjunta da McGill University. Copyright: Project Syndicate, 2015.

www.project­syndicate.org

“Ciclo fechado” avança na indústria

“Ciclo Fechado”, uma prática já popularmente conhecida pela recolha e reaproveitamento de papel e latas de alumínio, avança no mundo para áreas de vidro, plásticos, carpetes, etc…

O movimento é inexorável e terá expansão crescente. Por quê? Pela Obvia, clara e importante proteção ao meio ambiente, mas, especialmente, porque em lato senso reduz custos, com benefícios para todos, da linha de produção,  aos preços e ao próprio custo de preservação da natureza.

O problema e desafio é que a tendência do “Ciclo fechado” se insere no contexto de revisão de processos, quebra de paradigmas, busca de novos caminhos, movimento que pode ser sintetizado no conceito de “MUDANÇAS”, algo que requer educação, atualidade intelectual, abertura mental e disposição comportamental.

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Telmo Schoeler – 03/02/2015.

Por Rosangela Capozoli

Jornal Valor Econômico

05/06/2014 ­ 05:00

O espelho de hoje era caco de vidro até há pouco tempo. O carpete era uma rede de pescador, o vaso de flor já foi lã para estofamentos. Esses são alguns exemplos de reciclagens feitas por empresas engajadas no chamado ciclo fechado, movimento que busca fazer o reaproveitamento dos resíduos do processo produtivo e pós­ consumo e reduzir o volume de matéria ­prima consumida. O conceito começa a ganhar espaço na pauta da indústria.

Cerca de 18% dos vidros e espelhos fabricados pela americana Guardian do Brasil vêm de resíduos de vidros. A companhia, que tem duas unidades no país desde 1994, há dois anos começou a implantar o know­how trazido da matriz, que há dez anos já tem essa prática. Hoje, das 420 mil toneladas de espelhos e vidros fabricados por ano pela empresa no Brasil, 75,6 mil toneladas vêm de matéria ­prima reaproveitada. Trata ­se de um exemplo de produto que, depois de usado, volta a alimentar a cadeia de produção e retorna ao mercado como novo. “A nossa meta é passar de 18% para 22% de material reaproveitado ainda em 2014. Os investimentos para isso já estão sendo feitos”, garante Valdir Valderramas, gerente de supply chain da Guardian.

Difundir a política implementada pela companhia passou a ser bandeira da Guardian. “Confeccionamos contêineres e estamos distribuindo no mercado para facilitar a coleta do produto e, com isso, ampliar a captação”, conta.

Outra estratégia que está atraindo um número maior de interessados fica por conta dos benefícios que vão de descontos na compra da mercadoria fabricada pela Guardian até subsídios para o transporte. “Nosso grande desafio é comprar cada vez mais cacos no mercado, reduzindo a quantidade de gás utilizado no processo de fundição. Para isso, decidimos remunerar o nosso cliente pelos cacos que nos disponibiliza, fornecendo descontos nos nossos principais produtos”, diz.

Os caminhoneiros responsáveis pelo frete também saem ganhando. “Os caminhões que transportam os produtos dos nossos clientes já se acostumaram a chegar carregados de cacos porque sabem que terão os custos do frete subsidiados. Eles nos trazem matéria ­prima e levam nossos produtos. Com isso, recebem desconto suficiente para zerar os gastos com a logística”, acrescenta.

A multinacional americana Interface do Brasil, fabricante de carpetes, já adotou essa política há anos e tem planos de avançar. Claudia Martins, diretora da Interface no Brasil, diz que a empresa foi uma das pioneiras em criar um programa de resíduo ­zero, quando, em 1994, lançou o Mission Zero. “Na época, a Interface traçou a meta de chegar em 2020 com 100% do ciclo fechado dentro das unidades nos Estados Unidos, Europa, Ásia e Austrália, evitando a extração da matéria ­prima”, afirma. “Desde 2005 já recuperamos 450 mil toneladas de carpetes velhos no mundo. Acordamos com o cliente que no momento em que não for mais usar o carpete que nos chame para retirá-lo. É um processo pelo qual a própria área comercial se responsabiliza”, conta.

Esse volume reaproveitado significa uma enorme vantagem. “Entre 2005 e 2013 já contabilizamos uma economia de U$ 600 milhões entre redução no volume de água e de energia nas nossas seis plantas fabris”, detalha.

No Brasil, que comercializa o produto importado, o processo de ciclo fechado começou há cerca de dois anos. “Recolhemos cerca de 30 mil m2 de carpete por ano no mercado brasileiro, para 700 mil m2 comercializados”, diz.

Em um mercado cujo aumento de vendas ficou na casa de 20% anuais até 2011 e cresce hoje 6%, ainda há muito produto a ser recolhido. “Hoje já percorremos 75% do nosso caminho, que quer chegar em 2020 com zero de impacto ambiental. É mais difícil porque temos que aliar todo ciclo fechado, ou seja, não extrair matéria ­prima virgem da natureza, incorporar seu produto e continuar sendo fortes em design, além de não perder no desempenho”, diz.

Na visão de Claudia, o estágio em que a empresa se encontra hoje é o mais difícil. “Esses 25% finais demandam um esforço maior. Por isso estamos em um projeto, há dois anos, no qual identificamos que a rede de pesca que a comunidade de pescadores utiliza é o mesmo nylon da fabricação do carpete; um segundo projeto foi montado para captação desse material”, diz.

O plano foi implementado inicialmente nas Filipinas. “Recolhemos as redes e enviamos para o nosso parceiro de fios transformá-los em nylon para fabricação de carpete. Estamos buscando fontes para que a empresa tenha 100% de matéria ­prima reciclada nos nossos produtos até 2020″, completa, através de uma parceria selada com a Sociedade Zoológica de Londres. “Durante o projeto piloto do programa, mais de uma tonelada de redes de pesca foram recolhidas para a fabricação das peças. Com esta ação de reciclagem foi possível remover o lixo marinho, além de empregar pessoas das aldeias locais, incluindo 280 famílias socialmente vulneráveis, que ajudaram na limpeza”, relata.

Diógenes Del Bel, diretor presidente da Associação Brasileira de Empresas de Resíduos (Abetre), diz que apenas uma pequena parcela do setor industrial realmente tem esse foco e que razões não faltam para emperrar a política. “É difícil dar esse passo dentro de uma economia sujeita a uma forte competição internacional. Hoje, assistimos às nossas indústrias sofrendo restrições perante a concorrência internacional e o ciclo fechado, às vezes, pode representar um custo maior ou menor, interferindo na competitividade do setor”, diz. “É preciso combinar as duas coisas: o estímulo à sustentabilidade e também olhar a questão do estímulo econômico para viabilizar essa questão da competitividade.”

Outra iniciativa é da fabricante de móveis francesa Ligne Roset. Antoine Roset, vice ­presidente executivo da marca, diz que aos poucos vê seu projeto ganhar corpo dentro do processo de fabricação denominado ciclo fechado.

Os primeiros apagões do segundo mandato

Paulo Rabello de Castro (*)

ESPECIAL PARA O JORNAL À TARDE

No meio da tarde mais quente dos últimos anos, o ONS mandou apagar, preventivamente, parte do sistema de distribuição de energia elétrica do País, para evitar uma queda drástica de todo o sistema. Mas não foi só isso que foi suprimido dos brasileiros sem aviso prévio. O governo decidiu, no mesmo fatídico dia 19, apagar a inteligência nacional ao tentar convencer o público de que as medidas de escalada tributária do novo ministro da Fazenda, anunciadas no mesmo dia, representavam esforço de “austeridade fiscal” por parte do setor público. De fato, existe um grave déficit entre despesas e arrecadação tributária que precisa ser contido para, segundo o ministro Levy, “recuperar a confiança da economia”. Boa tese, sempre bem-vinda, essa do resgate da confiança. Não existe política econômica sem confiança nas pessoas do governo, em sua competência e retidão de objetivos.

A austeridade fiscal, entretanto, não mais se obterá no Brasil com aumento de carga tributária, seja com que desculpa for apresentada. A razão é simples. A capacidade contributiva da economia como um todo está muito próxima ao esgotamento. Haja vista a sequência de refinanciamentos  fiscais (REFIS) promovidos pelo fisco. O governo tenta extrair um pouco mais de sangue por um braço do paciente, mas as veias do enfermo estão murchas. As incisões são cada vez mais dolorosas e improdutivas. É uma abordagem perdedora. Por isso, custa a crer que o patrocinador dessa manobra extrativa contra a economia enferma seja um profissional de boa escola, que um dia aprendeu de onde vem a real recuperação de um corpo econômico debilitado: só cuidando das forças da oferta, ou seja, das condições da economia de quem produz, e não da saúde de quem só vive de rendas em primeiro lugar.

Acontece que governos só vivem de rendas. Não por mal ou por vício, e sim, por definição. Para gastar, governos têm que tomar de alguém, de algum modo. Para tanto, existem jeitos e maneiras, e há limites. Adam Smith, o primeiro e, talvez, o maior de todos os economistas, no seu primordial “A Riqueza das Nações” (em 1776!) já nos lembrava de que impostos têm que ser simples e módicos. Por quê? O pagador tem que sobreviver ao imposto e, depois de contribuir, ainda ser capaz de prosperar. Fácil, não? Pois essa verdade vem sendo agredida no Brasil sem que qualquer ação reparadora de um poder de Estado surja em defesa do direito fundamental do povo de sobreviver ao imposto. Não espanta que não tenhamos mais progresso. Aliás, até o FMI agora projeta mais dois anos de total estagnação no País: 0,3% de “expansão” do PIB este ano e um pífio 1,5% em 2016. Dá pra acreditar? E pode ser pior do que isso…

A razão tributária da estagnação brasileira é evidente. Quando o IOF sobre operações de empréstimos passa de 1,5 para 3%, o governo não está querendo conter o consumo, como alega. O consumo em 2015 está morto e enterrado. O governo age com indisfarçada voracidade arrecadadora; tornou-se um impostólatra. Como um bêbado inveterado, só pensa em sugar o que restou da disponibilidade até dos endividados. Óbvio que a economia só afundará mais com medida tão infame. E quando eleva a CIDE com instinto igualmente arrecadador, engana o público duplamente: ao dizer que busca “austeridade” quando, de fato, está criando um enorme custo adicional para toda a cadeia produtiva nacional, portanto, medida recessiva; e, pior, quebrando a lei, pois CIDE não é imposto, é contribuição de fomento ambiental e ao transporte público e infraestruturas de apoio. Portanto, a CIDE só contribuirá para a suposta austeridade fiscal se os recursos forem desviados de sua finalidade legal. E por ai vai, na sequência de agressões à inteligência e ao bom-senso, um grande apagão da esperança debilmente produzida quando do anúncio de nomes de orientação técnica para a condução da economia. Repito: não se faz austeridade verdadeira no governo com qualquer elevação de tributos; pelo contrário, um governo que recorre a aumento de imposto para fechar rombos fiscais joga a austeridade sobre os ombros do povo, que paga a conta do gastador. Austeridade é uma coisa só: gastar menos ou, no caso do nosso governo, mesmo assim gastar mais, porém no ritmo da economia que o sustenta. Contudo, há mais de uma década o governo vem gastando em velocidade muito superior ao crescimento do PIB. Aí nada pode dar certo, nem com toda boa vontade do mundo. Onde está a regra de contenção do gasto federal? Nada de concreto nos foi apresentado, muito menos algo que mude em definitivo o MODO de gastar do governo, que lhe crie efetivo constrangimento a meter a mão no bolso furado do público.

Não foi só apagão elétrico. Desse, ainda vamos ver muitos, pois o sistema opera no limite. O pagador de tributos também opera além do limite. A estupidez em matéria de política econômica também já passou do limite. E quantos apagões ainda teremos que suportar até que nossa paciência também chegue a um limite?

