AVIÕES E EMPRESAS NÃO CAEM, SÃO DERRUBADOS

Telmo Schoeler

Revista RI

Edição Nº 209 – Fev 2017

Há pouco tempo, todos ficaram estarrecidos com a tragédia que se abateu sobre a equipe da Chapecoense. A maioria das manchetes anunciou que “caiu avião na chegada à Colombia”. Nada mais errado, pois o título correto deveria ser “derrubaram avião na chegada”. Agora estamos lidando com acidente que vitimou, entre outros, Teori Zavaski e com toda a probabilidade, após as investigações, a conclusão será a de que “derrubaram o avião em Parati”.

Quem conhece um pouco de aviação sabe que raros são os casos em que um avião cai. Cai, com inesperada rajada de vento que desestabiliza a aeronave e a joga contra o solo durante o pouso. Cai, quando ave entra na turbina paralisando-a ou fazendo-a explodir. Cai, quando ocorre quebra de peça ou instrumento, impedindo o adequado comando do avião, como ocorreu com o acidente da TAM em Congonhas, onde falhou o freio reversor. Mundialmente, em mais de 90% dos casos, o avião é derrubado, sendo o mais óbvio na guerra, ou quando um terrorista coloca explosivo ou sequestra uma aeronave jogando-a contra as torres gêmeas; ou quando Ulisses Guimarães dá um “carteiraço” e ordena que seu helicóptero continue voo sem as mínimas condições climáticas e de visibilidade; ou quando o taxi aéreo dos Mamonas Assassinas faz manobra de aproximação em Campo de Marte pelo lado errado e se choca contra o morro; ou, como agora, quando o piloto que conduzia a Chapecoense não faz a escala tecnicamente obrigatória e fica sem combustível. Todas são decisões e ações de pessoas que derrubaram as aeronaves. Simples assim! No caso da Chapecoense, novamente os comentários jornalísticos foram errados ao afirmarem que “o piloto resolveu correr o risco de chegar a Medelin sem escala de reabastecimento”. Voar requer adesão a normas, procedimentos, cálculos, técnica. Quantidade de combustível não é questão de opinião e, muito menos, de deliberação de piloto, mas sim decorrência de quantificação de peso do avião + passageiros + carga + o próprio combustível, tudo condicionado à velocidade e direção do vento. Adiciona-se, ainda, à quilometragem da rota prevista, voo e sobre voo a dois aeroportos alternativos, como margem de segurança a intempéries ou impedimentos do pouso original. Diante das normas e da boa técnica, não cabe o “eu acho”, “tenho certeza que vai dar certo”, “deixa comigo”…. Esse tipo de acidente foi assassinato, seguido de ou concomitante com suicídio do piloto. No caso do avião de Paratí, há que se ver “o quê” ou, mais provavelmente, “quem” o derrubou.

Se olharmos para as empresas, veremos que, analogamente, poucos são os casos em que elas “caem”. Isto apenas ocorre quando um rompimento de barragem como a de Mariana varre alguém do mapa, ou quando fatores climáticos dizimam pomares e colheitas, ou quando um golpe político fecha inesperadamente fronteiras de mercados ou insumos. Fora esse tipo de evento, as empresas são “derrubadas” por membros de sua governança, de acionistas a executivos, passando por conselheiros, contadores e auditores. Da Kodak ao Grupo X (Eike), da Arthur Andersen à Varig, da Enron ao Banco Santos, do Grupo Matarazzo à Cooperativa Cotia… em todas elas, tivemos apenas facetas distintas de erros e deficiências de mesma natureza: ações sem visão e planejamento estratégico; empreendedorismo sem técnica; intuição não seguida de avaliação e análise; ideias sem execução eficiente e eficaz; decisões sem informações e sem processo, tomadas por pessoas inadequadas ou despreparadas; empresas familiares sem preparo e regulação da sucessão de gestão e de capital; foco nas glórias do passado, com desprezo pelo inexorável movimento de inovação; desatenção à tendências e demandas do mercado consumidor; desconsideração fatal a questões técnicas financeiras como estrutura de capital, resultados e fluxo de caixa. Enfim, como costumo dizer, “socorro, me mostrem um problema novo”….

Todas essas falhas e deficiências são decorrentes e cometidas por pessoas, quer acionistas, conselheiros, gestores ou integrantes de órgãos de controle. Como empresas não erram, elas também não caem, mas são derrubadas por imperícia, incompetência, negligência ou má fé de quem as conduzem, o que, juridicamente, lhes imputa culpa. Simples assim!

Telmo Schoeler

Fundador e Leading Partner

Strategos Consultora Empresarial

Orchestra – Soluções Empresariais

A IMPRESCINDÍVEL RECUPERAÇÃO E TURNAROUND DO ESTADO

Telmo Schoeler – 26/11/2016

Leading Partner – STRATEGOS Consultoria Empresarial

e ORCHESTRA Soluções Empresariais


Quando vejo a inércia e falta de solução dos governadores para os problemas financeiros do RS e do RJ, bem como o imobilismo de reversão no qual está a presidência da república, sinto-me forçado a voltar a um tema sobre o qual escrevi há cerca de um ano: o imprescindível e inexorável “turnaround” do Estado. Para quem, como eu, que há décadas lidera equipe que atuou em mais de duas centenas de reestruturações e recuperações empresariais, as razões da falta de ações e soluções na esfera pública são claras e óbvias. Simplesmente estão sendo cometidos os mesmos erros que fazem com que a maioria dos processos de recuperação – judicial ou extra-judicial – sejam ineficazes e não cumpram com seu objetivo de sanar e viabilizar a empresa recuperanda.  O que falta, em síntese, é o somatório de um plano, o imprescindível dinheiro para viabilizá-lo, uma liderança com adequado perfil e uma postura de ruptura com a realidade e os processos vigentes.

Conceitual e tecnicamente falando, um “plano de recuperação” precisa ser um conjunto harmônico de ações organizacionais, operacionais, mercadológicas, financeiras, humanas, etc. A montagem do mesmo só pode ser feita a partir de um prévio, isento e preciso diagnóstico que identifique as deficiências e problemas, os quantifique e, principalmente, mapeie as relações de causa-e-efeito, pois só assim estaremos identificando as causas que precisam ser atacadas e removidas. Detalhe de lógica cartesiana: este diagnóstico e plano devem ser feitos ANTES do pedido de recuperação e do início da ação de intervenção / reversão, pois, após esses eventos, o turbilhão dos acontecimentos, as pressões e as tarefas do dia a dia não permitirão a devida análise, reflexão e recomendações técnicas. Diante da complexidade e abrangência do plano, saberemos, quais as ações estruturais, operacionais, mercadológicas, financeiras, demissões, contratações, e acordos necessários, quais os efeitos e timing dessas ações, quanto dinheiro será necessário para implementá-lo, quanto poderá vir de desinvestimentos (leia-se privatizações, na esfera pública), em decorrência do que saberemos qual o alongamento e tratamento a ser requerido e dado à dívida atual.

Diante dessa tecnicidade do tema, como foi que Sartori, Pezão e Temer assumiram suas funções de governo?  Declarando que “estamos estagnados e não temos dinheiro”.  Óbvio!!! Este SINTOMA é notório até para o mais simples dos mortais. O que não foi respondido por nenhum deles, objetivamente, é “qual(is) a(s) causa(s) do mesmo e quais as ações concretas NECESSÁRIAS e que SERÃO implementadas para SANAR os problemas, ou seja, qual é o “PLANO”. Podem até existir “ideias e pretensões”, mas falta a todos eles um plano de ação lógico, macro, rígido, impessoal e isento, a ser implantado em benefício e com olho no único interessado no sucesso da reversão do quadro: o cidadão civil, que trabalha e que paga impostos.

Todo plano de recuperação e reversão sério incluirá mudanças radicais, simplesmente porque se permanecermos fazendo as mesmas coisas, da mesma maneira, chegaremos ao mesmo lugar, que hoje é um inferno astral. Como diz um sábio e antigo ditado, “nada mais esquizofrênico do que fazer as mesmas coisas e querer produzir resultados diferentes”. Significa que terão que ser seguidas outras estratégias, alterados processos, procedimentos, hábitos, estruturas, normas, regras, leis. Cláusulas contratuais, direitos adquiridos, tradições, terão, eventualmente, que deixar de ser consideradas, na medida que impeçam o único fato capaz de reverter a atual inviabilidade da empresa, do município, estado ou país, isto é, a geração de um fluxo de caixa positivo decorrente de uma sociedade que funciona, empreende, se expande, emprega, consome, investe e ganha.

O que se tem visto, ao contrário, similar à maioria das situações empresariais privadas, é prefeitos, governadores e presidentes pedirem “prazo e crédito”, chamando isso de “plano”, ou então, virem a público, muito tempo depois de assumirem, propondo um elenco de medidas. Deveriam tê-lo feito no instante zero, num anúncio didático, transparente, sem emoção, sem considerações políticas ou partidárias, com foco exclusivo no futuro e na viabilidade financeira, preparados para enfrentar o desconforto e discordância de uma minoria cujo status, privilégios e direitos provocam a deficiência de caixa que nos mata. Esta postura requer despreocupação eleitoral e significa ter, como único objetivo, entrar para a história como o líder de um processo de reversão aplaudido pela ampla maioria dos cidadãos, únicos e absolutos proprietários e sustentáculos deste país.

Salvar a IBM e a GM foi o resultado de mudanças radicais e profundas nessas organizações, passando o passado a limpo e construindo uma nova realidade. O desaparecimento da Olivetti e da centenária líder KODAK, uma decorrência da falta disso. Quem sabe pensamos em substituir os políticos por gerentes contratados para administrar prefeituras, estados e o país? Como qualquer profissional normal, teriam salário e obrigação de performar no interesse de todos os “stakeholders”, ou, simplesmente, seriam demitidos e substituídos. Claro que os mesmos critérios se aplicariam a autarquias, secretarias, ministérios, etc. Simples assim. Inspiremo-nos numa frase célebre de Chico Xavier: “Ninguém pode voltar atrás para fazer um novo começo, mas qualquer um pode começar hoje a fazer um novo fim”.

Condutas criminais e os conselhos de administração

25/10/2016 às 05h00

Por Luis Semeghini de Souza

Jornal Valor Econômico

Nos últimos anos os conselhos de administração e os gestores das companhias têm se deparado com uma agenda que crescentemente envolve a avaliação de temas e riscos criminais. A avaliação de tais questões se impõe, ou mesmo se sobrepõe, às tradicionais considerações sobre estratégias, posicionamento de mercado, competição interna e externa, cenários econômicos, avaliação de riscos quanto a segurança, cibernética ou de colaboradores, riscos ambientais, isto é, a tradicional agenda corporativa ganhou a companhia dos temas envolvendo corrupção, local ou transnacional, lavagem de dinheiro, etc.

Crescimento e inovação não parecem ser prioridades do momento para um grande número de empresas e tal fenômeno não está restrito às investigações que ocorrem no Brasil. O alcance é global, inclusive em diversos países de economia desenvolvida.

O Departamento de Justiça dos Estados Unidos (DoJ), por meio dos chamados “Pretrial Diversion Agreements” (PDAs) impõe sanções às empresas sem condená-las formalmente. A contrapartida é a cooperação na investigação e a admissão da conduta e dos fatos. Adicionalmente os procuradores americanos podem ingressar na governança corporativa da investigada impondo, por exemplo, novas estruturas de controle, novos membros do conselho, adoção de práticas preventivas ou corretivas dos erros em questão e até mesmo a admissão de monitores aprovados pelos procuradores do DoJ, que acessam todas as informações com compromissos e deveres junto ao Departamento de Justiça com absoluta prioridade em relação aos interesses da companhia, seus acionistas e demais colaboradores.

Em grande medida vivemos em movimento que se utiliza de uma das funções do sistema criminal, qual seja, a imposição de padrões éticos – um martelo deontológico – e, agora, não somente aos agentes públicos, como também às contrapartes privadas, concessionárias de serviços públicos, fornecedoras do Estado, e por último, às empresas de capital aberto em proteção aos minoritários, poupança popular e credibilidade em geral dos mercados.

Evidentemente que reside no conselho e alta gestão a responsabilidade pela criação de ambientes onde a observância de padrões éticos e o cumprimento das leis são prioridades absolutas como forma de agregar valor ao negócio e assegurar a sua sustentabilidade. A cultura do “compliance” vem de cima. A sua fonte inspiradora vem de conselheiros e diretores que mais e mais devem levar a mensagem de respeito não só à letra da lei, mas em ambiente altamente dinâmico, como são os corporativos, devem exigir igualmente o respeito ao espírito da lei. As frestas legais podem até trazer ganhos mediatos e não representar condenação criminal, mas tem potencial de causar danos enormes à imagem e trazer os representantes da lei ao convívio da empresa.

Dessa forma nos parece que a afirmação constante de valores éticos pela alta direção da companhia por meio de efeito cascata atinge e molda o comportamento dos “ranks” inferiores e esse compromisso não deve de forma nenhuma ser substituído por check-lists, códigos padronizados e inúmeros booklets de preocupação vazia que povoam a rotina formalista da vida corporativa.

Evidentemente que a par dos interesses da empresa, acionistas e colaboradores há também a necessidade de se salvaguardar a integridade dos membros do conselho e da diretoria. Se o risco iminente para as pessoas jurídicas é de natureza pecuniária, para as pessoas físicas há o risco de prisão com todo o drama humano associado.

Aqui há que se ressalvar que estamos diante de tipos penais que transformam em conduta criminosa comportamentos que há alguns anos, ou mesmo agora, desde que ausente o interesse público, eram praticados e aceitáveis. Em sua quase maioria estamos diante de homens de negócios e não facínoras.

Mas fato é que conselheiros e diretores devem estar preocupados não somente com seus bolsos, como também com penas restritas de liberdade. Há que se considerar ainda que condenações criminais podem retirar a eficácia de seguros do tipo D&O que asseguram os honorários na defesa dos gestores.

Nesse novo contexto, parece ser fundamental o acompanhamento pelos conselheiros dos temas com maior potencial para atrair responsabilidades. Nesse sentido qualquer relacionamento com o setor público ou ato que requeira a aprovação ou escrutínio do setor público, agências e outros reguladores, deve ser acompanhado de perto, as iniciativas devem ser conduzidas sob modus operandi pré-definido e executados por agentes confiáveis que prestem conta periodicamente aos administradores.

Aqui cabe um alerta aos membros do conselho. Por força da natureza colegiada do conselho a responsabilidade que recai sobre os atos e atribuições do órgão é sempre coletiva. Isso quer dizer que a distância e a inação diante das violações não eximem de responsabilidades os omissos e inscientes.

Situações envolvendo fornecimento a empresas públicas ou governos, ajustes tarifários, enfim, quaisquer atos abrangendo desde um simples alvará de construção até uma aquisição que possa determinar concentração de mercado merecem o olhar próximo dos conselheiros. Expansões internacionais então podem requerer os olhos locais e o auxílio de consultores internacionais, de forma a ter domínio do potencial risco sob as diversas jurisdições envolvidas.

A era das reuniões de conselheiros sem conteúdo, vez que já definidos os resultados, onde prevalecia a teatralidade dos movimentos e o anseio de se adicionar posições ilustres dourando os currículos dos membros, parece ter terminado. Há desafios enormes à frente para os gestores das grandes companhias. Os riscos associados são igualmente enormes.

Luis Antonio Semeghini de Souza é sócio-fundador do escritório Souza, Cescon, Barrieu & Flesch Advogados.

Os desafios dos gestores em cenários turbulentos

Por Letícia Arcoverde | De São Paulo

Jornal Valor Econômico

22/09/2016

O momento de crise econômica, agravado por uma queda na confiança com lideranças decorrente de escândalos corporativos e políticos, é um dos cenários mais desafiadores para ser gestor. Para Vince Molinaro, diretor global de gestão de soluções estratégicas da consultoria Lee Hecht Harrison, contudo, é quando uma liderança forte se torna mais necessária nas empresas.

É nessa hora que as pessoas mais podem perder a esperança e se tornarem cínicas, e você não quer isso. Agora é a hora de ter uma ótima liderança e torná-la visível”, diz Molinari. Autor do livro “Liderança é um contrato”, o executivo conversou com o Valor na última semana, quando esteve no Brasil para participar do lançamento do livro e visitar clientes da Consultoria. Lançado no país pela Primavera Editorial, a publicação chegou à lista de best-sellers do “New York Times” nos EUA, onde já está em sua segunda edição.

Para Molinaro, mais do que desenvolver líderes, as empresas hoje precisam saber criar uma cultura de liderança, que tenha gestores em todos os níveis com expectativas claras de o que a organização precisa e capacidade de motivar mesmo durante ciclos de turbulência na economia. “Liderar hoje é muito diferente de em gerações anteriores. Não é mais sobre o CEO ou o CFO com todas as respostas. O mundo de hoje é muito mais complexo, e exige que as empresas construam uma rede forte de líderes para ter sucesso”, diz.

A capacidade de construir uma rede de gestores alinhados com a estratégia da organização, e que conseguem comunicá-la de forma eficiente e transparente para o resto da empresa, é um dos quatro pontos descritos no que Molinaro chama de “contrato de liderança” – que é assinado quando uma pessoa assume um papel de comando. “Isso exige mais comprometimento do que as pessoas se dão conta.”

O primeiro aspecto é justamente compreender que a liderança é uma decisão, e não apenas uma promoção ou recompensa pelo bom trabalho. O que resulta em entender que a função vem com muitas responsabilidades. “Aqueles envolvidos em corrupção se esqueceram da obrigação de promover melhorias, e não o contrário”, afirma. O terceiro ponto vai de contrapartida ao que Molinaro considera um dos maiores erros de profissionais que assumem cargos de gestão e acham que passarão a apenas dar ordens: “Liderar é um trabalho duro, e exige muita coragem para fazer coisas diferentes.”

Em períodos de crise econômica batendo à porta das empresas e exigindo medidas impopulares, isso se torna ainda mais necessário. “É preciso tomar decisões difíceis para garantir a sobrevivência da companhia, mas, ao mesmo tempo, saber tratar os funcionários afetados por essas mudanças, tanto os que saem quanto os que ficam”, diz. Conseguir motivar as equipes e criar um senso de otimismo – que se perde durante períodos críticos, mas cíclicos, de crise – são habilidades encontradas por Molinaro nos gestores mais eficientes em seus trabalhos.

“É preciso saber engajar as pessoas na estratégia da empresa e conseguir desenvolver talentos. Muitos líderes têm medo de fazer isso porque acham que se trouxerem alguém mais inteligente do que eles, ele vai roubar sua posição. Mas o mundo é muito complicado, é preciso ajuda do máximo de mentes espertas possíveis para obter sucesso nele”, afirma.

Ser capaz de criar essa comunidade é o que Molinaro chama de cultura da liderança, um ponto considerado essencial para o sucesso das organizações hoje, mas que apenas 20% dos executivos americanos participantes de uma pesquisa recente da Lee Hecht Harrison acreditam ter em suas companhias. “Quem é capaz de construí-la terá uma vantagem significativa em relação a outras organizações”, diz.

Para isso, o primeiro passo é criar expectativas bastante claras das lideranças de uma empresa, o que ajuda não só a guiar a atuação do gestor, mas a identificar os profissionais que serão contratados, desenvolvidos e promovidos. Um estudo preliminar da consultoria aponta que, no Brasil, os executivos estão mais confiantes que possuem essa cultura dentro de suas organizações – aqui, 58% consideram que delineiam expectativas nítidas de liderança, contra 33%, em média, em outros lugares onde o levantamento foi realizado.

Achar os melhores líderes passa por saber identificar aqueles que estão prontos para assinar esse “contrato” e perceber que nem todos precisam escolher esse caminho. “A geração Y, em especial, é mais esperta do que as anteriores porque eles entendem que a liderança não é um trabalho fácil e não é para todos, então eles questionam mais a decisão”, diz.

Mas Molinaro reforça que liderar é um trabalho transformador e importante – e um que não acaba. Outro erro comum é achar que assumir uma posição de comando é o suficiente para ganhar o respeito dos outros. “Quando o assunto é liderança, o respeito é algo que precisa ser conquistado diariamente”, diz.

Recuo da globalização traz turbulências

Por Humberto Saccomandi

Jornal Valor Econômico

16/09/2016

Em meados de 2007, ou seja, antes da crise financeira de 2008, o economista Dani Rodrick publicou um célebre artigo no qual dizia, essencialmente, que a busca por uma globalização absoluta ameaçava a já benéfica globalização obtida, ao criar ou intensificar tensões com os quais as sociedades teriam dificuldade de lidar. Ele estava certo, e vivemos hoje uma tendência crescente de desglobalização. Mas e agora? Agora os riscos são grandes, as soluções ainda não são claras, e o tempo joga contra.

Em ‘How To Save Globalization of its Cheerleaders’ (como salvar a globalização dos seus animadores), Rodrik, que é professor de política econômica internacional na Universidade Harvard, concorda que a globalização é um grande motor de crescimento, mas diz que era preciso repensar as suas regras. Àquela altura, segundo ele, o maior obstáculo ao crescimento não era o acesso a mercados, já bastante abertos, mas a falta de “espaço para políticas” que enfrentassem problemas da globalização, como o fato ela vir “acompanhada de frequentes crises financeiras e considerável instabilidade, ambas custosas e em princípio evitáveis” e de a globalização “ser impopular em amplos segmentos da população que ela deveria beneficiar (em especial nos países ricos)”.

A grande crise de 2008 começou a realizar a profecia de Rodrik. Hoje há uma clara freada, senão um recuo da globalização. Esse processo tem características e fatores próprios em cada região do mundo – na Europa, por exemplo, foi agravado pelo fenômeno da migração em massa (uma outra face do mundo globalizado) e pelo terrorismo. Mas a desglobalização parece estar interconectada, e um evento alimenta outros.

Alguns efeitos estão se tornando claros. No plano político, ocorre um avanço do populismo, uma rejeição dos partidos tradicionais e a fragmentação do sistema político-partidário. No plano econômico, há um aumento do protecionismo e uma pressão por maior taxação dos mais ricos, da elite vista como beneficiária maior da globalização.

“Em todos os lugares há sinais de revolta contra as elites ou contra decisões tomadas pelas elites”, disse William McIlhenny, pesquisador sênior do German Marshall Fund (GMF) dos EUA, organização não partidária que estuda as relações entre EUA e Europa. “Há uma sensação de que as elites estão desconectadas do sentimento popular.”

McIlhenny participou nesta semana, junto com outros especialistas, do seminário “Democracias Turbulentas e o Novo Sistema Internacional”, no Instituto Fernando Henrique Cardoso, em São Paulo, que analisou, entre outras coisas, os efeitos da crise da globalização.

Entre esses sinais recentes de revolta estão a votação britânica pela saída da União Europeia (o Brexit), o fenômeno Donald Trump nos EUA e o avanço de partidos populistas na Europa.

“Com o desemprego maior na Espanha, na França, na Grécia, não houve alta da violência, mas isso foi canalizado para violência eleitoral, o que não é bom”, disse no seminário Jorge Castañeda, ex-ministro das Relações Exteriores do México..

“A União Europeia segue apoiando economias abertas, o livre comércio, o livre fluxo de investimentos, mas há o sentimento de que os benefícios e a dor desses processos não foram distribuídos de modo justo”, disse no evento Christian Leffler, vice-secretário-geral do Serviço de Ação Externa Europeu, o órgão diplomático da UE.

Mas ele mesmo ressaltou que o sentimento antiglobalização não tem origem só econômica, mas resulta da sensação de ansiedade pela combinação de choques externos e internos, que incluem a imigração, a crise de identidade na Europa e a inovação tecnológica que ameaça empregos. “As pessoas sentem que precisam de proteção.”

E essa proteção é oferecida pela onda populista com medidas antiglobalização. Trump quer rever acordos comerciais que custariam empregos nos EUA. Marine Le Pen, na França, ataca a UE e o euro. Ambos querem barrar a entrada de mais imigrantes e expulsar muçulmanos.

Em países autoritários, como a China e a Rússia, esse mal-estar levou a mais endurecimento político. Na América Latina, a mais instabilidade política.

“Há um momento populista. As pessoas perderam a confiança nas elites, de que as elites conhecem os seus problemas e têm as soluções para administrar essa transição da globalização e inovação tecnológica”, disse Kori Schake, pesquisadora do Hoover Institution, um centro de estudos americano de políticas públicas.

Ela, como os demais participantes do seminário, veem um fracasso dos principais líderes mundiais em explicar e defender a globalização. E exemplifica com a questão da inovação. “Há empregos que vão desaparecer. Os motoristas de caminhão vão desaparecer, serão substituídos por máquinas, em talvez cinco anos (…) As pessoas não votam em Trump por serem pobres ou pouco educadas. Elas acham que o mundo do qual elas gostam está desaparecendo. Temos de mostrar que novas oportunidades virão.”

“Alguns políticos foram hábeis em construir um discurso anti-UE. E os outros não defenderam a UE. Há uma crise ou um fracasso de liderança. Os líderes se esquivam de explicar à população porque medidas que eles aprovam são do interesse da população”, disse Michael Leigh, pesquisador sênior do GMF.

O sueco Leffler alerta para o forte poder de construção de discurso dessa onda populista. “A história do ano passado [na Europa] não foi de um caos de imigração, mas de como esse processo foi bem administrado. A Suécia aceitou o equivalente a 2% de sua população”, disse. Seria como se, em um ano, entrassem 4 milhões de imigrantes no Brasil. “Isso foi bem administrado, mas criou ansiedade na população”, apesar de não ter havido corte de benefícios sociais nem aumento significativo de violência no país.

“Há uma reflexão na Europa sobre como desmascarar o populismo e reforçar a história de sucesso da UE”, diz McIlhenny.

Mas esse será, ao que tudo indica, um processo longo, cheio de turbulências e que parece estar longe do fim.

Um impacto óbvio para o Brasil será a dificuldade de fechar acordos comerciais, agora que o país tardiamente busca se inserir mais no mundo comercial globalizado. “Não é o melhor momento para acordos comerciais”, ironizou Castañeda. É improvável que o acordo UE-Mercosul avance logo, assim como outros grandes acordos comerciais em negociação.

Humberto Saccomandi é editor de Internacional. Escreve mensalmente às sextas-feiras. E-mail: humberto.saccomandi@valor.com.br

Mais de 70% das empresas familiares desprezam o planejamento estratégico

Gestão > Grande parte das organizações que passam de geração em geração não faz planejamento

Jornal do comércio

18/07/2016

Telmo Schoeler


O fracasso das empresas familiares está relacionado à falta de definição do objetivo de longo prazo, planejamento estratégico, gestão profissionalizada e regulamentação no processo sucessório. Segundo pesquisa realizada pela Strategos Consultoria, em média, mais de 70% das empresas familiares desprezam estes fatores.

