RECEITA PARA SOBREVIVER A RECUPERAÇÃO

Por Jacilio Saraiva | Para o Valor, de São Paulo
22/08/2016 às 05h00


Ser transparente com os funcionários, mostrar o está sendo feito para reverter um quadro negativo e disparar ações de motivação profissional. Esse parece ser o mantra das diretorias de recursos humanos em empresas que pediram recuperação judicial. Grandes grupos nessa situação, como Oi e OAS, investem em novas estratégias de comunicação interna para alinhar expectativas e informar o efetivo sobre os rumos dos negócios.

Essa cartilha, aparentemente, ainda será muito usada no país. Levantamento da Serasa Experian indica que 1.098 companhias pediram recuperação judicial entre janeiro e julho de 2016, 75% a mais do que o registrado no mesmo período do ano passado, quando houve 627 requerimentos. A lei de recuperação judicial foi criada para substituir a antiga concordata e evitar a falência. As companhias que recorrem à legislação ficam livres da cobrança de credores por 180 dias e devem montar um plano de reestruturação.

Na Oi, com 138 mil funcionários diretos e indiretos, uma estratégia de comunicação interna foi montada para acompanhar o pedido de recuperação, aceito pela Justiça no final de junho. Segundo Maurício Vergani, diretor de transformação do negócio, desde o primeiro dia do processo houve a preocupação em se estabelecer um diálogo com os funcionários.

A ação inaugural foi um comunicado do presidente da Oi, que deu a notícia, em primeira mão, para os funcionários. Ele falou sobre os motivos do procedimento e a necessidade de manter o foco na eficiência operacional. As ações de mobilização interna começaram três dias após o pedido de recuperação. “Foram realizadas reuniões de alinhamento de discurso, com distribuição de kits de comunicação para todos os gestores, com o conteúdo necessário para entender o momento do grupo”, diz.

Os encontros, conduzidos pelo presidente e diretores, foram organizados para manter as demais lideranças informadas e também para mobilizar as equipes. A empresa estendeu o clima de “alinhamento” a funcionários de pontos de vendas e atendentes de call center, para que pudessem esclarecer dúvidas de clientes.

Outra ação foi o envio de vídeos para os e-mails dos colaboradores com depoimentos dos executivos responsáveis pelas áreas de vendas, atendimento e operações. Cada um falou sobre o que estava sendo feito em seu departamento para manter os serviços azeitados. “Quando o pedido de recuperação foi aceito, foi enviado um vídeo do próprio presidente e do diretor jurídico sobre a importância da decisão para a sustentabilidade do negócio e a responsabilidade que todos teriam sobre o futuro da companhia.”

A Oi também inaugurou um espaço na intranet corporativa para documentar o andamento da recuperação. A rede interna mostra desde o posicionamento institucional e de órgãos oficiais, até comunicados enviados a parceiros, clientes e fornecedores, além da repercussão na mídia. O pedido de recuperação judicial da operadora, que cita no processo R$ 65,4 bilhões em dívidas, foi um dos maiores da história do país.

Vergani afirma que as ações de motivação foram alimentadas, no início, pelos próprios funcionários. Logo após a divulgação do pedido, centenas de empregados postaram nas redes sociais relatos sobre o papel da empresa em suas vidas. “A maioria usou a hashtag #somostodosoi”, diz.

A partir dessa manifestação foram enviados e-mails internos com os posts dos funcionários. “A ideia era ‘viralizar’ ainda mais a demonstração pública de apoio dos colaboradores”, lembra. A expressão #somostodosoi também foi estampada na entrada da sede da companhia, no Rio de Janeiro.

Além da campanha on-line, a divulgação de iniciativas de melhorias de processos e de reconhecimento de equipes não parou. As principais conquistas, além de noticiadas na intranet corporativa, são enviadas, via e-mail, para os funcionários, com fotos de todos os envolvidos.

Segundo o diretor, não há mudanças previstas na estrutura funcional. Para monitorar a percepção dos funcionários sobre a companhia e engajá-los em temas estratégicos, as reuniões com os principais gestores continuam.

“Um dos grandes desafios da área de RH durante a recuperação judicial é liderar iniciativas que garantam a mobilização das equipes para a entrega de resultados”, diz. “Continuamos com programas de capacitação técnica, análises de desempenho e de desenvolvimento de pessoal, além de incentivos para o aumento de produtividade. ” Vergani diz que tem dado atenção especial à retenção de executivos-chave, dando prioridade a profissionais da casa no preenchimento de posições gerenciais.

Susana Falchi, CEO da consultoria HSD, afirma que para reter bons currículos em empresas que passam por recuperação judicial é preciso deixar clara a viabilidade do negócio. “Os colaboradores precisam acreditar na reação da companhia para permanecerem”, diz a especialista que, nos últimos três anos, acompanhou grupos do setor de alimentação e da construção civil nessa situação. “A transparência e a comunicação periódica do processo são imprescindíveis para manter os talentos, pois geram credibilidade.”

Para Fábio Astrauskas, CEO da Siegen, consultoria que elabora planos de recuperação para empresas, uma das principais ações do RH inclui o mapeamento das atividades críticas e dos profissionais que devem ser preservados. “É preciso explicar o que será oferecido para retê-los.”

O consultor diz que nem sempre as chefias conseguem manter o quadro imune às demissões. Segundo ele, o setor de recursos humanos costuma enfrentar o desafio de reduzir o time sem perda de eficiência, e manter talentos, principalmente se a organização atua em um segmento que demanda mão de obra especializada. “Há risco dos funcionários buscarem empresas mais seguras.”

Astrauskas, que acompanhou casos de recuperação judicial de grupos ligados à prestação de serviços, varejo, indústria e agronegócio, explica que não há um percentual ideal de redução de quadro, mas é comum que o corte seja superior a 20% dos funcionários, principalmente se a empresa apresenta paradas na produção. “Se não houver ociosidade, a companhia provavelmente focará as demissões nos quadros gerenciais e administrativos”, diz. “Mas o apoio dos profissionais que permanecem e que vão participar da reestruturação será fundamental no sucesso da recuperação.”

Na OAS, que pediu recuperação judicial em março de 2015, foi necessário fazer ajustes. O grupo tinha 94,4 mil funcionários no ano passado e, em junho de 2016, esse número caiu para 52,9 mil. “A redução não é resultado de demissões em massa, mas de desmobilizações naturais de obras”, explica Luiz Gustavo Vianna, diretor administrativo e de recursos humanos.