(*) O articulista coordena o Movimento Brasil Eficiente e convida quem queira se manifestar sobre o tema deste artigo a visitar o site www.assinabrasil.org

O exército invisível que protege as empresas

Jornal Valor Econômico

10/11/2014 – 05:00

Por Emma Jacobs


De uma sala iluminada pela luz do sol no vilarejo de Devon, uma mulher de 65 anos pode estar observando você. Patrulhando a internet, ela adverte cyberbullies, trolls e spammers. Jennifer Paine é uma moderadora on-line da Emoderation, uma companhia que gerencia mídias sociais para empresas de setores que vão de bancos a videogames on-line para crianças. Descrita como “a vovó da comunidade da moderação”, a primeira incursão de Jennifer no setor ocorreu em 1997, quando supervisionava salas de bate-papo e fóruns nos dias difíceis da internet discada.

Hoje, seu trabalho não é incomum. Espalhado pelo mundo, há um exército invisível de homens e mulheres que monitoram os comentários que fazemos na internet. Algumas dessas pessoas, como Jennifer Paine, trabalham de casa, frequentemente por meio período, dividindo a incumbência com outros empregos ou com os cuidados com a família. Alguns, por outro lado, estão baseados na versão moderna dos call centers nas Filipinas ou na Índia. Elas trabalham para companhias especializadas, que fazem o serviço em nome de algumas das maiores empresas do Vale do Silício.

Esses trabalhadores “desinfetam” a internet para os usuários e preservam a reputação de marcas e sites de mídia social. Hemanshu Nigam foi diretor de segurança da News Corp e do MySpace, onde inspecionava as operações de moderação, antes de criar a SSP Blue, uma consultoria especializada em segurança e privacidade na internet. Ele estima que as companhias de “con mod” – a maneira como ele se refere à moderação de conteúdo – empregam mais de cem mil pessoas e estão crescendo no mundo todo. Dada a natureza emocional e às vezes sutil do trabalho, os moderadores quase sempre precisam ter ensino superior, diz.

De acordo com Nigam, os riscos do trabalho envolvem “assistir imagens que mostram todo tipo de atos humanos terríveis, que vão de exploração de crianças a decapitações”. No entanto, a maior parte do tempo é ocupada com remoção de conteúdo difamatório e o controle de trolls – como são chamadas as pessoas que adoram brigar e postar comentários com mensagens provocativas, agressivas, ameaçadoras ou insufladoras na internet.

Com novas leis sendo discutidas no Reino Unido – e que poderão colocar os trolls na cadeia por até dois anos por comportamento inadequado -, esses moderadores de conteúdo estão em evidência, monitorando o comportamento dos trolls e reportando-o para os donos de fóruns da internet e redes sociais.

Assim como a beleza, os trolls estão nos olhos de quem vê. Susanne Kendler, uma austríaca de 40 anos que mora em Londres e trabalha na Emoderation, enfatiza que as pessoas não devem usar o termo da maneira errada. “Se você comenta uma reportagem de jornal de maneira enfática e alguém que não concorda com você o chama de troll e o denuncia, isso não faz de você um troll.”

Uma mulher que trabalha em Londres para a Tempero, uma companhia de moderação de conteúdo, e que prefere ficar no anonimato, reflete sobre as motivações desse tipo de usuário. Para ela, as pessoas ‘trollam’ pelos mais variados motivos. “Há o ‘troll original’, que posta algo com o único objetivo de irritar os outros. Eles estão apenas entediados e com frequência não têm noção de quanta ira podem provocar. A melhor defesa é simplesmente ignorá-los.”

Outros, continua ela, manifestam opiniões que a maioria das pessoas acham abomináveis. Eles têm raiva e se sentem marginalizados. Ficam furiosos porque os outros não são tão racistas ou homofóbicos quanto eles, de modo que recorrem à internet para poderem vociferar em relativa segurança. “Esses temem que seu estilo de vida esteja desaparecendo. É triste que a única maneira de lidarem com isso é brigando na internet.”

O terceiro tipo identificado pela funcionária da Tempero é formado por aqueles que fazem de tudo para tornar miserável a vida dos outros. “Seria fácil classificá-los de asquerosos – e sem dúvida alguns são -, mas parte deles também tem seus próprios problemas”, ressalta.

Susanne Kendler diz que em muitos casos os trolls querem ser reconhecidos. “Pessoas com esse perfil podem seguir em frente independentemente do que os outros envolvidos em uma conversa argumentem, mesmo que todos estejam contra eles. Simplesmente gostam de importunar.”

Sari Kiiskinen trabalha de casa em Tobago, quando seu filho de quatro anos está na escola, e durante a noite, quando ele está dormindo. Segundo ela, o trabalho é bom para se estar a par das tendências e expressões usadas pelas crianças e adolescentes. “Gosto de pensar que sou uma das pessoas mais bem informadas de minha faixa etária, sobre as novas expressões em inglês, xingamentos e tendências na América do Norte, Europa e Austrália.”

Deparar-se com imagens terríveis é um dos ossos do ofício. Wendy Christie, diretora de produção da Emoderation, diz que parte de seu trabalho é identificar moderadores angustiados. Os sinais reveladores são a irritação, a pessoa se mostrar taciturna ou fisicamente indisposta. “Lido com muitas lágrimas e raiva. As pessoas ficam furiosas com o fato de haver gente desse tipo no mundo. Imagens de crianças são que causam maior impacto.”

Hoje, muitas empresas oferecem apoio psicológico por causa da natureza do material que os moderadores testemunham, diz Hemanshu Nigam. Sari Kiiskinen diz que consegue manter um distanciamento profissional. “Ver ou ler conteúdo desagradável ou aflitivo é parte do trabalho, como atender emergências é para policiais, médicos e bombeiros. Geralmente, não penso no trabalho depois que termino meu turno.”

Os próprios moderadores também sofrem abusos. Na Tempero, a moderadora anônima diz que já foi acusada de pertencer a todas as raças, religiões e orientações políticas. “Pode ser difícil lidar com uma efusão de ódio. Há gente muito nervosa no mundo.” Além dos assuntos previsíveis como imigração, política e os direitos dos animais, diversos outros temas podem irritar as pessoas. Ela conta que já viu discussões enormes sobre como dirigir e histórias envolvendo celebridades menores. “Para ter um início de bate-boca, tudo o que você precisa são de duas ou três pessoas com opiniões fortes.”

Ela se mostra preocupada com os spammers, especialmente aqueles que miram sites que fornecem apoio a pessoas vulneráveis. Os moderadores também vasculham comunidades on-line em busca de potenciais suicidas. Wendy Christie, porém, afirma que eles não são conselheiros e apenas repassam o que encontraram para companhias capazes de rastreá-los por meio de informações pessoais e dos endereços de IP.

Os períodos de maior trabalho são os feriados. Sari Kiiskinen diz que isso se dá porque as pessoas têm mais tempo livre nessas ocasiões para visitar comunidades on-line – e o número de usuários que violam as diretrizes também tende a crescer.

Wendy Christie não gosta de dar muita importância ao lado negro da internet. A maior parte do trabalho consiste em deletar comentários que violam o código de conduta de uma companhia, por exemplo. A reação mais típica é as pessoas sentirem que estão sendo “censuradas por alguém que tem seus próprios interesses”. No entanto, ela diz que os comentários são retirados porque infringem a lei de difamações e contêm xingamentos ou ataques a outro comentarista. Na visão da moderadora anônima da Tempero, seu trabalho é simples: “manter a internet civilizada”. (Tradução de Mario Zamarian)

TRANSPORTE URBANO SEM MAQUIAGEM

Telmo Schoeler

29/11/2014

Diante do fracasso das tentativas de licitação para renovação das concessões de ônibus em Porto Alegre e Caxias do Sul, similarmente ao cenário em outros pontos do país, quero trazer algumas ponderações. Faço isso com absoluta isenção, não envolvimento, nem interesse de qualquer natureza nessas licitações, quer como proprietário, investidor, credor, fornecedor, concedente, empregador ou empregado. Minha visão é apenas estratégica, de gestão e de viabilidade econômica, levando tão somente em consideração o interesse de quem paga a conta desse imbróglio – o que inclui a todos, inclusive a mim.

O tema transporte urbano é um nó que nenhum governante ou político deste país tem coragem de enfrentar e, muito menos, de explicar didaticamente aos usuários e pagadores de impostos. Fazem simplesmente simpatia e charme com o chapéu alheio anunciando congelamento ou mesmo redução de tarifas para sair bem na foto.  Fingem esquecer que os maiores custos de uma empresa de transporte coletivo urbano são salários e combustíveis, seguidos de pneus. Sem esquecer que a operação requer frota de veículos com compra normalmente financiada, ou seja, com taxas de juros crescentes ditadas e originadas no próprio Governo, um mau gestor em países como o nosso. Ou seja, por deliberação política ou responsabilidade do governo, todos os custos sobem mais que a inflação, mas todos querem que as tarifas não subam. No fundo, governantes sabem que a conta não fecha e que para evitar que as empresas parem ou quebrem, terão que compensar as baixas tarifas com subsídios, uma queda de braço que eles mesmos fazem levar meses ou até anos, com danosos efeitos no fluxo de caixa dos concessionários.  É bom que se diga que esses fatos têm levado empresas a entrar na justiça buscando reajuste de tarifas por “desequilíbrio econômico de contrato”. Num país sério, teriam ganho de causa, mas aqui, parafraseando Einstein, tudo é relativo.

Fazer protestos ou ficar feliz com a baixa ou contenção das tarifas é próprio do povo que não enxerga que subsídio é preço de passagem pago através de impostos. Só esta miopia explica porque ainda tem gente pregando passe livre para estudantes, idosos, gestantes…. e daqui a pouco para altos, baixos, gordos, magros…… o público em geral, com “passagem de graça para todos, em nome da igualdade e da cidadania” – bolivariana – o que só seria possível com a estatização do transporte coletivo. Lembro aos lúdicos de que isto 1) não baixaria o CUSTO REAL para o cidadão que apenas pagaria TUDO, indiretamente, através dos impostos e também que 2) esta fórmula só é possível enquanto houver vida individual e privada para ser onerada e expropriada pelo estado (partidos políticos ?).

A incapacidade de atrair interessados para novas concessões de transporte é certamente por inviabilidade econômica das condições de licitação, não por formação de cartel. Se as condições forem adequadas, com certeza haverá interessados. Investir em ônibus, garagem, oficina, pessoas, treinamento, etc, custa dinheiro e ninguém sóbrio e sério fará isso sem clareza de quem vai pagar. Pelo menos no meio empresarial está começando a ficar difícil achar otário de plantão para deixar governante feliz. Como já dizia minha falecida vó, dinheiro não aguenta desaforo. A vida REAL é liberal e capitalista, ainda que os socialistas odeiem isso.

2015: UM TIRO NO ESCURO

Telmo Schoeler

07/12/2014

Numa rotina anual, protagonistas da governança empresarial – acionistas, conselheiros e executivos – estão diante do desafio de desenhar estratégias e movimentos táticos para o ano novo. O que o Brasil ativo, empreendedor, operante e real há pouco tempo enxergava era um 2015 muito difícil, mas ponto de partida para um cenário modificado com recuperação do desenvolvimento, do crescimento, dos investimentos, da competitividade, tudo apenas possível a partir de um novo modelo e foco de governo e de gestão pública. Esta visão foi a que depositou votos em Aécio Neves.

O resultado das urnas, dando continuidade ao mandato dos partidos no poder, não permite antever esta necessária mudança de modelo e rumo. A própria previsão do novo (?) governo de um crescimento de 0.8% do PIB, embora pífio em si e em termos relativos a quem é relevante no mundo, é otimista. Os fatos apontam para zero ou menos. Imaginar que as mesmas lideranças que conduziram a “empresa Brasil” ao caos vão conseguir tirá-la daí é tão utópico quanto acreditar que os gestores que levaram uma organização à falência serão capazes de promover o milagre de sua recuperação. Por isso, é de se esperar a continuidade de um modelo estatizante e bolivariano, antagônico e antipático à atividade empresarial e privada, com uma visão antiga e ultrapassada do mundo. Por decorrência deverá haver a manutenção de inchada estrutura do Estado, portanto, sem perspectivas de redução da carga tributária – já das maiores do universo – com todas as ineficiências, distorções e falta de investimentos que oneram o custo Brasil, que impedem nossa competitividade e nos rebaixaram para a 57ª posição mundial de produtividade, com custos 30% maiores do que os países desenvolvidos.