Pesam ainda a não separação entre os interesses da família e da empresa, 65% da amostra e a falta de apetite para mudanças (81%). “Estes são os fatores que justificam a taxa de mortalidade das empresas familiares, Cerca de 70% não sobrevivem à segunda geração. Apenas 10% passam para a terceira e 3% para a quarta”, afirma o sócio fundador da Strategos Consultoria, Telmo Schoeler. As piores avaliações vão para os quesitos de sucessão, abertura a mudanças e separação de foros.

O levantamento foi realizado com 90 empresas familiares, das mais de 200 em que a Strategos atuou. Os dados demonstram que 80% das organizações não estão preocupadas com o planejamento estratégico, 11% apresentam preocupação moderada e apenas 9% levam a sério. “A pouca atenção ao planejamento tem ligação íntima com a alta aversão a mudanças: planejar significa olhar para o futuro, coisa difícil nas empresas familiares que prezam muito mais o espelho retrovisor para referência do passado. Ao mesmo tempo, planejar é impossível se não há objetivos de longo prazo definidos, o que quase 60% não tem”, ressalta Schoeler.

A análise da categoria “não“ também mostra que 80% desprezam os aspectos da regulamentação da sucessão. “Esta é, por si só, a principal razão do desaparecimento precoce das empresas familiares, pois o problema a sucessão se manifesta pelo fato de que a maioria não suporta pensar na finitude da vida ou crê que tratar da sucessão chama a morte”, explica o consultor.

A análise realizada pela consultoria demonstra ainda que mais de 2/3 das empresas não possuem gestão baseada em critérios profissionais e misturam os foros de família, de propriedade e da empresa, trazendo assuntos técnicos de gestão para o almoço de domingo, ou interesses pessoais e particulares de herdeiros para a diretoria executiva.

Segunda reportagem sobre Seminário “ 2016 Brazil in Crisis – Time to Invest?” em Zurich, com participação e palestra de Telmo Schoeler”

R. Robinson, J. Rivera

De izq. a der. Ronny Siev, ZHAW; Hans Andreas Aebi, Director General Straumann Brasil, CSO Neodent; Stephan Neidhardt, abogado, socio de Walder Wyss Attorneys at Law; César de Paiva Leite Filho, Embajada de Brazil en Berna; Ronaldo Veirano, socio fundador Veirano Advogados;  Philippe Nell, jefe de sección «Américas» en SECO; Tatiana Campos, S-GE, Swiss Business HUB Brazil; Telmo Schoeler, socio fundador y CEO de «Strategos»; Peter Qvist-Sørensen, ZHAW, Director del Centro de Negocios para las Américas.

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Brasil en crisis – ¿Listos para invertir?

Conferencia en la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW), 6 de enero, 2016

— Reportaje: Dr. phil. Rocío Robinson y Jaime Rivera, de ©PuntoLatino

Brasil tiene el Producto Interno Bruto (PIB) más grande en América Latina, pero la situación actual es que el país está viviendo una de sus peores crisis económicas y políticas. Por un lado, el país enfrenta su peor recesión en décadas y, por el otro, escándalos de corrupción que han puesto a Dilma Rousseff en un juicio político donde enfrenta una potencial destitución por la manipulación de cuentas del gobierno.

Aun así, o debido a esta situación tan extrema, tomó lugar una conferencia titulada, “Brazil in Crisis – Time to Invest?” (Brasil en crisis – ¿Momento para invertir?), el 6 de enero, 2016, en la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW) para discutir si ahora sería un buen momento para invertir en Brasil.

Participaron destacadas personalidades del sector publico y privado, del mundo académico y empresarial.

Un tema recurrente en la conferencia fue que, sí, invertir en Brasil se ha convertido en un riesgo muy alto. Encima, existen sistemas de impuestos muy complicados, al igual que burocracia lenta y leyes de trabajo muy rígidas que impiden la inversión extranjera directa. Sin embargo, algunos expertos piensan que ya se ha pasado el umbral de pesimismo y que cuando estas situaciones tan extremas se presentan, normalmente significa una buena oportunidad para invertir. En otras palabras, muchos de estos expertos piensan que aunque el país necesita todavía un par de años para recuperarse, lo peor ya se ha vivido. Por lo tanto, los mejores precios para adquirir una empresa brasileña están dados en este momento y el mejor momento para invertir en el país, sería ahora.

Algunas razones por las cuales Brasil continua siendo atractivo para inversores internacionales son las siguientes: el país tiene 200 millones de habitantes, la mitad de ellos pertenecen a la clase media (consumidores potenciales); sus riquezas naturales ofrecen acceso a mucha materia prima; su economía diversificada brinda un efecto amortiguador a crisis internacionales; su posición estratégica da acceso a los mercados de otros países en el continente; existen nuevas leyes que apoyan fusiones y adquisiciones transfronterizas.

La mayor parte de los especialistas presentes en la conferencia están de acuerdo que ahora sería un buen momento para invertir en Brasil también porque muchas empresas locales no tienen suficiente capital para ejecutar sus rutinas comerciales diarias y por lo tanto están dispuestas a vender partes de la empresa o la empresa entera a precios más accesibles. Los expertos mencionaron que la devaluación del real brasileño combinado con el alto valor del franco suizo asimismo presenta una oportunidad única para invertir a través de fusiones y adquisiciones o empresas conjuntas.

Adelantar aún más el acuerdo de libre comercio EFTA-Mercosur

Presentación del Ministro Philippe Nell, jefe de la Sección Américas de la Secretaría de Estado para la Economía (SECO)

Nell habló sobre las aspiraciones y dificultades de fortalecer la relación económica entre Suiza y Brasil. El Jefe de la Sección Américas de SECO mencionó que Brasil tiene un potencial enorme para mejorar en los siguientes 50 años, debido a todos sus recursos naturales, su numerosa población, y su creciente clase media. Sin embargo, advirtió que habrá que superar la grave recesión actual, al igual que implementar estrictas reformas económicas para garantizar un crecimiento sostenible y de mejora continua. Él destacó que la estrategia del Gobierno suizo es de mejorar paso a paso las relaciones institucionales vinculadas con finanzas, comercio, inversión y ciencia, para que los inversores suizos puedan fortalecer su posición en el mercado brasileño. En lo que se refiere al comercio entre los dos países, dijo que ha llegado el momento oportuno para avanzar el acuerdo de libre comercio EFTA-Mercosur. Suiza y los otros países miembros de la Asociación Europea de Libre Comercio (EFTA en su sigla inglesa) firmaron una declaración de cooperación con los países del Mercosur en el año 2000 y avanzaron los acuerdos al comienzo del 2015. Según Philippe Nell, adelantar aún más el acuerdo de libre comercio EFTA-Mercosur le daría una buena oportunidad a Suiza para acrecentar las relaciones con Mercosur y para exportar más productos con la apertura de esos mercados.

¿Brasil no es para principiantes?

Entrevista con Peter Qvist-Sørensen, Director del Centro de Negocios para las Américas en la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW)

— Rocío Robinson: Muchas gracias por haber organizado este evento tan interesante. Los ponentes han presentado un buen panorama de la situación actual en Brasil, y esta información va a ser excepcionalmente útil para muchos inversores. Sin embargo, hemos escuchado varias opiniones diferentes el día de hoy. Por un lado, muchos de los ponentes dijeron que ahora es el momento perfecto para invertir y hacer negocio en Brasil. Pero por otro lado, me dio la impresión que el representante Ministro de SECO aún tiene dudas en cuanto a su posición, siendo ésta mucho más conservadora. ¿Cómo reconciliar estos distintos puntos de vista?

— Creo que tenemos que hacer una distinción entre un inversor financiero y un inversor de empresa. En una inversión financiera, si ves una oportunidad, haces la inversión, y normalmente la haces porque el mercado ha tocado fondo. Ahora, pensamos que las cosas en Brasil pueden seguir empeorándose, pero no por mucho tiempo más. La intención y propósito de nuestra conferencia es tener una discusión desde la perspectiva de las empresas para ver si ahora sería un buen momento para invertir en Brasil. Si ese es el caso, entonces la pregunta es si la empresa tiene ya a Brasil y a Latinoamérica en su radar. Si la respuesta es “no”, entonces mi recomendación sería de mantenerse alejados porque si no se pueden meter en muchos embrollos. Pero si Brasil ya es parte de la estrategia de crecimiento o expansión, entonces vale la pena ver las oportunidades que hay ahora. Por lo tanto, las dos posiciones son correctas. Creo que SECO tiene razón en decir que Brasil está en crisis y que probablemente durará uno, dos o tres años más. Sabemos que países necesitan mucho tiempo para recuperarse. Lo hemos visto en Europa y en los EEUU. No hay una solución fácil.

— ¡Sí, hacía gran énfasis en que “Brasil no es para principiantes”!

— Yo diría que las empresas que ya tienen una orientación internacional son las que probablemente tendrán más éxito en Brasil. Si eres una pequeña empresa suiza que solo funciona en un ámbito nacional, entonces Brasil probablemente no es el lugar donde comenzar tu expansión. Pero si ya tienes amplia experiencia de gestión empresarial tanto a nivel nacional como internacional y ya has hecho adquisiciones de empresas, entonces Brasil puede ser interesante.

— Creo que el consenso general para la mayor parte de inversionistas es que es contra-intuitivo invertir en un país en tiempo de crisis económica y política. Pero hoy hemos escuchado varias veces que sí se debe invertir justo en esos momentos si la oportunidad correcta se presenta y si es la mejor decisión para la empresa. ¿Me equivoco en decir esto?

— Nuestro trabajo es aplicar la ciencia e invitar a personas a participar en un evento como este. Un punto muy importante es estar muy bien asesorado. Nosotros para este evento nos unimos con Switzerland-Global Enterprise y con los abogados de Walder Wyss porque ellos tienen una red muy amplia al igual que mucha experiencia ofreciendo sus competencias a empresas a nivel internacional. Nosotros lo que hemos hecho es proveer una infraestructura y el contenido, trayendo expertos y especialistas que nos ayudan a comprender mejor la situación en Brasil. Mi afirmación más general es que si alguna empresa quiere hacer negocios en los mercados emergentes, que se prepare lo mejor posible. Tiene que ser parte ya de la estrategia y de la internalización de la empresa.

Muchísimas gracias de nuevo por compartir con nosotros su tiempo y por su contribución a este tema tan interesante.

Hay que comprar con el sonido de los cañones y vender con el sonido de las trompetas

Presentación de Ronny Siev, organizador de la conferencia y Director Principal de Proyectos, Centro de Negocios para las Américas en la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW)

“Hay que comprar con el sonido de los cañones y vender con el sonido de las trompetas”. Esta frase atribuida a Nathan Rothschild en 1810, sugiere comprar en tiempos en los que una crisis o una guerra están sucediendo y vender cuando ha llegado el momento de la paz. Citar a este autor fue la mejor manera que pudo haber utilizado Ronny Siev para poder resumir cómo funcionan y cómo deben ser encaradas las inversiones anti cíclicas que según su exposición son más exitosas en el largo plazo. El Sr. Siev hizo referencia al término “vuelo de gallina” (vôo de Galinha) para describir el comportamiento histórico de la economía brasileña, la cual estaría a punto de volver a emprender vuelo (de corto alcance como una gallina, pero positivo de todas maneras) como lo muestra su historia.

Adicionalmente a todas las explicaciones macroeconómicas y al tamaño de la oportunidad del mercado brasileño, Ronny Siev mencionó algunos criterios cualitativos también muy válidos como el espíritu brasileño, siempre alegre, creativo y extrovertido; así como la situación demográfica del país, una población más joven a comparación de la europea. Sin embargo, si todos estos criterios no son suficientes, se mencionaron algunos ejemplos concretos de “blue chips”, las denominadas empresas bien establecidas, con ingresos estables y alto nivel de liquidez. Algunas de estas empresas a la fecha reflejan un precio en el mercado de valores más bajo que el que tuvieron históricamente. Entre las que se mencionaron en la exposición se encuentran: Itaú Unibanco, Companhia Brasileira de Distribuicão, Embraer S.A., Brazil Foods SA, por citar a algunas.

Seis pasos a considerar para incursionar exitosamente en el mercado brasileño

Presentación de Tatiana Campos, Jefa de Promoción de Exportación, Switzerland Global Enterprise (S-GE), Swiss Business HUB Brazil, São Paulo

Al igual que la mayoría de los expositores, Tatiana Campos nos dio una visión positiva y alentadora en cuanto a la situación económica actual y futura de Brasil. Entre algunos de los datos más relevantes compartidos por ella, podemos mencionar el récord que se dio en el año 2015, en el que a pesar de la crisis económica, inversores extranjeros han igualado la cantidad récord establecida en el año 2002 en cuanto a adquisición de empresas brasileñas y por primera vez han superado a las empresas locales en este tipo de transacciones. Por otro lado, si bien la inversión extranjera directa en el 2015 se ha reducido en un 23% vs el año 2014 (97 mil millones 2014 $ vs 75 mil millones 2015), este nivel se encuentra muy por encima de la cantidad invertida en 2010 por inversión directa extranjera (53 mil millones).

Durante la presentación de Campos, se identificaron varias oportunidades que pueden ser aprovechadas por empresas suizas interesadas en alguna relación comercial con Brasil, dada la coyuntura actual. Para comenzar, el número de exportaciones brasileñas se va a incrementar dada la devaluación del real y la contracción del mercado local. De igual manera, el fortalecimiento del franco suizo convierte a las compras y adquisiciones (M&A), junto a los proyectos conjuntos o alianzas estratégicas (JV) en mucho más atractivas. Adicionalmente, Tatiana Campos recalcó que la crisis no ha afectado por igual a todas las industrias en la misma magnitud y que existen sectores que tienen mayores brechas que otros por llenar, por ejemplo las mayores tareas pendientes estarían dadas en cuanto a infraestructura y servicios de salud.

Finalmente, la presentación concluyó con 6 pasos que deberían ser considerados para incursionar exitosamente en el mercado brasileño.

1. Se debe planificar todos los pasos con antelación. Cuanto mejor informado y preparado se esté, mayores son las chances posibilidades de éxito en este mercado.
2. Brasil no es para principiantes. Antes de venir a Brasil, asegúrese que su empresa tiene un nivel de madurez en cuanto a negocios internacionales.
3. Entender la cultura es clave en Brasil. Muchas veces las relaciones personales se valoran más que el conocimiento técnico.
4. Evite casarse con un solo socio en Brasil y trate de diversificar sus contactos, reciba información de distintas fuentes.
5. Asegúrese que su compañía está asignando los recursos apropiados en el mercado brasileño, tanto financieramente como en cuanto a personal humano. Las inversiones insuficientes pueden dañar a su marca.
6. El primer paso crucial para una compañía que quiere entrar al mercado es tener socios confiables.

Es un momento muy positivo para invertir en Brasil

Entrevista con Telmo Schoeler Socio fundador y Director Ejecutivo de Strategos – Consultoria Empresarial Ltda., São Paulo, Brasil

— Jaime Rivera: Hemos escuchado distintas opiniones sobre si éste es o no un buen momento para invertir en Brasil. Por lo visto en su presentación, entiendo que su opinión es positiva en este sentido. ¿Cuál sería su visión con relación a la posibilidad de invertir en Brasil en este momento?

— Telmo Shoeler. Es un momento muy positivo para invertir en Brasil. Hay dos razones principales: la primera es la tragedia macroeconómica que se produjo en Brasil, ya que muchas de las compañías adquirieron una deuda muy alta. Estas compañías necesitan inversiones y capital de largo plazo. Esto es algo que muchas personas no perciben y capital de largo plazo es algo que no existe en Brasil ni siquiera para créditos. El segundo punto es que la mayoría de las empresas son familiares de segunda o tercera generación y no están muy bien administradas, cuentan con una serie de deficiencias para sus procesos comerciales e industriales. Necesitan una mejora en cuanto a la administración y control de las mismas.

— JR: Usted mencionó en su presentación que las tasas de interés son muy altas para las pequeñas y medianas empresas para acceder a estos créditos para adquirir capital. ¿Cree usted que el gobierno debería tomar un rol activo? ¿Por ejemplo con una institución del Estado para ofrecer tasas más bajas? ¿O no es un buen momento para hacer esto?

— TS. El gobierno puede hacerlo. De hecho en este momento contamos con un sistema en Brasil llamado BNDS, la sigla del Banco Nacional de Desarrollo Económico Social. El problema es que los recursos subsidiados durante el último gobierno fueron dirigidos a grandes corporaciones dentro de un esquema de corrupción. Entonces las compañías medianas y pequeñas no tuvieron acceso a este financiamiento. Sin embargo, esto podría ser corregido con el nuevo gobierno, pero el gobierno no tendría que ofrecer tasas subsidiadas, ya que Hacienda tendría que pagar la diferencia. Tomando en cuenta que Hacienda ya se encuentra en un déficit astronómico, entonces la solución no pasa por ahí. Teóricamente sí, podría ser una solución muy positiva, pero como dijo Henrique Meireilles, el Ministro de Hacienda de Brasil, cuando le preguntaron si podríamos otorgar más beneficios, él dijo que no estamos en condiciones de pagar por los beneficios que ya han sido concedidos en el pasado.

— JR: Finalmente, ¿cómo podemos hacer que este mensaje llegue al ciudadano promedio? ¿Cómo les podemos decir que efectivamente es un buen momento para invertir en Brasil, a pesar de la opinión de algunos expertos de noticieros internacionales que hablan principalmente de inestabilidad y les dicen lo contrario?

— TS. Creo que la solución es hacer actividades como esta, como este seminario del día de hoy. Con 40 personas que asistieron el día de hoy por ejemplo, vamos a tener un efecto de multiplicación. Sin duda existen distintas opiniones en cuanto a si es o no, un buen momento para invertir en Brasil. No quiero decir que todo es bueno, pero debe haber un cambio de motivación, un cambio de expectativa. Es importante entender la verdadera razón detrás de este cambio.

Las instituciones de Brasil son muy, muy sólidas

Entrevista con César de Paiva Leite Filho, Jefe del Departamento de Economía, Comercio y Promoción de Inversión y los Sectores de Innovación en la Embajada de Brazil en Berna

— Rocío Robinson: ¿Puede por favor compartir con nosotros sus opiniones en respecto a todo lo que se ha discutido hoy?

— César de Paiva: Lo que pasa es que la situación en Brasil al momento es muy borrosa. No sabemos todavía lo que va pasar en los próximos dos o tres meses y hasta que haya un poco más de definición, tenemos que enfrentarnos a la situación. Todo esto significa que tenemos que ir paso a paso. Dependerá mucho si la Presidenta Dilma será reinstalada o si el señor Temer será confirmado como Presidente.

— ¡Pero tuve la impresión que usted demostró mucho optimismo durante su presentación!

— Sí, tenemos mucho optimismo porque independientemente de quien sea Presidente, las instituciones de Brasil son muy, muy sólidas. Nosotros aquí en la Embajada las respaldamos 100%. Aunque estemos en crisis, las perspectivas para el país a largo plazo son muy prometedoras. Reconozco que es difícil dar una opinión general para invertir pero en la Embajada damos asesoramiento respecto a cómo hacerlo. Estamos seguros que en cuanto la situación mejore, recibiremos más confianza pública.

Tenemos que mantener en perspectiva que Brasil es un país muy complejo. No es para “amateurs” y por lo tanto me gustaría decir que las empresas o personas que quieran invertir en el país, que lo primero que tienen que hacer es buscar consultoría legal ya que tenemos un sistema fiscal muy complicado. Pero una vez que se sobrevive la primera fase de inversión, los inversores normalmente no están satisfechos con los resultados.

Otros notables participantes que presentaron ponencias fueron:

- Dr. Daniel Seelhofer, Vicedecano de la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de
Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW)
- Michael Bornhäusser, Director Gerente, Jefe de Capital Privado, Sallfort Privatbank AG
- Stefan Neidhardt, Abogado, Asesor Fiscal, Socio de Walder Wyss Attorneys at Law, Zürich
- Ronaldo Veirano, Abogado, Socio Fundador Veirano Advogados, Rio de Janeiro
- Hans Andreas Aebi, Director General Straumann Brasil, CSO Neodent, São Paulo

Desgovernança e Desgoverno

Telmo Schoeler

Artigos | Entrevistas

15/05/2016


Para entender causas e raízes da crise que hoje afeta este país e seu povo, basta olhar para a natureza e realidade das organizações e sua gestão. O sucesso da Mercedes, 3M, Boeing, Nestlé, Toyota, Microsoft, Volvo,… reside na sua adequada governança!

No topo da pirâmide de poder elas têm acionistas capacitados a definir objetivos e caminhos, com olho na longevidade e com base em princípios e valores corretos e imutáveis, bem como aptos a escolher um “Conselho de Administração” capaz de definir estratégias, eleger diretores executivos, acompanhar sua performance, escolher os auditores e receber / analisar seus relatórios e pareceres. Na base da pirâmide estão os executivos, liderados por um presidente, aos quais cabe a execução – daí o nome – e as decisões operacionais.

Esse conjunto, que compõe a Governança Corporativa, é movido por uma lógica simples e absoluta: o atendimento e satisfação de todas as partes envolvidas, isto é, de clientes, fornecedores, funcionários e acionistas. Enganou-se Marx – e todos os seus obtusos seguidores – quando focou e abominou o objetivo de “lucro dos proprietários exploradores”. Apenas funcionários satisfeitos são capazes de prover produtos e serviços desejados e comprados por clientes, ofertados em função do suporte de fornecedores, tudo isso remunerando adequadamente o capital investido por acionistas, sem o que nenhuma ideia sairia do papel. Só este capitalismo responsável é sustentável, o resto é borboletário.

Agora, analisemos a trágica governança do Estado brasileiro. Os “acionistas” – cidadãos – se reúnem periodicamente para eleger um Congresso que deveria representá-los, bem como um presidente executivo. Esta escolha é feita, na sua maioria, em cima de discursos lúdicos, promessas inatingíveis, mentiras descaradas, para uma plateia em grande parte intelectual e analiticamente despreparada e, por isso, facilmente iludida por ufanismo, festas e futebol. Esses acionistas não têm controle sobre a qualidade dos demais executivos – “ministros” – de livre escolha do “Presidente”, o qual, junto com seus colegas de partido, toma conta do Estado, sua estrutura, seus órgãos, suas empresas, interferindo nos demais poderes, dando a tudo a conotação que eles bem entendem. O absurdo disso se compara a uma hipotética decisão do presidente da Mercedes desfocar de automóveis e motores em favor de bicicletas porque ele e seus amigos gostam de pedalar, ou o da Boeing decidir desativar jatos em favor de balões por achá-los mais silenciosos e românticos.

Nosso modelo de governo presidencialista tem a antiga distorção das grandes corporações onde havia a ditadura do CEO, geralmente acumulando a função de presidente do Conselho de Administração, gerindo e tomando decisões estratégicas e operacionais à revelia do que queria e pensava o conjunto de acionistas, os verdadeiros donos do patrimônio e, portanto, merecedores de um justo resultado. Ainda com um agravante: os acionistas da empresa, diante da insatisfação com a performance de um presidente que elegeram, simplesmente convocam uma assembleia que destitui o atual e elege um novo. Imaginar que o presidente eleito terá que ser aturado até o final do mandato que lhe foi outorgado, independente dos fatos e da sua performance, é insano.

Nosso país e estados vem sendo administrados no interesse e objetivos de governantes e partidos e não dos “acionistas” – os cidadãos. Agora, por atitudes de ativismo de governança, a maioria desses “acionistas” veio a público manifestar sua insatisfação e indignação e conseguirá empossar novo presidente. Mas será importante não apenas se contentar com um novo governo, mas sim buscar um novo modelo de governo, um novo modelo de “governança do país”. Isto passará necessariamente pela lógica parlamentarista, na qual, pela falta de confiança e de satisfação, troca-se o comando. Aí, evitaremos o desconforto de ouvir a ridícula manifestação de golpe, quando simplesmente os “acionistas” querem exercer seu direito de trocar o CEO que por engano elegeram. Simples assim.


Por: Telmo Schoeler, sócio fundador da Strategos Consultoria Empresarial e da Orchestra Soluções Empresariais

Por Portal Fator Brasil – Telmo Schoeler **

CRISE E SOBREVIVÊNCIA DAS EMPRESAS

Telmo Schoeler

Revista RI

MAI 2016 | nº 203


As nossas empresas estão vivendo a maior crise dos 516 anos de história do Brasil, com PIB em queda, inflação e desemprego em alta, queda de renda, de consumo, de produção, tudo consequência de um modelo de governo contrário aos interesses reais dos cidadãos, somado a absoluta incompetência de gestão pública e total imoralidade e desvio de conduta de seus líderes e partidos. Parlamentarmente, este cenário entrou agora em fase de reversão.

Mas a crise das empresas também tem origens internas, invariavelmente ligadas a deficiências de sua gestão. Toda crise se materializa, em sua essência, na falta de caixa e incapacidade de honrar compromissos com todo tipo de credores, de laborais até societários. Para entender a carência de recursos é vital enxergar a empresa no seu viés holístico, ou seja, percebê-la como um ser vivo com quatro dimensões – operações, comercial, recursos e gestão – interconectadas e interdependentes, de cuja síntese emerge o resultado e o caixa, positivos ou negativos.

Espelhando-se na medicina, onde é necessário observar sintomas, identificar causas, traçar um tratamento (composto de regime, atividade, medicação, cirurgia…) e executá-lo na forma e ordem correta, nas empresas o caminho sistêmico deve ser rigorosamente igual. O sintoma já é percebido. Cabe identificar as deficiências em cada uma dessas quatro dimensões, suas causas, relações de causa-efeito, ações corretivas com seu dimensionamento e ordenamento, bem como os detalhes de implementação. A crise é consequência de desajustes nessas ou entre essas dimensões.

Por isso, o tratamento e cura das empresas só é possível com:

  1. reconhecimento e consciência dos problemas e suas causas;
  2. elaboração de competente plano de ações corretivas;
  3. disposição de implementá-lo, acatando as mudanças que se impõe;
  4. capacidade dessa implementação em termos de recursos financeiros e humanos; e
  5. obtenção de adequado prazo e eventuais condições negociais para reversão do atual quadro crítico, mediante entendimento e adesão dos credores envolvidos.

Assim como na medicina o cirurgião é inútil sem o suporte de um anestesista, um instrumentador, de disponibilidade de materiais e instrumentos e, de forma imprescindível, de energia e oxigênio, a superação de crise das empresas requer a atuação de uma equipe – advogados + consultores + gestores – qualificada e experiente, somada e suportada pela existência dos recursos necessários, de origem interna ou externa. A cura custa e alguém paga por ela.

Telmo Schoeler
é fundador e leading partner da Strategos – Consultoria Empresarial e da Orchestra – Soluções Empresariais.
strategos.telmo@orchestra.com.br

Como preparar o Brasil para a indústria de nova geração

A indústria do país está descolada das tendências que agitam as economias avançadas.