“O grande impasse para o gestor de RH é a retenção de talentos em um cenário de crise e retração econômica”, avalia. Como outras empresas de construção civil pesada, a OAS passou a enfrentar turbulências financeiras a partir de 2014. As investigações da Operação Lava-Jato resultaram na interrupção de linhas de crédito e na prisão de executivos. A negociação com credores permitiu reduzir as dívidas da empresa, antes na casa dos R$ 8 bilhões, para R$ 2,8 bilhões, que deverão ser quitados em até 25 anos.

Assim como aconteceu na Oi, a janela de diálogo com os empregados foi aberta no mesmo dia do pedido de recuperação. A diretoria realizou treinamentos com gerentes, explicando o ritmo do processo, e utilizou canais de comunicação para informar os funcionários sobre a situação. O site corporativo ganhou uma página sobre o assunto e a campanha Orgulho de Ser OAS, nas mídias sociais, resultou no envio de mais de 500 fotos de funcionários com mensagens de apoio ao grupo.

“Nesse cenário, o primeiro passo para manter o engajamento das equipes é oferecer uma comunicação transparente”, diz Vianna. Outro método usado pela OAS é mostrar o impacto que cada funcionário tem nos resultados corporativos. Nessa linha, a empresa organiza visitas monitoradas às obras para que as equipes compreendam melhor a atividade da organização.

“A recuperação judicial impôs novos desafios e exigiu que os funcionários se reciclassem”, diz. Dentro dessa dinâmica, a companhia está implementando nas próximas semanas um programa de feedback, baseado em avaliação de 360 graus, além de manter ações de educação continuada e de gestão de conhecimento, em que o know-how é replicado entre funcionários. No segundo semestre, será realizada ainda uma avaliação de desenvolvimento, que identifica o alinhamento das competências do empregado com as características da organização. “Essa análise estimula a aproximação entre líderes e liderados, estabelecendo metas e prazos para cumpri-las.”

EMPRESAS PRECISAM DE EXECUTIVOS QUE APONTEM ERROS


Por Jacilio Saraiva | De São Paulo

22/08/2016 às 05h00


Mais do que engajar funcionários em um momento delicado da empresa, reter os principais executivos é uma das maiores dificuldades dos RHs das empresas em recuperação judicial. Fábio Astrauskas, CEO da consultoria Siegen, diz que quando uma companhia vivencia esse processo, instala-se um clima “perverso” sobre o futuro, com rumores sobre demissões.

“É a conhecida ‘rádio-peão’, que gera medo”, afirma. “A proximidade dos gestores com os funcionários e o envolvimento do quadro no andamento da recuperação judicial são os melhores antídotos para minimizar os efeitos da desconfiança.”

Se puder realizar contratações, a empresa deve oferecer ao candidato um ambiente que estimule o profissional a aceitar o desafio de participar de uma reestruturação, diz Astrauskas. É quando entram atrativos como autonomia e acesso a informações corporativas. “Nessa fase, é desejável ter executivos com perfil proativo, que questionem a forma como se fazem as coisas e que descubram problemas e proponham soluções.”

Na hora de reestruturar áreas para ganhar produtividade e eficiência, o consultor acredita que os profissionais da casa mais valorizados serão os chamados “generalistas especialistas” ou aqueles que conhecem, com profundidade, vários temas. “Nessa nova empreitada, bons talentos têm condições de mostrar potencial, implementar melhorias no trabalho e crescer junto com a empresa. ”

Para Susana Falchi, CEO da HSD Consultoria, antes de contratar, a empresa em recuperação deve apresentar o momento que está passando para o candidato. “A perspectiva de recuperação é o primeiro passo para atrair profissionais”, diz. “Dependendo da posição, alguns profissionais vêem essa fase da organização como um desafio. Trabalhar com recursos escassos pode ser uma boa experiência para quem está em fase de consolidação de carreira.”

Hugo Nisembaum, líder de talento & performance da consultoria Grant Thornton Brasil, lembra que é necessário fazer um balanço das pessoas-chaves que a empresa não pode perder. “Negocie novas condições para que elas continuem na organização”, diz. “Ao mesmo tempo, caso haja desligamentos, a experiência do ex-funcionário precisa ser positiva para que ele considere trabalhar novamente na companhia, caso a situação se reverta.”

Gabriel Almeida, gerente da divisão de engenharia da Talenses, empresa de recrutamento de executivos, diz que é comum as corporações em dificuldade criarem pacotes de bônus para algumas posições, de acordo com as metas atingidas e a melhoria da saúde financeira da organização.
Outra sugestão do especialista é que o RH contrate um gestor interino, independente, para cuidar da área de pessoal. “Pode ser uma boa alternativa ter um técnico que já passou pela experiência e que dará segurança para que os profissionais enfrentem essa etapa”, explica. “É preciso mostrar para os funcionários que uma recuperação judicial não é o fim da empresa, mas uma forma de ultrapassar um momento financeiro difícil.”

Brazil in Crisis – Time to Invest?

von Adrian Octavio Sulzer · 10. Juni 2016

Currently, most news about Brazil does not inspire much confidence among investors. However, there might be interesting investment prospects even in times like these. At a conference in Zurich, international experts presented their assessment of the economic situation in Brazil.


On 6 June 2016, the ZHAW School of Management and Law (SML) were joined by Switzerland Global Enterprise and Walder Wyss Attorneys at Law in a conference on a current investment case involving Brazil. The panel discussion was conducted during which speakers concluded that political uncertainty, low market prices, need of capital, and cheap currency rates present a unique opportunity for companies planning to enter Brazil. Half of the 200 million Brazilians belong to the middle class. They are well-educated and ready to spend their money on cosmetics, clothing, consumer products, and education. Furthermore, Brazilians are world champions in using social media.