Por isso, nossa capacidade competitiva em exportações continuará em queda, ao lado de um mercado interno cada vez mais restrito pela estagnação econômica, exaustão de renda e impossibilidade de aumentar o endividamento da população. Nada diferente do que já vem o correndo e que é perceptível na performance negativa da indústria automobilística, têxtil, imobiliária, de móveis, motos, varejo….. tudo. O Brasil está derretendo como jamais o vi nos meus 50 anos de vida executiva e consultiva. Realmente, como disse uma certa figura, “nunca antes na história deste país”… estivemos tão generalizadamente mal.

A carência de investimentos públicos (por falta de recursos do governo) e privados (por dúvidas, riscos, falta de perspectivas e desânimo), manterá a oferta de produtos limitada gerando inflação, com os nefastos efeitos de corrosão de renda e obrigação de subir juros. A baixa geração de empregos contribuirá para o aumento da inadimplência – empresarial e pessoal – retroalimentando o ciclo vicioso da estagnação. Um cocktail explosivo, especialmente para as empresas endividadas, o que redundará em aumento das processos de recuperação judicial.

Os otimistas acreditam que a nomeação do trio econômico Levi / Barbosa / Tombini é uma sinalização positiva de mudanças, tanto pela formação acadêmica dos três quanto especialmente pelas ligações e posições já ocupadas pelo primeiro. Os realistas sabem que há de se esperar para ver a autonomia e ouvidos que a presidente dará a eles, lembrando que uma andorinha só – ou mesmo três – não faz verão. A flexibilização das regras de meta fiscal agora patrocinada pelo governo é uma demonstração de que não devemos esperar mudanças nos absurdos de governança que vem sendo praticados. Por isso, as mudanças salvadoras são possíveis (pela teoria do caos), mas improváveis. Quem sabe milagres ocorram, embora os últimos remontem a cerca de 2000 anos e seu autor tenha morrido crucificado. Decisoriamente, só nos resta dar um tiro no escuro e rezar para que tenha os efeitos desejados, porque não podemos parar.

SHADOW COACHING: O FIM DO BLÁ BLÁ BLÁ?

Surgiu uma novidade que deverá intervir na vida dos executivos que estão acostumados a driblar ou enganar seu coach, bem como nos que tem o hábito de estender o tempo para além do necessário: O “shadow coaching”. Por ele você será seguido, monitorado e orientado full time, um verdadeiro BBB interativo. Terapia focada e objetiva.

Veja a tendência em reportagem de Edson Valente no Valor Econômico, página D3, edição de 3/9/2014 intitulada “Executivos levam “sombra” para observar o trabalho”.

Telmo Schoeler

Executivos levam “sombra” para observar o trabalho

Por Edson Valente

Jornal Valor Econômico

03/09/2014

Cobrados para trazerem cada vez mais resultado em menos tempo, muitas vezes os executivos não conseguem identificar diagnósticos precisos sobre a situação da empresa e do mercado, nem implementar seu estilo de gestão. Com o aumento da pressão e da complexidade dos negócios, eles podem ter dificuldade para detectar seus pontos falhos. É aí que entra o “shadow coaching”, que propõe o aprendizado com a “sombra” personificada pelo coach.

A prática, já popular nos Estados Unidos, começa a ganhar adeptos no Brasil. Nela, um especialista passa a seguir de perto os passos de um executivo no dia a dia da empresa para ajudá-lo a entender como pode melhorar seu desempenho.

A técnica foi desenvolvida pela canadense Donna Karlin e consiste, basicamente, no acompanhamento do executivo em tarefas cotidianas. Com a análise ‘in loco’ do desempenho do líder, é traçado um caminho para suprir deficiências e desenvolver competências.

Segundo a psicóloga, consultora e coach Marcia Vasconcellos – que trouxe o conceito para o Brasil com a autorização de sua criadora -, no coaching tradicional o especialista geralmente se baseia nos depoimentos do assessorado e de seus pares para elaborar seu diagnóstico e as ações decorrentes. Nesse formato mais usual, são realizadas entre 8 e 12 sessões, e o trabalho costuma durar de três meses a um ano no total.

O “shadow coaching”, por sua vez, é mais intensivo – consiste em uma ou duas sessões de três ou quatro horas por semana. “No prazo de um ou dois meses, o executivo está pronto em relação ao que foi proposto.”

Na opinião de Marcia, o método permite formar mais rapidamente uma imagem, já na primeira sessão, do quadro que se pretende modificar. A abordagem costumeira requer mais tempo, pois é preciso entrevistar o líder do profissional, seus colegas e o RH. “O executivo traz as informações, mas já com a avaliação dele. No ’shadow coaching’, estou presente no momento em que as coisas acontecem, no calor da emoção. A partir daí, ajudo o executivo a enxergar determinadas coisas com perguntas, fatos e dados”, diz.

Essa proximidade, porém, requer uma abertura por parte do assessorado, que não pode ter medo de ser avaliado e precisa focar em seu próprio desenvolvimento e no de sua equipe. Os feedbacks são imediatos. Se a coach acompanha o líder em uma reunião, ao saírem da sala ela já comunica suas impressões. A partir das conversas, são estabelecidos planos de ação para as reuniões seguintes, nas quais o executivo já deverá se colocar de maneira diferente. “Posteriormente, é possível aprofundar algum tema com exercícios e leituras”, afirma.

O “shadow coaching” dá muita importância ao relacionamento do gestor com os funcionários – com o especialista analisando as dinâmicas entre as duas partes -, sempre privilegiando o resultado. A relação com o time foi o aspecto primordial para que José Ricardo Mendes da Silva, de 59 anos, CEO da Brasil Pharma há nove meses, contratasse o serviço em meados de 2011, quando era presidente da Aché Laboratórios Farmacêuticos – o trabalho durou cerca de um ano e meio. “Ficaram muito claras as falhas que eu tinha na forma de me relacionar com a equipe”, diz.

Ele descreve o problema como uma incompatibilidade entre ser muito rigoroso no que buscava e, ao mesmo tempo, paternalista na forma de tratar os outros. “Eu estava ‘mordendo e assoprando’ de forma involuntária. Sozinho você não percebe o que está fazendo errado.” A consultoria mudou seu relacionamento com os colaboradores na medida em que passou a compreender melhor suas dificuldades e, a partir daí, pôde traçar um plano para transformar sua maneira de agir.

Em relação à metodologia, Mendes da Silva ressalta que por estar presente, a coach tem uma abordagem bastante assertiva. “Sem ser agressiva, ela deixa claro quando o erro é seu. Muitos consultores fazem de conta que o problema são os funcionários, mesmo quando a falha é da chefia.”

Um dos pontos fortes do processo, na opinião do executivo, é justamente a participação da especialista em reuniões. Isso ajudou muito no diagnóstico de seu caso. “Foi revelado que havia um problema de maturidade na equipe. Toda vez que eu saía da sala, parecia uma classe de colégio, onde todos atiram bolinhas de papel uns nos outros”, conta.

No feedback, a estratégia é levar o profissional a tirar suas próprias conclusões. Segundo o CEO, a prática faz com que “sua ficha vá caindo”. Ele reclamava, por exemplo, que algumas coisas na empresa não evoluiam na velocidade desejada, mas seguia pagando os bônus integralmente aos responsáveis. “A coach viu aquilo e me perguntou se eu achava que estava passando a mensagem correta”, lembra.

Ao final, Mendes elencou seus próprios defeitos na autoavaliação, o que favoreceu a transparência em sua relação com os conselheiros e seu desenvolvimento como executivo.

É o fim do carteiro? Google testa entregas usando drones e deixa indústria otimista

O mundo em mudança obriga as empresas a uma permanente atenção e questionamento sobre seus processos, hábitos, maneiras, soluções e mesmo produtos. A pergunta não é o que temos, somos, fazemos ou onde estamos, muito menos o que tínhamos, fomos, fazíamos ou onde estávamos. O desafio e única alternativa é estabelecer o que teremos, seremos, faremos e onde estaremos. Cabe ficar muito atento às tendências para não seguir os passos da Varig, da Olivetti, da Kodak e outras que ficaram na poeira da estrada.

Como é que a chegada dos drones afetará seu negócio? Será o fim do carteiro? O que terminará e o que surgirá? Não tem mais garantia de emprego nem de mercado no mundo moderno.

Veja importante artigo do Wall Street Journal publicado no Valor Econômico, pg. B10, edição de 30/8/2014.

Telmo Schoeler

GOOGLE TESTA ENTREGAS USANDO DRONES E DEIXA INDÚSTRIA OTIMISTA

Por Alistair Barr, Jack Nicas e Greg Bensinger

The Wall Street Journal

01/09/2014

Quando Jeff Bezos, diretor-presidente da Amazon.com Inc., divulgou, em dezembro, um plano de entregar encomendas por meio de drones, o anúncio foi visto como um golpe de mídia para a época das compras natalinas. Menos de nove meses depois, uma iniciativa similar do Google Inc. está sendo recebida de forma diferente.

A mudança reflete o poder financeiro e o lobby feito pelo Google, que poderão ajudar a superar obstáculos técnicos e regulatórios. Mas a receptividade também é um sinal da maior confiança na tecnologia de aeronaves não tripuladas, que até o momento é mais associada a mísseis do que a encomendas, assim como do interesse crescente nas possibilidades de uso.

Desde junho, a Administração Federal de Aviação (FAA, na sigla em inglês), agência do governo americano que regula o setor de aviação, já recebeu 31 requisições para a operação comercial de voos de drones – de empresas agrícolas, de inspeção de dutos, supervisão aérea e produção de filmes. A BP PLC obteve, em junho, permissão para operar drones no Alasca. A Walt Disney Co solicitou três patentes de drones. E dezenas de outras estão operando drones comercialmente sem autorização.

“Estou entusiasmado de ver grandes empresas como o Google entrando no jogo, exatamente porque elas podem ajudar a mudar as leis”, diz Russ Tedrake, especialista em robótica no Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT, na sigla em inglês). “As pessoas tiveram tempo para se acostumar com a ideia desde o anúncio da Amazon. Muitos de nós acreditam ser inevitável agora.”

Ainda existem obstáculos para usar os drones para entregar encomendas. A FAA proíbe efetivamente quase todo seu uso comercial nos EUA. A lei pode mudar nos próximos anos, mas a FAA tem afirmado que, no futuro próximo, vai exigir que pilotos controlem os drones, o que prejudicaria a questão econômica das entregas.

Os drones precisam de melhores ferramentas de navegação para evitar choques contra pessoas, árvores, fios de energia, pássaros e outros drones. E precisam de baterias mais potentes para fazer entregas em distâncias maiores que poucos quilômetros.

A FAA planeja propor regras para pequenos drones em novembro e finalizá-las em um ou dois anos. Mas o regulador não cumpriu outros prazos, em parte devido à falta de dados sobre a operação dos dispositivos. Os executivos do setor de drones temem que os EUA percam terreno para outros países, como Austrália e Canadá, que possuem leis mais abertas.

A entrada do Google no setor de drones para entregas, anunciada na quinta-feira passada, contribuirá para a causa dos apa, graças ao caixa de mais de US$ 50 bilhões da empresa, sua experiência prévia com regulação de veículos que se autodirigem e sua força lobista.

O Google contratou o escritório de advocacia Akin Gump Strauss Hauer & Feld LLP para fazer lobby no governo sobre o uso civil de drones. A Amazon e outras empresas de drones, como 3D Robotics Inc., DJI Technology Co. e Parrot SA, contrataram a mesma firma. O Google tem experiência na tarefa de persuadir reguladores, como fez com os da Califórnia e Nevada para que seus carros sem motorista trafegassem por vias públicas.