Por Glauco Arbix
Jornal Valor Econômico

04/05/2016 | 05h00


O crescimento da indústria de transformação puxou forte expansão da economia até os anos 80. As mudanças foram estruturais com migrações intensas de setores tradicionalmente de baixa produtividade para os mais modernos. O padrão atual é distinto e corrói o coração da indústria. Como em outros países, o Brasil não consegue manter o dinamismo de sua indústria, com perda acima dos padrões de participação no PIB e de competitividade.

Nossa indústria, em que pesem os avanços, tem pouco a oferecer ao mundo e ao mercado interno quando se trata de bens de alta densidade de conhecimento, o que explica grande parte da perda de espaço interno e da commoditização da pauta externa. Em outras palavras, a indústria brasileira, com honrosas exceções, encontra-se descolada das principais tendências mundiais que agitam hoje as economias mais avançadas.

Longe de uma crise conjuntural, as dificuldades da indústria sinalizam enfraquecimento dos alicerces do sistema produtivo, o que amplifica o baixo desempenho da economia como um todo.

As evidências apontam claramente que a perda de capacidade industrial gera perda da capacidade de inovação, que dificulta ganhos de produtividade o que, por sua vez, afeta a própria indústria. O Brasil alimenta esse círculo vicioso desde os anos 80, círculo que conspira permanentemente contra a sustentação do crescimento.

O problema de fundo é que essas dinâmicas negativas extrapolam em muito a atual crise econômica e política, que paralisa a economia, devasta o sistema partidário, sacode as instituições e contribui para uma regressão social com aumento das desigualdades.

Há componentes novos, mais explosivos, que desenham no horizonte uma reviravolta na atividade industrial, com a acelerada digitalização da economia. O uso intensivo de novos sistemas tecnológicos geram atividades que funcionam a partir da interação entre empresas, universidades e centros de pesquisa e configuram o que os americanos denominam Advanced Manufacturing e os alemães de Industrie 4.0. Seus domínios básicos atendem pelo nome de inteligência artificial, “machine learning”, robótica, big data, analytics, internet das coisas e biomanufatura, e alimentam as experiências de fábricas digitais.

São ainda tendências, mas que atuam plenamente, integrando processos e produtos, produção e serviços, software e hardware, e deslocam o tradicional tecido industrial, com o surgimento de novas indústrias e empresas e de novas modalidades de competição e de competidores.

A entrada de empresas normalmente caracterizadas como gigantes do setor de serviços no mundo industrial – como Apple, Facebook, Microsoft, Google, Amazon – constitui apenas um pequeno sinal do tsunami que se avizinha. O movimento não é de mão única, pois também emula representantes do mundo industrial, como a GE, que se armam para assumir lugar de ponta em serviços. O espaço está aberto também para jovens empresas, como a Tesla, e de pequenas, como a Quest, Labcorp, Bionic, Organovo, ITouch Health, que revolucionam o mundo da saúde, com testes inovadores, impressão de tecidos humanos, da biotecnologia, e da engenharia com novos materiais e automação.
As novas tecnologias tendem a diminuir vantagens tradicionalmente oferecidas pelos países emergentes para atrair investimento, como baixo custo do trabalho, subsídios, flexibilidade e até mesmo proximidade. Valorizam a qualificação da mão de obra, infraestrutura, a limpidez e estabilidade dos marcos regulatórios-legais, a eficiência de serviços públicos relacionados ao licenciamento e à propriedade intelectual e custo de energia. Não à toa, mais de 50% das empresas instaladas em países emergentes discutem a possibilidade de trazer para seus países de origem pelo menos uma parte de suas subsidiárias.

Contam para isso, com o apoio de seus governos. Basta ler nas entrelinhas dos novos programas e ações que tomam forma hoje em países como os EUA, Alemanha, Inglaterra, França, Japão e Canadá para se perceber a firme disposição de utilizar os avanços tecnológicos como uma poderosa alavanca para revitalizar sua indústria, com implicações graves para os países emergentes.

Diante desse quadro, o despreparo da indústria é enorme. A indústria brasileira precisa de um diagnóstico preciso e não mistificador sobre sua condição atual de competitividade, já que a recente crise política embaça a percepção de agentes públicos e privados. As alternativas oferecidas até o momento, seja pelo governo exaurido seja pelo governo pretendido, além de um forte ajuste fiscal, apontam para ações simbólicas ou para a implementação de propostas necessárias, mas insuficientes, como a retomada do investimento e melhoria da infraestrutura.

Como o reconhecimento da profundidade da crise e a repercussão dos avanços tecnológicos ainda é pequena, não se visualiza nenhum esforço para a construção de uma nova geração de políticas de tecnologia, que operem a transição para formas mais avançadas de manufatura. Políticas que tenham de fato a inovação como prioridade nacional, fruto do diálogo entre o setor público e o privado.

O Brasil precisa aperfeiçoar ainda mais o ambiente de investimento e de inovação, a começar pela aprovação dos oito vetos presidenciais à proposta do novo marco de CT&I. Um ambiente mais competitivo é essencial, assim como o esforço para atrair novos personagens, capazes de massificar a inovação, a começar do Banco do Brasil e Caixa.

Mudanças desse porte só poderão ter êxito se forem combinadas a uma (re)calibragem do foco do BNDES e da Finep, de modo a que desenvolvam projetos com potencial de alterar a estrutura industrial. Esse movimento não se fará sem a superação atual do sistema de financiamento, que exige a criação de um Fundo Nacional de Inovação, com recursos suficientes para garantir uma expansão da Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) na indústria a uma taxa de 5% ao ano.

O Brasil é maior que os governos. E precisa desse debate, que não pode ficar restrito aos corredores palacianos e ministeriais.
Glauco Arbix é professor de sociologia na USP, pesquisador do Observatório da Inovação do instituto de Estudos Avançados e ex-presidente da Finep e do Ipea

Preocupa o crescimento do endividamento das empresas

Opinião

04/05/2016 às 05h00

Jornal Valor Econômico

Desde o ano passado são frequentes as notícias de renegociação de dívidas de alguma empresa importante ou, pior, de pedido de recuperação judicial. O endividamento elevado de grandes grupos empresariais e seu eventual reflexo nos bancos preocupa o governo e é tema de debate entre o Banco Central e representantes do setor financeiro. O Valor apurou que já se discute a necessidade de se fazer uma espécie de Proer, o programa que salvou os bancos privados na década de 1990, desta vez voltado para as grandes corporações (28/4).

O endividamento das empresas aumentou muito nos últimos anos e deu um salto em 2015 com a acentuada desvalorização do real, as restrições ao crédito e a recessão econômica, que reduziu as vendas e, portanto, as receitas. A dívida financeira líquida de uma amostra de 230 companhias abertas analisadas pelo Valor Data aumentou 24% no ano passado e atingiu R$ 539 bilhões, enquanto o lucro caiu 29% (Valor 4/4). O cálculo não inclui os números das altamente endividadas Eletrobras, Petrobras e Vale. Com elas, a dívida financeira líquida mostra crescimento de 30% e atinge a estonteante cifra de R$ 1,1 trilhão.

Os principais indicadores de solvência exibem sinal amarelo. A alavancagem medida pela dívida líquida em relação ao lucro antes dos juros, impostos, deduções e amortizações (Ebitda), chegou a 5,1 vezes, ante quatro vezes em 2014. As dívidas já somam o equivalente a 90,3% do patrimônio desse grupo de empresas, bem acima dos 40% de 2010.

Levantamento feito pelo Centro de Estudos do Instituto Ibmec (Cemec) também constata o aumento do endividamento das empresas, que atribui à desvalorização do real em 2015. O Cemec calculou que o saldo das operações de dívida no mercado doméstico aumentou 6,4% no ano passado, ou seja, teve queda em termos reais ao redor de 4%, enquanto as operações no mercado internacional cresceram 49,3%, resultando no aumento nominal de 18,6% do saldo total.

A participação da dívida externa no exigível total das empresas brasileiras saltou de 19,5% em 2010 para 35,7% em 2015. Mais da metade da dívida externa corporativa está nas mãos de empresas que contam com proteção natural porque são exportadoras ou fazem operações locais de hedge, mas 16,2% estão realmente expostas, representando uma cifra significativa de R$ 65 bilhões em dívidas.

O problema não é só o câmbio. Houve forte retração da oferta de crédito por parte dos bancos, causada pelo receio do aumento da inadimplência. No primeiro trimestre, o estoque de operações de crédito diminuiu 1,8% para R$ 3,2 trilhões, acumulando variação de 3,3% em 12 meses. O Banco Central já reduziu a previsão do aumento do estoque neste ano de 7% para 5%, abaixo dos 6,3% de 2015 – completando dois anos seguidos de evolução inferior à inflação e à variação dos juros.

Apesar da precaução dos bancos, a inadimplência vem crescendo. A inadimplência média no crédito estava em 3,5% em março, número mais recente disponível, em comparação com 2,8% um ano antes. No caso das operações com recursos livres com empresas, a taxa era de 4,9%, mais de um ponto acima dos 3,6% em março de 2015. Especialistas dizem que os números poderiam ser piores não fossem as renegociações feitas pelos bancos. Não há estatística específica para as renegociações de créditos com as empresas, incluídas no item “outros”, que registrou crescimento de 25% em 12 meses para R$ 97,3 bilhões.

A proposta em estudo de um Proer para as grandes empresas pode passar por alguma flexibilização das regras da Basileia de capital mínimo dos bancos ou por alguma liberação de depósitos compulsório. O objetivo é abrir espaço para as renegociações das dívidas sem custo fiscal – até porque não há a mínima possibilidade de que isso ocorra agora, como aconteceu com o Proer dos bancos. A motivação não seria a saúde dos bancos, que mostram boa capitalização. Mas não se pode negar que um alívio desse tipo teria também como grandes beneficiados os bancos públicos que, desde 2008, foram incentivados pelo governo a emprestar mais, dominam atualmente 56,5% do mercado de crédito e dificilmente podem contar com reforço de caixa do Tesouro diante da penúria fiscal do governo. Alguma ajuda pode ser bem-vinda, desde que passe longe dos recursos públicos. O ideal é que o mercado resolva a questão: os bancos estão empenhados nisso e as grandes empresas têm bons ativos para usar.

Pedidos de recuperação judicial devem disparar em 2016, alerta consultoria

Telmo Schoeler

21/03/2016

Jornal do Comércio


Os pedidos de recuperação judicial devem bater novo recorde este ano. Segundo projeções da Strategos Consultoria, a expectativa é de que o número de processos deste tipo mais que dobre em 2016. O mais preocupante, no entanto, é a baixa reversão do quadro: no Brasil, apenas 1% das empresas recuperandas sai da situação de falência. Nos Estados Unidos, conforme estudo recente da Harvard Business School com 350 empresas na mesma situação, apenas 11% acabaram por encerrar suas atividades.

Segundo o presidente e sócio-fundador da Strategos, Telmo Schoeler, o grande problema é a forma como os planos produzidos pela indústria de recuperação são traçados no país. “Pelas estatísticas, há 99% de chance de dar errado. Tais planos não encaram nem falam em mudanças radicais de rumo e modelo de gestão, de gestores, rompimento de hábitos e paradigmas para um processo de mudança, necessidade de recursos para capitalização, com identificação prévia e realista de fontes. Isto deve ser desenhado, previsto e preparado antes do pedido de recuperação”, explica.

De acordo com dados recentemente divulgados pela Boa Vista SCPC, em fevereiro, o volume de pedidos de recuperação judicial cresceu 359,5% ante mesmo mês de 2015. Já os pedidos de recuperação deferidos pela justiça aumentaram em 391%. Com relação às solicitações de falência, o incremento somou 76,3% no mês passado. No ano, 36%.

O número de falências decretadas recuou 9,1% em fevereiro e apresentou estabilidade no ano. Porém, ao longo de 2015, os pedidos de falência subiram 36%.

A diferença entre o crescimento dos pedidos de falências e das que são efetivamente decretadas relaciona-se ao modelo de planos de recuperação judicial, que, em geral, limitam-se a formas de alongar o endividamento, sem apresentação de um plano viável de reorganização e saneamento capaz de reerguer a empresa.

“Imaginar que o mau gestor irá se redimir e abandonar sozinho e por livre e espontânea vontade seus desconhecimentos, despreparos, práticas inadequadas e erros para transformar-se num arauto da boa gestão e governança é completamente utópico”, afirma Schoeler, que defende a adoção da gestão interina em processos de recuperação. O modelo, que foi trazido ao país pela Strategos na década de 1980, pressupõe a utilização de profissionais altamente qualificados e experientes em processos de crise e mudança.

O executivo alerta ainda para a falta de postura crítica dos próprios credores da dívida. “Existe a incapacidade da ampla maioria em analisar o plano que lhes é submetido para, de forma objetiva e técnica, avaliar sua correção, consistência e viabilidade para, só então, aprovar seu conteúdo numa assembleia”, afirma.

Outra falha comum destacada por Schoeler é a desconsideração, por parte dos credores, sobre quem vai liderar e conduzir o plano de recuperação e assegurar a implementação das ações corretivas. “No país, raros são os casos em que os credores se valem da prerrogativa de aprovar um plano condicionado à troca e profissionalização da gestão, o que deveria ser a regra, não a exceção como foi o caso da Gradiente, Lupatech, I’M, Arantes e Bombril”, exemplifica. “O objetivo legal da recuperação judicial é a preservação da empresa, como entidade econômica e não da estrutura de gestão e nem da estrutura societária, que poderá ser facilmente alterada pela mera conversão de créditos em capital social, à revelia dos atuais proprietários”, diz.

“O plano deve ser de reestruturação, reorganização e mudança. A recuperação é uma consequência disso”, afirma Schoeler. Em seus quase 30 anos de operação, a Strategos atuou na transformação de mais de 150 empresas. Cerca de 50 foram casos de reestruturação, reorganização, profissionalização e mudança. Desses, apenas 20% envolveram formalmente a antiga Concordata Preventiva, ou, depois de 2005, a Recuperação Judicial. “A ampla maioria das situações foi equacionada por meio de ‘concordatas brancas’ ou ‘recuperações extrajudiciais’, o que envolveu acordos baseados em planos viáveis, técnicos, críveis e conduzidos por novos gestores interinos de nossa equipe de sócios e profissionais seniores”, diz Schoeler.

GOVERNANÇA CORPORATIVA – CONTEUDO ANTES DA FORMA

Telmo Schoeler

Revista RI – nº 200

FEV 2016

Governança Corporativa é um tema que virou moda, assim como a ISO há uns 20 anos e abertura de capital nos anos 70 / 80 e, como tudo que vira símbolo de status, tornou-se mais importante e charmoso do que o conteúdo, a essência, a pratica. Ter o selo da ISO e os processos mapeados e descritos não significa necessariamente praticar a Qualidade. Da mesma forma que pertencer a categoria de capital aberto não representa automático respeito aos minoritários, transparência, legalidade. Em ambos os casos, nem todos efetivamente internalizaram e colocaram os conceitos em suas mentes e corações. Para muitos, a rotulagem de uma categoria é apenas um jogo de cena para a plateia.

A ordem lógica e correta deveria ser….”porque entendo a importância, tenho aderência e pratico a Qualidade através de processos adequados, minha empresa é certificada pela ISO”…. “Porque tenho uma empresa com gestão moderna, que necessita crescer para continuar no jogo com sucesso, requerendo manutenção de adequada estrutura de capital, atrairei novos sócios, com eles dividindo a propriedade, o poder e os resultados, passando assim a ser de capital aberto”. Em síntese, significa a certificação e a categorização como consequência e não como objetivo, ou, em outras palavras, tê-las não como selo ou condição jurídico-societária, mas como um estado de espirito, um modelo mental e de negócios.

Não poder argumentar nas rodas de whisky da comunidade empresarial que sua organização tem “governança”, torna hoje o empresário um E.T. no seu meio. Portanto, montar um Conselho de Administração virou moda de inclusão social, embora a ampla maioria não saiba que Governança Corporativa é muito mais do que ter um “Conselho”. Na realidade ela é um sistema inerente a um novo “modelo de gestão” ajustado às imposições da modernidade disruptiva do mundo atual. Assim, a pratica de governança deveria ser… ”porque, como acionista, concordo e pratico os seus princípios – Transparência, Equidade, Prestação de Contas, Responsabilidade Corporativa – me incluo na classificação de empresa de boa Governança”. Para os que não tem esses princípios na lógica e na alma, criar um “Conselho”, contratar uma “auditoria externa”, nomear um “conselho fiscal”, etc., será meramente cumprir formalidades, sem conteúdo e sem adesão a um modelo comportamental e de gestão e, portanto, sem o conveniente e esperado efeito prático de sucesso e perenidade. Petrobras, Grupo X, empresas envolvidas na “Lavajato”, BTG e tantos outros são exemplo disso.

Mais importante do que a aparência é a alma, do que a forma, o conteúdo. Antes de ter é preciso ser.

Minha empresa entrou em crise. O que fazer?

Revista Dedução

Publicado em 05/02/2016, às 10h04

Por Danielle Ruas


Não é nenhum segredo que estamos vivenciando um forte momento de crise econômica, com retração do consumo, alta do dólar, inflação e     aumento do desemprego. Como lidar com as tendências neste momento? Em entrevista à Revista Dedução, o sócio diretor da Strategos Consultoria Empresarial e da Orchestra Soluções Empresariais, Telmo Schoeler, que atua há 50 anos em funções executivas de empresas nacionais e estrangeiras na indústria, comércio e serviços, comenta que muitos empresários não perceberam as mudanças empresariais e de gestão, subestimaram seus efeitos ou simplesmente não quiseram fazer nenhum tipo de ajuste, “três pecados mortais no mundo moderno”.

Em sua visão, a maioria das empresas esquece que o cenário se tornou dinâmico, mutante e desestabilizador e ainda fica olhando no espelho retrovisor, focada no que passou, esquecendo que o presente já é – e o futuro será ainda mais – diferente. “Achar que o passado o salvará qualquer tolo faz, mas enxergar o futuro, preparar-se para ele e até influenciá-lo só os capacitados e de mente aberta conseguem fazer.”

Quais são os principais motivos que podem fazer com que uma empresa entre em crise?

Salvo se a crise é decorrente de um fator incontrolável e imprevisível externo – desastre climático, ambiental etc – ela é sempre decorrente de falhas ou erros de gestão. O mundo moderno não permite mais improvisação, erros analíticos, ausência de estratégias, incapacidades decisórias, falta de controles e monitoramento, inadequação de pessoas. A grande falha está nas pessoas, pois organizações não se autogerem, não tem vontade, não erram, nem tem culpa. Apenas são consequência de pessoas que tem ou não capacidade, atitude, comportamento.

Qual é a principal medida a ser tomada para a empresa não entrar na crise junto com o mercado?

Dependendo das razões da crise, a empresa não conseguirá evita-la na sua totalidade. Por exemplo, a crise brasileira, a pior nos seus 500 anos de história, sendo fruto de um errado modelo de governo, comandado por políticos de mentalidade retrógrada, totalmente avessos à lógica empresarial, comportando-se à revelia dos interesses dos cidadãos civis deste País e com capacidade gerencial incompatível com o comando da menor Empresa Individual de Responsabilidade Limitada – Eireli, afeta a todas as empresas, embora menos as de melhor gestão. Entre outras coisas, estas têm maior capacidade analítica, de reação, de ajustes estratégicos e financeiros do que as demais. Esta capacidade é o fator diferencial para minimizar os efeitos da crise.

Como proteger o futuro da sua empresa?

Objetivamente falando, futuro e perpetuidade pressupõe sucesso nos sucessivos hoje e amanhã, onde os acertos e hábitos do passado são irrelevantes e não garantem o futuro. Para este sucesso quatro fatores são essenciais: precisa haver um objetivo e uma estratégia para atingi-lo: sem isso, a vida da empresa será simplesmente errática e caudatária dos episódios da vida; deve haver uma estrutura de governança e de gestão capaz de transformar essa estratégia em realidade bem-sucedida. Em terceiro lugar, é necessária uma atenção e procedimentos formais relativos à sucessão de gestão, pois, por mais qualificados e gênios que sejam, os executivos atuais poderão deixar a organização a qualquer instante por opção, necessidade ou simples finitude de vida. Pela mesma inexorável finitude dos acionistas é importante programar, regular e instrumentalizar a sucessão de capital e preparar os herdeiros para a condição de sócios, que um dia serão. Imaginar que parentes ou irmãos serão automaticamente amigos e afinados não é desmentido apenas nas novelas, mas diariamente pelo mundo a fora desde Cain e Abel.

O momento é oportuno para investir?

Para quem tem recursos disponíveis e uma visão de longo prazo, indiscutivelmente sim. A atual crise política, governamental, moral e econômica brasileira rebaixou nossa categoria creditícia e depreciou os ativos locais, tanto societários quanto imobiliários. Mas, o País é maior e mais importante do que o partido e pessoas que o governam, o que significa que mais tardar, em 2018, teremos um novo modelo e perspectivas. Mesmo que seus efeitos venham a ser efetivos a partir de 2020, nenhuma dúvida de que os resultados e a valorização tenderão a ser altamente remuneratórios para os cinco anos da maturação de um investimento atual. Fôlego e sangue frio sempre foram as bases do bom capitalismo. Mas isto não elimina a capacidade analítica para separar o joio, que tem muito, do trigo, que tem pouco.

Para uma empresa sair da crise, é necessário buscar ajuda externa?

Sem dúvida. Apenas alguém externo, qualificado e experiente será capaz de uma análise isenta e objetiva das causas da crise, bem como do desenho do conjunto de ações que se impõem como antídoto. Só isto confere a imprescindível isenção, desprendimento, visão e postura crítica construtiva, sem a emoção e os vínculos a um passado que jamais voltará. Por outro lado, a gestão de crise requer perfil, conhecimento e atitudes absolutamente distintas do cenário de normalidade operacional no qual os sócios e executivos atuais se desenvolveram. Mas, este suporte externo, por mais qualificado e experiente que seja, será inócuo, ineficiente e ineficaz se não houver a vontade e determinação dos sócios e atuais gestores para as mudanças e os novos caminhos.

De que forma as empresas devem encarar o momento de crise?

Devem encarar como algo inexorável no mundo moderno, dinâmico, desestabilizador, desafiador e disruptivo. Em todos os níveis, para todas as organizações e pessoas, a única constante é a mudança. Da China à Argentina, dos táxis à mídia, da tecnologia à comida, dos monopólios às desintermediações e desregulações. Crise exige renovação e redesenho de tudo, menos de valores e princípios.

Momento de crise pode ser um momento de oportunidades?

Inquestionavelmente. Inclusive para ajustar pessoas, produtos, estruturas, mercados, clientes, até para o que eventualmente faltava coragem ou motivo “justificável”. Sem falar nas possíveis uniões com ou a compra de concorrentes, verticalizações ou horizontalizações estrategicamente recomendadas na cadeia produtiva. Na crise, alguém estará melhor e alguém estará pior que você; cabe analisar e avaliar como se beneficiar disso.

Algumas empresas demonstram crescimento durante a crise, mas a imensa maioria não. Em sua opinião, a quais fatores se devem os resultados positivos?

Quem cresce durante a crise é porque, de alguma forma estava preparado para ela e teve a capacidade e visão de aproveitar seus efeitos. Crescimento durante a crise geralmente exige fôlego financeiro – próprio ou creditício – mas, sempre requer capacidade de gestão, ou seja, pessoas e equipe qualificada. O preparo para a crise remete àquela consideração dos dois caçadores descansando descalços à sombra de uma árvore, quando avistam um leão. Um deles recoloca o tênis e o outro comenta: “Você acha que vai correr mais que o leão?”. “Não preciso correr mais do que o leão, basta correr mais do que você”. Não foque na crise, foque no concorrente e ganhe dele. Crise em chinês se escreve unindo dois ideogramas, um que representa “risco” e outro “oportunidade”. Esteja preparado e capacitado para isto.

De que forma o aspecto psicológico dos colaboradores deve ser trabalhado se uma empresa estiver em crise?

Por um lado, todos, dos acionistas ao mais simples colaborador, precisam estar informados e cientes da condição de crise, ou seja, precisa haver a consciência e a internalização mental do quadro de dificuldades. Por outro lado, é preciso haver a percepção e a convicção de que existe solução, saída, vida. A desmotivação por descrença é fatal. Adicionalmente, a união e colaboração de todos para com o plano geral de ação será vital para o sucesso. É provável que nem todos possam ser preservados, mas os que o forem precisam agir como a equipe de um avião em pane onde sobreviverão ou morrerão todos juntos. Isto só admite incluir os guerreiros, proativos e colaboradores. Embora possa ser estipulado um prêmio pela sobrevivência, o prêmio maior deve ser visto como ela própria.

Quais são as principais medidas a serem adotadas para superar a crise?

Entendê-la; avaliar seus efeitos internos; identificar as fraquezas internas e as soluções; elaborar o Plano de Ação; identificar e nomear os líderes de sua implementação; conscientizar e agregar a equipe; manter rígido e adequado controle sobre o andamento do plano, promovendo os ajustes que o dia-a-dia vai impor, sem afastamento da linha estratégica mestra. Nada disso é possível sozinho.

RECEITAS DE GOVERNANÇA NO CENÁRIO ATUAL

Treze anos de desgoverno tem trazido ao mundo empresarial brasileiro um cenário nada animador: custos crescentes de mão de obra, financeiros e de logística, um câmbio que favorece importações e inviabiliza exportações, infraestrutura precária e onerosa, carga tributária asfixiante, tudo nos levando a uma perda de competitividade, nacional e internacional.

Apenas não se queixam, por enquanto, os beneficiados por obras e benesses do governo. Aos demais ficou mais difícil, quando não impossível, a tarefa de produzir, vender, entregar, competir, sobreviver. É bem verdade que não está fácil para empresas nos quatro cantos do globo: americanas, alemãs, suecas, chinesas, chilenas, para ninguém o jogo está antecipadamente ganho. Mas, para nós, terceiro mundistas aliados do atraso por opção de governo, os desafios são maiores, pois, além de lutar contra a concorrência, temos que fazê-lo contra um governo que não ajuda e ainda atrapalha e impede. Neste cenário, saem-se melhor as empresas de boa Governança, ou seja, as que são governadas dentro das boas práticas da moderna gestão, o que envolve qualificação e performance de acionistas, membros de Conselho, executivos e auditores.

Navegar neste mar revolto requer, antes de mais nada, acionistas informados, com capacidade analítica, visão holística do mundo dos negócios, disposição de mudança, capacidade de romper com o passado, consciência de que ninguém mais, individualmente, detém 100% da informação nem da capacidade. Requer, por outro lado, um grupo de pessoas capacitadas, experientes, com conhecimento do mundo empresarial e dos negócios, bem informados e conectados, independentes, construtivamente críticos, capazes de compor um Conselho apto a analisar os fatos, estabelecer estratégias, orientar e avaliar a atuação executiva. Exige, obviamente, um quadro executivo tecnicamente habilitado, adequadamente liderado, comprometido, funcionando de forma integrada e harmônica e focado na entrega de resultados e objetivos consistentemente estabelecidos, Pressupõe, finalmente, uma competente auditoria capaz de verificar e validar não apenas números, mas, também, processos, orientações, normas (interna e legais) e consistências.