New Economic-Political Priorities

After a welcome address by SML Vice Dean Daniel Seelhofer, the conference started with a keynote speech by Counselor César Paiva of the Embassy of Brazil in Berne on the latest political developments in Brazil. The new Brazilian Foreign Minister, José Serra, has set new priorities regarding the currently lacking Free Trade Agreement and other international agreements which could lead to growing trade and improved productivity in Brazil. Minister Phillippe Nell, Head of the Americas Division at the Swiss State Secretariat for Economic Affairs (SECO) discussed the strong trading, economic, and scientific partnership between the two countries as well as current developments in the area of free trade negotiations. Tatiana Campos of the Swiss Business Hub Brazil in São Paulo reported a steady flow of FDIs into Brazil. In 2015, foreign companies purchased a record number of Brazilian companies amounting to almost 400 transactions. She remarked that not all industries are equally affected by the crisis. Especially infrastructure, renewable energy, and the health sector have been enjoying steady growth. She also gave participants useful advice about important aspects of investing in Brazil and concluded by claiming that Brazil is never as bad, or as trilling, as the public may believe. Ronny Siev of the SML Center for Business in the Americas explained that anticyclical investment is an effective way to achieve larger gains. The current crisis has resulted in continuously falling asset and currency prices, and the point of maximum opportunity in the investment cycle in Brazil may be just around the corner.

A Case Study on Straumann


Venture capitalist Michael Bornhäusser recently invested in Brazilian companies active in e-commerce, second-hand mobile phones, and higher education. He sees future opportunities in sectors such as advertising and social media. Swiss attorney Stephan Neidhardt of Walder Wyss Attorneys at Law discussed different ways for Swiss companies investing in Brazil to deal with legal and fiscal implications. He was followed by fellow attorney Ronaldo Veirano from Rio de Janeiro, founder of his own law firm, Veirano Advogados. He described the positive outcome of Operation Car Wash, a criminal investigation which led to the prosecution of offenders for money-laundering, bribery, and corruption in all parts of society and which will reduce corruption in the near future. He also explained that the new interim government consists of experts that are capable of bringing Brazil back on the growth track. Hans Aebi, long time CEO of Straumann in Brazil, told participants how, in 1996, his company entered the market with the highest density of dentists in the world through a distributor, then opened a subsidiary in 2001 and concluded a major acquisition in 2015. The merged firm has managed to obtain the largest share of the Brazilian dental implant market, importing from Switzerland as well as exporting worldwide.

Family Businesses for Sale


Telmo Schoeler, a highly experienced M&A consultant and founder of Strategos in São Paulo, explained why most companies in Brazil are family-owned. The second and third generation often does not manage to grow the company further. This is why many such companies are on sale or in dire need of equity capital – a great opportunity for foreign investors willing to take over a majority stake. He gave participants some insight into the Brazilian company DNA and made valuable recommendations for possible M&As and direct investments. Peter Qvist-Sørensen, Head of the Center for Business in the Americas, elaborated on strategic action and leadership in a company during a crisis and the usage of pre-defined milestones and exit strategies. He concluded that mixing Swiss precision and ethics with Brazilian agility and creativity could be effective in benefitting both the Brazilian subsidiary and the Swiss headquarters. The panel discussion was followed by a networking reception. Some of the speakers and participants continued their discussions over bilateral dinners. This event not only provided participants with useful input but also with valuable new contacts.

Contact: Ronny Siev, Department of International Busines

RECUPERAÇÃO EMPRESARIAL: REFLEXÕES E AMADURECIMENTOS

A aprovação da Lei 11.101 que aposentou o antigo instituto da concordata substituindo-o pelo novo conceito da recuperação empresarial trouxe animação e esperança a quem se dedica a remodelar e salvar empresas. Passados 4 anos ainda estamos muito distantes de um ponto ótimo de funcionamento e até de um avanço significativo no processo.

Por um lado a ampla maioria dos “planos de recuperação” exigidos pela nova lei apenas tangenciam – quando muito – aspectos de gestão e de governança corporativa. Os devedores tendem a não ir a fundo, pois as mudanças e perdas que inexoravelmente fazem parte do processo são um desconforto que não querem enfrentar, tanto pelo lado real quanto emocional. Para que não se pense que esta questão é genuinamente nacional, lembro que há poucos dias o CEO da Chrysler declarou que… “a empresa estava apenas descapitalizada pelos problemas mundiais, pois ela não tinha cometido erros e seu modelo (de negócio) estava correto”. Este sentimento é o que chamo de síndrome do hospício, local que está cheio de gente que pensa que o mundo está errado, menos ele.

No âmbito dos credores, poucos são os que têm a verdadeira capacidade de analisar o mundo real dos negócios onde fluem matérias-primas, fábricas, lojas, pessoas, controles, clientes, concorrentes, tecnologia, processos decisórios, riscos, etc, enfim, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Apenas para ilustrar o irrealismo, há pouco tempo uma assembléia de credores aceitou um deságio de 60% sobre seus créditos, parcelou os outros 40 % em muitos anos e manteve inalterados os administradores familiares que haviam conduzido a empresa ao problema. É pedir para levar…

Do lado dos bancos e instituições financeiras – salvo exceções – o quadro é trágico: se tivessem real capacidade analítica não teria existido o sub-prime, nem teriam emprestado fortunas às vésperas da bancarrota e não teriam confiado cegamente em algumas irresponsáveis classificações de ratings. Enfim, a história do Lehman Brothers, Citigroup, AIG e tantos outros seria muito diferente.

Outro aspecto ainda desajustado é a falta de consciência, em especial dos credores, de que todo o processo de reestruturação ou recuperação exige dinheiro para implementar as mudanças o que significa, salvo em situações especiais onde existam ativos que possam ser vendidos para gerar caixa, que os próprios credores ou pelo menos alguns deles – os bancos – precisam prover esses recursos. No exterior amadurecido este conceito é claro, haja vista que a GM ainda não formalizou seu pedido de recuperação (Chapter 11) porque permanece negociando com os bancos substanciais linhas de crédito para bancar o processo. Mais sintomático é o fato de que estes bancos são os mesmos que já são hoje os credores.

No Brasil, essa carência é agravada pelo fato de que os credores se esquecem de que estão numa espécie de “baile de gafieira” onde quem está fora não entra e quem está dentro não sai. Ou seja, é utópico imaginar que novos financiadores comparecerão para a solução, antes que os atuais o façam. Por outro lado, ampliar o risco atual precisa ser condicionado a um ótimo e realista plano de ações corretivas, não só quanto à sua concepção, abrangência e modelo de negócio, mas, também e prioritariamente, quanto à sua execução sob nova direção. Isto, como sempre defendemos, deveria ser uma imposição factual e legal: junto com o pedido de recuperação os atuais administradores deveriam pedir sua exoneração, independente de sua condição de acionistas ou não.