Empresas como o Google “têm o histórico de fazer o que afirmaram que iriam fazer e têm um fortíssimo poder de lobby e dinheiro para gastar”, diz Patrick Egan, diretor dos programas especiais da Associação de Plataforma Aérea Controlada Remotamente, um grupo do setor de drones.

Empresas de computadores e internet investiram US$ 141 milhões em lobby no ano passado, muito mais que empresas de defesa e aeroespaciais, que gastaram US$ 58 milhões, segundo o Centro para Políticas Receptivas, um grupo que monitora o dinheiro na política. O Google investiu quase US$ 9 milhões este ano até julho, segundo o site Opensecrets.org. O Google não quis comentar na sexta-feira.

A FAA conversou com o Google sobre o seu esforço para fazer entregas com drones, conhecido como Projeto Asa. Les Door, porta-voz da FAA, diz que o projeto está num “estágio muito inicial” nos EUA e destacou que, até agora, o Google não entrou com nenhum requerimento para fazer algo com drones no país. A Amazon entrou com um pedido, no início do ano, para uma autorização para testar drones em áreas rigidamente controladas.

Como a agência cogita a elaboração de novas regras, ela autorizou seis áreas de testes com drones nos EUA.

O Google começou a trabalhar no projeto de drones em 2011 e afirmou que a expectativa é que “levaria anos para desenvolver um serviço com muitos veículos fazendo múltiplas entregas diárias”. O protótipo de drone do Google possui uma única asa de cerca de 1,5 metro de extensão e 76 centímetros de altura, com quatro propulsores que permitem que o dispositivo se mova em diferentes direções. As encomendas são colocadas em um compartimento no meio da asa. A altitude dos drones seria limitada entre 40 e 60 metros.

O Google está conduzindo seus testes desde o fim do ano passado. Os protótipos do Projeto Asa fizeram testes de entrega na Austrália este mês, levando doces, ração para cães, vacinas de gado, água e rádios para dois produtores em Queensland.

O Google pode compartilhar informações desses testes com a FAA, diz Mike Toscano, presidente da Associação da Integração de Sistemas de Veículos Não Tripulados, um grupo comercial. “A forma de convencer os reguladores é ter dados que provam que isso é seguro”, diz. “Testes reais também ajudam a identificar o que precisa ser alterado e o Google já está fazendo isso.”

A recessão ‘made in Brazil’

Roberto Macedo

Jornal O Estado de S. Paulo

04/09/2014.


A recessão veio, mas alertou antes, pois há tempos o produto interno bruto (PIB) brasileiro vem fraquejando no seu desempenho, com a economia mostrando sérios problemas e o governo federal contribuindo para agravar vários deles. Em 2014 os dados da recessão mostraram o PIB caindo 0,2% no primeiro trimestre e 0,6% no segundo, em cada caso relativamente ao trimestre anterior. Medido da mesma forma, ele já havia caído 0,6% no terceiro trimestre de 2013, resultado não compensado no trimestre seguinte, quando o aumento foi de 0,5%.

Diz-se que há uma “recessão técnica”. Um site que traduz economês (www.Investorwords.com) aborda a expressão explicando que seu parâmetro é uma queda do PIB por dois trimestres consecutivos, ou mais. E acrescenta: “Uma recessão é tipicamente acompanhada por uma queda do mercado de ações, um aumento do desemprego e um declínio do mercado imobiliário”.

No Brasil o mercado de ações vinha mal e recentemente o Ibovespa subiu, mas por força de uma especulação quanto ao seu futuro, a maior probabilidade de que a presidente Dilma Rousseff não seja reeleita. O desemprego, medido nas seis maiores regiões metropolitanas do País, até aqui não aumentou, mas em parte porque a participação da população na força de trabalho vem se retraindo. O emprego formal já dá claros sinais de fraqueza. E o mercado imobiliário também está em declínio.

O mesmo site também diz que “não há uma única causa óbvia de uma recessão, embora em geral a culpa recaia na liderança federal, frequentemente o próprio presidente, o presidente do Banco Central ou toda a administração”. Definiu bem o caso brasileiro. Há tempos argumento que as taxinhas de variação do nosso PIB têm como maiores culpados o governo federal e a presidente que o comanda. Até aqui, ao se explicar, o governo passava o mico adiante, identificando como principal causa a crise da economia mundial.

Já contestei esse argumento várias vezes, como no último artigo neste espaço. Então mostrei, com base em estudo recente da Comissão Econômica para a América Latina e o Caribe (Cepal), da ONU, que, tomados 33 países dessas regiões e as taxas previstas para a variação de seus PIBs em 2014, 26 (!) deles, enfrentando a mesma crise mundial, apresentam taxas maiores que a do Brasil, e várias bem maiores. Acrescente-se que a economia mundial está em fase de recuperação, ainda que lenta, enquanto o Brasil afunda na recessão.

Mesmo com esse mergulho, a presidente Dilma voltou a brandir o mesmo argumento, num exercício ilusionista com números equivocados. Segundo este jornal (30/8), ela disse que “alguns países vizinhos, como o Chile, o Peru e a Colômbia, tiveram uma grande redução do seu crescimento”. Ora, para esses países as previsões citadas são de 3%, 4,8% e 5%, respectivamente. Ou seja, sua perspectiva é de crescer muito mais que o Brasil, para o qual as previsões correntes são em geral menores que 1%. Ademais, o Brasil já vinha atrás da maioria dos países latino-americanos quanto às suas taxas de crescimento entre 2011 e 2013, mostrando que há anos o crescimento tem maior sustentação nesses países. A presidente também afirmou que China, EUA e Reino Unido foram os “únicos países” que se saíram bem no segundo trimestre de 2014. Mas o jornal Folha de S.Paulo, do mesmo dia, desmentiu-a, mostrando que pelo menos 27 países tiveram expansão.

Outro argumento presidencial atribui aos feriados da Copa parte da culpa pela recessão. Mas esses feriados ocorreram em junho e julho, e a recessão começou no primeiro trimestre, e o que fizeram foi apenas agravar um quadro crônico de taxinhas do PIB que marca o governo Dilma como um dos períodos de pior desempenho da economia nacional. Tais feriados, decorrentes de uma Copa encomendada pelo governo, podem ter tido algum efeito, mas menor, e passaria despercebido se o Brasil estivesse crescendo bem mais.

Quanto aos malfeitos econômicos do governo, amplio argumentos anteriores. Os erros macroeconômicos e microeconômicos governamentais são tantos, intensos e flagrantes que já os retiram da condição de meros suspeitos de atuarem como a força mais robusta e atuante. Na macroeconomia, o governo diz seguir o tal tripé macroeconômico, com o câmbio flutuante, metas adequadas de inflação e quanto às contas governamentais. Mas esse tripé está todo torto. A perna do câmbio, rebaixada para conter a inflação; as contas governamentais, frouxas no cumprimento de suas minimizadas metas; e sem ajuda da política fiscal a perna dos juros da política de metas de inflação é esticada em prejuízo da economia e também das mesmas contas. Com a perna do câmbio rebaixada agravam-se ainda as contas externas.

Ademais, por si mesmo esse tripé, mesmo quando bem equilibrado, só se presta à estabilização do avião da economia. A força que o impulsiona vem dos motores, com destaque para os investimentos que criam capacidade produtiva adicional, empregos e rendimentos. Mas como estão esses investimentos? Segundo o último comunicado do IBGE, como proporção do PIB eles caíram de 18,8% no segundo trimestre de 2011 para 16,5% no mesmo período de 2014. Países vizinhos que crescem mais têm taxas acima de 20%. E no trimestre passado os investimentos caíram à descomunal taxa de 11,2% (!) relativamente ao mesmo trimestre de 2013.

Mesmo com o avião da economia desestabilizado e o empuxo dos investimentos fragilizado, da cabine de comando o que se ouve é que está tudo bem. Como disse o ministro Mantega: “O que vejo é uma economia saudável, estruturalmente sólida e que se defronta com problemas conjunturais” (Valor, 22/8).

Pensando a recessão no contexto de uma cadeia produtiva global, ela é essencialmente “made in Brazil”, que produz seus principais componentes na fábrica governamental. De fora dela vêm apenas acessórios.

Roberto Macedo é economista (UFMG, USP e Harvard) e consultor econômico e de Ensino Superior.

Engajamento de stakeholders: uma questão de estratégia

01/09/2014

Não há dúvidas de que as empresas precisam ter um bom relacionamento com seus públicos alvos, ou partes relacionadas ao seu negócio (stakeholders). A questão que se impõe, entretanto, é quanto o bom gerenciamento de expectativas dos stakeholders gera valor às empresas que o fazem e como realizar esse gerenciamento.

Por Ana Borges*

O engajamento dos stakeholders deve ser parte dos planos estratégicos das organizações, pois, além de garantir que os públicos envolvidos saibam exatamente qual seu papel e “vistam a camisa”, permite que a empresa responda aos anseios e às necessidades de seus públicos. Esta importante ferramenta de comunicação não pode ser vista de forma secundária e ser utilizada apenas para a elaboração de relatórios GRI ou para “cumprir com protocolos”. A sustentabilidade somente gera valor para a empresa se o discurso estiver alinhado com a estratégia.

A comunicação, nesse caso, é uma via de mão dupla. Desta forma, é possível afirmar que uma boa estratégia de engajamento leva ao melhor gerenciamento de risco e agrega valor ao acionista. O relacionamento com os stakeholders é pré-requisito para um bom gerenciamento de riscos. A realidade atual, entretanto, é bem diferente. A comunicação das empresas mostra-se menos estratégica e mais pulverizada. A estrutura das organizações é uma “Torre de Babel”: cada área fala uma língua e a essência do que se deve comunicar fica fora do processo.

Vemos as áreas de marketing forçarem as assessorias de imprensa a divulgar o que não é notícia, as áreas de RH cuidarem da comunicação interna, as empresas gastarem rios de dinheiro em campanhas publicitárias, as áreas de RI e marketing totalmente separadas e o gestor olhar para os resultados pífios sem saber o que há por detrás da estratégia. Há equívocos? Somos perfeitos e o terceirizados cometem erros?

A visão que se impõe atualmente é de que, ao envolver a comunicação com as partes interessadas no processo de planejamento e execução dos planos estratégicos, a empresa colhe benefícios que vão desde a fase da bonança ao caos. Durante episódios como o crescimento do mercado, reestruturação ou algo similar, o engajamento permite que os gestores cultivem uma relação proativa, que pode servir de capital durante tempos desafiadores às organizações.

Ao contrário do que se possa imaginar, no entanto, a exceção das organizações de grande porte, poucas empresas avaliam o engajamento como questão prioritária em seu negócio. Tal percepção é completamente equivocada. Basta pensar que, não é porque você se acha a pessoa mais linda do mundo que outras pessoas irão acreditar nisso. Portanto, torna-se essencial que o alto escalão das empresas entenda como seus funcionários, fornecedores, clientes, comunidade ao redor, mídia, órgãos regulamentadores, investidores, entre outros, veem sua empresa. Eles realmente acreditam que a organização está tomando o rumo certo em termos econômicos, sociais e ambientais?

Uma estratégia de engajamento de stakeholders bem conduzida responde a essa pergunta, permite que a empresa corrija distorções de percepção e, ao mesmo tempo, até modifique seus planos de ação. Por exemplo, uma fabricante de softwares acredita que seus programas são extremamente amigáveis aos usuários, mas na prática, muitos acabam preferindo os produtos da concorrência por não se adaptarem ao programa. Só é possível ter tal feedback quando há um canal aberto de comunicação com os clientes e não estamos aqui apenas falando de SAC (Sistema de Atendimento ao Cliente). O canal deve ser aberto antes, atingindo até aqueles que se tornarão clientes futuros.