Este conjunto nos auxiliará a definir para onde ir ?  mudar ou manter ? o quê ? como ? com quem ? No mundo de hoje, saber administrar tornou-se mais importante do que apenas saber fazer. Pense nos casos bem sucedidos no meio deste tiroteio e verá boa Governança. Lembre dos casos de insucesso e dilapidação de valor – Petrobrás,  Grupo X, Lupatech, Kodak, etc – e  terá demonstrada sua ausência.

Pense, finalmente, como seria bom ter um governo que também seguisse essa estrutura e regras e que tivesse que zelar pelo país e o patrimônio público – que não lhes pertence – segundo a vontade dos acionistas (cidadãos eleitores), aprovado por um conselho capacitado e independente, gerido por gestores capacitados e profissionais – não mancomunados a partidos e nem políticos – e tendo suas ações verdadeiramente auditadas. Delírio ? Ainda não proibiram nem taxaram os sonhos.

Telmo Schoeler

09/06/14

SÓCIO: NA PRÁTICA A TEORIA É OUTRA

Na criação, desenvolvimento, transformação, perenidade e mesmo morte de empresas existe uma figura onipresente: os sócios. A vida nos mostra que, invariavelmente e em última instância, eles são os responsáveis pelo sucesso ou fracasso das organizações, ou pelo menos a razão para se ganhar ou perder mais dinheiro e valor. Diante disso, é surpreendente que geralmente não se dê a mesma importância a escolha de sócios do que ao planejamento estratégico, estratégia financeira, pessoas, clientes – assuntos mais em moda, charmosos ou visíveis.

Geralmente nos momentos cruciais – nascimento, desenvolvimento ou reestruturação – tende-se a escolher sócios pela proximidade familiar, pela amizade ou pela sua capacidade financeira. A Microsoft de Bill Gates e seus colegas, o império sueco dos Wallemberg, a recente união da 3G com Warren Buffet para aquisição da Heinz e o ingresso da Vigor no capital da Itambé para reequilibra-la são exemplos públicos disso. A prática não está errada, desde que se complemente a avaliação do potencial sócio com relação aos seus objetivos, interesses, valores, visão de governança corporativa e modelo de gestão. Apenas dessa forma poderemos ter afinidade de velocidade e tempo, de postura de negócios, de tratamento das partes relacionadas, de expectativa / necessidade de retorno financeiro, de posicionamento perante um mundo mutante.

Paralelamente, para adequada regulação da relação societária e, portanto, como prevenção contra potenciais conflitos e desacordos futuros, também é altamente recomendável a formalização de um “acordo de acionistas”, instrumento pelo qual se registra tudo o que for considerado relevante entre os sócios, sendo imprescindível, pelo menos, a política de distribuição X retenção de resultados, a política de ingresso e saída do quadro funcional de pessoas ligadas aos sócios, as regras para saída de sócios atuais e entrada de novos, a estrutura e regras de governança e gestão. Como na medicina, prevenir é melhor do que remediar, até porque a partir de certo ponto não há mais remédio.

Seguir esse receituário, entretanto, não é garantia de sucesso. Toda sociedade é, no final, entre pessoas ou pelo menos representada por pessoas, o que nos coloca, inexoravelmente, diante de considerações de qualificação, perfil e comportamento. A isto se soma o fato de objetivos, interesses, capacidade financeira e modelos de gestão serem questões mutáveis ao longo do tempo, podendo, portanto, tornar desinteressante ou mesmo impossível a manutenção da relação, o que acabará por minar a sociedade. Por isso, é imprescindível que no acordo de acionistas haja válvula de saída para os sócios insatisfeitos, para o bem de todos, pois o final de uma sociedade em litígio é a morte. Mas, novamente, formalizar essa prevenção não nos garante a paz celestial, como nos mostram exemplos correntes das dissintonias entre Odebrecht X Gradin ou Casino X Abílio Diniz.

Vemos que cultivar a relação societária se assemelha às plantas frutíferas: é preciso escolher bem as sementes, plantar na hora certa, regar, adubar e podar, para depois colher os frutos. Mas, mesmo fazendo isso, algumas plantas morrerão.

Telmo Schoeler
03/03/2013

O DESAFIO DO AFFECTIO SOCIETATIS NA EMPRESA FAMILIAR

Continuamente nos questionamos “por que sendo as organizações de controle familiar a ampla maioria das empresas no mundo, poucas conseguem ultrapassar a 2ª geração e raríssimas sobrevivem à 3ª?”. Vários são os fatores, com destaque para o desaparecimento do “affectio societatis”, em decorrência da sucessão de capital inexoravelmente imposta pelo limiar da vida. A percepção disso fica fácil diante do fato de que pelo menos 4 afinidades se impõem entre os sócios de uma sociedade de sucesso:

1 – Objetivos comuns. Nenhuma empresa sobrevive diante de acionistas que se dividem entre crescer e ficar como está, permanecer no Brasil e internacionalizar-se, viver com resultados distribuídos e capitalizá-los para o futuro, manter o controle acionário e manter o sucesso, ainda que partilhado. 2 – Valores. Analogamente, divergências entre valores éticos, de transparência, de equidade, de legalidade, de respeito a direitos das partes, etc., tornam a convivência impossível. 3 – Capacidade financeira. A dinâmica do mundo moderno impõe crescimento, avanço tecnológico, pesquisa, treinamento, comunicação, etc, o que requer aporte de recursos próprios diante das limitações de uso de crédito impostas pela crescente competição de preços – e, portanto, de custos – num mundo sem fronteiras. Por isso, desbalanceamento de capacidade financeira entre sócios acabará por inviabilizar a empresa e a sociedade. 4 – Visão de Governança e Modelo de Gestão. A morte empresarial também poderá vir pela falta de separação entre propriedade e gestão, com as decorrentes e imperiosas práticas de meritocracia em lugar da antiguidade, de performance ao invés da fidelidade, do comprometimento em vez da submissão, da cadeia de valor em substituição à individualidade, do capacitado colegiado analítico-decisório em lugar da ditatorial e individual responsabilidade, pela capacitação e competência e não pela hereditariedade de gestão.

Se estas sintonias são vitais, é fácil entender a natural tendência à fragilização ou desaparecimento do “affectio societatis” nas empresas de controle familiar. As inexoráveis sucessão e diluição de capital imposta às sucessivas gerações tornarão os acionistas mais distantes, com objetivos diversos, valores difusos, capacidades financeiras distintas e visões de gestão e governança díspares. O vírus mortal da dissintonia, geneticamente presente nas organizações familiares, apenas ficará inativo por concretas e proativas ações preventivas que passam por acordos e regramentos formais das relações, educação e treinamento nos níveis familiar, societário e executivo, promoção e conscientização da harmonia como condição para a manutenção de uma propriedade coletiva. Fazendo uma comparação com a medicina, este vírus é letal e se manifestará, inexoravelmente, pela sucessão de capital que também é certa, salvo com medicação e tratamento preventivo, permanente e correto. O desleixo e alienação em relação a isso ou a automedicação, por questões culturais ou de pretensa (e burra) economia são as causas da generalizada alta taxa de mortalidade dessas empresas.

O que sustenta um negócio é a união dos sócios, a sociedade. Quando a família inviabiliza essa sociedade, a melhor solução é o divórcio – a dissolução societária – dando a cada um a oportunidade de tocar e refazer a sua vida. Vender será infinitamente melhor do que a convivência com litígio, cujo epílogo será, no mínimo, a perda de patrimônio e, no mais provável, a perda de tudo. De nada vale ser sucessor do insucesso.

Telmo Schoeler
23/02/2013.

É PRECISO OLHAR ALÉM DO UMBIGO

Minha empresa era ótima. De repente, percebi que estávamos em crise. O que fazer?

Por Telmo Schoeler (*)

Revista Amanhã

Dezembro/ 2015


Encare a realidade. Os fatos são mais relevantes do que aquilo que você pensa. E eles estão mostrando que você desprezou os instrumentos detectores de crise. Em síntese, você não percebeu as mudanças empresariais e de gestão, subestimou seus efeitos ou, simplesmente, não quis fazer os ajustes que se impunham – três pecados mortais no mundo atual.

Não se autoflagele. Você não errou sozinho. A maioria esquece que o cenário se tornou dinâmico, mutante, desestabilizador e disruptivo; a maioria ainda fica olhando no espelho retrovisor, focada no que passou, esquecendo que o presente já é – e o futuro será ainda mais – diferente. Qualquer tolo acha que o passado o salvará. Só os capacitados e de mente aberta conseguem enxergar o futuro, preparar-se para ele e até influenciá-lo. Torça para que sua crise ainda tenha cura, ao contrário do que aconteceu com Matarazzo, Varig, Olivetti, Kodak e tantas outras empresas. Havendo luz no horizonte, tenha consciência de que você precisará implantar e aceitar mudanças na gestão e no seu modelo, o que só será possível se você seguir a “equação de Strategos”. Ou seja, se tiver “a humildade de ouvir, a capacidade de entender, a vontade de mudar e a determinação de levar o processo até o fim”. Essa lógica requer aceitar que alguém pode até ter 100% do capital e da propriedade de um negócio, mas ninguém – absolutamente ninguém – possui 100% da informação e da capacidade, na qual se inclui a gestão como ciência, pois já não basta a boa intenção, a intuição, a dedicação e o esforço.

Mas não tente mudar sozinho. Busque ajuda externa, isenta, capacitada e experiente em processos de transformação. Só alguém assim será capaz de fazer o adequado diagnóstico da realidade, mapeando causas e efeitos para produzir um eficiente e eficaz plano de reversão, que será validado e aprovado por você – obtendo, assim, a imprescindível sustentação política para que possa ser implementado.

A psicologia nos mostra que o ser humano não gosta de mudanças, já que elas nos tiram da zona de conforto. Por isso, salvo em raras exceções – quando os problemas a serem corrigidos são pequenos ou restritos –, coloque na liderança do processo de reversão ou recuperação um competente “gestor interino”. Apenas ele, por ser movido por uma “missão” de reverter e salvar, com objetivo e prazo definidos, terá a isenção e a capacidade para mudar hábitos, quebrar paradigmas, questionar e desafiar procedimentos, coisa quase impossível de ser feita por um executivo “de carreira”, que sempre trafegará pelos convenientes caminhos da acomodação de interesses e do aparamento de arestas. Como o foco do “interino” será a reestruturação e a recuperação da empresa, e não o desenvolvimento e a manutenção da própria carreira, suas ações, deliberações e liderança – afinadas com o plano de recuperação aprovado – serão técnicas, objetivas e racionais. Todos esses ingredientes são imprescindíveis em processos de mudança.

Em paralelo, esquecendo seu umbigo, não deixe de olhar pela janela. Não basta estabelecer um plano e um orçamento e premiar um resultado que o supere. É da concorrência e do mercado que você precisa ganhar. Ou seja, a performance terá de ser boa em termos relativos – com um olhar beyond budgeting.

Finalmente, para que possa fazer tudo isso, olhar para frente e tomar as ações e precauções que aumentarão sua probabilidade de sucesso e sobrevivência, você deverá implantar ou ajustar sua estrutura de governança corporativa. Cuide para que ela não seja apenas teoria ou forma, e sim um sistema cujo funcionamento assegure a você dar a volta e permanecer por cima. Isso requer acionistas conscientes e preparados, um Conselho adequado, uma auditoria eficiente e eficaz e uma diretoria executiva apta a uma performance que deixe felizes todos os stakeholders, inclusive os acionistas.

Diante da crise, fora seus valores e princípios, tudo terá de mudar. Se fizer as mesmas coisas e seguir os mesmos caminhos, você sempre chegará ao mesmo lugar.

(*) Fundador e presidente da

Strategos Consultoria Empresarial e

da Orchestra – Soluções Empresariais.

RECUPERAÇÃO E TURNAROUND DO ESTADO

Telmo Schoeler

Jornal do Comércio – Coluna Opinião

19/10/2015


O que é que a Grécia, a Argentina e o Brasil têm em comum? Certamente não é o tamanho, idade, etnia, língua, clima, culinária, nem a música. O que os torna trigêmeos idênticos é sua univitelina condição de organismos com performance negativa, saúde debilitada, horroroso projeto macroeconômico e político e péssima administração pública. Enquanto a Grécia pede, de novo, mais dinheiro e prazo para pagar suas dívidas, a Argentina continua enganando a torcida com discursos e ações evasivas e inócuas e o Brasil vai derretendo com performance generalizadamente trágica, como nunca antes se viu na história deste país. Todos agem como se a responsabilidade por suas dificuldades não fosse de suas próprias estruturas, políticos, governantes, práticas de gestão e governança pública e, óbvio, dos hábitos e posturas do povo que os elegeu. Alegadamente a culpa é de terceiros e o inimigo é externo.

Como atuante de longa data em reestruturação e recuperação de empresas, a esses países eu faço as duas perguntas básicas: quem terá a capacidade, tecnicidade e isenção para desenhar o plano de recuperação capaz de reverter o quadro? Quem terá a coragem, o perfil e o poder para tomar as ações corretivas tecnicamente recomendadas desse plano? Em síntese, qual é o plano e quem será o líder do “turnaround”? A profundidade destas perguntas decorre da natureza conceitual dos processos de recuperação. Eles requerem uma sequência lógica de diagnóstico dos problemas, identificação de suas causas, entendimento da relação de causa-e-efeito, desenho da estratégia e ações corretivas e, em sequência, implementação das mesmas. A eficiência e eficácia disso passa por isenção e capacidade analítica e decisória, interesse no bem comum, capacidade e habilidade executiva, além de determinação para levar o processo até o fim, enfrentando oposições e desconfortos, decorrentes de inexoráveis mudanças, quebra de paradigmas, rompimentos com o passado e até revisão de direitos adquiridos.

A prática nas organizações, respaldada pela teoria, mostra que isso é impossível de ser liderado pelos “Conselheiros” e “Diretores” vigentes, pois eles são parte e causa do problema. Um “turnaround” só pode ser feito por quem é movido pelo desafio da “missão”, ou seja, por um gestor interino cuja gloria e objetivo é o sucesso do processo em sí e não a carreira executiva na companhia. Um carreirista, ainda que dentro da técnica, sempre agirá politicamente para ser reeleito na próxima “assembleia”, o que lhe tira a objetividade e isenção que a “missão” requer.

O processo requer que se altere o “Conselho” e a “diretoria executiva”, a começar pelo presidente. Só assim é possível trocar hábitos, procedimentos, culturas e caminhos, única forma de se atingir resultados diversos daqueles que nos levaram à crise. O cardápio não é fazer omelete, mas sim ovos com bacon, algo muito mais profundo, radical e desestruturador, pois além do envolvimento da galinha exige o definitivo e irreversível comprometimento do porco.

Aqueles que insistem na tecla de que o Estado é uma coisa – com foco no “bem estar social” – e a organização privada outra – pela visão de “lucro” – estão redondamente enganados. Toda a nação é uma empresa que tem fluxo de caixa, só sobrevive se este for positivo, precisa ser administrada e obedecer aos princípios de Governança Corporativa. Isto é, Transparência + Equidade + Prestação de Contas + Responsabilidade Corporativa. Cada uma tem “Acionistas” (eleitores), “Conselho” (Congresso), “executivos” (Poder Executivo), “auditoria” (Tribunal de Contas) e “Conselho Fiscal” (MP / STF).

As nações em pauta são o oposto disso. O tamanho do Estado não cabe no PIB, ou, para os leigos, o volume dos gastos da madame é maior do que o salário do marido, e não adianta ela querer pagar com cartão de crédito, pois a fonte da receita dele se esgotou. Cabe a pergunta se esses países querem ser como a Chrysler, a IBM, GM, Krupp, Gradiente, Coréia do Sul, Alemanha, que passaram por transformações radicais que as salvaram, recuperaram e desenvolveram, ou como a Olivetti, a Kodak, o Grupo Matarazzo, a Varig que apesar de uma vez poderosas, desapareceram por miopia gerencial e imobilismo, eivados de irrealismo por foco no passado, posições e direitos adquiridos.

O que determina de que lado do Muro de Berlim queremos estar é a vontade e determinação dos “acionistas” de impor mudanças no “Conselho”, na estratégia, na “diretoria executiva” – a começar pelo “presidente”. O turnaround passa por mudanças no negócio, no modelo de gestão, nos ativos e propriedades (empresas públicas), nos direitos, obrigações e responsabilidades de acionistas e executantes. Por isso, faltam nesses países resposta para aquelas duas perguntas básicas. Consigo me lembrar de dois nomes, que não estão mais na ativa – Roberto Campos e Margareth Tatcher – e de dois que estão empregados e indisponíveis, Angela Merkel e o Papa Francisco.

Ensinamentos da moderna Governança Alemã

Tendo participado recentemente de mais uma Jornada Técnica Internacional do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), desta vez para estudar e entender a governança corporativa e gestão na Alemanha, impõe-se registrar fatos e ensinamentos que explicam porque este país tem a pujança e liderança empresarial que encanta o mundo.

por TELMO SCHOELER
Revista RI – nº 196
Set 2015


Encontros, apresentações e debates com advogados, auditores, consultores, sindicalistas, membros de Conselho, acionistas, herdeiros e executivos, além de visitas e contatos com empresas abertas, fechadas, familiares, estatais, cooperativas, etc… nos permitiram uma visão clara e panorâmica de sua realidade.

O mundo empresarial alemão engloba cerca de 3 milhões de empresas, o que surpreende num país de 80 milhões de habitantes em 357 mil km2, área 7% menor do que a soma de RS e SC. Em torno de 14 mil são sociedades por ações (“Aktiengesellschaft” = A.G.), das quais cerca de 4 mil são consideradas “grandes”, por terem mais de 500 funcionários. Destas, apenas 700 são abertas e negociadas em Bolsa. Depois, vem um grupo de cerca de 700 mil companhias de responsabilidade limitada (“Gesellschaft mit Beschränkter Hoftung”: Gmbh), geralmente médias ou mesmo grandes. Finalmente existem mais de 2 milhões de micro e pequenas empresas, essencialmente familiares, formadas por associação de capital de duas ou poucas pessoas (“Personengesellschaft”), nas quais pelo menos um sócio é pessoalmente responsável – com todo seu patrimônio – por tudo que acontece na companhia. Estas últimas, embora pequenas e locais, representam a base da estrutura empresarial alemã, pois abastecem as “Gmbh”s, que por sua vez suprem as poderosas “A.G.”s.

A estrutura de Governança dessas empresas tem enfoques e práticas profundamente distintas do modelo anglo-americano no qual o Brasil se inspira, das quais se destacam:

A) O sistema de “Conselho” é bi-cameral, existindo um “Conselho de Supervisão” (“Aufsichstsrat” / “Supervisory Board”) e um “Conselho de Gestão” (“Vorstand” / “Management Board”).

B) O de “Supervisão” tem alguma semelhança com o habitual “Conselho de Administração” – é eleito pelos acionistas, indica a auditoria externa, elege os diretores executivos membros do “Conselho de Gestão”, valida a estratégia e confere a performance do Conselho de Gestão – mas na realidade se posiciona muito mais como o brasileiro “Conselho Fiscal”, com a função de verificar e zelar por boa atitude, legalidade, ações desse Conselho de Gestão no interesse de todos os acionistas.

C) O “Conselho de Supervisão” tem menos ingerência e orientação à diretoria executiva (“Conselho de Gestão”) do que estamos habituados e se reúne em torno de quatro vezes ao ano. Mas inclui em sua estrutura “comitês” (auditoria, finanças, pessoas, estratégia etc), dos quais só participam “conselheiros”, os quais se reúnem com frequência geralmente mensal para monitoramento, fiscalização e supervisão desses temas executivos.

D) O “Conselho de Gestão” é liderado por um CEO, cuja atuação é focada na busca do consenso entre seus liderados diretores. Apenas na impossibilidade disso, valerá seu voto de desempate ou sua determinação, sendo esta uma das bases da lógica gerencial alemã.

E) Nas sociedades por ações existe a imposição legal de participação de representantes dos funcionários no “Conselho de Supervisão”, em percentual crescente proporcional ao tamanho das empresas, chegando a 50% nas com mais de 2 mil funcionários. Aqui também prevalece a lógica da busca do consenso, reservando-se a eventual definição deliberativa ao Presidente do Conselho (“Chairman”). Cabe registrar que diante da dimensão quantitativa dos três tipos de sociedades antes descrita, o número de casos de participação de funcionários nos Conselhos de Supervisão não é significativo.

Entretanto, as maiores distinções entre o modelo germânico e aquele ao qual estamos acostumados residem em aspectos e considerações comportamentais e de valores, dentre as quais merecem registro:

1) Enquanto a estrutura de governança anglo-americana é focada especialmente no resultado para os acionistas, o modelo alemão leva em consideração o benefício e satisfação de todas as partes relacionadas (“stakeholders”), i.e., funcionários, fornecedores, clientes, credores, acionistas e a comunidade / Estado, com a visão clara de que se todos estiverem satisfeitos a empresa será um sucesso e os acionistas muito beneficiados. Esta responsabilidade corporativa é parte da estratégia da organização.

2) As consequências desse enfoque holístico são extraordinárias:

a) Uma visão de longo prazo, sem as pressões de resultados mensais ou trimestrais;

b) A prática de uma estrutura financeira menos alavancada e arriscada, pois séculos de história mostraram que é preciso estar precavido para guerras devastadoras;

c) Acionistas – inclusive e especialmente os familiares – muito mais próximos, atentos, participantes e vigilantes no Conselho de Supervisão;

d) As empresas familiares se vendo e posicionando como dinastias, ou seja, como detentoras de um patrimônio familiar a ser preservado e desenvolvido para benefício de gerações futuras dentro de uma visão coletiva de família.

e) O corolário disso é a visão de mundo, a inovação, a modernidade, o planejamento, a preparação e qualificação dos herdeiros para a supervisão dos negócios com uma postura de “sócios profissionais”, a formal transmissão e preservação de valores e princípios, a criação de estruturas societárias e de governança que protejam contra conflitos e preservem o patrimônio.

Tudo isso nos faz entender porque o mercado de capitais alemão é restrito e poucas empresas sejam de capital aberto: a pulverização de capital e a entrada de investidores externos certamente trariam reflexos desinteressantes para as prevalecentes considerações de timing financeiro, valores, visões, expectativas e objetivos corporativos. Até se encontrarão aberturas, joint ventures ou associações em subsidiárias, mas não nas holdings e controladoras com foco dinástico de gerações. A preservação e expansão das empresas é baseada na geração interna de resultados e em ponderados apoios creditícios providos a taxas viáveis decorrentes de um país estável, organizado e regulado, sustentado por um sistema financeiro compatível com esse cenário, inclusive com uma poderosíssima máquina de cooperativas de crédito.

Os alemães são um livro aberto e não escondem nada de seu sistema. Seria maravilhoso, mas é difícil copiá-los, pois seus fundamentos residem em qualificada educação para todos, valorização do trabalho, empreendedorismo, espírito coletivo e busca de consenso – tanto no âmbito societário, quanto gerencial ou mesmo público – respeito irrestrito às leis, visão dinástica e de longo prazo, planejamento, foco em valorização patrimonial, tudo conduzido com cuidadoso conservadorismo financeiro aprendido ao longo de séculos de guerras, privações, perdas e sofrimento. A síntese da Alemanha e da própria Governança Corporativa lá praticada é: resultado, como objetivo; gerações, como perspectiva; o coletivo, como referência e a lei, como base. Imbatível! RI


Nossa governança anda a meio caminho

Ainda prevalece no Brasil a gestão focada no interesse do acionista

Por Telmo Schoeler*

Revista Amanhã

17/08/2015 | 15:25

É notório que nos tempos mais recentes a governança corporativa vem avançando no Brasil. Isso decorre de diversos fatores que vão desde a natural evolução pela formação profissional de novas gerações, até a osmose e inspiração tanto em casos bem-sucedidos quanto em tragédias de gestão, a imposição por crises que desestruturam o passado e, indubitavelmente, também o trabalho de formação, pregação, conscientização e regulação sendo feito nos últimos 20 anos pelo IBGC.

Entretanto, quando se compara nosso estágio com a boa prática dos países escandinavos e, especialmente, das empresas alemãs – públicas e privadas – nota-se que o país ainda está muito distante do que é necessário para assegurar verdadeiramente a sustentabilidade econômica das suas organizações. Alguns aspectos ratificam isso.

Ainda se encontra inúmeros casos de acúmulo de posições executivas com as de Conselho, além de muita resistência ao abandono dessa prática que é um erro conceitual, pois é insano alguém dar ordens, supervisionar e cobrar a si mesmo.

Há um largo uso de Governança Corporativa como uma mera questão de marketing, quase como se fosse um jogo para cumprir tabela. Nesses casos, de fato, o Conselho não atua como deve, a Diretoria não tem a qualificação e não responde ao que deveria, a contabilidade e a auditoria não têm a precisão e importância cabível e a transparência é um discurso de ficção. Mais ou menos como a certificação de “Qualidade” que nos seus primórdios foi um processo irreal implantado “para ISO” e não “para uso”, ou seja, com a forma sendo mais importante do que o conteúdo, a estrutura e formalidade mais relevante do que a realidade.

A preocupação com a forma também transparece no assunto “compliance”, onde a lógica local prega, olha e exige regras e detalhes definidos para o que significa “conformidade”, quando na verdade, como na Alemanha, nada precisaria estar escrito, mas apenas cumprido. Acordos de acionistas, estatutos, regulamento do condomínio, leis, a Constituição etc, são regras vigentes e simplesmente devem ser cumpridas, sem adjetivos, condicionantes ou relatividade.

Aqui, assim como no mercado anglo americano onde nossa gestão financeira se inspira, é usual a míope visão de performance e resultados de curto prazo, com comparações mensais e trimestrais, havendo pouco ou mesmo nenhum olhar estratégico de longo prazo, dimensão que, nas empresas familiares bem sucedidas e longevas, não deve ser medida em semestres, nem em anos, mas sim em gerações e, nas não familiares, em décadas.  Esse errôneo foco imediatista decorre, entre outros fatores, da própria e normal ausência de concretas definições de objetivos de longo prazo, que impedem a adequada visão estratégica e, por consequência, condizente ação tática. Falta alinhamento societário – estratégico – operacional.

Aqui, ainda não é clara a percepção de que ser “conselheiro” é uma profissão, com exigências de capacidade, qualificação e perfil. Por essa lacuna, a indicação é muito baseada em amizade, parentesco, afinidade, conveniência ou ligações políticas, daí decorrendo um razoável despreparo analítico-decisório.

Ainda prevalece no Brasil a lógica empresarial de gestão e cobrança focada no interesse do acionista, que objetiva maximização de resultados, dividendos e valor patrimonial. A do moderno capitalismo inclusivo requer uma visão holística, onde o sucesso e perenidade da empresa decorrem do atendimento e satisfação integrado e equilibrado de todas as partes relacionadas – stakeholders – ou seja, fornecedores, funcionários, clientes e acionistas. Se a empresa for boa, desejada e valorizada pelos três primeiros, será um sucesso para seus sócios.