Outro ponto ainda obscuro e que requereria imediata definição legal e jurisprudencial diz respeito à sucessão de passivos cujo fantasma impede grande parte das soluções que requerem a venda para novo controlador. Tão duro e cruel quanto possa parecer, mas o fato é de que a vida só é composta de presente e futuro; o passado é mera história. Responsabilizar o causador do dano é correto e necessário, mas inviabilizar o futuro e a solução não é inteligente nem realista. Um dos erros de nossa atual legislação do ramo é a manutenção de alguns privilégios que fazem com que alguns sejam menos perdedores do que outros, inclusive o “sócio” maior e mais beneficiado que é o fisco. É preciso rever o próprio conceito de “direito adquirido”, pois, num processo de mudança que requer rompimento de paradigmas, muitas vezes ele inviabiliza a solução e se transforma em “direito à morte”, o que, realisticamente, não faz sentido.

Em síntese, entre nós ainda falta a consciência de que o processo deixou de ser uma “concordata”, i.e. um simples alongamento de prazo de pagamento pedido pelo devedor, analisado processualmente e deferido pelo juiz e comunicado (=imposto) aos credores e passou a ser uma “recuperação empresarial”, um processo que além das considerações e aspectos jurídicos tem o imprescindível ingrediente de gestão, capacidade operacional, dimensão mercadológica, estrutura e suporte financeiro, viabilidade econômica.

Ainda nos falta, por parte do devedor, consciência dos erros e vontade de mudar; pelos credores, capacidade analítica, visão de futuro, percepção de que são integrantes da solução e disposição para monitorar e controlar a gestão e a Governança Corporativa da recuperanda; por parte do judiciário, a noção de que a empresa é um ente vivo, com pessoas, produtos, clientes, fornecedores, dinheiro, mercado, concorrência…… a não apenas um conjunto de relações e instrumentos legais gerando direitos e obrigações. A recuperação das perdas só pode vir através de uma boa e viável operação e gestão futuras, não por meio de uma execução do passado. Parece óbvio, mas bota desafio nisso!

Telmo Schoeler

Fundador e Leading Partner

STRATEGOS Consultoria Empresarial Ltda

ORCHESTRA Soluções Empresariais

09/04/09

RECUPERAÇÃO E TURNAROUND DO ESTADO

Telmo Schoeler

Jornal do Comércio – Coluna Opinião

19/10/2015


O que é que a Grécia, a Argentina e o Brasil têm em comum? Certamente não é o tamanho, idade, etnia, língua, clima, culinária, nem a música. O que os torna trigêmeos idênticos é sua univitelina condição de organismos com performance negativa, saúde debilitada, horroroso projeto macroeconômico e político e péssima administração pública. Enquanto a Grécia pede, de novo, mais dinheiro e prazo para pagar suas dívidas, a Argentina continua enganando a torcida com discursos e ações evasivas e inócuas e o Brasil vai derretendo com performance generalizadamente trágica, como nunca antes se viu na história deste país. Todos agem como se a responsabilidade por suas dificuldades não fosse de suas próprias estruturas, políticos, governantes, práticas de gestão e governança pública e, óbvio, dos hábitos e posturas do povo que os elegeu. Alegadamente a culpa é de terceiros e o inimigo é externo.

Como atuante de longa data em reestruturação e recuperação de empresas, a esses países eu faço as duas perguntas básicas: quem terá a capacidade, tecnicidade e isenção para desenhar o plano de recuperação capaz de reverter o quadro? Quem terá a coragem, o perfil e o poder para tomar as ações corretivas tecnicamente recomendadas desse plano? Em síntese, qual é o plano e quem será o líder do “turnaround”? A profundidade destas perguntas decorre da natureza conceitual dos processos de recuperação. Eles requerem uma sequência lógica de diagnóstico dos problemas, identificação de suas causas, entendimento da relação de causa-e-efeito, desenho da estratégia e ações corretivas e, em sequência, implementação das mesmas. A eficiência e eficácia disso passa por isenção e capacidade analítica e decisória, interesse no bem comum, capacidade e habilidade executiva, além de determinação para levar o processo até o fim, enfrentando oposições e desconfortos, decorrentes de inexoráveis mudanças, quebra de paradigmas, rompimentos com o passado e até revisão de direitos adquiridos.

A prática nas organizações, respaldada pela teoria, mostra que isso é impossível de ser liderado pelos “Conselheiros” e “Diretores” vigentes, pois eles são parte e causa do problema. Um “turnaround” só pode ser feito por quem é movido pelo desafio da “missão”, ou seja, por um gestor interino cuja gloria e objetivo é o sucesso do processo em sí e não a carreira executiva na companhia. Um carreirista, ainda que dentro da técnica, sempre agirá politicamente para ser reeleito na próxima “assembleia”, o que lhe tira a objetividade e isenção que a “missão” requer.

O processo requer que se altere o “Conselho” e a “diretoria executiva”, a começar pelo presidente. Só assim é possível trocar hábitos, procedimentos, culturas e caminhos, única forma de se atingir resultados diversos daqueles que nos levaram à crise. O cardápio não é fazer omelete, mas sim ovos com bacon, algo muito mais profundo, radical e desestruturador, pois além do envolvimento da galinha exige o definitivo e irreversível comprometimento do porco.

Aqueles que insistem na tecla de que o Estado é uma coisa – com foco no “bem estar social” – e a organização privada outra – pela visão de “lucro” – estão redondamente enganados. Toda a nação é uma empresa que tem fluxo de caixa, só sobrevive se este for positivo, precisa ser administrada e obedecer aos princípios de Governança Corporativa. Isto é, Transparência + Equidade + Prestação de Contas + Responsabilidade Corporativa. Cada uma tem “Acionistas” (eleitores), “Conselho” (Congresso), “executivos” (Poder Executivo), “auditoria” (Tribunal de Contas) e “Conselho Fiscal” (MP / STF).

As nações em pauta são o oposto disso. O tamanho do Estado não cabe no PIB, ou, para os leigos, o volume dos gastos da madame é maior do que o salário do marido, e não adianta ela querer pagar com cartão de crédito, pois a fonte da receita dele se esgotou. Cabe a pergunta se esses países querem ser como a Chrysler, a IBM, GM, Krupp, Gradiente, Coréia do Sul, Alemanha, que passaram por transformações radicais que as salvaram, recuperaram e desenvolveram, ou como a Olivetti, a Kodak, o Grupo Matarazzo, a Varig que apesar de uma vez poderosas, desapareceram por miopia gerencial e imobilismo, eivados de irrealismo por foco no passado, posições e direitos adquiridos.