Quando uma organização decide lançar um produto novo ou entrar em um novo mercado, procura entender como será a recepção que a iniciativa terá. Para isso, faz o famoso estudo de mercado (branding). Mas como se fiar em um estudo específico, sem entender o seu posicionamento atual? A estratégia de engajamento vai além do estudo de mercado ou pesquisas de gestão de clima. É muito mais amplo que isso!

Ao mesmo tempo em que é amplo, pois envolve diversos públicos, o processo de engajamento também é específico. Isso significa que para cada público, é necessária uma linguagem diferente, um tratamento de dados diferente, enfim, um engajamento diferente. Quando bem adotada, a estratégia de engajamento reduz os riscos empresarias e facilita a gestão de crise. Ao mesmo tempo, a estratégia auxilia na comunicação de fatores não tão positivos para a empresa, como a necessidade de redução do quadro de funcionários, mudanças de rumo da organização, dentre outros.

As pessoas, em geral, julgam a parte pelo todo. Não é incomum ouvirmos frases como: todo policial é corrupto, todo político é ladrão, todo empresário explora os funcionários… e assim por diante. Portanto, cabe aos gestores pensarem em como evitar esse tipo de julgamento. Se sai uma notícia de que um inseto foi encontrado em um pacote de salgadinhos, as vendas daquela empresa despencam, mesmo que o ocorrido tenha sido em uma fábrica específica ou que a notícia seja falsa. Se um avião de uma determinada empresa cai, as pessoas deixam de voar naquela empresa e passam a preferir a concorrente. Por quê?

Os consumidores não são tão fiéis como imaginamos! As empresas não são vistas como acreditam que são! Qual o motivo? Os gestores não estão atentos às expectativas de seus stakeholders. É preciso arregaçar as mangas e entender o que tais públicos pensam da sua marca para, somente depois, traçar a estratégia de atuação que derrube os mitos. O processo não é fácil. Pelo contrário, a cada dia torna-se mais complexo. As expectativas dos agentes estão em mutação e as redes sociais aumentam o alcance das críticas e exigem respostas rápidas da organização.

Mas, antes de olhar para o quintal do vizinho, precisamos arrumar a própria casa. Isso significa que a empresa deve engajar outro público estratégico: os colaboradores. O funcionário deve ser um outdoor ambulante. Para isso, ele precisa estar satisfeito com seu trabalho e entender qual seu papel na organização. Portanto, não basta apenas pesquisa de clima, é necessário se atentar para outra questão: a comunicação interna. A empresa estabelece metas para seus planos de ação, mas como tais metas são vistas e executadas pelos seus funcionários? São vistas como irreais, pífias ou simplesmente não entendidas? Como fazer com que cada um entenda seu papel na organização? Essas questões envolvem desde o operacional mais simples até os escalões mais elevados.

A comunicação interna, muitas vezes, é deixada de lado em prol da comunicação externa. Nesse caso, chega-se a situações extremas. O colaborador acaba sabendo os resultados da companhia ao ler os jornais. Mas será aquilo que o jornalista escreveu, com o viés que ele escreveu, a comunicação ideal para seus funcionários? E se há erro? Como sua empresa se comunica com o sindicato?

E quanto a seus acionistas, financiadores, fornecedores, comunidade local, imprensa em geral, comunidade científica e outros influenciadores da opinião pública? Como está o seu relacionamento? As respostas somente virão quando for realizada uma pesquisa bem conduzida com seus stakeholders, com métricas específicas para a empresa. O processo é estratégico e envolve diversas áreas de conhecimento, mas, ao mesmo tempo, pode ser realizado em qualquer tamanho de organização.

O uso do engajamento como ferramenta para a comunicação integrada leva ao compartilhamento de conhecimentos e inovações, fortalecimento da reputação e reconhecimento das ações por parte da sociedade e clientes. Por consequência, facilita o cumprimento das metas e leva à valorização da marca e criação de valor. Perceber e administrar expectativas permite a redução de riscos de imagem. Mas para colher os benefícios, o processo de ser integrado e apoiado pelo alto escalão da empresa. Quando cada um puxa a corda para um lado, não se vai a lugar algum.

Ana Borges é diretora da Compliance Comunicação Empresarial. Formada em jornalismo (PUC – RS) e em economia (UFRGS) e pós-graduada na área de finanças (FIA), acompanha o cenário econômico e o mercado financeiro e de capitais há 14 anos. Especialista em GRI, já escreveu relatórios trimestrais e anuais para diversas companhias abertas e atualmente é professora do SENAC na área de projeto para desenvolvimento sustentável e elaboração de relatórios GRI, além de lecionar as disciplinas de políticas econômicas e mercado de capitais. Foi editora do Monitor Mercantil de São Paulo e repórter free lancer de diversas revistas especializadas em economia e finanças. Foi editora-chefe e responsável pelo projeto editorial da revista Ações & Mercados atual revista InfoMoney. Atuou como correspondente do Diário do Comércio e Indústria de São Paulo (DCI) e como comentarista da Band News FM.  Trabalhou por seis anos como repórter especial de finanças no Jornal do Comércio (PoA). Dentre as outras atividades exercidas estão consultoria em comunicação integrada, assessoria de imprensa e de comunicação para Relações com Investidores. Foi professora da Anhembi Morumbi e da Uniban.

Dilma e as uvas

Fernando Gabeira
Jornal O Estado de S. Paulo
06/06/2014

Num de seus recentes discursos, Dilma Rousseff afirmou que as obras para a Copa terão padrão brasileiro, não padrão Fifa. Com essa frase queria dizer também que nossos padrões são mais democráticos, naturalmente referindo-se aos altos preços dos ingressos. Dilma fez tal declaração no fim de um período em que a Copa do Mundo foi perdida fora do campo e todos esperamos, ela com ansiedade singular, que seja ganha dentro do campo.

Essa frase de Dilma marca uma inflexão do governo nas suas relações com a Fifa, cujos dirigentes afirmam que o Brasil propunha a Copa em 17, e não 12 cidades. Foi preciso conter a megalomania de Lula e a própria Fifa foi otimista quando considerou 12 um bom número, levando em conta o tamanho do Pais, não suas reais possibilidades.

O Estádio Mané Garrincha, beirando o R$ 1,5 milhão, custou mais caro que um estádio do Qatar – país com a maior renda per capita do mundo – para 2022. Se os cálculos forem comprovados, o padrão brasileiro foi mais caro, no Mané Garrincha, do que o padrão Fifa sonharia. O estádio de Brasília é um monumento. Não sabemos ainda se é um monumento à incompetência ou à roubalheira, embora no padrão brasileiro os dois joguem no mesmo time, bem perto do gol.

Três estádios foram plantados em cidades cujo futebol não atrai multidões. O velho estádio de Natal só conseguiu lotação plena quando o papa visitou a cidade. Para o novo estádio teremos de combinar com o papa Francisco algumas visitas regulares, algo difícil porque um papa não faz visitas apenas para cumprir tabela.

Em Cuiabá presenciamos um fato inédito na história: no dia da visita de inspeção da Fifa, o governador e o presidente da Assembleia estavam presos. É a Copa das Copas, ou o mico dos micos, como quiserem.

Em Manaus, na imensidão um estádio vazio, uma arena amazônica que me deixa perplexo, sobretudo quando vejo o que vi na Vila de Boim, a seis horas de barco de Santarém: o esforço das comunidades para jogarem a sua própria Copa, numa região da floresta para a qual não existe política de esporte.

Lula quis dar salto maior que as pernas e agora que o fracasso se revela resta apenas ironizar o padrão Fifa que se comprometeu a adotar.

A esquerda não tem o monopólio da duplicidade e da dissimulação. Mas num partido como o PT e, sobretudo, num governo ditatorial como o cubano, são os dois elementos vitais para sobreviver e crescer. Em O Homem que Amava os Cachorros, Leonardo Padura fala de uma família cubana, possivelmente a do próprio escritor, que ensinou aos filhos exatamente o oposto dessa regra da sobrevivência: falar a verdade, ser fiel a si próprio.

O discurso do governo brasileiro em relação à Copa é de um zigue-zague acrobático, uma tentativa desesperada de abordar os fatos de frente e cair na realidade. Não foi uma ideia feliz trazer a Copa para o Brasil e assumir os compromissos que assumiu com a Fifa.

Isso não significa que a Copa não deva ocorrer, muito menos que deixamos de torcer pela vitória dentro do campo. Significa apenas que a linguagem cínica do governo é uma fonte permanente de degradação da vida política. Reflete uma lei interna segundo a qual não é preciso dizer o que pensa, regra válida para todos os que aderem. Basta que façam o jogo, dancem de acordo com a música.

Até que ponto o cinismo triunfará amplamente numa sociedade democrática é o enigma que envolve o futuro próximo do Brasil. Controlar o aparato estatal, o Parlamento e até o Supremo Tribunal ainda é um cobertor curto. Restam a sociedade, a imprensa, a internet.

Os militares compreenderam que não tinham resposta para o futuro e organizaram a retirada para não baterem em fuga desordenada, arriscando a instituição. O PT não acumulou forças para encarar a verdade, arriscar o poder e preservar-se para o futuro.

O discurso de Dilma não é voltado para a frente. Apenas adverte que a vitória da oposição significará um ajuste que vai reduzir salários, aumentar o desemprego e cortar verbas sociais. Embora não reconheça, ela deve saber que é necessário um ajuste, que pode ser moderado, no sentido que lhe dá Amartya Sen. Quer dizer, não precisa reduzir salários nem cortar verbas sociais. Um ajuste desse tipo seria voltado para os gastos irracionais do governo. Mas bateria de frente com o mundo político e burocrático, toda essa gente agarrada a cargos, verbas, negociatas. Às vezes, quando falamos em defender o salário do povo, estamos defendendo os nossos próprios salários. E reaparecem aí a duplicidade e a dissimulação.

Dotar o Brasil de um governo inteligente, aberto e conectado, transformar um sistema político que se tornou uma gigantesca sanguessuga não figuram no seu horizonte. O único caminho é usar os interesses populares como escudo para os seus próprios interesses e agarrar-se ao poder.

Na classificação de presidentes de toda a República no quesito crescimento, Dilma está em penúltimo e Fernando Collor em antepenúltimo lugar, atrás de Floriano Peixoto, portanto, entre os quatro de baixo que vão para a Segundona. Ao afirmar que as dificuldades econômicas foram conjunturais, ela pede uma segunda chance. Mas pede como se estivesse no grupo de cima, preparando-se para a Libertadores.

Como dizia Cazuza, suas palavras não correspondem aos fatos, sua piscina está cheia de ratos. Aceitar que suas palavras não correspondem aos fatos e limpar a piscina política e administrativa dos seus ratos é uma tarefa gigantesca. O caminho mais fácil é controlar o Estado, o Parlamento o Supremo, mobilizar uma artilharia eletrônica.

Que venham todos, porque, independentemente de resultados eleitorais, há um imenso número de brasileiros sabendo o que há por trás dessa duplicidade e dissimulação. Gente que gostaria de falar sério sobre nossos problemas, e não perder a energia desmontando as bravatas de Lula, como essa da Copa. Perdemos tempo, dinheiro, operários, moradias, irresponsabilidade que nem a vitória no campo conseguirá apagar.

‘Open innovation’ interessa cada vez mais

Por Laura Knapp
Jornal Valor Econômico
20/05/2014

Buscar soluções de pesquisa fora de laboratórios próprios tem se mostrado uma atividade produtiva para muitas empresas, mesmo aquelas com história e investimentos significativos na atividade. A chamada “open innovation”, ou inovação aberta, vem sendo alardeada por estudiosos há anos. Agora, sai do papel e infiltra-se com força na realidade empresarial. Nela, corporações e instituições de pesquisa fazem acordos e passam a estudar soluções em conjunto. É interessante para ambas as partes, principalmente para as empresas, que podem assim contar com cabeças e ideias novas, na maioria das vezes por uma fração do que gastam em seus laboratórios.