*Sócio diretor da Strategos Consultoria Empresarial e da Orchestra – Soluções Empresariais.

Um cemitério de empresas!

Fabricio Scalzilli

Sócio da Scalzilli.fmv Advogados & Associados

Presidente da Comissão de Falências e Recuperação Judicial da OAB/RS.


Com um volume significativo de empresas ingressando com pedidos de recuperação judicial será que não teremos uma bolha? Já que o termo está na moda, com a bolha no mercado imobiliário, a bolha da internet e a bolha do Bitcoin, podemos pensar que num futuro de 10 anos poderemos a vir a ter uma bolha no mercado empresarial brasileiro? Quando dezenas ou centenas de empresas que ingressaram nos últimos anos com o pedido de recuperação judicial não tiverem fôlego para cumprir os seus planos e pagar os credores teremos, na realidade, um grande cemitério de corporações vegetando por aí, sem sentido de existir, e que resistem por muitos fatores, como o próprio orgulho de seus donos, à liquidação forçada, leia-se falência. Para piorar, uma massa de créditos podres ficam circulando no mercado, fomentando a especulação e gerando mais prejuízo aos desavisados.

Esta previsão está alicerçada no fato de que a maioria das empresas que buscam o benefício da recuperação judicial não possui um plano minimamente estruturado sob a lógica econômico-financeira para suportar seu endividamento. Os pedidos de recuperação judicial são feitos às pressas quando a empresa se vê já sem crédito, com baixo capital de giro e prestes a sofrer pedidos de falências e execuções forçadas. O instrumento que deveria ser utilizado para se criar um real ambiente de diálogo e recuperação da empresa se desvirtuou, para ser utilizado como medida de emergência e blindagem de caixa e patrimônio.  Muitos credores – grandes empresas e instituições financeiras – já se deram conta disso e estão mudando a postura nas assembleias de credores. Aprovar planos de 15 a 20 anos, com grandes carências e descontos não está mais sendo fácil. A farra acabou. O mercado se deu conta que o ambiente no Brasil – não só pela crise, mas também pela própria cultura – não possibilita novas linhas de crédito a empresas em recuperação judicial, que passam a sofrer ainda mais para sobreviver. Credores já se deram conta que não vão receber seus créditos e que a recuperação judicial, nesse caso, é um emaranhado burocrático que – sem a melhora do ambiente de mercado – não levará a empresa a lugar nenhum. Sempre há as exceções. Empresas com bons produtos e serviços, canais de distribuição estruturados, estrutura física razoável, capital humano e intelectual podem, mesmo em recuperação judicial, chamar a atenção de fundos de investimento e investidores sinérgicos.  Mas isso é a exceção não a regra. Num país que não sabe quando e onde acabará essa crise, empresas que ingressaram há poucos anos com suas recuperações judiciais estão finalizando seus períodos de carência e necessitam iniciar o pagamento de suas dívidas, o que não vem ocorrendo. Como resultado, aditivos ao plano e novas adaptações, com proposição de dilatação de prazos, mais carências, etc. estão sendo feitos. Todos tem a esperança de que a empresa vai melhorar. Todos fingem que acreditam nisso! Enganam-se a empresa, o juízo e os credores! Ninguém quer a falência, a morte estruturada, que muitas vezes vende ativos e paga realmente os credores, para roda girar. Preferimos as empresas-zumbis que por anos, vão gerar mais despesas que receitas até efetivamente adormecerem no passado depois de 20, 30 anos. Esperança aqui gera um desvirtuamento e uma negação da realidade! Defendo o processo de recuperação judicial, uma lei moderna que possui muitos benefícios, mas desde que haja estrutura e fundamentos reais para a empresa se recuperar. Esse instrumento legal virou um produto vendido como solução para todos os males. Se ajuda a blindar o passado, o que dizer do futuro? Uma empresa que já apresenta sinais de dificuldades e perda de competitividade há mais de cinco anos, com problemas estruturais sérios, não tem na recuperação judicial a solução de seus problemas sem um choque de gestão interna e reposicionamento efetivo no mercado.  Não haverá crédito para ela! A desconfiança só aumenta e para piorar o parco faturamento futuro já foi negociado com o mercado financeiro em geral. A assertiva de que a recuperação judicial protege e gera caixa é no mínimo duvidosa para não dizer falsa na maioria das vezes. A suspensão das ações judiciais por 180 dias dá um folego, mas não traz solução. Créditos extraconcursais e dívidas fiscais continuam correndo normalmente. E sobre esse item – dívidas fiscais – existe outra realidade cinzenta! Como estas não estão abarcadas na recuperação judicial, as empresas em dificuldade simplesmente as deixam de lado. Afinal não há dinheiro nem para folha de pagamento e matéria-prima, quanto mais para o fisco.  Há empresas que alegam estar em melhor situação momentânea com a concessão da recuperação judicial, por desconsiderar por completo as dívidas fiscais que não param de se avolumar sem solução.  Elas praticamente não existem, até que venha um novo plano de parcelamento que será cumprido parcialmente numa roda sem fim.

Somente com uma análise crítica e adaptações da lei de recuperação judicial à realidade de mercado, com fomento ao crédito às empresas sérias, mas em dificuldade, sem perda das premissas e garantias que o mercado naturalmente exige; somente com instrumentos punitivos a simulações e fraudes e somente através da elaboração de planos com fundamentos econômicos e financeiros é que teremos a real participação dos credores neste processo e evitaremos no futuro um cemitério de empresas.

Ambiente corporativo é convite ao cibercrime

Jornal Valor Econômico

06/07/2015

Por Suzana Liskauskas


Ambientes corporativos cada vez mais conectados, em que os dados trafegam por vias onde há uma convergência constante de mídias e sistemas são um convite permanente ao cibercrime. O antídoto para tudo isso pode estar em um dos termos mais ouvidos em ambientes de TI nos últimos anos, o big data. Na prática, o termo, traduzido para o português, significa um conjunto de dados complexos, ou em quantidades exponenciais, tratado de forma diferenciada para que seja possível conferir valor à informação extraída.

Com base nos recursos de big data, os especialistas em segurança da informação estão quebrando o paradigma da proteção dos dados. “Em ambientes de convergência digital, não é através do conceito de proteção que se evita uma catástrofe. Não se trata apenas de proteger. Segurança hoje é muito mais que isso. O combate à fraude está baseado nos investimentos de monitoramento e investigação para que a detecção aconteça o mais rápido possível, a tempo de uma resposta”, diz Marcos Nehme, diretor da Divisão Técnica RSA para América Latina e Caribe.

Na segunda semana de junho, a RSA, divisão de segurança da EMC, divulgou o seu primeiro “Índice de Deficiências em Segurança Cibernética”, com a compilação de respostas da pesquisa de avaliação de maturidade em segurança cibernética, realizada com mais de 400 profissionais de segurança em 61 países. Nehme explica que um dos resultados mostrou que 75% dos pesquisados não têm maturidade suficiente para enfrentar os riscos de segurança cibernética. E até 45% admitem incapacidade para quantificar, avaliar e minimizar esses riscos.

“Em todo o mundo, 80% dos investimentos em segurança são voltados para tecnologia de prevenção, 15% para o monitoramento, mas apenas 5% para sistemas que ofereçam respostas para incidentes. É preciso mudar esses números”, alerta Nehme.

Ghassan Dreibi, gerente de desenvolvimento de segurança da Cisco para América Latina, diz que a chave para combater o ciberterrorismo em ambientes de convergência, que favorecem a expansão de superfície de ataque, é trabalhar com três pilares. “O primeiro diz respeito ao aumento da visibilidade, com o uso dos recursos do big data, depois é preciso analisar o contexto e, então, tirar proveito da automação. Ao mapear o comportamento dos dispositivos ligados à rede, facilita­sse a detecção do que está fora do contexto”, diz.

Carlos Sovegni, especialista em segurança do SAS, diz que empresa também investe na identificação do comportamento fraudulento, com recursos de big data. “O diferencial é capacidade de análise do volume de dados para poder identificar o comportamento fraudulento em um mar de informações. É preciso trabalhar o analítico de forma inteligente”, afirma.

Para o especialista, quanto mais se ampliam os canais de acesso à informação ou quanto maior for a facilidade de acesso ao cliente, sobretudo, no ambiente financeiro, maior a possibilidade de fraude. “É preciso criar condições para que um banco, por exemplo, trabalhe de forma inteligente, beneficiando o cliente final, e evite a fraude. Quando conectamos esse ambiente de big data, posso contar com informações financeiras e não financeiras e entender o comportamento da fraude”, explica Sovegni.

Para Ricardo Recchi, CIO da Sonda IT, “a solução começa com medidas específicas, que incluem a segregação de acessos. Além disso é preciso avaliar decisões em relação à adoção de computação em nuvem, saber diferenciar o que pode trafegar em uma nuvem pública, por exemplo”.

Walmir Freitas, diretor da área de ERS (Enterprise Risk Services) da Deloitte, percebe que as empresas, de um modo geral, estão mais preocupadas com o controle de acesso à informação e que o uso de ferramentas de DLP (Data Loss Prevention), conjunto de sistemas e metodologias usados para reduzir os riscos de vazamento de informações confidenciais, avança. “As corporações estão mais conscientes dos impactos do uso da computação em nuvem e também reconhecem que é impossível, por exemplo, evitar que colaboradores usem dispositivos pessoais. Avaliam os riscos que trazem para o ambiente corporativo.”

Luiz Eduardo Rubião, presidente da Radix, diz que toda a exposição virtual vem mudando a percepção dos tomadores de decisão em relação à segurança da informação. “Quando o assunto é segurança, já há uma certa capacidade de compreender os desdobramentos do ambiente de convergência.”

Norberto Tordin, responsável por parcerias comerciais da NAI­IT, diz que “a saída é a automação de muitas atividades que ainda desempenhadas manualmente.

Como o Brasil vai sair dessa?

ILAN GOLDFAJN

O ESTADO DE S. PAULO

02 Junho 2015 | 03h 00


Essa é a pergunta que mais me fazem atualmente. A preocupação é com a economia em recessão, com a fragmentação política, sem falar no impacto das investigações em curso. Não é pouca coisa. O receio é de que o estado atual se prolongue. A esperança é de que o pior já tenha passado e a recuperação da atividade esteja a caminho. A maioria dos economistas projeta alguma melhora no futuro (bem gradual, em até um ano). Mas, racionalmente, quais serão as forças da mudança?

A resposta não é trivial. Normalmente, a tendência é imaginar que as forças atuais vão perpetuar-­se. O mais difícil é pensar na mudança, até porque exige definir como realiza-­la. Tarefa árdua no Brasil de hoje.

Mas as recessões na economia não duram para sempre, um dia acabam. A maioria termina em dois, três trimestres. As que duram anos seguem crises financeiras, num processo longo de redução de endividamento (“desalavancagem”).

É um processo que requer tempo para se materializar e é a antítese do calote: as dívidas vão diminuindo lentamente até se equilibrarem. O livro This Time Is Dif erent: Eight Centuries of Financial Folly, de Kenneth Rogoff e Carmen Reinhart, mostra essa regularidade empírica. Sua importância foi prever corretamente a recessão prolongada que se seguiu à crise financeira internacional de 2008. Até hoje a recuperação plena da atividade global ainda é uma promessa.

Se recessões prolongadas são a exceção, longos períodos de crescimento baixo não o são. Há vários exemplos no mundo. Foi o caso do Japão nas últimas décadas. E isso não é “privilégio” de economias mais ricas. Um exemplo mais próximo é o do México, que cresceu cerca de 2% nas últimas décadas e apenas recentemente implementou várias reformas que possibilitarão maior crescimento daqui por diante.

Se recessões prolongadas são a exceção, longos períodos de crescimento baixo não o são. Há vários exemplos no mundo. Foi o caso do Japão nas últimas décadas. E isso não é “privilégio” de economias mais ricas. Um exemplo mais próximo é o do México, que cresceu cerca de 2% nas últimas décadas e apenas recentemente implementou várias reformas que possibilitarão maior crescimento daqui por diante.

Assim sendo, será mais fácil o Brasil sair da recessão do que conseguir crescer mais na sequência. Mas nenhum dos dois vai ser fácil.

Na sexta­-feira o IBGE divulgou o resultado do primeiro trimestre de 2015, com queda de 0,2% do produto interno bruto (PIB) em relação ao trimestre anterior (em termos anualizados, queda em torno de 1%). Não há dúvida de que a economia está em recessão. A perspectiva é de que o segundo trimestre será pior do que o primeiro: estimamos queda de 1% (o que seria uma queda de 4% anualizada). E será o fundo do poço?

Por enquanto, não há sinais de estabilização, a queda é livre. No atual ritmo, o crescimento do terceiro trimestre também será negativo. Mas a recessão prolongada torna a base de comparação mais baixa: basta parar de cair que a situação melhora.

Para avaliarmos a extensão da recessão é importante diagnosticá­-la. A queda atual é consequência do passado. Resulta do esgotamento das políticas adotadas nos últimos anos. A tentativa de prolongar artificialmente o desempenho econômico do ciclo anterior, num contexto global muito diferente, não só fracassou, mas também introduziu incertezas macroeconômicas, que minaram a confiança da sociedade, derrubando o investimento e o crescimento. No final, a insistência levou até à falta de disciplina macroeconômica, o que exige atualmente ajustes duros para evitar a crise (ou seja, perda de grau de investimento, saída de capitais, crise cambial, depressão).

Há cinco ajustes em curso: fiscal (meta primário), para fiscal (recursos públicos além do primário), realismo tarifário, balanço de pagamentos (câmbio flutuante) e meta de inflação (volta ao centro da meta). Esses ajustes, se implementados, devem evitar a crise, o que é essencial. A possibilidade de crise é um grande obstáculo para a retomada da confiança.

A retomada da confiança é um dos poucos caminhos para o fim da recessão. A reversão da queda do investimento é essencial. Os outros componentes da demanda estão limitados. O consumo sofre pela queda do poder de compra devida à elevação da inflação, por causa da correção dos preços administrados e da fraqueza do mercado de trabalho, que deve continuar perdendo força, mesmo depois da recessão atual. Por sua vez, o governo está empenhado no ajuste, precisando gastar menos, e não mais. Finalmente, as exportações estão melhorando, mas não são grandes o suficiente para arrastar o transatlântico que é a economia brasileira.

A confiança na economia depende também do contexto político. Não há ainda clareza sobre o caminho que o governo quer seguir. A fragmentação das forças políticas fundamenta essa incerteza. A atual baixa popularidade mantém acesa a dúvida se o governo vai mudar novamente a direção das políticas.

Em suma, o primeiro passo é sair da recessão. A reversão da queda da confiança é essencial para isso. Os ajustes removem o grande obstáculo, mas não são suficientes, per se, para a retomada da confiança. O ambiente no País ainda é de incerteza. A volta do crescimento sustentável é o passo seguinte. Requer coesão política para direcionar o Brasil no caminho certo e foco no aumento da produtividade e eficiência. Esse segundo passo parece bem mais difícil, visto de hoje.

*Ilan Goldfajn é economista ­chefe e sócio do Itaú Unibanco.

O problema da Petrobrás vai muito além da corrupção

Telmo Schoeler

06/05/2015

Brasil Econômico


O anúncio dos resultados auditados da Petrobrás foi comemorado pelo mercado e aplaudido até por analistas de exterior por uma simples razão: os números auditados traziam a admissão de que R$ 6,2 bilhões foram desviados por esquemas de corrupção. A interpretação é de que a companhia adotou – e supostamente continuará a fazê-lo – alguma transparência. Mesmo essa crença, cuja existência demanda boa dose de ingenuidade e pureza de espirito, não é suficiente para que a companhia goze de credibilidade.

Corrupção acontece em empresas públicas e privadas e deve ser combatida em qualquer dessas esferas. No caso da Petrobrás, reconhecer esses erros não bastará para lhe dar credibilidade. A raiz do problema da companhia é o seu uso como braço político-partidário e instrumento de politica governamental e, concomitantemente, sua condição de empresa de capital aberto.

A resultante das motivações partidárias e governamentais é a falta de adequada governança e do seguimento de seus internacionais princípios. Vejamos: o acionista majoritário não informa, respeita nem leva em consideração os minoritários (falta de transparência e equidade); os demonstrativos financeiros não retratam a verdadeira e crua realidade (falta de prestação de contas); e as decisões estratégicas e societárias não são feitas dentro da ótica de responsabilidade corporativa.

Nem poderia ser diferente, na medida em que a principal lógica para indicação de membros de conselho e para eleições de diretores é o interesse político, o acerto partidário, a conveniência eleitoral. Tudo longe da normalidade empresarial que é qualificação, formação, experiência e perfil para os cargos.

As discussões e explicações atuais não abordam o que é mais importante. O problema da Petrobrás é, sempre foi e será a falta de foco societário, o desprezo à visão capitalista de retorno de capital e de valorização patrimonial, a falta de governança corporativa. Por isso, é inconsequente e ilusionista seu presidente, Aldemir Bendine, falar que é preciso separar a “antiga” Petrobrás da “nova”, que emerge agora depois dos balanços ajustado e publicados.

“Nova” apenas será quando houver a coragem de encarar o problema-raiz e resolvê-lo, o que só ocorrerá quando o governo tomar a deliberação da abrir mão do controle acionário e efetivamente privatizar a companhia ou, então, fazer uma oferta pública a todos os minoritários e fechar o capital. Imaginar que as coisas vão mudar na atual situação de indefinição sobre servir aos acionistas ou ao governo / partidos é infantil, irrealista ou mal-intencionado.

Os sucessivos governos e partidos não tiveram coragem nem vontade para enfrentar esse imprescindível dilema estratégico, por conta dos seus alegados custos políticos.

Enquanto isso, cidadãos e investidores cordeiramente pagam os custos financeiros e econômicos deste erro de modelo – que alcançam dezenas ou centenas de vezes os R$ 6.2 bi da corrupção – até o dia que a realidade e a causa-raiz seja encarada. Só aí haverá o pretenso acesso ou eventual volta da companhia á credibilidade. Isto não depende de seu quadro técnico, que é ótimo, capacitado e reconhecido, mas sim de sua cúpula decisória e diretiva que é apenas politica e com despreparo gerencial, para desgraça e infelicidade geral da nação.

PRESIDÊNCIA E GOVERNANÇA: LÓGICA X REALIDADE

A lógica da moderna Governança é decorrente da complexidade, velocidade, instabilidade, mudança, interconectividade, direitos e demais características da vida e mundo atual. No topo da pirâmide de comando estão os Acionistas, aos quais cabe determinar objetivos de longo prazo – resultados, tamanho, valor – e valores que guiam a sociedade que lhes pertence. Também têm a atribuição e responsabilidade de escolher e eleger um Conselho de Administração encarregado de aprovar a estratégia, estabelecer objetivos e metas de mais curto prazo, bem como normas e princípios a serem observados na gestão, com executivos a serem por ele escolhidos, eleitos, exonerados, controlados e avaliados. À Diretoria Executiva cabe executar com eficiência e eficácia a estratégia estabelecida para atingimento dos objetivos, ambos definidos nos níveis superiores de Governança. Duas outras figuras completam a Governança: a Auditoria Externa independente, escolhida e subordinada ao Conselho ou, preferentemente, à própria assembleia de acionistas e o Conselho Fiscal, eleito pelos acionistas, para assegurar que todas as ações estejam no interesse de TODOS os acionistas, não apenas dos majoritários. Cada um desses cinco entes de Governança tem “DOR”, ou seja, direitos, obrigações e responsabilidades, o que exige que os seus 4 princípios internacionais – transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa – sejam efetivamente praticados, isto só sendo possível com ética e compliance (cumprimento de leis e regras, em lato senso). Simples assim. Cristalino.

Em contraponto, vamos olhar para uma realidade. Poderíamos analisar casos como o a Varig, Sadia, Grupo X, mas escolhemos a holding “Opções Tupiniquins S.A. – OBTUSA”, com mais de 200.000.000 de sócios, a qual é controladora de um grande portfólio que inclui bancos, universidades, petróleo e gás, e muitas outras, a mais famosa sendo a “Teórico Petróleo e Gas S.A.”, conhecida como “TEPEGA” (… milhares de minoritários e clientes no contrapé). A cada 4 anos, os acionistas participam de AGO para eleger o presidente executivo da OBTUSA, já que ela não tem conselho de administração. Seus órgãos de fiscalização – Auditoria e Conselho Fiscal – não funcionam, são inócuos, tem membros despreparados para a função ou carentes da necessária autonomia e isenção.

Para completar a desGovernança, grande parcela dos acionistas, alienada de sua “DOR”, não se importa com a concentração e exacerbação de poderes nas mãos do presidente executivo por eles eleito, o qual faz o que quer e o que lhe é conveniente, assim como já assistimos em casos como a Enrom, Kodak, GM e outros, onde a figura do CEO se misturou com a do Conselho, tornou a auditoria sua subalterna e passou a incorporar a própria condição de acionista, em nome dos quais até se arvora o direito de falar. Este CEO segue suas próprias ideias, junto com a dos sócios e torcedores do clube que defende com unhas e dentes – digamos, o Corinthians – esquecendo que entre os acionistas existem os simpatizantes do São Paulo, do Cruzeiro, e outros. Planejamento estratégico? nem de longe. Compromisso de gerar valor e resultado? nem pensar, até porque não faz parte da cartilha e dos objetivos de seu clube. A inexistência de metas, controles e cobrança geram absoluta desconsideração para com eficiência e eficácia de ações e recursos. O tamanho da estrutura organizacional, número de diretorias e mesmo de funcionários é totalmente incompatível com as imposições de austeridade da gestão e vida moderna. A carência de recursos financeiros decorrentes de péssima gestão do presidente e sua diretoria é sempre suprida através de chamadas de capital IMPOSTAS aos acionistas. Isto, sem que estes saibam a verdadeira situação de sua empresa, posto ser esta sempre relatada, mascaradamente e de forma ufanista, como excelente e ilha da fantasia.

Sumarizando, a gestão da OBTUSA não segue os básicos e obrigatórios princípios da Governança – Transparência, Equidade, Prestação de Contas e Responsabilidade Corporativa – nem se sente limitada pelas imposições de ética e compliance. Suas controladas, como a TEPEGA, obviamente não poderiam seguir outro caminho. Nesse cenário, como se faz nas empresas de acionistas conscientes, está na hora de os 200.000.000 de acionistas tomarem as ações societárias cabíveis, convocando uma AGE para modificar a estrutura de Governança e escolher novo presidente da companhia.

Telmo Schoeler – 07/03/2015

Strategos Consultoria Empresarial

Leading Partner

Startups: como não quebrar a cara

Está comprovado: uma a cada quatro startups fecha as portas antes de completar um ano. As razões dos fracassos, porém, servem como indicativos do que fazer (ou evitar) na busca do sucesso

Por Ricardo Lacerda

Revista Amanha

02/03/2015


– Wagner, vamos fundar uma startup?
– Mas mãe, você sabe o que é uma startup?

Em 2010, quando travou esse diálogo insólito com o filho, a educadora Gladys Mariotto estava longe do perfil habitual de quem costuma fundar uma empresa de base tecnológica. Na época, ela tinha mais de 40 anos de idade e nenhuma formação em áreas relacionadas com a inovação. Mesmo assim, mostrou ousadia ao desafiar o filho a empreender. Enquanto cursava as faculdades de Belas Artes e Filosofia, mais duas especializações e um mestrado – às vezes, todas ao mesmo tempo –, Gladys se viu obrigada a desenvolver uma metodologia própria de ensino, já que sofria de déficit de atenção e hiperatividade. “Comecei a escrever livros didáticos que ensinavam de forma mais fácil”, explica. Veio daí a semente da Já Entendi (foto), uma startup paranaense especializada em inteligência educacional, com conteúdos focados em temas como filosofia, sociologia, ambientalismo e responsabilidade social.

No começo, o trabalho acontecia dentro de uma despensa, na casa da família. Mas logo foi transferido para uma sala da casa. Depois, veio a incubação no Centro Internacional de Inovação do Senai-PR (C2i). Nesse meio-tempo, houve, ainda, a participação em um projeto de quatro meses dentro da 500-s, uma super incubadora localizada no Vale do Silício, nos Estados Unidos, e o apoio da Endeavor. Agora, a empresa está prestes a trocar novamente de endereço, para um espaço de cerca de 600 metros quadrados. O faturamento, que em 2012 era praticamente zero, deve encerrar este ano acima dos R$ 2 milhões – para 2015, a meta é chegar a R$ 6 milhões. Nada mau para quem, há quatro anos, teve de espremer a poupança e vender um Honda Civic para juntar os R$ 200 mil que deram origem à empresa.

Gladys e o filho, Wagner, podem ser vistos como dois sobreviventes. De acordo com o estudo “Causas da Mortalidade de Startups Brasileiras”, divulgado pela Fundação Dom Cabral, 25% das startups criadas no país sequer completam um ano de vida – e metade delas não atinge nem quatro anos de existência. A Já Entendi, porém, não apenas venceu os primeiros 12 meses como rompeu a barreira dos quatro anos com fôlego para crescer cada vez mais. “A startup sempre carrega dois graus de incerteza: uma é a de mercado; a outra é tecnológica”, afirma Carlos Arruda, coordenador do Núcleo de Inovação da Fundação Dom Cabral (FDC).

Ao consultar fundadores de 221 startups brasileiras – 130 ainda em operação e 91 já encerradas –, a FDC trouxe à luz os principais motivos que levam ao fracasso. “Morrer faz parte, mas os porquês dessas mortes são a grande surpresa do estudo”, reflete Arruda. De acordo com a pesquisa, ao conceber um novo negócio, os empreendedores precisam dar atenção especial a três aspectos fundamentais: a quantidade de sócios envolvidos, o volume de capital a ser investido e o local onde a empresa será instalada. Para além dessas constatações, é preciso considerar, ainda, aspectos como testar a aceitação do produto antes de lançá-lo e saber definir, antecipadamente, as responsabilidades e o grau de envolvimento de cada um dos sócios. Uma das constatações que chamam a atenção diz respeito à formação da sociedade. Conforme o estudo, para cada sócio a mais trabalhando em tempo integral, a chance de descontinuidade da startup aumenta em 1,2 vez. “A startup é uma sociedade de alto risco, que envolve um filhote, que é o CNPJ. Eu diria que esse é um dos pontos mais interessantes da pesquisa, pois não aparece na literatura”, destaca Arruda.