O que determina de que lado do Muro de Berlim queremos estar é a vontade e determinação dos “acionistas” de impor mudanças no “Conselho”, na estratégia, na “diretoria executiva” – a começar pelo “presidente”. O turnaround passa por mudanças no negócio, no modelo de gestão, nos ativos e propriedades (empresas públicas), nos direitos, obrigações e responsabilidades de acionistas e executantes. Por isso, faltam nesses países resposta para aquelas duas perguntas básicas. Consigo me lembrar de dois nomes, que não estão mais na ativa – Roberto Campos e Margareth Tatcher – e de dois que estão empregados e indisponíveis, Angela Merkel e o Papa Francisco.

Um cemitério de empresas!

Fabricio Scalzilli

Sócio da Scalzilli.fmv Advogados & Associados

Presidente da Comissão de Falências e Recuperação Judicial da OAB/RS.


Com um volume significativo de empresas ingressando com pedidos de recuperação judicial será que não teremos uma bolha? Já que o termo está na moda, com a bolha no mercado imobiliário, a bolha da internet e a bolha do Bitcoin, podemos pensar que num futuro de 10 anos poderemos a vir a ter uma bolha no mercado empresarial brasileiro? Quando dezenas ou centenas de empresas que ingressaram nos últimos anos com o pedido de recuperação judicial não tiverem fôlego para cumprir os seus planos e pagar os credores teremos, na realidade, um grande cemitério de corporações vegetando por aí, sem sentido de existir, e que resistem por muitos fatores, como o próprio orgulho de seus donos, à liquidação forçada, leia-se falência. Para piorar, uma massa de créditos podres ficam circulando no mercado, fomentando a especulação e gerando mais prejuízo aos desavisados.

Esta previsão está alicerçada no fato de que a maioria das empresas que buscam o benefício da recuperação judicial não possui um plano minimamente estruturado sob a lógica econômico-financeira para suportar seu endividamento. Os pedidos de recuperação judicial são feitos às pressas quando a empresa se vê já sem crédito, com baixo capital de giro e prestes a sofrer pedidos de falências e execuções forçadas. O instrumento que deveria ser utilizado para se criar um real ambiente de diálogo e recuperação da empresa se desvirtuou, para ser utilizado como medida de emergência e blindagem de caixa e patrimônio.  Muitos credores – grandes empresas e instituições financeiras – já se deram conta disso e estão mudando a postura nas assembleias de credores. Aprovar planos de 15 a 20 anos, com grandes carências e descontos não está mais sendo fácil. A farra acabou. O mercado se deu conta que o ambiente no Brasil – não só pela crise, mas também pela própria cultura – não possibilita novas linhas de crédito a empresas em recuperação judicial, que passam a sofrer ainda mais para sobreviver. Credores já se deram conta que não vão receber seus créditos e que a recuperação judicial, nesse caso, é um emaranhado burocrático que – sem a melhora do ambiente de mercado – não levará a empresa a lugar nenhum. Sempre há as exceções. Empresas com bons produtos e serviços, canais de distribuição estruturados, estrutura física razoável, capital humano e intelectual podem, mesmo em recuperação judicial, chamar a atenção de fundos de investimento e investidores sinérgicos.  Mas isso é a exceção não a regra. Num país que não sabe quando e onde acabará essa crise, empresas que ingressaram há poucos anos com suas recuperações judiciais estão finalizando seus períodos de carência e necessitam iniciar o pagamento de suas dívidas, o que não vem ocorrendo. Como resultado, aditivos ao plano e novas adaptações, com proposição de dilatação de prazos, mais carências, etc. estão sendo feitos. Todos tem a esperança de que a empresa vai melhorar. Todos fingem que acreditam nisso! Enganam-se a empresa, o juízo e os credores! Ninguém quer a falência, a morte estruturada, que muitas vezes vende ativos e paga realmente os credores, para roda girar. Preferimos as empresas-zumbis que por anos, vão gerar mais despesas que receitas até efetivamente adormecerem no passado depois de 20, 30 anos. Esperança aqui gera um desvirtuamento e uma negação da realidade! Defendo o processo de recuperação judicial, uma lei moderna que possui muitos benefícios, mas desde que haja estrutura e fundamentos reais para a empresa se recuperar. Esse instrumento legal virou um produto vendido como solução para todos os males. Se ajuda a blindar o passado, o que dizer do futuro? Uma empresa que já apresenta sinais de dificuldades e perda de competitividade há mais de cinco anos, com problemas estruturais sérios, não tem na recuperação judicial a solução de seus problemas sem um choque de gestão interna e reposicionamento efetivo no mercado.  Não haverá crédito para ela! A desconfiança só aumenta e para piorar o parco faturamento futuro já foi negociado com o mercado financeiro em geral. A assertiva de que a recuperação judicial protege e gera caixa é no mínimo duvidosa para não dizer falsa na maioria das vezes. A suspensão das ações judiciais por 180 dias dá um folego, mas não traz solução. Créditos extraconcursais e dívidas fiscais continuam correndo normalmente. E sobre esse item – dívidas fiscais – existe outra realidade cinzenta! Como estas não estão abarcadas na recuperação judicial, as empresas em dificuldade simplesmente as deixam de lado. Afinal não há dinheiro nem para folha de pagamento e matéria-prima, quanto mais para o fisco.  Há empresas que alegam estar em melhor situação momentânea com a concessão da recuperação judicial, por desconsiderar por completo as dívidas fiscais que não param de se avolumar sem solução.  Elas praticamente não existem, até que venha um novo plano de parcelamento que será cumprido parcialmente numa roda sem fim.

Somente com uma análise crítica e adaptações da lei de recuperação judicial à realidade de mercado, com fomento ao crédito às empresas sérias, mas em dificuldade, sem perda das premissas e garantias que o mercado naturalmente exige; somente com instrumentos punitivos a simulações e fraudes e somente através da elaboração de planos com fundamentos econômicos e financeiros é que teremos a real participação dos credores neste processo e evitaremos no futuro um cemitério de empresas.