Em setores que dependem de encontrar novos materiais a fim de dar cabo de suas necessidades, a inovação aberta tem se mostrado não só um caminho acertado como, às vezes, o único possível. Foi trabalhando em conjunto, por exemplo, que Ford, Dow e o Laboratório Nacional Oak Ridge, ligado ao Departamento de Energia do governo federal dos EUA – que investiu US$ 9 milhões na empreitada -, pesquisaram compostos de fibra de carbono para reduzir o peso e aumentar a eficiência energética de veículos.

As carcaças feitas com esse material podem ficar até 340 quilos mais leves. Em outro caso, a MC10, empresa também americana especializada em fazer dispositivos eletrônicos de alta performance que são, segundo ela, virtualmente invisíveis e podem ser usados na pele, por exemplo, uniu-se à Reebok e, juntas, desenvolveram o Checklight, uma espécie de “bandaid” que, aplicado em atletas, oferece informações sobre impactos sofridos na cabeça.

O grande boom na descoberta de novos materiais para a indústria aconteceu no século passado e, agora, a solução para chegar a produtos diferenciados está na combinação entre os materiais já existentes e formas inovadoras para sua utilização, disse Timothy Hanley, líder global da Deloitte Consulting para a indústria manufatureira, em entrevista exclusiva ao Valor. E uma maneira de se conseguir isso é unir as empresas e instituições que podem alcançar o resultado desejado em “ecossistemas” diferenciados, nos quais elas colaboram no desenvolvimento dos produtos.

Com margens de lucro cada vez mais reduzidas e possibilidades diminutas de criar novos materiais ou novas moléculas, a ponte para adicionar valor às empresas é passar do desenvolvimento de produtos para o de soluções, segundo ele.

Ciente da importância da criação desses ecossistemas, a Deloitte contratou o engenheiro químico e cientista de materiais Jeff Carbeck, ex-professor da Universidade Princeton e empreendedor, que criou a MC10. Formou assim o Advanced Materials Systems (AMS), um arcabouço para auxiliar os clientes a montar os ecossistemas. Nesses ecossistemas, as associações e colaborações que as instituições fazem devem ir além da inovação aberta, pois é necessário repensar estratégias e abordagens convencionais a fim de criar inovações e crescer. “Desenvolvemos uma estrutura para ser usada pelas empresas”, afirma Hanley. Essa estrutura inclui a colaboração entre empresas diferentes, institutos de pesquisa e quem mais for necessário para desenvolver a ideia. É a criação, por assim dizer, de uma nova cadeia de valor.

Estudo feito pela Deloitte aponta que existem mais de 6 mil empresas de capital aberto, com faturamento individual superior a US$ 100 milhões, que podem se beneficiar do AMS. Elas representam, segundo relatório da consultoria, uma gama variada de setores e mercados – que vão de transportes a tecidos, passando por materiais de construção, máquinas, eletrônicos, químicos e fármacos – com valor de cerca de US$ 21 trilhões. Dada sua agilidade e cultura criativa, as startups podem ter papel significativo nesses ecossistemas, conclui.

Depois dos EUA virá a multipolaridade, e não a China

Por Edward Luce
Jornal Valor Econômico
09/05/2014

Em primeiro lugar, o mais importante. A China não está para tomar dos Estados Unidos o posto de maior superpotência do mundo. A notícia veiculada na semana passada, de que a economia chinesa está perto de sobrepujar a dos EUA em termos da paridade do poder de compra, representou um marco estatístico.
Mas não muito mais do que isso.
A China não é capaz e nem ambiciona tomar o lugar dos EUA. Ela levará cerca de uma década para superar a economia americana em dólar. A história de nossa era é que os EUA cada vez mais relutam em prosseguir com o papel representado nos últimos 70 anos – e, em certos aspectos importantes, se mostra até mesmo incapaz disso. E após os EUA virá a multipolaridade, e não a China. A questão é, que tipo? Ela será baseada em um sistema de regras globais nos moldes dos EUA? Ou será to tipo “aprés moi, le déluge [depois de mim, o dilúvio]“?

A mudança geopolítica já está bem encaminhada nas duas pontas do território eurasiano. Na semana passada, Barack Obama retornou de uma viagem por quatro países da Ásia, todas vizinhos da China e temerosos do aumento de sua hegemonia regional. O presidente americano passou a maior parte do resto de seu tempo tentando reforçar a unidade entre aqueles que vivem nas cercanias da Rússia, da Ucrânia em direção ao oeste. Eles também temem uma potência regional cada vez mais predatória. Duas gerações atrás, George Kennan moldou a famosa estratégia americana da “contenção” para a União Soviética. Hoje, os EUA cambaleiam na contenção dupla da China e da Rússia.

A demanda pela liderança americana continua forte. Mas a capacidade dos EUA de sustentar uma estratégia de contenção dupla é uma questão em aberto.

O retorno da grande rivalidade entre potências na Ásia e na Europa tem uma contrapartida próxima nas mudanças econômicas globais. Os EUA continuam sendo os maiorais no que diz respeito ao PIB em dólares – a única medida que conta. Sua renda per capita continua cinco vezes maior que a da China. A China poderá levar cerca de 40 anos para alcançar esse padrão de vida. Mas a velocidade com que vem fazendo isso é de tirar o fôlego. No começo do século, a China respondia por meros 4% da economia mundial em dólar. Hoje, sua fatia é de cerca de 12%. Os EUA caíram de pouco menos de um terço para apenas 20%.

Em algum momento da próxima década a China vai superar os EUA em dólar. Mas ela nunca poderá substituí-lo. E aí é que mora o perigo. Os EUA não terão mais a capacidade de manter a ordem mundial, enquanto que a China sempre terá uma falta de legitimidade. Além de ser uma autocracia, a China não foi construída com base na imigração e nunca tentou projetar valores universais. Já estamos nos estágios iniciais de um mundo econômico multipolarizado. A ordem global imposta pelos EUA depois da Segunda Guerra Mundial foi erguida em torno das instituições internacionais que eles lançaram – a ONU, o Fundo Monetário Internacional (FMI), o Banco Mundial (Bird) e a Otan. Ela também foi fundada sobre sucessivos acordos comerciais globais que culminaram na Rodada Uruguai, de 1994.

Desde então os EUA não conseguem terminar uma nova rodada. A Rodada Doha está morta. As grandes iniciativas comerciais de Obama na Europa e no Pacífico estão soçobrando. Ambas foram lançadas por razões defensivas – a China não foi incluída na Parceria Transpacífico e a Rússia não faz parte das discussões transatlânticas. Mas os EUA não têm capacidade para prosseguir com elas.

O mesmo se aplica à reforma do FMI. É um absurdo o voto da China no maior órgão econômico do mundo ter um peso de apenas 4% – menos de um terço de seu peso em dólar na economia mundial.

Países como Índia, México e Brasil também estão lamentavelmente subrepresentados: o peso do voto da Bélgica é maior que o de qualquer um deles. É compreensível eles estarem começando a se afastar das instituições que os EUA construíram. A seu favor, Obama tem o fato de ter concluído as negociações de governança no FMI iniciadas por George W. Bush e de ter chegado a um acordo para aumentar a representação do mundo emergente. Mas até mesmo esse pequeno reposicionamento foi bloqueado pelo Congresso americano, que também está frustrando as iniciativas comerciais de Obama. Os EUA estão se comportando como se fossem um país hegemônico em declínio: relutando em compartilhar o poder e ao mesmo tempo incapaz de impor soluções.

As mesmas influências são visíveis na postura dos Estados Unidos em relação às mudanças climáticas. O país mais rico do mundo firmou um acordo para subsidiar cortes nas emissões de carbono no mundo emergente. Mas a chamada estratégia “dinheiro por cortes” carece de um ingrediente vital – dinheiro.

Nem os EUA, nem seus parceiros surgirão com algo parecido com a ajuda climática de US$ 100 bilhões prometida nas discussões de Copenhague em 2009. Mais uma vez, o Congresso está bloqueando a liderança dos EUA. Obama está sem poder para fazer grande parte disso. Felizmente, China, Índia e outros países começam a perceber que a eficiência energética também está dentro de seus interesses. Mas eles estão fazendo mudanças por iniciativas próprias.

Os dados ainda não foram lançados. Os EUA têm mais cartas na manga do que qualquer outro país para definir como será o mundo multipolarizado. Eles têm mais legitimidade do que qualquer outro possível rival – em especial a China. Mas a capacidade americana de resolver esses enormes desafios está obstruída pela paralisia doméstica. Essencial para isso é a queda da prosperidade da classe média americana – a base da força do país no mundo depois da Segunda Guerra. A crescente desigualdade econômica nos EUA e os efeitos políticos em Washington mataram o espírito de magnanimidade que definiu a liderança americana na Guerra Fria. É impossível quantificar essa perda, mas ela não deixa de ser menos real por isso.

Os EUA ainda têm força para estabelecer o tom do empenho global e negociar soluções que beneficiem a si próprios e o mundo. Mas isso vai exigir que os EUA recuperem o espírito do interesse próprio esclarecido que já definiu a nação. A nós resta torcer para que esse espírito esteja apenas adormecido, e não extinto.

Advocacia colaborativa resolve conflitos sem ajuda de um juiz

Por Beatriz Olivon
Jornal Valor Econômico
07/05/2014

Um grupo de advogados abraçou a tarefa de tentar desenvolver no Brasil um modelo de solução de conflitos que coloca o Judiciário fora das decisões entre as partes. A chamada advocacia colaborativa, comum nos Estados Unidos, prevê um acordo de “não litigância” pelo qual advogados e envolvidos se comprometem a não levar o problema a um juiz. A ideia é fundar ainda neste ano o Instituto Brasileiro de Práticas Colaborativas.
Mensalmente, cerca de cem profissionais se reúnem para discutir possíveis formas de abrasileirar o modelo americano. O tema é estudado por esse grupo desde 2011 e, em 2013, um projeto elaborado por eles foi vencedor do prêmio Innovare, do Ministério da Justiça, na categoria advocacia. O objetivo é que a resolução do conflito envolva as partes e uma equipe que, além dos advogados, inclua a figura do coach (espécie de treinador) – na maior parte das vezes, um psicólogo – e de um especialista financeiro e um terapeuta infantil, a depender da natureza da discussão.
A prática é mais usada em divórcios consensuais, quando os envolvidos pretendem preservar a boa convivência futura, diz Mônica Gama, advogada colaborativa e sócia instituidora da área de comunicação do futuro instituto.
A principal característica da prática é a cláusula de não litigância, que desabilita advogados envolvidos a participar de uma ação judicial referente ao caso entre os clientes. Não basta o advogado se dizer colaborativo se ele adotar uma postura negocial beligerante. “A prática colaborativa tem esse espírito de que tanto advogados como as partes integrem uma equipe”, afirma Luis Gustavo Bassani, sócio do BMI Advogados e membro do grupo de estudos.
A presença de mais profissionais na solução do conflito sugere um aumento no custo. Os advogados que defendem o modelo alegam, porém, que o valor pode parecer mais elevado inicialmente, mas, considerando-se o tempo de um processo na Justiça e a possibilidade de dilapidação do patrimônio, o valor acaba sendo menor. “No Brasil, já pensamos em novos formatos, porque esse modelo, inicialmente, pode ser um pouco mais caro para o cliente”, diz Mônica.
Os advogados à frente do grupo de estudos desconhecem casos brasileiros em que o modelo tenha sido aplicado. Mas já há situações abrasileirados sem a figura do coach. “Ainda não se consegue vender o serviço modelo completo, incluindo coach e analista financeiro”, afirma Sandra Bayer, cujo escritório só atua em casos consensuais.
Sandra diz que busca atuar dentro do modelo colaborativo e cita como exemplo um cliente que chegou ao escritório para propor uma ação judicial para vender sua parte em uma sociedade, após um desentendimento. O contador da empresa foi o intermediário entre os advogados. “A venda judicial não seria uma solução boa e o advogado da outra parte percebeu”, afirma. A sociedade foi dissolvida, mas de forma que os dois sócios seguiram na atividade, repartindo o negócio. “Consideramos um sucesso porque ninguém saiu perdendo.”
Adolfo Braga Neto, presidente do Instituto de Mediação e Arbitragem do Brasil (IMAB) e participante do grupo de estudos também atua sem a figura do coach. Em um caso recente de um divórcio com disputa patrimonial, o casal mudou o andamento da solução após um economista projetar que em dois meses eles dilapidariam o patrimônio pelo qual estavam brigando. Para os profissionais, no entanto, nem todos casos estão prontos para serem trabalhados colaborativamente. “Precisa não querer brigar”, diz Braga.
A prática é vista com bons olhos pela Ordem dos Advogados do Brasil (OAB) e pelo Conselho Nacional de Justiça (CNJ), especialmente pela possibilidade de resolução dos conflitos fora da Justiça. A cada ano, para cada dez novas demandas no Judiciário, apenas três já em estoque são resolvidas, segundo o relatório Justiça em Números do CNJ. O conselheiro do CNJ, Emmanoel Campelo, acredita que o modelo pode ser interessante para as empresas. “Partes vencedoras de uma disputa frequentemente se sentem perdedoras pelo tempo, custas e, principalmente, perda de vínculo”, afirma.
O grupo de estudos de práticas colaborativas realizou em abril o primeiro curso de capacitação. Cerca de 150 profissionais – entre advogados, psicólogos e especialistas financeiros – saíram habilitados a atuar dentro do modelo de resolução de conflitos. “Fazer a transição de advogado litigante para advogado colaborativo requer tempo, treinamento e experiência”, diz o advogado Marcello Rodante, também integrante do grupo.
A expectativa é que uma nova capacitação seja realizada no segundo semestre e que o instituto brasileiro seja lançado oficialmente neste ano, com a disponibilização da rede de contatos do grupo. Segundo Olivia Fürst, advogada colaborativa no Rio Janeiro, a ideia é que o modelo funcione nos moldes do “International Academy of Collaborative Professionals” (IACP) dos Estados Unidos, que indica uma rede de profissionais capacitados a quem o procura. “Muitos profissionais já trabalham de forma muito cooperativa. Estamos estruturando um método para auxiliar essa prática e criar uma cultura”, diz Olívia.