Guilherme Junqueira, gestor de projeto da Associação Brasileira de Startups (AB Startups) – entidade que reúne mais de 2,7 mil startups –, confirma que, muitas vezes, o grande problema está justamente na configuração da sociedade. Entre os erros mais comuns está a ideia de que é preciso se associar a alguém conhecido – geralmente, um parente, um amigo de longa data, um colega de faculdade ou mesmo de trabalho. “Só porque é amiga do sócio, muita gente esquece que se trata de uma relação profissional”, diz Junqueira.
No caso dos colegas de trabalho, pesa positivamente o fato de um já conhecer o comportamento do outro no ambiente profissional. Pesa contra, no entanto, o fato de que geralmente eles têm competências parecidas. E aí está um aspecto crucial para o sucesso de uma startup: os sócios precisam ter competências complementares. O caso da Já Entendi ilustra bem essa orientação: enquanto Gladys, a CEO, atua na metodologia educacional e na relação com o mercado, o filho, Wagner, é o CTO da empresa – e atua focado no desenvolvimento tecnológico do negócio. “É fundamental ter um sócio que reúna um conjunto de competências diferentes, mas ele tem de ter visão idêntica à sua. O sonho tem de ser o mesmo”, afirma Arthur Valadão, diretor nacional de busca e seleção de empreendedores da Endeavor. “Os sócios precisam acreditar na mesma coisa, terem os mesmos valores, crenças e culturas.”

O estudo da FDC traz, ainda, uma constatação curiosa: as empresas mais capitalizadas são justamente as que têm mais chances de fracassar. Segundo a pesquisa, as companhias que dispõem de capital de giro para tocar o negócio por dois a 12 meses estão 3,2 vezes mais propensas a fechar as portas do que aquelas que sobrevivem da mão para a boca. “As startups precisam manter um certo grau de tensão, que chamamos de tensão criativa” explica Arruda. Para ele, mesmo que a empresa consiga obter recursos mais significativos, é sempre recomendável estabelecer etapas programáticas para aplicá-los. Sem isso, é grande a chance de indisciplina nos gastos.
Muitas vezes, a longevidade das startups está diretamente ligada ao papel das aceleradoras, incubadoras e parques tecnológicos. Segundo o estudo da FDC, as chances de descontinuidade das companhias instaladas nesses ambientes são 3,4 vezes menores do que as daquelas que têm escritórios próprios ou alugados. Mas é preciso ficar atento. Valadão, da Endeavor, reconhece a importância do apoio externo, mas salienta que uma empresa incubada não pode jamais se acomodar e perder a proximidade com o mercado. “Onde o empreendedor mais ganha é estando na rua, no dia a dia com o cliente”, reforça. Para ele, o papel de uma incubadora está em proporcionar experiências inéditas aos empreendedores.

Presidente da Rede Gaúcha de Incubadoras de Empresas e Parques Tecnológicos (Reginp), o professor Eloni José Salvi acredita que a boa gestão é fundamental. Sem isso, até mesmo uma ótima ideia de negócio pode morrer rapidamente. Vem daí as principais atribuições dos parques tecnológicos, incubadoras e aceleradoras. “As aceleradoras operam em nome de investidores que também possuem perfil de aversão ao risco mais baixo que o normal, e que apoiam negócios no momento em que eles precisam de expansão rápida”, salienta. Normalmente, diz Salvi, as aceleradoras contam com pessoas experientes, capazes de fazer com que as startups apliquem seus esforços e recursos de maneira ainda mais focada no mercado.

Inspiração nas gazelas
Com chifres longos e revirados, as gazelas têm grande poder auditivo, exibem ótimo campo de visão e correm à velocidade de até 70 km/h. Daí que startups como a Já Entendi, que crescem do dia para a noite, são conhecidas como empresas-gazela. Em média, elas crescem pelo menos 20% ao ano e empregam, no mínimo, dez funcionários ao final do quinto exercício. Na Já Entendi, por exemplo, eles são 12 – sem contar os sócios. Para preencher os requisitos de uma empresa-gazela, alguns pontos são determinantes: boa capacidade comercial, estrutura de custos devidamente controlada, conhecimento de mercado, produtos inovadores e sócios com competências complementares.
Sob esse prisma, é difícil encontrar um caso tão emblemático quanto o da Welle Laser, de Florianópolis. Instalada no Parque Tecnológico Alfa, a empresa tem por lema se converter na “Embraer do laser” dentro de uma década. A meta, ainda que ousada, parece cabível diante dos requisitos necessários para se chegar lá. A companhia foi fundada pelos gêmeos Rafael e Gabriel Bottós, em 2008, e incubada em 2009, no Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Avançadas (Celta). Ali, especializou-se na manufatura de máquinas e equipamentos para gravação, solda e corte a laser, conquistando clientes de porte nacional e internacional – como Bosch, Petrobras e Whirlpool. O faturamento, que em 2012 foi de R$ 800 mil, saltou para R$ 4 milhões em 2013. Para 2014, a meta é encerrar na casa dos R$ 16 milhões.

A criação da empresa passou pelas dificuldades mais mundanas. No início, por exemplo, os irmãos tiveram de vender um carro para comprar a participação societária de um amigo que estava mais preocupado em ir para a balada do que em virar as noites trabalhando. Vencidos os obstáculos iniciais, Rafael e Gabriel começaram a inscrever a Welle Laser em editais de apoio financeiro. Deu certo: ganharam o prêmio Finep de Inovação, a Medalha do Conhecimento do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior e a nota máxima de avaliação entre todas as unidades da Endeavor no mundo. A maior conquista, no entanto, foi a parceria com o fundo Criatec, do BNDES, em 2011. “Eles selecionaram 6 mil empresas e 25 foram consideradas as de maior potencial de crescimento do Brasil”, explica Rafael. Na ocasião, os dois sócios venderam uma fatia da companhia ao fundo por um valor que, ainda hoje, é mantido em segredo – mas que chegou “aos milhões de reais”. “Dali em diante, começamos a crescer, mas o dinheiro acabou no final do mesmo ano”, relembra.

Tudo bem: àquela altura, eles já haviam desenvolvido vários protótipos e aprendido a escalonar o produto. Ainda assim, as máquinas não tinham o design que os sócios almejavam. Segundo Rafael, o produto era bom, mas carecia de algumas funcionalidades. “Colocamos um patinho feio no mercado, mesmo”, reconhece. Depois de entender quais eram as reais necessidades dos clientes, a Welle Laser apostou em design. “Isso de não saber o que o mercado quer é um erro gravíssimo cometido por engenheiros e técnicos quando montam uma empresa”, salienta Rafael.

Guilherme Junqueira, da AB Startups, acompanha de perto o dia a dia de milhares de empreendimentos embrionários Brasil afora. Para ele, a questão mercadológica se revela crucial para o sucesso (ou o insucesso) dos negócios – independentemente do potencial que eles apresentem. “Desde o início, o modelo é aprender a interagir com o cliente. Muitos deixam para fazer isso só quando o produto está pronto – e morrem”, explica Junqueira. Para Arruda, da FDC, o grande desafio da startup é transformar a sua oferta em valor para o mercado. “É saber como adaptar o que tem em mãos às necessidades dos outros”, salienta.

Aos 30 anos de idade, os irmãos da Welle Laser, ambos engenheiros formados pela UFSC e com três anos de experiência no Fraunhofer Institute – o principal centro de tecnologia laser do mundo –, não brincam quando dizem querer transformar a empresa numa potência do setor. “Estamos apenas na pontinha do iceberg. Nosso objetivo é faturar R$ 1 bilhão em 2024”, assegura Rafael, que em breve deve inaugurar duas unidades de entrega no exterior – uma na América Central, para atender aos Estados Unidos, e outra na Alemanha.
Para as startups é crucial manter o senso de realidade apurado. Muitas vezes, o empreendedor acha que está inovando, mas está apenas dando nova roupagem à mesmice. “É fácil encontrar empreendedores estrangeiros surpresos ao ver, no Brasil, muitas pessoas com experiência e qualificação fazendo as mesmas coisas”, diz Antonio Botelho, presidente da Gávea Angels, instituição sem fins lucrativos considerada o mais antigo grupo de investidores anjo da América Latina. “Quando mais de dez jogadores jogam o mesmo jogo, aquilo deixa de ser oportunidade.” Na prática, a falta de foco (ou o excesso dele) acaba sendo fundamental para se separar uma verdadeira startup de um empreendimento sem futuro.

Arthur Valadão, da Endeavor, explica que os melhores empreendedores são aqueles que compreendem que têm um problema e focam 100% de seu tempo em resolvê-lo. “Antigamente se ouvia muito que era preciso diversificar para diluir risco. Mas, no mundo das startups, não há espaço para isso. Se o tempo do empreendedor for dedicado 20% a outra coisa, é sinal de que ele não dá 100% àquilo que ele mais quer”, explica. Valadão reconhece, no entanto, que é difícil evitar a tentação de se fazer algo diferente. Mas alerta: quando não há foco e uma disciplina rígida para mantê-lo, o negócio perde o potencial de impacto. “Depende do que se quer: mudar um mercado ou apenas fazer um negócio superlegal e bacana?”.

O mérito de fracassar
Os altos índices de fracasso nas startups brasileiras, apontados pelo estudo da FDC, não são necessariamente motivo de alarde. Filipe Cassapo, gerente executivo do Centro Internacional de Inovação do Senai-PR (C2i), lembra que as empresas destinadas a gerar alto impacto têm, por natureza, um perfil de alto risco. “Se elas são arrojadas, é lógico que as chances de darem errado são grandes. Infelizmente, no Brasil, existe a cultura de temor e condenação do erro”, afirma. Nos Estados Unidos, diz ele, uma empresa tende a despertar mais a atenção dos investidores quando o empreendedor prova que já passou por fracassos em outros momentos da carreira. Em Israel, considerada a “nação das startups”, existem políticas públicas de fomento ao empreendedorismo que exigem uma “taxa mínima” de fracasso. Ou seja: se apenas uma a cada quatro startups brasileiras fica pelo caminho, pode ser um sinal de que os empreendedores brasileiros, afinal de contas, não estão errando tanto assim.

Ordem do Mérito do Transporte Brasileiro 2014

Temos a honra e a satisfação de informar que o Conselho de Representantes da Confederação Nacional do Transporte – CNT agraciou o Sr. Léo Mauro Xavier Fo , na qualidade de Diretor Presidente da Biguaçú Transportes Coletivos Ltda, sediada em Florianópolis, com a “Ordem do Mérito do Transporte Brasileiro 2014 – Medalha JK”, em reconhecimento ao seu trabalho em prol do transporte brasileiro.

Tendo conduzido o processo de sucessão e profissionalização dessa empresa e, ainda, presidindo seu Conselho Consultivo, sentimo-nos duplamente recompensados e estendemos o reconhecimento aos demais Conselheiros e a todo o corpo diretivo e gerencial.

Strategos – Consultoria Empresarial
Telmo Schoeler
Leading Partner

A virgindade da Lei Anticorrupção

Modesto Carvalhos

O Estado de S.Paulo

29 Janeiro 2015 | 02h 07

A Lei Anticorrupção brasileira ­ que dá efetividade interna aos tratados firmados pelo Brasil no plano da OCDE, das Nações Unidas e da OEA ­ comemora neste dia 29 de janeiro um ano de vigência, ou melhor, da virgingência. Tem, assim, a nossa lamentável República, além da viúva assaltada diariamente, uma donzela que foi prometida à comunidade internacional como o nosso compromisso de integração na luta mundial contra a corrupção.

Acontece que a presidente da República, em seu discurso oficial de diplomação no TSE, em 19 de dezembro, negou a vigência do Estado de Direito, declarando que não vai aplicar a Lei Anticorrupção às empreiteiras envolvidas na Operação Lava Jato, sob o pretexto de manutenção do nível de emprego (?). E reafirmou essa vontade prevaricadora expressamente na primeira reunião ministerial do segundo mandato, anteontem.

Além de cometer explicitamente crime de responsabilidade ao assim agir contra a aplicação de lei federal (artigo 85, VII, da Constituição), a presidente demonstra mais uma vez o desastre que é o seu governo, agora acrescentado pela total ignorância dos efeitos benéficos da aplicação da Lei Anticorrupção no caso da Petrobrás e das empreiteiras e fornecedoras nacionais e multinacionais que, em concurso criminoso, levaram à destruição de valor da estatal e agora, gradativamente, delas próprias.

Tivessem a Presidência da República e a Controladoria ­Geral da União o mínimo discernimento sobre a aplicação extraterritorial das leis anticorrupção existentes no planeta, não teriam negado a aplicação da nossa lei a esse respeito. Ao não processar a Petrobrás ­ agente ativo de todo o esquema de corrupção, que envolve, no mínimo, US$ 80 bilhões ­ e as demais 23 empresas envolvidas, está o nosso governo (?) entregando todas elas à jurisdição dos demais países signatários, notadamente à drástica aplicação do Foreign Corrupt Practices Act, dos Estados Unidos, que, por sinal, já iniciaram as investigações, por intermédio do Departamento de Justiça, sobre a nossa antiga joia da coroa.

O caso é o seguinte: o Brasil, ao firmar os acordos internacionais, comprometeu­-se a processar administrativamente todas as empresas ­ pessoas jurídicas ­ nacionais e multinacionais envolvidas em corrupção pública. A propósito, quatro multinacionais integram os cartéis do seleto clube.

Ao instaurar o processo administrativo conforme a Lei Anticorrupção, o governo brasileiro estaria colaborando com a apuração das condutas das multinacionais infratores nos países onde têm suas sedes e nos outros países onde também corrompem. Mas o mais importante é que a aplicação imediata da Lei Anticorrupção atende ao fundamental princípio das leis internacionais de que não pode uma empresa corrupta brasileira ser punida duas vezes pelos mesmos fatos. Ou seja, não pode ser condenada no Brasil e, ao mesmo tempo, em outros países pelos atos de corrupção aqui praticados, desde que tenham sido objeto do devido processo penal administrativo estabelecido na Lei Anticorrupção.

Por isso a presidente da República, ao negar a aplicação de nossa lei, sob pretexto de salvar empregos (?), está abrindo as portas para que as leis e as sanções dos outros países se abatam pesadamente sobre elas. Nega­-se o governo brasileiro a proteger a Petrobrás e as queridas e amadas empreiteiras da sanha, sobretudo, do governo norte-­americano, que, por meio do seu Departamento de Justiça, da SEC, etc., vai atrair para sua jurisdição todas aquelas, mesmo que não tenham corruptamente operado nos Estado Unidos.

As multas que serão aplicadas à Petrobrás deverão chegar, provavelmente, a US$ 50 bilhões, tais as implicações da nossa estatal com o governo, os credores e os investidores daquele país. Quem vai embolsar as multas pela corrupção da Petrobrás e de suas comparsas será o governo norte-­americano, não o brasileiro. Encheremos mais ainda os cofres já repletos daquele grande país, em face da nossa incapacidade de entender o que se passa no mundo. Somos um país absolutamente isolado da comunidade internacional até em matéria de corrupção.

Assim, a presidente da República, em vez de mandar autuar administrativamente todas as implicadas e, desse modo, fazer com cada uma delas um acordo de leniência, transforma as ditas­-cujas em mortas-­vivas, em fantasmas desacreditados, sujeitas a todas as sanções jurídicas e de mercado internacionais. A reputação de uma empresa é um ativo imaterial inestimável. Sem credibilidade ela afunda.

Com esse quadro, a Petrobrás, as empreiteiras e os fornecedores do esquema estão sangrando. Esse processo de sangramento vai continuar, a ponto de serem destruídos milhares de empregos e o próprio valor dessas companhias, que vão acabar sendo inabilitadas pelo Banco Mundial e pelos países subscritores dos tratados.

Isso por quê? Porque não foram devidamente processadas aqui e, por isso, não foram firmados os acordos de leniência que permitiriam à Petrobrás e às suas comparsas purgar as suas faltas no plano nacional e internacional, mediante o pagamento de pesadas multas e da submissão ao regime de conformidade (compliance) sob a vigilância direta e permanente das auditorias independentes.

Resultado: a “vontade” da presidente impõe-­se à lei, mal sabendo ela que está cometendo, com isso, crime de responsabilidade. As empresas implicadas já estão sangrando e vão sangrar muito mais. Por outro lado, o próspero mercado internacional da aquisição de empresas corruptas, liderado pelos norte-­americanos, já cogita de comprar ativos das empreiteiras brasileiras. Será que um dia as empresas vão convencer-­se de que a corrupção se tornou um péssimo negócio no mundo juridicamente globalizado?

*Modesto Carvalhosa é jurista, autor, entre outras publicações, do Livro Negro da Corrupção (Ed. Paz e Terra, 1995) ­ Prêmio Jabuti ­ e de Considerações Sobre a Lei Anticorrupção (Ed. Revista dos Tribunais, 2015).

Gestor por excelência

Raul Calfat

Revista Administrador Profissional

Outubro/ 2014 – nº 340

Homenageado pelo CRA-SP com o título de Administrador Emérito 2014, Raul Calfat, presidente do Conselho de Administração da Votorantim Participações, fala nesta entrevista sobre os rumos do país, de sua organização e da relação com Antônio Ermírio de Moraes.

Atualmente presidente do Conselho de Administração da Votorantim Participações, o administrador Raul Calfat tem trabalhado para o aprimoramento e para a difusão da profissão. Em decorrência de seu destaque tanto na gestão de negócios quanto no cenário econômico do país, foi agraciado com a distinção de Administrador Emérito 2014 pelo CRA-SP, entregue no último dia 30 de setembro.

Calfat é formado pela Fundação Getulio Vargas, com especialização pelo IMD (Suíça). De 2004 a janeiro deste ano foi diretor-presidente da Votorantim Industrial, onde liderou as áreas de cimentos, metais, celulose, siderurgia, suco de laranja e energia da empresa.

Antes disso, foi presidente da Votorantim Celulose e Papel (atual Fibria), entre 1995 e 2003, e presidente da Papel Simão, a qual iniciou a carreira como trainee em 1973 e chegou à presidência aos 36 anos.

Mesmo com as dificuldades econômicas que o país atravessa, Calfat afirma que o grupo não parou de investir. “Temos um projeto pronto para uma nova fábrica em Mato Grosso do Sul, uma fábrica gigante. Já somos o maior produtor de celulose do mundo e aguardamos um melhor cenário para poder crescer mais. Temos ações bastante diversificadas esperando, mas não deixamos de investir nesse período. Inclusive na área de cimento, temos projetos em execução agora e teremos ano que vem. Tanto no Brasil quanto no exterior”, conta.

Nesta entrevista exclusiva, ele fala sobre os rumos da Votorantim, a importância do papel do administrador nos destinos do país, suas projeções para o futuro, além de sua proximidade com Antônio Ermírio de Moraes, falecido em agosto deste ano, e que também foi agraciado pelo CRA-SP com o Administrador Emérito em 1999. Calfat chama a atenção para a relevância do legado deixado pelo seu mentor na vida pública do país, embora admita que não pretende atuar tão fortemente nesse quesito, a ponto de entrar para a política. “Não tenho essa ambição de atuar em cargos na vida pública, mas tenho procurado contribuir com ideias e com algumas iniciativas nesse sentido”, revela.

RAP: Em uma trajetória tão rica como a sua, o que representa ser agraciado com a distinção de Administrador Emérito do CRA-SP? Administrador Emérito do CRA-SP?

Raul Calfat: Um grande reconhecimento, porque o CRA-SP é um órgão de muita expressão, dentro da área de administração de empresas. Dentro desse segmento, em termos de entidade de classes, o CRA é a mais representativa do país. Principalmente pela transparência com que a escolha é feita, fazendo questão de mostrar todos os detalhes, com consulta aos registrados, depois com uma comissão de notáveis, com nomes de grande expressão. Então, isso aliado ao processo de escolha, é um grande reconhecimento. E olhando o passado, desde quando o prêmio foi instituído, em 1982, as pessoas que foram agraciadas são de enorme renome. Estar junto com esse elenco me deixa muito feliz e honrado.

RAP: Qual é a perspectiva da Votorantim para os próximos anos?

Raul Calfat: Nós estamos em setores de insumos básicos e capital intensivo. Setores que foram sendo construídos ao longo do tempo. A empresa tem 96 anos, fundada em 1918. Temos uma atuação diversificada nas áreas de cimento, metais e mineração, aços longos, celulose, suco de laranja e energia. Ao longo desses últimos anos, o setor industrial teve uma perda de competitividade expressiva, decorrente de vários fatores. Mas fundamentalmente do processo tributário do país, que é profundamente oneroso às empresas, com muitos impostos que acabam não sendo ressarcidos. Temos uma desvantagem grande em infraestrutura, em taxa de juros e a utilização da taxa de câmbio também, com o objetivo de conter a inflação. A conjunção desses fatores acabou levando a uma redução de competitividade. Acho que o estudo mais recente sobre isso, comparando o Brasil com outros setores, foi do IMD (International Institute for Management Development) e mostra que o Brasil está em 57º no ranking de competitividade. Em relação aos mais competitivos, o Brasil tem um custo cerca de 33% superior. E os itens ressaltados pelo IMD são justamente esses que citei.

RAP: Isso implica em quê?

Raul Calfat: Isso trouxe uma perda de dinamismo. Hoje pouco se ouve falar em empresas no Brasil que fazem projetos para exportação. O que aconteceu foi

que nesses últimos anos mais recentes, as empresas continuam fazendo alguns investimentos, mas são menores, de desengargalamento. Não são investimentos de grande vulto. Enquanto que no passado você via iniciativas de empresas colocando capacidade que seria alocada tanto no mercado interno quanto na exportação. Como essa segunda opção não existe mais por conta da perda de competitividade, você fica limitado na escala. Isso começa a provocar uma defasagem no parque tecnológico do país também, além de perda de produtividade. O processo se torna nocivo. Mas, a despeito disso, temos seguido com uma série de investimentos em algumas áreas.

RAP: Quais são essas áreas de investimentos?

Raul Calfat: A mais notória delas é a de cimento, que é o negócio principal da Votorantim. Ao longo dos últimos cinco anos, investimos R$ 11 bilhões. Colocando capacidade, novas plantas, e ampliando nossa capacidade de produção em quase 40% durante esse período. Nós nos preparamos para um período em que o Brasil deveria estar enfatizando a construção civil e obras de infraestrutura. Tudo isso vem sendo frustrado pela redução do ritmo de crescimento do país. Então, algumas dessas plantas começam a ter ociosidade. Por outro lado, nós fizemos uma internacionalização desde o ano 2001, que vem crescendo ao longo do tempo. Hoje, também na área de cimento, estamos em 23 países. Não apenas na América do Norte, onde nós iniciamos, e na América do Sul, mas há cerca de dois anos e meio compramos uma parcela expressiva de uma empresa multinacional chamada Cimpor, e integramos esses ativos dentro da Votorantim cimentos. São ativos que estão na Ásia, no norte da África, além de Europa. Somos já o oitavo do mundo em cimento, além de sermos os primeiros do Brasil.

RAP: Qual das áreas da organização sentiu mais a queda da economia?

Raul Calfat: A área de metais foi talvez a que mais sentiu essa perda de competitividade do Brasil. Nós enxergamos isso e, desde o ano de 2005, iniciamos uma nova plataforma no Peru, que hoje é bastante importante. Somos um dos maiores investidores privados do mundo no Peru. Temos uma companhia de mineração de capital aberto lá. E temos também uma refinaria de zinco, área em que somos o quinto do mundo. Mas temos uma série de projetos que foram desenvolvidos e que nesse momento aguardam uma conjuntura mais favorável.

RAP: Essa queixa em relação ao sistema tributário brasileiro é recorrente nas organizações. Você vê uma solução à curto prazo?

Raul Calfat: A legislação brasileira é muito complexa e o cenário brasileiro que define a questão tributária também é. Especialmente o ICMS, que depende do Confaz (Conselho Nacional de Política Fazendária), que por sua vez é um órgão que toma decisões por unanimidade. Então, como muitas vezes os interesses regionais são conflitantes, ela não é atingida. Tem uma série de tributos federais que o governo, ao longo do tempo, foi ajustando a legislação. Ainda há muito para ser feito. Mas em relação ao ICMS, você hoje tem alíquotas as mais diferentes possíveis, tem incentivos, tem créditos que não são ressarcidos. Vou dar um exemplo específico, que muitas vezes é pouco comentado, mas representa uma obrigação dos governos estaduais, que não é pequena e não aparece, é um novo esqueleto, que é o crédito de exportação (Lei Complementar 87/96, Lei Kandir, que desonerou as exportações e permitiu que os créditos de ICMS relativos às entradas, acumulados em função das saí- das ao exterior não tributadas, fossem transferidos a estabelecimento de mesma titularidade e, em havendo saldo remanescente, a terceiros). Quando você exporta um produto, não exporta imposto. Esse é o princípio básico de qualquer país do mundo. Só que no caso específico do ICMS, alguns estados não o ressarcem, e ficam com aquela pendência acumulada. O Grupo Votorantim, especificamente, tem um crédito de ICMS a ser ressarcido pelos estados superior a R$ 1 bilhão. Isso vai tirando competitividade das empresas, e é um direito adquirido que você tem. Então esse emaranhado precisa ser certado em um acordo político. E nada melhor que um novo governo que possa endereçar essas questões.

RAP: O que significou para você deixar a presidência da Votorantim Industrial e assumir a frente do Conselho de Administração da Votorantim Participações?

Raul Calfat: Essa mudança representa primeiro uma mudança de rotina, já que sempre fui executivo, com uma série de atribuições diferentes das de um presidente do Conselho de Administração, cujas atribuições são mais voltadas para gestão de portfólio, questões estratégicas, de formação de gente, adequação de estrutura organizacional. Mas ao longo do tempo, a Votorantim evoluiu muito em seu modelo de governança e eu diria que hoje nosso modelo é um dos que eu reputaria como mais evoluídos nesse sentido. Embora a Votorantim não seja de capital aberto, ela definiu as suas estruturas de tal forma que atua como se fosse, em termos de transparência, de alçadas, de resolução. Ela tem comitês, que são normalmente requeridos por empresas de capital aberto. Eu acabo atuando não apenas na presidência do conselho, mas também nos diversos comitês. Hoje temos comitê, por exemplo, de finanças, relações institucionais, pessoas, auditoria, e ao mesmo tempo temos instituído em nossas empresas os respectivos conselhos de administração. Eu acabo fazendo essa interface entre o conselho de administração da holding e o das empresas que pertencem ao grupo. Além disso, temos uma empresa de capital aberto, que é a Fibria, da qual eu também participo do conselho. É interessante você observar os níveis de governança. A Fibria é também uma empresa modelo no mercado de capital, inclusive está no índice de sustentabilidade da Dow Jones. Todas as referências que estão estabelecidas lá, estão também na Votorantim. Então o fato de estar no conselho hoje e ser o primeiro que não é da família fundadora, me honra muito. Eu estou nesse grupo desde o final de 1992. Estou muito à vontade justamente por sua organização, transparência e governança.

RAP: Ao assumir o Conselho, sua estratégia foi de descentralizar funções. Acha que esse é o melhor modelo de gestão?

Raul Calfat: Os negócios cresceram muito ao longo do tempo e hoje temos empresas com bastante representatividade, não apenas no Brasil. Essa descentralização veio naturalmente, em função das escalas das empresas. Além disso, hoje há tamanha sofisticação e complexidade dos mercados, que é importante levar essa alçada de decisão para as empresas, com o objetivo de melhorar a qualidade decisória. E a holding propriamente dita acaba fazendo o acompanhamento dos negócios e a gestão do portfólio.