Recuperação Empresarial: Vontade, Plano e Dinheiro

É notório que a taxa de sucesso em processos de recuperação empresarial no Brasil é baixa, redundando geralmente em falências ou encerramentos de atividade. Segundo estudo encomendado pelo jornal O Estado de São Paulo e por ele publicado no dia 14/10, apenas 1% dos casos são bem sucedidos.

por TELMO SCHOELER
Revista RI – nº178 Novembro 2013

 

A causa principal dessa estatística dramática reside no fato de que a ampla maioria dos empresários, respaldada pela visão míope de boa parte dos assessores no mercado, imagina que a incapacidade de saldar dívidas se resolve apenas com alongamento do prazo de pagamento, de preferência acoplado a uma redução de taxa e/ou mudança de indexador e geralmente condicionado a um percentual de perdão de dívida, popularmente conhecida como “hair cut”.

Ledo engano! Inadimplência decorre sempre da falta de caixa e esta resulta da interação de erros nas quatro macro dimensões de qualquer organização: gestão + recursos + mercado + operações. Se não existem fatos nem problemas isolados, é conclusão cartesiana que também não existem soluções unidimensionais.

Por isso, olhar apenas para um dos recursos – “financeiros” – somente numa absoluta exceção colocará a empresa de volta nos trilhos. Mas, mesmo o olhar holístico a essas quatro dimensões não será suficiente. Para quem lida com transformação de organizações não há dúvida de que o processo envolve dois outros ingredientes imprescindíveis: a vontade de mudar e o dinheiro para bancá-la. Sem vontade do controlador, não haverá mudança, sendo óbvio que persistir no caminho trilhado só poderá levar ao mesmo destino, já sabidamente inviável. Por outro lado, todo o processo de mudança tem custo e requer dinheiro para produzir resultado: recursos precisam ser disponibilizados para melhorar operações, alterar produtos, fazer pesquisas, avaliar, treinar, demitir ou contratar pessoas, mudar sistemas, implantar controles, contratar assessores ou consultores, etc. Assim, para reverter um processo de deterioração precisamos de um show, o “Show me the Money!”.

Para tanto, obter recursos de acionistas de empresas em dificuldade é improvável. Buscar acionistas novos em momentos de tensão não é fácil, pela falta de apetite para isso e o que o tem obviamente cobram um preço alto pela fragilidade e risco, condições em geral não aceitas pelos acionistas vendedores ou diluídos. Por outro lado, ao contrário do exterior, quer por questões legais, quanto por culturais, comportamentais e de capacidade, os credores no Brasil fogem da questão como o diabo da cruz. Vender ativos nem sempre é possível, às vezes por sua inexistência, outras por inviabilidade documental ou jurídica ou, ainda, pela extrapolada depreciação de preço acarretada pelo cenário.

Difícil ou não, é imprescindível ter recursos dimensionados, identificados e negociados ANTES da deflagração do processo de recuperação, inclusive do próprio ajuizamento de seu pedido. É recorrente a queixa dos acionistas e gestores da recuperanda e de muitos de seus advogados de que após e apesar da aprovação do plano de recuperação em assembleia de credores, a empresa está com incapacidade operacional por carência de capital de giro. Isto é a demonstração da falta de substância, realismo e viabilidade da ampla maioria dos planos por aí elaborados sem a senioridade e experiência operacionais e de gestão necessárias, que vão muito além das planilhas de simulação financeira. Então, por que aprovaram?

Tudo parte de sócios que precisam estar abertos e preparados para o que denominamos “Equação de Strategos” SR = ƒ (Ho.Ce.Vm.Df), ou seja, “a probabilidade de sucesso numa reestruturação é função da humildade de ouvir, da capacidade de entender, da vontade de mudar e da determinação de ir até o fim”.

Só 1% das empresas sai da recuperação judicial no Brasil

MARINA GAZZONI
Jornal O Estado de S. Paulo
14/10/2013

 

Apenas 1% das empresas que pediram recuperação judicial no Brasil saiu do processo recuperada. Desde que a lei foi criada, em fevereiro de 2005, até o último dia 10, perto de 4 mil companhias pediram recuperação judicial, mas só 45 voltaram a operar como empresas regulares. No decorrer desses oito anos e meio, só 23% delas tiveram seus planos de recuperação aprovados pelos credores, 398 faliram e a maioria dos processos se arrasta no Judiciário sem definição final.

Os dados são de um levantamento da consultoria Corporate Consulting e do escritório de advocacia Moraes Salles feito a pedido do Estado. A pesquisa não considera empresas que estavam em concordata e migraram para a recuperação judicial quando a lei foi criada. “A maioria dos planos aprovados não é um projeto de reestruturação para tornar a empresa viável economicamente. São basicamente renegociações de dívidas”, disse Paulo Carnaúba, sócio do Moraes Salles e presidente da comissão de estudos em falência e recuperação judicial da OAB/Campinas. “Isso explica em parte por que a taxa de sucesso é tão baixa.”

A recuperação judicial foi criada para substituir a antiga concordata e evitar a falência das empresas. As companhias que recorrerem à lei ficam blindadas de cobranças de credores por 180 dias e deverão elaborar um plano para recuperar a empresa. Esse plano precisa ser aprovado pelos credores e executado com sucesso pela companhia para o processo chegar ao fim. A decisão de encerrar a ação é da Justiça.

Companhias como a calçadista Via Uno e a fabricante de eletrodomésticos Mabe pediram recentemente recuperação judicial. Outras como a companhia aérea Varig e a Agrenco também tentaram esse caminho, mas faliram depois.

A próxima a entrar em recuperação judicial deve ser a OGX, petroleira de Eike Batista, que está inadimplente por deixar de pagar credores externos. A empresa tem até o fim do mês s para quitar o débito e, se não o fizer, os credores poderão pedir a sua falência. O mercado espera que a OGX recorra à recuperação judicial até o fim do mês.

“O empresário só recorre à recuperação quanto não vê outra saída. Quem passa a decidir o futuro da empresa são os credores e a Justiça”, explica Luis de Paiva, sócio da Corporate Consulting, que participou de mais de 200 reestruturações.

Execução

A tarefa de reerguer uma empresa envolve, no mínimo, dois grandes desafios: ganhar a confiança dos credores e conseguir manter a empresa operante. Muitas empresas em crise interrompem as atividades por falta de caixa e crédito para honrar compromissos básicos como pagar funcionários e comprar matéria-prima.

“É muito mais difícil recuperar a empresa se ela parar”, avalia o presidente da Strategos Consultoria, Telmo Schoeler, que já participou de cerca de 150 reestruturações de empresas. “O plano de recuperação tem de considerar de onde sairá o dinheiro para a empresa continuar a operar nesse período.”