O Brasil está com ódio de si mesmo

06 de maio de 2014 | 2h 07
Jornal O Estado de S. Paulo
Arnaldo Jabor

O Brasil está irreconhecível. Nunca pensei que a incompetência casada com o delírio ideológico promoveria este caos. Há uma mutação histórica em andamento. Não é uma fase transitória; nos últimos 12 anos, os donos do poder estão a criar um sinistro “espírito do tempo” que talvez seja irreversível. A velha “esquerda” sempre foi um sarapatel de populismo, getulismo tardio, leninismo de galinheiro e agora um desenvolvimentismo fora de época. A velha “direita”, o atraso feudal de nossos patrimonialistas, sempre loteou o Estado pelos interesses oligárquicos.

A chegada do PT ao governo reuniu em frente única os dois desvios: a aliança das oligarquias com o patrimonialismo do Estado petista. Foi o pior cenário para o retrocesso a que assistimos.

Antes dessa terrível dualidade secular, a mudança de agenda do governo FHC por sorte criou um pensamento mais “presentista”, começando com o fim da inflação, com a ideia de que a administração pública é mais importante que utopias, de que as reformas do Estado eram fundamentais. Medidas simples, óbvias, indutivas, tentaram nos tirar da eterna “anestesia sem cirurgia”. Foi o Plano Real que tirou 28 milhões de pessoas da pobreza e não este refrão mentiroso que os petistas repetem sobre o Bolsa Família ou sobre o PAC imaginário.

Foi um período renegado pelo PT como “neoliberal” ou besteiras assim, mas deixou, para nossa sorte, algumas migalhas progressistas.

Tudo foi ignorado e substituído pelo pensamento voluntarista de que “sujeitos da história” fariam uma remodelagem da realidade, de modo a fazê-la caber em suas premissas ideológicas. Aí começou o desastre que me lembra a metáfora de Oswald de Andrade, de que “as locomotivas estavam prontas para partir, mas alguém torceu uma alavanca e elas partiram na direção oposta”.

Isso causa não apenas o caos administrativo com a infraestrutura morta, como também está provocando uma mutação na psicologia e no comportamento das pessoas. O Brasil está sendo desfigurado dentro de nossas cabeças, o imaginário nacional está se deformando.

Há uma grande neurose no ar. E isso nos alarma como a profecia de Lévi-Strauss de “que chegaríamos à barbárie sem conhecer a civilização”. Cenas como os 30 cadáveres ao sol no pátio do necrotério de Natal, onde os corpos são cortados com peixeiras, fazem nossa pele mais dura e o coração mais frio. Defeitos e doçuras do povo, que eram nossa marca, estão dando lugar a sentimentos inesperados, dores nunca antes sentidas. Quais são os sintomas mais visíveis desse trauma histórico?

Por exemplo, o conceito de solidariedade natural, quase ‘instintiva’, está acabando. Já há uma grande violência do povo contra si mesmo.

Garotos decapitam outros numa prisão, ônibus são queimados por nada, com os passageiros dentro, meninas em fogo, presos massacrados, crianças assassinadas por pais e mães, uma revolta sem rumo, um rancor geral contra tudo. O Brasil está com ódio de si mesmo. Cria-se um desespero de autodestruição e o País começa a se atacar.

Outro nítido efeito na cabeça das pessoas é o fatalismo: “É assim mesmo, não tem jeito não”. O fatalismo é a aceitação da desgraça. E vêm a desesperança e a tristeza. O Brasil está triste e envergonhado.

Outro sintoma claro é que as instituições democráticas estão sem força, se desmoralizando, já que o próprio governo as desrespeita. Essa fragilização da democracia traz de volta um desejo de autoritarismo na base do “tem de botar para quebrar!”. Já vi muito chofer de táxi com saudades da ditadura.

A influência do petismo também recriou a cultura do maniqueísmo: o mal está sempre no outro. Alguém é culpado disso tudo, ou seja, a ‘media conservadora’ e a oposição.

A ausência de uma política contra a violência e a ligação de muitos políticos com o tráfico estimula a organização do crime, que comanda as cadeias e já demonstra uma busca explícita do horror. A crueldade é uma nova arte incorporada em nossas cabeças, por tudo que vemos no dia a dia dos jornais e TV. Ninguém mata mais sem tortura. O horror está ficando aceitável, potável.

O desgoverno, os crimes sem solução, a corrupção escancarada deixam de ser desvios da norma e vão criando uma nova cultura: a cultura da marginalidade, a “normalização” do crime.

Uma grande surpresa foi a condenação da Copa. Logo por nós, brasileiros boleiros. Recusaram o ‘pão e circo’ que Dilma/Lula bolaram, gastando mais de 30 bilhões em estádios para “impressionar os imperialistas” e bajular as massas. Pelo menos isso foi um aumento da consciência política.

Artistas e intelectuais não sabem o que pensar – como refletir sem uma ponta de esperança? Temos aí a “contemporaneidade” pessimista.

Cria-se uma indiferença progressiva e vontade de fuga. Nunca vi tanta gente falando em deixar o País e ir morar fora. As mutações mentais são visíveis: nos rostos tristes nos ônibus abarrotados, na rápida cachaça às 6 da manha dos operários antes de enfrentar mais um dia de inferno, nos feios, nos obesos, no desânimo das pessoas nas ruas, no pessimismo como único assunto em mesas de bar.

Vimos em junho passado manifestações bacanas, mas sem rumo; contra o quê? Um mal-estar generalizado e sem clareza, logo escrachado pelos black blocs, a prova estúpida de nosso infantilismo político.

É difícil botar a pasta de dente para dentro do tubo. Há uma retroalimentação da esculhambação generalizada que vai destruindo as formas de combatê-la. Tecnicamente, não estamos equipados para resolver as deformações que se acumulam como enchentes, como um rio sem foz.

E o pior é que, por trás da cultura do crime e da corrupção, consolida-se a cultura da mentira, do bolivarianismo, da preguiça incompetente e da irresponsabilidade pública.

O Brasil está sofrendo uma mutação gravíssima e nossas cabeças também. É preciso tirar do poder esses caras que se julgam os “sujeitos da história”. Até que são mesmo, só que de uma história suja e calamitosa.

Escravizem os robôs e libertem os pobres

Jornal Valor Econômico
12/02/2014
Por Martin Wolf

 

Em 1955, Walter Reuther, diretor do sindicato dos trabalhadores na indústria automobilística dos Estados Unidos, relatou uma visita a uma nova fábrica da Ford operada automaticamente. Apontando para todos os robôs, seu anfitrião perguntou: “Como você vai recolher mensalidade sindical desses caras?” Reuther respondeu: “E como você os fará comprar Fords?”

A automação não é nova. A discussão sobre seus efeitos também não. Em que medida, então, o que Erik Brynjolfsson e Andrew McAfee chamam de “A Segunda Era da Máquina” altera as perguntas ou as respostas?

Esbocei o principal argumento na semana passada. Observei que a ascensão da tecnologia da informação coincide com a crescente desigualdade de renda. Lawrence Mishel, do Economic Policy Institute de Washington, contesta a ideia de que a primeira foi a causa principal da última. Mishel observa: “A alta dos salários dos executivos e a expansão, e a melhor remuneração do setor financeiro podem responder por dois terços do aumento da renda da camada mais alta”. A mutação das normas sociais, a ampliação da remuneração em ações e a extraordinária expansão do setor financeiro também contribuíram. Embora tenha tido influência, a tecnologia não determinou os efeitos econômicos.

Mas a tecnologia pode se tornar muito mais importante. Os professores Brynjolfsson e McAfee também argumentam que ela nos tornará mais prósperos; e que ela vai mudar a distribuição de oportunidades entre os trabalhadores e entre os trabalhadores e os detentores do capital.

Os impactos econômicos das novas tecnologias são muitos e complexos. Estão entre eles: novos serviços, como o Facebook; eliminação da intermediação de velhos sistemas de distribuição via iTunes ou Amazon; novos produtos, como os smartphones; e novas máquinas, como os robôs. Estes últimos despertam temores de que máquinas inteligentes tornarão dispensável um grande número de pessoas. Recente estudo de Carl Frey e Michael Osborne, da Universidade de Oxford, conclui que 47% dos postos de trabalho americanos estão seriamente ameaçados pela automação. No século XIX, argumentam, as máquinas substituíram os artesãos e beneficiaram a mão de obra não qualificada. No século XX, os computadores substituíram os postos de trabalho de remuneração média, criando um mercado de trabalho polarizado.

Nas próximas décadas, no entanto, “a maioria dos trabalhadores da área de transporte e logística, juntamente com o grosso dos funcionários de escritório e de apoio administrativo, e da mão de obra em cargos de produção, provavelmente será substituída por “capital aplicado em computadores”. Além disso, “a computadorização substituirá principalmente funções de baixa qualificação e de baixo salário no futuro próximo. Ao contrário, as profissões de alta qualificação e alto salário serão as menos susceptíveis [à ameaça do] capital aplicado em computadores”. Isso, portanto, exacerbaria a desigualdade.

Jeffrey Sachs, da Universidade de Columbia, e Laurence Kotlikoff, da Universidade de Boston, chegam até a argumentar que o aumento da produtividade pode comprometer a situação econômica das gerações futuras como um todo. A substituição de trabalhadores por robôs pode deslocar a renda dos primeiros para os proprietários dos robôs, a maioria dos quais estará aposentada e supostamente economizará menos do que os jovens. Isso reduzirá os investimentos em capital humano porque os jovens não terão mais condições de custeá-los; e em máquinas, porque a poupança, nessa economia, cairia.