RAP: Existe algum momento que você considere que foi determinante para seu sucesso na carreira de administrador?

Raul Calfat: Isso aconteceu logo no início da minha carreira. Eu estudava administração na FGV e estava no primeiro semestre do terceiro ano quando surgiu a oportunidade de fazer um estágio, nas Indústrias Papel Simão S.A. Naquela ocasião, eu vinha discutindo com um grupo de colegas meus a possibilidade de fazer pós-graduação nos Estados Unidos. E como surgiu essa oportunidade, eu acabei fazendo o estágio e era justamente o momento em que o Brasil começava a se abrir para exportação, começo da década de 1970. Tinha muito pouca gente especializada nessa área. Isso acabou me atraindo e defini não fazer a pós naquele momento, enquanto todos os meus amigos fizeram. Eu tive que optar. Comecei a carreira profissional e isso foi determinante, porque acelerou bastante, consegui galgar passos rapidamente. Logo que me formei, virei gerente de exportação, consegui ser diretor com 30 anos e com 36 eu já era presidente da empresa. Esse foi o momento relevante de decisão na minha carreira.

RAP: Acha que essas oportunidades ainda existem para o jovem administrador no mercado atual?

Raul Calfat: Acho que a circunstância muda, mas oportunidades permanecem. Vejo os jovens, principalmente em áreas ligadas a tecnologia, galgarem posições muito rapidamente. Você vê jovens com destaque. Essa mobilidade continua viva, quaisquer que sejam as circunstâncias econômicas.

RAP: Como você vê o atual momento da profissão de administrador no Brasil e que projeções faz para o futuro?

Raul Calfat: A administração é uma atividade fundamental. Ela teve tanto sucesso na área privada, que acabou se estendendo à área pública. Hoje existem vários cursos de graduação e especialização na área pública. Ter o preparo das pessoas para gerir ativos, pessoas, fazer estratégia, investimentos, crescimento, definir estruturas das organizações – isso está cada vez mais complexo e sofisticado. Requer muita informação, muito estudo e dedicação. Porque os recursos são escassos e precisam ser geridos da melhor forma possível e ter a maior produtividade possível. E é justamente isso que precisa da atividade de administrador de empresa. É uma função que tem cada vez mais relevância na complexidade do mundo atual.

RAP: Depois de tantos anos dedicados à profissão, você se considera plenamente realizado?

Raul Calfat: Ninguém se considera plenamente realizado. No meu caso específico, eu ainda gostaria de fazer muita coisa. Ainda vejo muito desafio. Estou muito feliz com essa nova etapa da minha carreira, na área de conselho de administração, e tenho uma dedicação grande. Participar desse processo me toma muito tempo, mas são novos desafios. Tenho procurado, na medida do possível, até me diversificar um pouco mais. Tive a possibilidade de participar mais recentemente de um novo conselho de administração, sou conselheiro independente da Duratex também. Essa nova oportunidade me traz novos conhecimentos em setores diferentes, que preciso aprender para poder contribuir com toda a experiência. Ainda sinto muitos desafios e novidades na profissão. E tenho o mesmo nível de dedicação que tinha no passado. Tenho procurado não mudar minha rotina. A intensidade de horas de trabalho não é muito diferente do que foi antes. Mas, logicamente, as abordagens são bastante diferentes.

RAP: Que conselho você daria ao jovem administrador ou a quem quer seguir essa carreira?

Raul Calfat: O grande problema hoje é a qualidade do ensino. Infelizmente, são poucas as universidades de elite no país, aquelas que formam pessoas para o mundo profissional com qualidade. O Brasil forma em níveis técnicos e superiores um terço a menos que os países desenvolvidos. Ou seja, das pessoas que começam a estudar, apenas 13% deles concluem cursos superiores, para 39% nos países desenvolvidos. E para níveis técnicos, são 14%, e na Alemanha é mais de 50%. Isso traz uma dificuldade de inclusão social que é muito preocupante. Porque na medida em que você tem essa dificuldade de aprendizado e produtividade, a capacidade do país crescer está limitada.

RAP: Quais os caminhos para o estudante, então?

Raul Calfat: Um jovem que entra na carreira de administração de empresas – estou à vontade para dizer isso porque tenho uma filha de 18 anos que entrou neste ano na FGV para estudar administração de empresas – , o que eu teria a recomendar é que se dedique. Tem tempo para tudo, mas se dedique. Leia muito, estude, estude em grupo. Hoje tem acesso na internet a qualquer tipo de informação, mas é essencial que se aprofunde nessa informação. Não fique só sabendo onde você obtém a informação. Precisa aprender a desenvolver um raciocínio que permita tomar a decisão muitas vezes com a rapidez que ela é necessária. Só saber onde está a informação não permite esse encadeamento do processo decisório com a qualidade necessária. Se aprofunde nos temas, nos assuntos, aprenda a trabalhar em equipe. Respeite os outros, se integre nas equipes, ouça muito. Sempre procurando ter o máximo possível de informação. A internet permite que se faça os trabalhos requeridos pela escola com resumos que se consegue na rede. É preciso tomar muito cuidado com isso. Porque você consegue se formar só capturando essas sínteses. Só que no final você não estará preparado. Tem que tomar cuidado para não cair na tentação do mínimo esforço. Essa é a receita para não se dar bem na vida e na nossa profissão.

RAP: Como é seu tempo livre, fora do trabalho?

Raul Calfat: Eu procuro distribuir meu tempo fora do trabalho em coisas que gosto de fazer. Uma delas é praticar esportes. Eu tenho uma rotina em que pratico no mínimo uma hora por dia. Pela manhã, das 5h30 às 6h30. Eu faço um programa que abrange musculação, corrida e abdominal e me sinto muito bem. Isso tem muito a ver com a disposição para o trabalho. Em fins de semana eu mantenho isso em outros horários. Quando eu viajo, eu também procuro manter essa rotina. Outra coisa é leitura, eu leio muito. Normalmente assuntos ou ligados a interesses do trabalho ou economia. Gosto muito de textos de economia. E gosto muito de ver filmes, além de viajar para a praia. É o que faço fora da rotina da empresa.

RAP: Fale um pouco sobre sua relação com o Antônio Ermírio de Moraes, que faleceu recentemente.

Raul Calfat: O Dr. Antônio Ermírio teve um prestígio que excedeu o prestígio da empresa. Sempre digo que ele foi maior do que a empresa. Além de todos os valores que ele implantou dentro da Votorantim, que são muito praticados, principalmente a ética e o comprometimento com o trabalho, que são muito arraigados dentro do grupo, ele sempre teve a coragem de exprimir opiniões, em qualquer conjuntura econômica, sempre pensando no país. E isso o diferenciou. Eu escuto de membros do governo hoje que tiveram contato com ele no passado, alguns com pontos de vista divergentes do dele, que são unânimes em dizer o seguinte: Dr. Antônio sempre defendeu pontos relativos a interesses do país, diferentemente do que normalmente acontece. Então acho que esse legado é muito forte e deveria servir de exemplo para todos aqueles que atuam nessa atividade e são pessoas que têm realce na sociedade. Eles deveriam poder exprimir mais seus pontos de vista e contribuir para a resolução dos problemas do país.

Valor Gerado pelas práticas de Governança Corporativa

Por Vladimir Barcellos Bidniuk

Revista RI – n° 187 – Out. 2014

Gerar valor à organização e às partes interessadas é uma consequência do processo de Governança Corporativa fundamentado em informações de qualidade obtidas em tempo real para o estabelecimento de confiança ao mercado.

Novos tempos, nova ordem socioeconômica, ruptura subvertendo lógicas antigas, gerando novos modelos de negócios em constante transformação, evolução e revolução de certezas absolutas, ambientes de complexidades gerando incertezas. Este é e a nova ordem que se apresenta como sinal dos tempos.

Queda dos níveis de confiança gerando aumento de custos e baixa atratividade para investimentos, começa a fazer com que a restauração da confiança, passe a ser um fator econômico de rentabilidade e lucratividade na nova ordem econômica, para a sustentação do negócio.

O índice de confiança é um indicador usual no mundo, preponderante fator de investimento e longevidade econômica, podendo ser alcançado com sólida Governança Corporativa, através de informações de qualidade. Entendamos informações de qualidade como transparentes e fidedignas, demonstrativas da realidade e da verdade. Confiança é Valor! É moeda não monetizada que trocamos.

Não existe confiança sem Governança. O estabelecimento da confiança seguramente passa por processos bem definidos também suportados por Soluções Integradas de GRC, na geração de controles mais eficientes para a operação, permitindo assim a comunicação correta com a menor diferença entre o dever e os fatos. Transmitir ao RI o valor econômico da companhia pela transparência nas demonstrações financeiras e nos processos de negócio, é sinal que gera confiança para a construção de relacionamento de longo termo.

No contexto das empresas, no atual cenário econômico, não pairam dúvidas da importância dos órgãos de auditoria e comitês para o Conselho de Administração, em especial o comitê de Gestão de Riscos. Sendo os comitês, órgãos técnicos de Governança de grande importância e essencial apoio a o Conselho de Administração, cabe também a eles buscar maior conhecimento em suas atribuições, bem como, o entendimento do valor entregue por informações de qualidade providas por soluções integradas de GRC aos órgãos de Governança Corporativa.

A entrega de valor à organização e às partes interessadas é o resultado uma de um processo de Governança Corporativa fundamentado em informações de qualidade obtidas em tempo real.

Integrando Tecnologia da Informação ás Práticas de Governança Corporativa
No atual ambiente de negócios e contexto econômico da sociedade do conhecimento, um dos principais ativos para o diferencial competitivo é a informação, seja para as corporations e empresas listadas, seja para empresas familiares de capital fechado.

Para a informação de qualidade, diretamente ligada ao processo de Governança Corporativa e seus princípios, em modo amplo, se faz necessário seu devido processamento e governança, na obtenção de indicadores de precisão, que possam entregar real valor aos conselhos e demais órgãos de governança na condução e perenidade das organizações.

Neste contexto, Soluções Integradas de GRC (Governança, Risco e Conformidade) tornam-se cada vez mais necessárias e exercem um papel vital na entrega e condução destes indicadores aos diversos níveis de governança, atendimento aos regulatórios e gerenciamento de riscos inerentes, em um cenário globalizado, de crescente complexidade e velocidade de mudanças, ou ainda, como podemos otimizar os resultados e performance, abordando incerteza (gestão de riscos) e agir com integridade (conformidade regulatória e valores organizacionais).

Com a chamada e abordagem acima, o Capítulo Sul do IBGC realizou seu Talk Hour de agosto/2014, apresentando o real valor à profissionalização, que Soluções Integradas de GRC entregam à Governança e à Gestão de empresas nas diferentes naturezas, tipos de controle, portes e indústrias. Evento que chamou muito a atenção do público expectador que interagiu muito, devido a importância e relevância de questões como os valores estratégicos do processo de auditoria e controles e gestão de riscos.

Soluções Integradas de GRC entregam informações de qualidade em tempo real aos órgãos de Governança Corporativa
Os processos de controles internos, monitoramento contínuo, gestão de riscos operacionais, gerenciamento de controles financeiros, gerenciamento de conformidades legais e econômicas, e suas políticas, gerenciamento de auditoria interna e governança de TI, integrando dados e informações em tempo real, tornam-se cada vez mais necessários em sociedades informacionais e complexas, sendo ferramenta vital de real entrega de valor às praticas de Governança, quando esta se propõe e busca também entregar valor ao negócio, bem como, dar continuidade e aumentar a riqueza das empresas e das famílias. Valor, é o tema que norteará as discussões do 15° Congresso Internacional de Governança Corporativa do IBGC neste ano.

Auditoria Avançada
Novamente salientando que, sendo os comitês, órgãos técnicos de Governança de grande importância e de essencial apoio ao Conselho de Administração, assim como, os órgãos de auditoria, quero aqui ressaltar com os adjetivos de pró-ativa, estratégica e focada no futuro das próximas gerações corporativas, e assim traduzir a auditoria interna como a “Auditoria Avançada”. Esta é uma expressão que eu ouvi falar pela segunda vez neste ano, através do Task Force IIA ou força tarefa do Instituto de Auditores Internos.

Não quero aqui fazer apologias às questões meramente contenciosas de um processo de auditoria, nem negar ou me furtar da existência de inconsistências ou fraudes em organizações de diferentes controles e indústrias, mas sim salientar o valor da integração de indicadores de governança, riscos, performance e gestão financeira e operacional, e conformidade legal, de forma analítica (ou actionable analytics) em tempo real para o provimento de informações de qualidade e seu valor intrínseco ao processo de auditoria, contribuindo para a boa e verdadeira governança e ao negócio com o objetivo claro de profissionalização contínua e efetiva para a continuidade e crescimento das organizações e entrega de valor e confiança aos stakeholders.

Auditoria Interna é uma garantia objetiva e atividade de consultoria independente destinada a agregar valor e melhorar as operações de uma organização e sua governança. Ela ajuda a uma organização a alcançar seus objetivos, trazendo abordagem sistemática e disciplinada para avaliar e melhorar a eficácia da gestão de riscos, processos de controles e Governança.

E neste contexto, três grandes novas palavras surgiram: Garantia, Consultoria e Agregação de Valor.

Podemos avaliar a eficácia de uma auditoria avançada como ​​a capacidade de prevenir problemas e ações preventivas de fraudes (Actionable Analytics…), em vez de apenas identificá-los (e encontrar falhas), quando eles já existem e representaram um obstáculo para o sucesso organizacional. Isso significa ver o valor da auditoria interna e como ela pode ajudar a melhorar a gestão de riscos e controles internos, aumentar a performance entregado informações de qualidade.

“Auditoria Avançada” significa estar envolvido em novas iniciativas e projetos de forma pró-ativa (como por exemplo, uma crítica para controles de pré-implementação de um novo sistema corporativo ou desenho equivocado de uma alçada), significa uma assessoria que ajude a Gestão implementar um nível razoável de controle e de segurança.

Significa ver o sucesso da organização ligado ao sucesso da Gestão. Então no exemplo anterior, se a administração implementa um novo sistema sem controles ou de segurança insuficiente, quando tivermos a oportunidade reativa de avisá-los, isto também se refletirá como um fracasso da nossa parte, pois não conseguimos proativamente identificar o problema, para persuadir a Gestão sobre o que era importante.

“Auditoria Avançada” também significa auditar os riscos que impactam hoje e impactarão amanhã, não limitando o seu foco para o que aconteceu no passado, onde o dano já está estabelecido e corrompeu alguma das faces da performance do negócio.

“Existe valor em alguém dizer que a rua em frente da casa que morava em outra cidade está para ser reparada? Você só quer saber sobre as condições da estrada, onde é provável que você dirija, agora ou no futuro.”

A auditoria interna deve oferecer garantia e consultoria aos Conselhos sobre os riscos de hoje e amanhã. Dizendo à gestão que o que foi um problema no passado tem algum valor limitado, mas que na medida em que condições continuam a existir, problemas semelhantes podem continuar no futuro e que novos problemas podem surgir de outras condições.

Ou seja, auditores internos precisam ter em mente que a auditoria deve ter uma capacidade preditiva de análise para poderem entender o que o risco vai trazer e não apenas o que trouxe. Isso requer:

  • Ser suficientemente ágil para mudar o plano de auditoria interna como os riscos e as condições de negócios mudança;
  • Saber em profundidade que os riscos e as condições de negócios estão mudando.

Os líderes empresariais e do Conselho apreciam muito quando os auditores internos conseguem falar sobre o negócio utilizando a linguagem do negócio, quando podem demonstrar que entendem o que a empresa está fazendo e para onde pretende ou pode ir, assim como, quando sempre possam mostrar que seu trabalho é direcionado para ajudá-los a ter sucesso e chegar com segurança, onde eles querem ir.

E não nos iludamos, não existe bola de cristal ou planilhas conjugadas com poder analítico preditivo avançando para estágios acionáveis, que possibilitem o fornecimento de informações de qualidade. É necessário mais inteligência de capacidade analítica acionável em tempo real.

Neste contexto é que temos o advento de Soluções Integradas de GRC e Risk Analytics com capacidade analítica preditiva e acionável integrada, provendo indicadores em tempo real que possibilitem à Gestão e à Governança melhores estratégias competitivas em cenários de constante mudança e “explosão informacional” (Big Data).

Política de Engajamento
Há muito a ser dito sobre como a tecnologia pode tornar as políticas mais fáceis e interativas. As políticas de próxima geração são integradas e devem permear a toda organização, implantadas em um portal propiciando a fácil comunicação, treinamento e recursos relacionados em uma interface integrada, intuitiva e envolvente, para o corpo funcional user.

As políticas definem limites para o comportamento dos indivíduos, processos de negócios, relacionamentos e sistemas. No nível mais alto, a política começa com um código de conduta, estabelece ética e valores para estendido a toda a empresa, e autoriza outras políticas para governar toda a organização, gerando confiança.

O envolvimento para a entrega de políticas requer uma base sólida de conhecimentos. Podemos ser rápidos em pensar que se trata apenas de uma base tecnológica em si, mas não, não é. A tecnologia é muito importante, uma vez, que permite integrar e rapidamente analisar com precisão e acionar, mas a base para uma boa política é uma política bem escrita e clara.

As organizações de hoje devem demonstrar que os processos e práticas de Governança, Gestão de Riscos e Conformidades Regulatórias devem estar operacionais em toda a organização.

Em negócios complexos, em constante estado de transformação, a participação das linhas de frente ainda é pobre. As empresas, quando têm, são atormentadas por programas de check-box isolados de GRC, que são demorados, cheio de processos redundantes que muitas vezes dependem de planilhas, e-mails, operando em silos, com baixa capacidade analítica e de integração, que acabam por distorcer a realidade.

Ambiente de controles de GRC
A eficaz solução de GRC, deve ser acessível em toda a organização. Soluções Integradas de GRC permitem que as organizações obtenham informações de qualidade em tempo real para tomar o controle de combate a fraudes, incentivo a uma cultura de gestão de riscos e conformidade, facilmente adaptável a uma série de requisitos de Governança, evoluindo com a organização em um ambientes de negócios dinâmicos, engajados com toda a organização.

Derivando um pouco o tema até aqui proposto, mas não deixando de buscar uma relação interessante, entendendo que o cenário brasileiro onde temos uma predominância de empresas familiares e o forte crescimento do cooperativismo, existe um contexto eminente de sucessão, onde teremos que entender a condução futura destas organizações.

Mas afinal o que tem em haver Sistemas Integrados de GRC com a sucessão na empresa familiar e continuidade da riqueza da família? A princípio, talvez à primeira vista, nada…

Estudos diversos, são categóricos e afirmar que os Millennials serão em torno de 75% da força de trabalho até 2025, nas S.A.s e empresas familiares. Perece estar muito longe para pensarmos?

A resistência na mudança e na complexidade do mundo, gera desconexões e acaba por não gerar confiança. Crenças claras e visões em prontidão sobre o futuro, transformadoras de dentro para fora, terão mais depósitos em confiança.

John Davis no Fórum HSM de Family Business 2013, já alertava sobre a gestão da empresa familiar para o século 21, o século da sociedade da informação. E em seus pronunciamentos no Fórum HSM de Family Business 2014 abordou o comportamento, o sinal dos tempos das novas gerações nos processos de gestão, sucessão e governança das empresas familiares e o desenvolvimento da riqueza destas, com ênfase nas novas gerações, conhecidas como Millennials ou Peter Pan generation.

Millennials ou geração Peter Pan tem algumas características bastante peculiares, diferentes das antigas gerações, ou seja, dificuldades com regras e reconhecimento de autoridade, a felicidade e o bem estar (condições de extrema pessoalidade e desprovida de padrões), assim como, fazer o que realmente gosta, são questões mais importantes que cargos, sucesso ou posições. São extremamente conectados e digitais, com alto grau de instantaniedade e automação, gerando muitas vezes, ansiedades e impaciências.

Mas é esta a geração que ascende ao mercado de trabalho e que no futuro com grande probabilidade irá ocupar posições importantes e estratégicas à frente das organizações. Talvez, com certeza haja um processo de “eugenia adaptativa natural”, ou seja, ascendam os que se adaptarem e corrigirem inadequações de rumo, mas algumas características se manterão e serão levadas a diante em seus conceitos e comportamentos. Vejamos então o seguinte:

  • Os objetivos das empresas não é crescer, manter e aumentar a riqueza dos acionistas e das famílias?
  • Os contextos socioeconômicos não estão mudando rapidamente?
  • Mercados não estão mudando constantemente?
  • As práticas de negócios não estão se transformando ou evoluído com a inserção de novos elementos e modelos?
  • Novas gerações não estão ou não irão ascender em linhas sucessórias no tempo?
  • Quais as vivências e hábitos destas gerações?
  • O mundo não está cada vez mais conectado e os processos organizacionais dependente da capacidade analítica da profusão informacional?
  • Quais serão as exigências das práticas de governança e negócios em novos tempos?
  • … enfim a sociedade e as sociedades não estão mudando e se adaptando?

De Baby Boomers para Millennials: O eterno conflito de gerações ficou intenso

A transição de uma geração para outra muitas vezes foi uma espécie de trauma em potencial em muitas empresas familiares por uma série de fatores. O mundo mudou tem mudado nos últimos 30 anos, mas nuca tanto como agora, e o ritmo da transformação só pode acelerar em resposta às megatendências globais como mudanças demográficas, urbanização, a mudança do clima, e as novas tecnologias e conectividade plena.

Empresas de todos os setores enfrentam maiores desafios agora, a concorrência é mais intensa, a vida empresarial é mais complexa, ciclos de vida de produtos são mais curtos e empresas familiares, em particular, podem sentir a dificuldade em manter o ritmo, especialmente com novas tecnologias e comportamentos.

E neste contexto investir em novas tecnologias é um fator preponderante que se torna importante como um diferencial competitivo e de continuidade. A próxima geração está planejando e se preparando para a mudança. Não há dúvida sobre a ambição da próxima geração, sua grande maioria têm fortes idéias de mudança e crescimento. Alguns querem lançar novos produtos ou empreendimentos, ou fazer alterações onde e como a empresa opera, outros querem investir em novas tecnologias e explorar novas abordagens de mercado, usando TI para conduzirem os negócios e seus processos de Governança.

Eles estão se informando e acessando agora, para aplicar o que aprenderam na empresa da família. Eles querem implementar mais rigor nos processos, especialmente em torno de disciplinas como finanças, riscos e tecnologias. Eles querem esclarecer os papéis e responsabilidades, e documentá-los melhor. Eles querem atualizar seus sistemas tecnológicos para as oportunidades estão se abrindo.

Muitos gostariam de mudar a estrutura da empresa, de introduzir um modelo melhor definido da estrutura de gestão com atribuições e responsabilidades mais claras, de dar uma ênfase maior no longo prazo para as estratégia e desenvolvimento de negócios.

A Governança é também um tema recorrente. A próxima geração já percebe que eles podem apenas alcançar uma maior escala e atingir suas ambições de crescimento, se tiverem uma abordagem mais profissional para elaboração de relatórios precisos em tempo real e gerenciamento de desempenho e eficaz supervisão com informações de qualidade. Em muitos casos, já começam a estabelecer um processo formal para a implementação dos Conselhos de Administração, assim como novos Conselhos de Família estão sendo estabelecidos como parte deste processo.

Os tempos realmente mudaram e o contexto está levando as empresa à buscar da instituição de práticas de Governança que levem a entrega de valor ao negócio e prova de confiança ao mercado.

A percepção de valor também se dá na relação da performance sobre o grau de incertezas, assim como, nas oportunidades com riscos gerenciados, e neste contexto a entrega de informações de qualidade conjugada à capacidade de reportá-las, diminui as incertezas, gera confiança e aumenta o valor.

Companhias abertas de controles diversos e muitas empresas familiares de capital fechado, têm buscado demonstrar confiança ao mercado, através da instituição de práticas de Governança Corporativa. A busca por capital externo, por parte destas companhias tem aumentado, exigindo uma estratégia consistente de longo prazo, assim como, a vontade de comunicar e demonstrar informações de qualidade através do monitoramento contínuo dos riscos associados para a entrega desta estratégia.

Conclusão
Enfim, novos tempos se desenham e novos riscos são impostos, ter uma melhor gestão com monitoramento contínuo, provendo informações de qualidade em tempo real como, indicadores de performance, transparência e competitividade estratégica, passam a ser fatores de entrega de valor por parte da Governança Corporativa, geradores de confiança para o crescimento e longevidade da companhia ao mercado. E neste contexto, seguramente o uso de Soluções Integradas de GRC e Risk Analytics, torna-se um aliado fundamental e nativo no contexto desta sociedade em evolução, sinal dos tempos para a nova geração.

Evolução estratégica não existe sem Governança Corporativa. Quando uma companhia busca maior profissionalização em processos de expansão ou globalização, um eficiente sistema de controles é exigido, a Gestão muda, e a Governança sustentada por processos e Soluções Integradas de GRC passa a ser parte vital e efetiva na demonstração de confiança ao mercado e às partes interessadas.

Vladimir Barcellos Bidniuk é Advisoring em Governança Corporativa e GRC; Coordenador do Capítulo Sul do IBGC; Diretor de Governança da SUCESU-RS; e Professor da Pós- Graduação de Administração da FGV-Decison.
vlad.bidniuk@gmail.com

CONSIDERAÇÕES SOBRE O 15o CONGRESSO DO IBGC

Telmo Schoeler

Revista RI – Nov 2014


O recente congresso do IBGC foi um dos melhores já realizados, pois, focando no tema “Governança Corporativa que Cria Valor – Um processo em evolução”, trouxe um olhar prático e profundo sobre os relevantes fundamentos da verdadeira governança. Desde o príncipe Charles que participou através de vídeo gravado até os diversos palestrantes nacionais e internacionais houve oportunidade de rever e meditar sobre princípios, recomendações e práticas da boa governança como algo mais profundo do que o mero cumprimento de legislação e regras.

Também mais abrangente do que o simples objetivo de maximização de resultados posto que seu foco deve ser criar valor através dos 3 Ps – “people, planet and profit”. “Pessoas” vistas não como recursos humanos, mas sob um prisma estratégico como personagens vitais no processo de governança e criação de valor, movidas por um propósito e por objetivos além e maiores do que apenas uma remuneração. O “planeta” percebido como o meio imprescindível de ser respeitado para viabilizar a própria sobrevivência de pessoas, negócios e empresas. Poderíamos chamar isso de evolução para o “capitalismo inclusivo”, onde a cooperação e as parcerias são essenciais, impondo-se um olhar e perspectivas de longo prazo, abstraindo-se ou mesmo deletando a miopia da visão e cobrança dos relatórios trimestrais – a síndrome da trimestralidade que move especialmente o mercado de capitais. Isto em adição à evidente mudança das medidas de performance de forma a incluir métricas qualitativas além das clássicas quantitativas. Estas, por óbvio, permanecem válidas e vitais, posto que quem não conhece números não conhece o negócio.