Com a operação parada, as empresas perdem clientes e ficam com produtos e maquinário obsoletos. Na maioria dos casos assim, é questão de tempo para a recuperação judicial virar falência. Nos decretos de falência, é comum encontrar afirmações de juízes de que a recuperação é inviável porque as empresas já não existem mais.

Batalha juridical

Os processos frequentemente se tornam uma batalha jurídica entre credores, acionistas e administradores judiciais. Cada um invoca a lei para tentar garantir seus interesses e a recuperação da empresa em si fica em segundo plano. Há muitos casos assim na história da lei brasileira.

O processo do laticínio Nilza, de Ribeirão Preto (SP), que já teve mil funcionários e tem fábricas paradas desde 2009, virou uma espécie de “novela”. Os credores aprovaram a transferência da empresa a um investidor, mas o processo foi contestado por um acionista -o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) – e o Ministério Público pediu a falência da empresa por suspeita de compra de votos na assembleia de credores. Depois de uma batalha jurídica, a empresa faliu em outubro de 2012.

“A empresa foi vendida para um grupo que não tinha intenção de operar a fábrica. Era só para especular”, disse o síndico da massa falida, Alexandre Borges Leite. “É mais prejudicial aprovar uma recuperação inviável do que decretar a falência.” A razão é simples: o tempo é inimigo de empresas em crise. Quanto mais se demora para resolver a questão, menos vale a companhia e mais difícil fica reerguer a empresa.
A Agrenco, por exemplo, pediu recuperação após uma investigação da Polícia Federal ter deflagrado uma crise na empresa, um ano depois de ela ter captado R$ 500 milhões na Bolsa. A ideia era simples: vender a usina de Marialva (PR) para terminar de construir outras duas usinas e se reerguer.

Não deu certo

O processo foi marcado por disputas judiciais entre credores, administradores e acionistas e trocas de gestão da empresa durante o processo. Um segundo plano foi elaborado, mas não foi aprovado pelos credores. A companhia teve sua falência decretada em agosto deste ano.

EUA

A recuperação judicial foi inspirada no chamado “Chapter 11″ da legislação americana. Lá, a taxa de sucesso, historicamente, varia entre 20% e 30%, bem acima do 1% brasileiro. A lei americana é mais aprimorada, mas as grandes diferenças são a agilidade do processo e a maturidade do mercado em enfrentar uma reestruturação, dizem os especialistas. Nos Estados Unidos, o envolvimento do credor é muito maior e não se resume a aprovar ou não o plano de recuperação.

No caso da montadora General Motors, por exemplo, que pediu concordata em 2009, credores como o governo americano e o sindicato United Auto Workers converteram suas dívidas em ações de uma “Nova GM”. O plano foi aprovado em cerca de 30 dias. A empresa se recuperou e os credores venderam suas ações anos depois.

Além da GM, entraram e saíram do “Chapter 11″ diversas grandes empresas, como United Airlines, Citibank e até o banco Lehman Brothers, estopim da crise de 2008. Por aqui, ainda não há casos de gigantes que emergiram da recuperação judicial.

REFLEXÕES SOBRE FINANCISTAS EM RECUPERAÇÕES

Ao ler o artigo do New York Times “Como Wall Street quebrou grandes jornais americanos” que reproduzimos em anexo, retratando livro de James O’Shea, não posso me furtar de fazer comentário pertinente a inoperância de grande parte dos processos de recuperação, judicial ou não, que temos visto no Brasil e fora dele.

Quem trata do assunto com a profundidade, seriedade e tecnicidade que o tema requer, sabe que 1) caixa / dinheiro é o sangue e a razão da vida das empresas e 2) sua disponibilidade é CONSEQÜÊNCIA de OPERAÇÕES adequadamente GERIDAS. Para colocar isso de outra forma, a falta de recursos paralisa qualquer organização, não importa seu ramo, idade, nome, tradição (…Varig, Matarazzo, Encol, GM, Arthur Andersen, etc que o digam). Por outro lado, a geração de caixa e resultados é conseqüência de um processo REAL e de uma cadeia produtiva. Assim, um litro de leite ou um quilo de carne são o produto de uma indústria de transformação de proteína vegetal. Analogamente, um jornal é produto de repórteres, notícias, redatores, parque gráfico, distribuição, clientes e, “last but not least”, pessoas que executam e gerenciam tudo isso de forma adequada.

Pode parecer óbvio, mas não é o que entende a maioria dos financiadores ao imaginar que o dinheiro existe e se cria por combustão espontânea, ao lado de muitos analistas financeiros para os quais as planilhas e modelagens de simulação são a realidade em si e não sua mera representação virtual. Pena, pois como já se sabe há muitos séculos, “dinheiro não agüenta desaforo”! A viabilidade de recuperação de uma empresa passa por algo bem maior do que o simples suporte de bancos às idéias e pretensões “geniais”, mas arriscadas de algum magnata jogador despreparado para o ramo ou do que um conjunto de instrumentos jurídicos sofisticados e bem elaborados, condição que se sabe necessária, mas não suficiente.

Levantar US$ 12 bilhões é fácil. Operar a máquina e pagar as contas é outra conversa. Leia a história na íntegra.

Telmo Schoeler

Como Wall Street quebrou grandes jornais americanos

Livro mostra como investidores e banqueiros levaram as donas do ‘Los Angeles Times’ e do ‘Chicago Tribune’ à bancarrota

24 de junho de 2011 | 0h 00
David Carr, do The New York Times
Jornal O Estado de S.Paulo

Um olhar por trás das cortinas de Wall Street não costuma ser bonito. Mas existe o que não é bonito e existe o medonho. James O” Shea, antigo editor-chefe do Los Angeles Times, produziu um clássico do gênero no seu livro The Deal From Hell: How Moguls and Wall Street Plundered Great American Newspapers (O acordo infernal: como magnatas e Wall Street saquearam grandes jornais americanos), um mergulho profundo em dois acordos de compra que derrubaram as donas, entre muitos outros periódicos, do Los Angeles Times e do Chicago Tribune.

Eis uma versão resumida: em 2000, The Tribune Company, proprietária do Chicago Tribune e outros jornais, adquiriu a Times-Mirror Company, dona do Los Angeles Times, por uma soma recorde na época, de US$ 8,3 bilhões. A fusão nunca resultou em sinergia e a empresa depois da fusão foi colocada à venda em 2007, num período em que compradores eram poucos.