O argumento de que o crescimento da produtividade potencial deterioraria nossa situação econômica é engenhoso. Mais plausíveis, pelo menos para mim, são outras possibilidades: pode haver um grande choque de ajuste em vista da demissão de trabalhadores; os salários de mercado de pessoas sem qualificação poderão cair muito abaixo de um mínimo socialmente aceitável; e, associados a outras novas tecnologias, os robôs podem tornar a distribuição de renda muito mais desigual do que já é. O que fazer então?

Em primeiro lugar, as novas tecnologias trarão coisas boas e coisas ruins. Podemos moldar as boas e administrar as ruins.

Em segundo lugar, a educação não é uma varinha mágica. Um dos motivos disso é o fato de não sabermos quais as qualificações serão necessárias daqui a três décadas. Além disso, se Frey e o professor Osborne estiverem certos, são tantos os empregos de baixa e média qualificações em risco que pode já ser tarde demais para pessoas com mais de 18 anos e para muitas crianças. Finalmente, mesmo se a demanda por serviços que exigem conhecimento criativo, de empreendedor e de alto nível crescer na escala necessária, o que é altamente improvável, a possibilidade de isso nos transformar a todos numa elite privilegiada é uma fantasia.

Em terceiro lugar, precisamos reexaminar o lazer. Por muito tempo os mais ricos viveram uma vida de lazer à custa dos trabalhadores. A expansão das máquinas inteligentes oferece a mais pessoas a possibilidade de lazer sem explorar outras pessoas. O triunfante puritanismo da atualidade considera esse ócio abominável. Bem, então deixemos as pessoas se divertirem de maneira laboriosa.

Em quarto lugar, teremos de redistribuir a renda e a riqueza. Essa redistribuição poderá assumir a forma de uma renda básica para cada adulto, juntamente com o financiamento à educação e ao treinamento em qualquer fase da vida da pessoa. Dessa forma, o potencial de uma vida mais prazerosa pode se tornar uma realidade. A renda poderá advir de impostos sobre as coisas ruins (a poluição, por exemplo) ou sobre o arrendamento (inclusive o da terra e, acima de tudo, o da propriedade intelectual). Os direitos de propriedade são uma criação social. A ideia de que uma pequena minoria deverá se beneficiar com as novas tecnologias tem de ser reconsiderada. Seria possível, por exemplo, para o Estado obter uma parcela automática da renda gerada pela propriedade intelectual que ele protege.

Finalmente, se a dispensa de mão de obra efetivamente se acelerar, será essencial garantir que a demanda se expanda juntamente com o crescimento da oferta potencial. Se conseguirmos isso, muitas das preocupações em torno da falta de postos de trabalho vão se dissipar. Em vista de nosso fracasso em conseguir esse feito nos últimos sete anos, isso pode não ocorrer. Mas podemos fazer melhor.

A ascensão das máquinas inteligentes é um momento da história. Ela vai mudar muita coisa, inclusive nossa economia. Mas o potencial das máquinas está claro: elas possibilitarão que os seres humanos tenham uma vida muito melhor. Se elas conseguirão isso ou não depende da maneira como os ganhos serão gerados e distribuídos. É possível que o resultado final seja uma minoria de ganhadores e um grande número de perdedores. Mas esse resultado seria uma opção, não um destino irrecorrível. O tecnofeudalismo é desnecessário. A tecnologia não dita seus efeitos; as instituições econômicas e políticas, sim. Se as que temos não produzirem os resultados que queremos, teremos de mudá-las. (Tradução de Rachel Warszawski).

‘Fast-fashion’ acelera e chacoalha as estruturas

Jornal Valor Econômico
30, 31/12/2013 e 01/01/2014.
Por Vanessa Barone | Para o Valor, de São Paulo

 

O ano de 2013 teve seus altos e baixos. Foi como se a moda tivesse descido dos saltos para encarar chinelos de borracha. Não que o glamouroso mundo da moda tenha perdido o seu encanto. Longe disso. Mas como numa novela regida pela audiência, o enredo fashion mudou. “Hoje, não são mais as marcas ou os criadores: o consumidor é o protagonista”, diz o sociólogo Dario Caldas, do Observatório de Sinais.

E como ator principal nesse espetáculo, o consumidor é quem tem o poder. Via mundo virtual, ele propaga as suas ideias, abraça ou derruba tendências, criadores e marcas. Ele não espera mais pelos grandes shows para decidir o que vestir. Esse consumidor inventa, mescla tendências e constrói um discurso próprio. E pior: muda de ideia o tempo todo.

Essa inversão de papéis que vêm tirando do “high fashion” a decisão sobre o que vestir, tem impacto em diversas áreas. O varejo é apenas a ponta desse verdadeiro iceberg. Considerado por muitos como um fenômeno jovem e restrito, o “fast-fashion” conseguiu cativar quem antes só almejava as grifes famosas. A capacidade de enxergar, traduzir e disponibilizar justamente o que o consumidor deseja comprar torna esse modelo de varejo praticamente indestrutível. E não há coleção autoral de estilista famoso que faça frente a esse apelo. “As pessoas buscam a individualidade mas não querem parecer diferentes das outras”, afirma Caldas.

O consumidor no papel de protagonista não afeta apenas o varejo, mas a forma como as marcas se vendem. Nesse caso, os desfiles – restritos a convidados e aos tais “formadores de opinião” – parecem anacrônicos. Hoje, qualquer internauta pode acompanhar ao vivo as últimas traquinagens dos estilistas. E, no fim das contas, vai influenciar-se muito mais pelo que mostram blogs, publicações de “streetstyle” e uma infinidade de “selfies” que pipocam na rede com uma velocidade espantosa.

“O desfile se tornou um formato esgotado”, diz Kathia Castilho, socióloga, pesquisadora e professora do programa de mestrado em design da Universidade Anhembi Morumbi (SP), onde coordena o grupo de pesquisas em Corpo, Moda e Consumo. “E isso também pode ser visto no mercado interno.”

Inserido na moda mundial, o Brasil assiste ao esgotamento das passarelas. Mas com um agravante: o próprio setor vive uma crise e ela ficou ainda mais clara por ocasião da São Paulo Fashion Week (SPFW), principal evento de moda da América Latina. Com a saída de grifes importantes do calendário, a falta de propostas originais e comercialmente viáveis ficou evidente. Em pleno século XXI, as marcas nacionais ainda copiam as estrangeiras, como faziam no século XIX.

“Os desfiles não apenas perderam prestígio: eles evidenciaram a fraqueza da nossa indústria”, afirma Dario Caldas. Ainda que comentada e respeitada, no exterior, a moda brasileira não vive o seu melhor momento. “Não é possível ser forte sem um sistema eficiente.”

Tudo isso ocorre num momento-chave em que as marcas globais invadem a nossa praia. Segundo a Abrael (Associação Brasileira de Empresas de Luxo), em cinco anos todas as marcas internacionais relevantes vão estar no país e com operações diretas. Essa movimentação também inclui gigantes do “fast-fashion”, caso da Gap, já instalada em solo nacional. O que significa que se não se reciclar, a moda brasileira pode virar peça de brechó.

Drones, agora, navegam em águas desconhecidas

Jornal Valor Econômico
02/01/2014
Por Aaron Kuriloff | Bloomberg Businessweek

 

No começo de novembro, uma embarcação cor de laranja e com formato de vagem chegou a Kaneohe, no Havaí, completando com sucesso uma viagem de 2.336 milhas náuticas, iniciada em San Francisco e marcada por tempestades de dar medo aos marinheiros mais experientes. Só que não havia marujos a bordo.

A aventura de 34 dias foi a primeira travessia oceânica feita por um barco não tripulado e movido pelo vento: o SD1, fabricado pela Saildrone. Competidor recente no embrionário mercado de embarcações autônomas, o SD1 pode cobrir longas distâncias graças aos avanços no design dos aerobarcos e na engenharia eólica, além da tecnologia dos drones. “Foi muito bom contrariar aqueles que diziam que ele jamais conseguiria cruzar um oceano e sobreviver a uma tempestade”, diz Richard Jenkins, cofundador e diretor-presidente da Saildrone.

O SD1 – que tem 5,8 metros de comprimento e 2 metros de largura e conta com uma asa de carbono vertical que se estende a 6 metros acima da água – foi projetado para quebrar recordes de distância e velocidade. A construção do barco começou no segundo trimestre de 2009, pouco depois de Jenkins quebrar o recorde mundial de “land sailing”, uma espécie de regata feita em terra firme, no lago seco de Ivanpah, no deserto de Mojave. Em busca de um novo desafio, ele decidiu construir um veículo não tripulado que pudesse circunavegar o globo terrestre. Jenkins arregimentou um amigo engenheiro e, em 2012, duas outras pessoas uniram-se ao esforço. Com apoio financeiro da Marine Science and Technology Foundation, dirigida por Eric Schmidt, presidente do conselho de administração do Google, a companhia foi fundada em Alameda, na Califórnia.

Hoje, Jenkins vê o SD1 como uma plataforma de pesquisas flutuante, capaz de carregar instrumentos e recursos para coletar amostras oceanográficas e de vida marinha para pesquisas acadêmicas, e para a National Oceanic and Atmospheric Administration. Sensores e outros instrumentos colhem informações, e satélites bidirecionais podem enviar e receber informações do escritório da Saildrone em Alameda. Os dados colhidos pelo drone também podem ser monitorados em dispositivos móveis por meio de um aplicativo criado pela equipe de Jenkins.

Grandes embarcações de pesquisa podem custar de US$ 30 mil a US$ 100 mil por dia de operação, diz Jenkins, com os custos de gasolina e tripulação respondendo pela maior parte disso. Por ser uma embarcação não tripulada e movida a vento, o SD1 pode reduzir esses custos.

“Isso tem grandes implicações para o conhecimento científico oceanográfico”, diz ele. Mas trata-se de um objetivo de longo prazo. A Saildrone ainda está na fase de pesquisa e desenvolvimento, observa Jenkins, “e não tentando se vender para um mercado”. Ele prefere não comentar os aspectos financeiros do negócio.

Companhias como a Harbor Wing Technologies estão mais adiantadas no desenvolvimento de embarcações autônomas não tripuladas para os mercados de defesa e comercial. A empresa de Seattle tem um contrato de US$ 10 milhões para a construção de barcos robóticos de vigilância de longo alcance para a Marinha dos Estados Unidos, segundo afirma o diretor-presidente Stuart Platt, um oficial aposentado da Marinha. Ele vê uma demanda crescente por barcos de reconhecimento e um grande potencial para a energia eólica.

A Harbor Wing, cujos desenvolvedores incluem três projetistas da America’s Cup (a regata internacional de iatismo), concluiu os testes do X-2 para a Marinha americana. O barco a vela foi construído para resistir a furacões e pode carregar armas. Segundo Platt, a vela do X-2 tem o mesmo empuxo que o motor de um pequeno avião: “Ela pode conduzir embarcações com mais eficiência do que antes”.

A Harbor Wing também pretende operar na área de transporte comercial de carga. A companhia está desenvolvendo um drone de 9 metros capaz de transportar 910 kg de carga. “Quando você leva em conta a tonelagem de carga transportada por via marítima pelo planeta, vê que o transporta a vela permitiria economizar uma quantidade imensa de combustível, e um volume imenso de carbono não seria liberado na atmosfera”, diz Platt.

A Saildrone continua com as atenções voltadas à pesquisa. A companhia pretende mobilizar uma frota de embarcações em 2014, incluindo um drone que vai recolher dados para as pesquisas da Universidade Stanford sobre as migrações de tubarões no Pacífico. A embarcação da próxima geração, o SD2, zarpará da costa do Norte da Califórnia na metade deste ano, equipada com um receptor acústico que capta sinais de tubarões etiquetados e outras espécies oceânicas. O equipamento vai informar em tempo real as posições dessas espécies, via satélite, para a internet.

O ímpeto competitivo de Jenkins permanece intacto. Logo depois de chegar ao Havaí, o SD1 foi enviado para uma nova missão. O barco já passou do centésimo dia de sua jornada pelo Pacífico Sul.