Entra então em cena Sam Zell, magnata do setor imobiliário com uma forte inclinação por empresas em situação difícil, que assumiu o controle dos negócios com a ajuda de um plano de aquisição por empregados, que deixou o Tribune com uma dívida de US$ 13 bilhões. Hoje a companhia está atolada numa recuperação judicial de dois anos.

É tudo o que se sabe. O” Shea concentrou-se em como os banqueiros – que, diz ele, deviam saber que o acordo de compra tornaria a companhia insolvente – na época estavam muito ocupados com suas comissões para se preocupar. Eis uma nota que ele encontrou enterrada nos arquivos do tribunal, assinada por Jieun Choi, analista no JPMorgan Chase, demonstrando um cinismo de tirar o fôlego: “Existe muita especulação de que (o Tribune) pode ter uma dívida tão grande que todos os seus ativos não serão suficientes para cobrir a dívida no caso de (toc-toc) você sabe o quê”, ela escreveu a um colega, numa referência a uma bancarrota.

“Bem, é o que estamos dizendo também. Mas estavam fazendo com que, neste caso, haja o suficiente para cobrir a dívida com o nosso banco. Assim, a lição aprendida com este negócio: nossa estratégia (quero dizer, do JPM) para o caso do TrB, mas provavelmente não limitada ao TrB, é a do “atropele e fuja”.

Ela então passa a explicar até onde um banco deverá ir para “esvaziar os bolsos do cliente (moribundo ou morto?)” em termos explícitos demais para serem repetidos aqui ou em outra parte.

O auditor indicado pelo tribunal no processo de recuperação judicial, Kenneth Klee, mostrou-se cético quando à capacidade de tal julgamento pela analista, dizendo que “o e-mail da senhora Choi reflete uma má interpretação de um analista subalterno que não compreendeu a natureza e o objetivo da análise que lhe foi solicitada”. Kenneth Klee tentou uma entrevista com Jieun Choi, mas ela se recusou e mais tarde retornou ao seu país natal, a Coreia. Segundo James O” Shea, o e-mail enviado por Jieun refletia a maneira de pensar que predominava entre os bancos.

Empréstimos. JPMorgan havia supervisionado o acordo, mas outros bancos, incluindo o Citybank e o Bank of America, também participaram. Houve duas rodadas separadas de arrecadação de fundos para levantar os cerca de US$ 12 bilhões que Zell tomou emprestado para assumir a Tribune Company. Os bancos receberam US$ 161 milhões de comissão só pela primeira – soma suficiente para operar a redação do Los Angeles Times por um ano, sublinha O”Shea – e um total de US$ 283 milhões de comissões pagas pelas duas rodadas.

O” Shea também relata que Jamie Dimon, chefe do JPMorgan, tinha manifestado algumas dúvidas sobre os fundamentos da compra com base na análise feita pela sua empresa, mas no final o banco decidiu manter o acordo com Zell. O JPMorgan foi também um financiador fundamental no acordo, tendo emprestado centenas de milhões de dólares e vai dividir o ônus da recuperação judicial.

Numa conversa por telefone, James O”Shea afirmou ter ficado “assombrado com a maneira como este pequeno grupo de banqueiros poderosos, e ao que parece todos se conheciam, se uniram para ficar com a empresa de Sam Zell. Como Zell, eles também não entendiam muito de mídia noticiosa, mas basicamente fizeram empréstimos de bilhões de dólares sem vacilar”.

O”Shea disse que Jimmy Lee, vice-presidente e encarregado dos acordos na JPMorgan, esboçou um plano após uma conversa com Sam Zell, incluindo quem estaria no conselho diretor, que se encarregaria das divisões e de quem deveria sair: “Os banqueiros estavam assumindo o controle de tudo”.

No livro, James O”Shea explica que a família Chandler, durante muito tempo dona do Los Angeles Times, estava bastante inquieta com as perspectivas sombrias, e como outras famílias que dominavam o setor jornalístico – a Cowle e a Ridder, e depois a Bancroft – começou a procurar uma saída.

A inquietação se devia especialmente ao fato de Mark H. Willes, então principal executivo do Times Mirror, ter se nomeado o publisher do Los Angeles Times. A família Chandler, diz O”Shea, “não gostou da maneira como ele circulava por aí, como se fosse o dono do Los Angeles Times”.

E, o que é uma surpresa no livro, ocorre que o chamado escândalo do Staples Center foi o fato que convenceu a família de que estava na hora de vender a empresa. Como parte da parceria feita com um centro de convenções e esportes, de US$ 400 milhões, o Los Angeles Times aceitou publicar uma grande revista aos domingos sobre o centro, em outubro de 1999.

Mas foi um escândalo quando foi divulgado que o jornal concordara em dividir os US$ 2 milhões de receitas de publicidade com o Staples Center. A divisão das receitas era e é um tabu, e o jornal acabou ficando malvisto entre os leitores. A família, que já estava farta, depois de rejeitar as primeiras propostas de John Madigan, retomou as discussões e no final vendeu o jornal para a Tribune Company.

James O”Shea reconhece que, no início, ficou animado com Sam Zell e a possibilidade de nova liderança. “Como muitas pessoas na época, queria tentar alguma coisa além do que estávamos fazendo, que era apenas cortar custos à medida que o produto oferecido atraía cada vez menos nossos leitores”, disse ele. “Na época, achei que Zell podia ser a resposta.”

Pelo contrário, Zell contratou para uma empresa já cravada de dívidas executivos de rádio do passado que tinham pouco conhecimento da atividade jornalística. Muitos daqueles mesmos banqueiros hoje estão às voltas com um processo de recuperação judicial em Delaware, discutindo sobre quem vai arcar com sua parte pelo negócio malogrado.

No início do livro, James O”Shea sugere que, se os jornais tivessem conseguido colaborar entre si, vendendo publicidade a nível nacional e cobrando o consumidor, não importa como acessava o conteúdo, e o mito do conteúdo “grátis” que é produzido dispendiosamente não vingaria. O Google não teria ganho tração, e as alianças firmadas com banqueiros, as fusões e bancarrotas talvez não tivessem ocorrido.

“Nada disso teria sucedido”, disse ele, sublinhando que os jornais envolvidos contam hoje com pouco mais da metade de jornalistas que tinham antes daqueles negócios frustrados. / TRADUÇÃO DE TEREZINHA MARTINO