Ratificou-se a importância do direcionamento estratégico no nível societário e de conselho, bem como do imprescindível alinhamento a ele de todos os executivos. Nesse cenário, cresce a importância da capacitação, perfil e independência opinativa e de posicionamento dos conselheiros que precisam olhar mais para a janela do que para o espelho. A mesma lógica se aplica ao fórum superior e maior da Governança que são os acionistas, para os quais “o olho do dono só engordará o boi” se enxergar bem e longe. Assim é porque criar valor não significa apenas cortar custos, mas sim melhorar a eficiência, o que exige adesão e envolvimento de todos. Focar em redução de custos sem agir para ampliar receitas é um processo de anorexia gerencial cujo fim, como se sabe, é a morte.

Isto impõe um processo de decisão mais qualificado do que apressado, exigindo capacitação, experiência e independência de um Conselho com efetividade funcional, onde haja liberdade para o contraditório, posto que a unanimidade é burra. Sem esquecer que, assim como a quantidade de executivos não garante a qualidade de gestão, a de conselheiros também não assegura eficiência e eficácia do Conselho: esse patamar pode geralmente ser melhor alcançado com número de 5 a 7. Ficou notório que, mais importante do que a formalização de um Conselho de Administração, é a existência da lógica, responsabilidade, papel e obrigações desse fórum, não importando a forma que assuma (“Conselho Consultivo”, “Supervisor”, “de Gestão”, etc.). O conteúdo se sobrepõe à forma.

No âmbito de empresas de controle familiar, acionistas do Grupo Itaú, Votorantim, Duas Rodas e Laboratório Sabin deram demonstrações práticas de que sucesso, perenidade e criação de valor são sempre decorrentes da adequada estruturação, separação e operacionalização das 3 dimensões desse tipo de organização: família, propriedade e empresa. Ficou patente que a preparação e profissionalização nesses 3 níveis é vital para a proativa ação de unificação, afinidade e entendimento de herdeiros e sucessores, o que deve ser respaldado pelo regramento das relações através de adequados instrumentos de Acordo de Acionistas e de um Código de Conduta / Ética. Nada disso, entretanto, será possível – e, portanto, a perenidade utópica – sem uma sólida base de valores e princípios conhecidos, formalizados, praticados e transmitidos. Nesse sentido, chamaram atenção dois casos de sucesso com composição societária de controle 50 / 50 onde o teórico impasse e problema decisório por empate é inexistente em função da unidade acionária decorrente do somatório de valores compartilhados e boas práticas de governança e sucessão. Foi lapidar a mensagem de Janete Vaz, do Sabin, “o corpo é dividido em partes, a alma em valores e princípios”. Em síntese, um congresso que soou como música aos ouvidos para quem prega, pratica e implanta as boas práticas internacionais de gestão e Governança.

O Vírus mortal da descapitalização

Telmo Schoeler (*)

A gestão financeira corporativa deve seguir a seguinte ordem de decisões e ações:

0 – Definição de risco aceitável pelos acionistas;

1 – Estabelecimento da estrutura de capital;

2 – Busca de recursos;

3 – Aplicação/uso dos recursos;

4 – Avaliação dos resultados;

5 – Revisão crítica da estrutura de capital.

Chamo esta sequência de “PDCA em finanças”, inspirado no processo de melhoria contínua da Qualidade. Apesar de lógico, óbvio, cartesiano, inquestionável e com absoluta sustentação teórica, esse ordenamento estratégico e tático financeiro é pouco praticado.

Para início de conversa, poucos são os acionistas que dedicam tempo para analisar e definir considerações de risco, o que é uma bomba de nêutrons num mundo dinâmico e volátil como o atual. O pior é que grande parte não tem capacidade técnica para fazê-lo, geralmente, por não terem visão panorâmica. Isso ocorre mesmo entre os que são profundos conhecedores da operação do seu negócio.

Em paralelo, por desconheceram a dinâmica do fluxo de dinheiro dentro de uma empresa, não dão importância à adequação da estrutura de capital. Agem iludidos pela simplória noção acadêmica de que o custo do capital próprio excede o de terceiros. Por isso, acham melhor pedir emprestado do que aportar recursos, quer disponíveis, quer representados por ativos desimobilizáveis. Agem assim por esquecerem duas coisas: primeiro que o excesso de endividamento levará o custo do capital de terceiros a patamares superiores aos do próprio; segundo que, embora o capital social e os empréstimos sejam contas passivas, estes últimos são representados por uma nota promissória com data de pagamento em dinheiro de principal mais juros. Já o capital social é representado por uma cautela de ações resgatáveis apenas na eventual liquidação da companhia, caso dela sobre algo. Dessa forma, é passível de dividendos apenas se houver resultado. É uma diferença estratosférica, que é esquecida pela maioria, inclusive entre acadêmicos.

A descapitalização também advém de uma insensibilidade com relação aos efeitos operacionais do moderno mundo dos negócios. Custos financeiros eram pouco relevantes na época em que custos e despesas eram embutidos no preço de venda e, portanto, bancados pelos consumidores. A concorrência derreteu tudo isso. Focar e buscar eficiência tornou-se mandatório para sobrevivência e, no que se refere a dinheiro, trouxe de volta a milenar máxima de que “o retorno deve ser maior do que o custo”. Por isso, não cabe mais a antiga prática de “recursos próprios são para imobilizar e capital de giro quem dá é o banco”. O mercado está cheio de patrimonialistas que passam por recuperação judicial ou que estão falidos.

A vida dos endividados é ainda mais difícil na medida em que sua solução passa por dois caminhos alternativos que os empresários de olho no espelho retrovisor têm enorme dificuldade de trilhar. Por um lado, deveriam enxergar e eliminar o excesso de ativos (recebíveis, estoques, permanente etc) e de custos, mas não o fazem por incapacidade ou falta de vontade de rever seus processos e atos. Fazer isso é mexer num abelheiro real ou mental. Existe a alternativa de atrair capital de novos sócios, mas aí esbarram em barreiras culturais e comportamentais ligadas ao ego, à diluição de controle, ao partilhamento de poder e à divisão de lucros, mesmo que eles sejam maiores. Tudo ilógico e letal, diante da imprescindibilidade de um mundo que muda e que mata os infectados pelo vírus da descapitalização.

*Telmo Schoeler é fundador e presidente da Strategos – Consultoria Empresarial e da Orchestra – Soluções Empresariais. Possui 50 anos de prática profissional, metade em funções executivas de diretoria e presidência de empresas nacionais e estrangeiras.

Organizações prestadoras de serviços de assessoria a empresas criam associação inédita

Em meio a um cenário de crise em vários setores empresariais, onde a falta de estrutura e boa gestão são uma das causas que levam à derrocada das empresas, surge a Orchestra Soluções Empresariais. A associação é resultado da união de prestadores especializados que se complementam e unem para a disponibilização integrada de serviços tanto em cenários de expansão, profissionalização, reestruturação ou mesmo recuperação de empresas. Focada na transformação de empresas, seus maiores diferenciais são a exclusiva capacidade, experiência e senioridade de seus sócios, a lógica personalizada de atendimento, o foco na adequada solução para os clientes e a visão holística e integrada da realidade empresarial e das soluções que se impõe. “Uma empresa é um todo e suas demandas ou deficiências são sempre multifacetadas. Por isso, para reorganizar ou transformar uma empresa, torna-se necessário mudar ou ajustar várias de suas dimensões. Como não há ninguém no mundo com alto conhecimento e capacidade multifuncional, é importante contar com parceiros confiáveis e afinados que possam oferecer o melhor serviço para nossos clientes”, explica Telmo Schoeler, presidente da Strategos Consultoria e idealizador da Orchestra Soluções Empresariais.
Segundo Schoeler, que há vinte e cinco anos atua na viabilização, reestruturação e recuperação de empresas, inclusive pioneiramente através de sua gestão interina, toda organização é um organismo vivo e assim deve ser vista. “A lógica de um processo de cura deve ser idêntica entre a medicina e a gestão. Naquela, o caminho passa pela sequência Análise – Diagnóstico – Plano de Tratamento – Tratamento e, nesta, pela Análise – Diagnóstico – Plano de Ação – Implementação. Atropelar esse processo é tão fatídico, quanto fazê-lo sem a devida senioridade e conhecimento”, complementa, lembrando que “nos dois processos o nível da cura é proporcional a mais fraca dessas etapas, podendo um erro ser fatal”.
Dentro dessa visão, torna-se impossível que somente uma consultoria isolada consiga resolver todos os problemas das organizações. A associação visa, diante da necessidade de reestruturação e transformação da realidade empresarial, oferecer uma estratégia ímpar, integrada e ajustada às demandas do cliente, eliminando a usual ineficácia de serviços sem sintonia. Para tanto, a Orchestra foca em estratégia, pessoas, organização, governança, sistemas e controles, estrutura societária e financeira, suporte jurídico, comunicação e contabilidade. “As demandas de cada caso são trazidas para avaliação e discussão coletiva dentro do grupo, gerando um sintonizado plano de ação com a dimensão, abrangência e timing compatíveis, necessários e específicos. Ampliam-se assim, significativamente, as possibilidades de sucesso no novo rumo dos negócios”, finaliza Schoeler.
A Orchestra Soluções Empresariais é composta pelas seguintes empresas:
Strategos Consultoria Empresarial: Oferece estratégias e suportes consultivos e de gestão para resolução de demandas e deficiências empresariais, incluindo processos de reestruturação, recuperação, profissionalização, bem como desenho e implantação de estruturas de Governança Corporativa.
HSD Consultoria em Recursos Humanos: Focada em desenvolvimento organizacional, alinha estratégia empresarial à gestão de pessoas. Definem modelo e políticas de gestão de pessoas, baseado na estratégia de negócios, estrutura organizacional e processos de trabalho para: seleção, recrutamento, avaliação, capacitação, remuneração, programas de retenção, Assessment Center. Além de atuar com plano sucessório de gestão e herdeiros.
Qualitin – Métodos Práticos para Resultados: Consultoria de gestão, experiente em implantação de sistemas que auxiliam empresas a alcançar resultados através do acompanhamento contínuo de suas ações. Há quase duas décadas garantindo a Qualidade Total através de softwares de gestão.
Miele Cavalcante & Scandiuzzi Advogados Associados: Focada em direito empresarial a MCS é uma banca de advogados que possui três braços de atuação: Empresarial, atendendo demandas em civil, trabalhista e fiscal; Bancário, atuando na recuperação de ativos; e Estruturação de negócios, assessorando o cliente em operações comerciais. Atua fortemente junto ao mercado estrangeiro, auxiliando empresas que se estabelecem no Brasil, desde a abertura da companhia até registro de capital estrangeiro e legalização de vistos.
Compliance Comunicação Empresarial: Especializada em comunicação integrada, oferece um plano de comunicação que vai além de espaço na imprensa. De maneira profissional, pensa na comunicação como estratégia de negócios aprimorando o relacionamento com investidores, mídia, colaboradores e stakeholders de forma a seguir a ideia de como a empresa é e quer ser reconhecida.
Menezes Niebuhr Advocacia: Sociedade de Advogados renomada oferece serviços advocatícios e de assessoria jurídica. Atuante no segmento empresarial em processos de atividade patrimonial, familiar, empresarial, tributário, entre outros. Possui expertise à realidade empresarial e oferece processos ágeis, seguros e profissionais.
Invest Partners: Uma consultoria de negócios com foco em finanças corporativas que auxilia na assessoria financeira e em mudanças de ciclo empresarial. Especialistas em identificar parceiros estratégicos e investidores, operações estruturadas, compra e venda de empresas, e avaliações de mercado de capitais, conta com parceiros em mais de 40 países, sendo membro da CDI Global.
Processos Assessoria Contábil: Consultoria Contábil especialista na administração de informações econômicas financeiras e em terceirização de serviços. Atua ainda em processos de registros contábeis gerais, balancetes mensais, trimestrais, semestrais, anuais e consolidação de balanços, abertura e baixa de empresas, certidões, impressões de documentos e tributos.
VCOM Sistemas de Gestão: Atuante na área de sistemas de gestão de resultados, análise e fluxo de informações, permite uma administração integrada, facilitando serviços operacionais.
Para saber mais sobre cada empresa da Orchestra é só continuar atento às dicas e artigos eventualmente postados no Gestão em Movimento ou acessar o site: http://www.orchestrasolucoes.com.br/

O VELÓRIO DO CONSELHO

Telmo Schoeler
24/07/2014

Em 50 anos de vida executiva e consultiva já fui a muitos velórios de amigos, empresários e mesmo empresas. Mas hoje, pelos noticiários e jornais vi um convite para enterro que me surpreendeu pelo impensável, não pelo inesperado: o dos Conselhos de Administração. A causa mortis foi a conclusão do relatório do TCU onde o relator ministro José Jorge isenta de culpa e responsabilidade o Conselho da Petrobrás pelos erros, omissões e prejuízos envolvidos na famigerada operação de compra da refinaria de Pasadena e, na sua sequencia, a determinação do Procurador Geral da República – Rodrigo Janot – de arquivamento da apuração de responsabilidade desse mesmo Conselho.

Se analisarmos a legislação societária e a normatização de funcionamento, deveres e responsabilidades de um moderno e verdadeiro ‘’Conselho de Administração’’ sustentado pelos princípios internacionais de boa Governanca Corporativa, é fácil, cartesiano e inquestionável perceber o absurdo posicionamento do TCU e da PGR. Usar dos argumentos, como fez explicitamente o relator, de que “houve outras intercorrências”, de que “os Conselheiros foram induzidos a erro pelos diretores”, pois tomaram deliberação com base num “resumo executivo” omisso e falho a eles entregue, sendo, portanto, a responsabilidade imputável “a quem fez o negócio”, i.e., os “diretores” os quais “já estão sendo processados”, é, no mínimo, demonstração de total desconhecimento dos mecanismos de Governanca Corporativa e, também, de desprezo à inteligência de quem os conhece e ao bolso de quem paga as contas. Estas, no caso específico, todo cidadão brasileiro: alguns na qualidade de prejudicados investidores da Petrobrás e todos na condição de pagadores de impostos que suprem os irresponsáveis cofres do tesouro nacional.

As falhas na argumentação são evidentes, como aliás já foram nos casos Sadia e Aracruz. Primeiro, cabe ao Conselho estabelecer a estratégia da companhia e suas políticas, deliberar sobre atos de relevância estratégica, selecionar e eleger os diretores executivos e acompanhar / avaliar / agir em relação à atuação dessa diretoria. Ou seja, eventuais erros dos diretores não isentam de responsabilidade aqueles que tem o dever de diligencia e de monitorá-los e comandá-los. Quem “fez” a operação só pode ter sido respaldado pela instancia superior. Segundo, conselheiros experientes e capacitados como alguns dos que estavam envolvidos, jamais decidiriam uma operação de vulto e complexidade da Pasadena sem ler e analisar todo o arcabouço de estudos, contratos e anexos. Por lógica do absurdo, se o decidiram com base apenas num “resumo”, foram levianos e irresponsáveis, portanto, culpados.

Como já registrei em outro artigo, “Conselheiro não é para dar conselho”, mas sim para orientar empresas, avaliar seus executivos e sua performance e decidir sobre ações e investimentos tendo em mente a perenidade, os resultados e a valorização patrimonial em benefício de todos os acionistas. O evidente objetivo de preservação da Presidente da República e de outras figuras “carimbadas” destrói as bases da Governanca Corporativa e elimina a figura, necessidade e papel do Conselho de Administração. Seria bom que, por coerência jurídica e conveniência de custos a favor dos acionistas, a legislação fosse ajustada, a CVM dispensasse a exigência de Conselho de Administração e o IBGC modificasse o Código de Boas Práticas, eliminando o defunto que jogaram no colo do mercado. Ah,… e como eu tenho publicamente pregado, que se aproveite o momento para vedar que empresas brasileiras públicas e de controle de governo sejam de capital aberto. Nós, investidores, queremos lógica econômica, não política e muito menos partidária.

A OIT adverte

Almir Pazzianotto Pinto
Jornal valor Econômico
05/05/2014

Numerosa é a bibliografia dedicada a crise do mercado de trabalho.Um dos mais conhecidos livros e Administração em Tempos Turbulentos, de Peter Drucker, publicado em 1980 nos Estados Unidos e traduzido para o Brasil. Na abordagem do assunto, Drucker assinalou que “a primeira prioridade(dos países subdesenvolvidos) será criar empregos para as grandes massas de jovens. Ela terá de preceder o orgulho nacionalista e as convicções, os slogans, os sentimentos e ressentimentos tradicionais. Pois se trata de questão de sobrevivência, e a sobrevivência é prioritária”.

Outros autores se debruçaram sobre o assunto.Lembro O Horror Econômico, da francesa Viviane Forrester. Em cores fortes, a autora registra, como se escrevesse para nós:”Vivemos em meio a um engodo universal, um mundo desaparecido que teimamos em não reconhecer como tal e que certas políticas pretendem perpetuar. Milhões de destinos são destruídos, aniquilados por estratagemas renitentes, destinados a apresentar como imperecível nosso mais sagrado tabu: o trabalho”.

Jeremy Rifkin dissertou, em 1995, sobre O Fim dos Empregos.Zygmunt Bauman, no livro Europa, editado em 2004 na Inglaterra, criou a expressão “redundantes”, ao se referir a trabalhadores desempregados pela tecnologia, excluídos do mercado de trabalho em virtude daquilo que denomina “decomposição do Estado social”.

Atenta as condições vigentes na Europa, a Organização Internacional do trabalho (OIT) abandona a ideia da estabiliadade e constata o declínio do contrato de trabalho por tempo indeterminado, substituído por novas formas de ajuste entre patroes empregados.

Em vez da falsa segurança decorrente da indefinição do prazo de vigência, o mundo desenvolvido, com reflexos nos países em desenvolvimento, passou a adotar “modalidades que se multiplicam, no rastro do desenvolvimento tecnológico, da globalização, liberalização comercial, maior concorrência e políticas de austeridade”. De acordo com a OIT, ” várias experiências vêm sendo estudadas para atenuar efeitos da desregulamentação. A Itália adotou mais de 40 tipos de contratos, para garantir um mínimo de proteção ao trabalho. A Austrália criou novas formas de seguro social, não mais vinculados ao emprego. Vários países procuram facilitar a transição entre empregos. A Alemanha criou novas formas de barganha coletiva. O Japão adotou novos modos de resolução de disputas, de forma individual, e não mais coletiva”.

Erick Brynjolfsson e Andrew McAfee, no livro A Segunda Era da Máquina, são otimistas “quanto às recompensas ou beneficíos para toda a economia decorrentes do emprego de máquinas muito inteligentes”.

O verdadeiro perigo é o desaparecimento do assalariado admitido por prazo indeterminado

Alertam, contudo, para o fenômeno da desigualdade da repartição de rendas. Trabalhadores ocupados em tarefas rotineiras e medianas serão, como de hábito, os maiores prejudicados:terão os salários reduzidos ou perderão o emprego.

Indiferente à realidade, que revela o avanço do desemprego o Brasil se apega à Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), inspirada em ultrapassado direito do trabalho italiano.Para mercadores de ilusões, devemos preservar o contrato celebrado por tempo indeterminado, protegido por onerosas indenizações, comprometido pela insegurança.

Ajustes por prazos limitados, necessários para substituir empregados efetivos temporariamente licenciados, tornaram-se impossíveis. É o caso da Súmula 244 do Tribunal Superior do Trabalho (TST), dirigida à substituta de gestante, a quem confere estabilidade, em nítida violação de norma constitucional e do texto da Lei n.° 6.019/74.

O desprezo de segmentos do Ministério Público do Trabalho e da magistratura trabalhista aos fatores custo e preço, e à economia informatizada e globalizada, caracterizada pela intensa concorrência em qualidade e preço, acelera a migração de investimentos para países onde prevalece a sensatez e onde a legislação não rejeita modelos peculiares de contrato, empenhando-se em conter o desaparecimento de postos de trabalho.

Para Jeremy Rifkin, no artigo Avanço tecnológico desafia capitalismo, publicado em 24 de março pelo Estado, a nova tecnologia “é particularmente impactante no mercado de trabalho, onde fábricas e escritórios sem trabalhadores, varejo virtual e redes automatizadas de logística e transporte estão prevalecendo”.

Enquanto o poder legislativo barra iniciativas destinadas a regulamentar a terceirização, a OIT lança mensagem de alerta universal para aquele que é verdadeiro perigo: o desaparecimento do assalariado admitido por prazo indeterminado.

O mundo certamente não irá acabar, o capitalismo está longe de desaparecer e o Brasil, apesar da crise a que foi arremessado pelo Partido dos Trabalhadores (PT), também sobreviverá. A questão está em saber como e sob quais condições.

Multinacionais que pretendem aqui investir procuram decifrar a estrutura sindical, investigam o número de ações trabalhistas, o dinheiro gasto em condenações, e traçam comparações com a situação nos países de origem, onde conflitos individuais ou coletivos são raros e solucionados pela via da negociação direta, sem intervenção do Poder Judiciário. Não entendem, sobretudo, o princípio da hipossuficiência e a inutilidade do recibo de quitação final.

A advertência lançada pela OIT não pode ser ignorada pelos candidatos da oposição à Presidência da Republica.Empresários e trabalhadores, vítimas de acelerada desindustrialização e da estagnação econômica, aguardam posições objetivas acerca da reforma trabalhista e da moralização da corrompida estrutura sindical.

Não srá demasiado recordar que, decorridos 12 anos de governo petista nada de bom se fez nesse sentido.

Como as famílias ricas dilapidam seus patrimônios

Por Beth Pinsker/Da Reuters
Jornal Valor Econômico
12/05/2014

A base do gerenciamento financeiro moderno está na promessa de que você pode transferir o que sobrou de seu patrimônio para as gerações futuras. Mesmo assim, a probabilidade de seu dinheiro durar é pequena e estudos estimam que o ciclo familiar “da pobreza à riqueza e de volta à pobreza” acontece em 90% dos casos após três gerações.

Um novo estudo da Merrill Lynch sobre o patrimônio de famílias que têm mais de US$ 5 milhões disponíveis para investimentos tenta encontrar os obstáculos futuros à riqueza sustentável. O desejo não é a questão – cerca de 70% dos 171 participantes da pesquisa, realizada em dezembro de 2013, afirmaram querer que seu dinheiro sobreviva a eles, com apenas 17% efetivamente manifestando a vontade de ele durar para sempre.

Mas quase todos nesses 70% têm uma expectativa desmedida sobre o quanto eles poderão usar para que sobre dinheiro – quase um quarto dos participantes estariam falidos enquanto ainda estivessem vivos, se gastassem no ritmo desejado por eles. Outros 20% não têm ideia do nível de distribuição que os manteria confortáveis para sempre. Apenas 16% identificaram corretamente uma taxa de distribuição na faixa de 1% a 3% ao ano para manter o patrimônio.
A “Reuters” conversou com o coautor do estudo Michael Liersch, especialista da Merrill Lynch em finanças comportamentais, para descobrir o que as pessoas estão fazendo para desperdiçar seus patrimônios.

Onde as coisas começam a dar errado para as famílias ricas?
Michael Liersch: As pessoas tendem a ser generosas demais, de modo que acabam dando muito dinheiro para membros da família ou sem fazer uma contabilidade. Isso serve apenas para colocar em risco seu futuro financeiro. Na quarta ou quinta geração você pode passar de quatro pessoas para mais de cem, e isso vai influir na quantidade de dinheiro a ser distribuída a cada indivíduo. Você precisa ser bem explícito em relação ao uso futuro do dinheiro.

O que elas deveriam fazer para estabelecer alguns parâmetros para si mesmas?
Liersch: O ponto de partida natural é: ‘Vou ficar bem?’ Depois você precisa se perguntar: Qual é o resultado que estou buscando? A parte importante é colocar isso no papel e comunicar para cada um da família de uma maneira objetiva. Cerca de 40% dos indivíduos que pesquisamos disseram que nunca é cedo demais para começar as discussões sobe finanças com a família, mas bem poucos fazem isso.

Falar de dinheiro deixa muitos desconfortáveis. Como estruturar a discussão para evitar ressentimentos?
Liersch: O maior erro que as pessoas cometem é confundir discussões sobre patrimônio com o volume de dinheiro que você vai ou não receber. Para as pessoas da segunda geração, há um fardo extremo atrelado ao dinheiro. A frase que mais ouvimos é: ‘Não quero ser aquele que vai estragar tudo’. Para fazer esse patrimônio durar para sempre, você provavelmente vai precisar do trabalho das gerações futuras para que os recursos sejam rentabilizado.

O que ajuda as famílias a conversar sobre dinheiro de uma maneira mais eficiente?
Liersch: Você pode tomar boas decisões nas discussões sem mencionar quantia de dinheiro. Muita gente usa a estrutura ‘poupar, gastar, dividir, investir’. Pense nas doações anuais que se pode fazer sem incorrer na cobrança de impostos. Você pode ter pais que doam US$ 28 mil a cada filho e pedem para eles alocarem esse dinheiro de acordo com essas quatro categorias. Isso pode dar início a uma consciência de diálogo, especialmente no sentido de uma reunião familiar. Então, você pode iniciar um processo de treinamento.

Muito rancor familiar ainda é provocado pela partilha dos bens. Como evitar isso?
Liersch: Você pode pensar nisso em termos de igualdade, mas não pode confundir isso com justiça. Se você tem US$ 10 milhões para dividir entre dois filhos, o que você faz? A chave aqui é que cada família é diferente. Você pode dar a cada filho uma pequena quantia para que eles trabalhem o dinheiro e assim tentar entender seus comportamentos. Talvez você dê US$ 5 milhões a um filho, mas imponha mais parâmetros e restrições. Ou talvez você doe mais dinheiro para um do que para o outro. Eu não chamaria isso de teste – e, sim, apenas de coleta de informações. No momento em que você faz um teste, a coisa se torna intimidadora. Trata-se aqui apenas de observar o comportamento para que você possa se pronunciar sobre ele. Comece o diálogo, porque a colaboração é o segredo. (Tradução de Mario Zamarian)

O Brasil está com ódio de si mesmo

06 de maio de 2014 | 2h 07
Jornal O Estado de S. Paulo
Arnaldo Jabor

O Brasil está irreconhecível. Nunca pensei que a incompetência casada com o delírio ideológico promoveria este caos. Há uma mutação histórica em andamento. Não é uma fase transitória; nos últimos 12 anos, os donos do poder estão a criar um sinistro “espírito do tempo” que talvez seja irreversível. A velha “esquerda” sempre foi um sarapatel de populismo, getulismo tardio, leninismo de galinheiro e agora um desenvolvimentismo fora de época. A velha “direita”, o atraso feudal de nossos patrimonialistas, sempre loteou o Estado pelos interesses oligárquicos.

A chegada do PT ao governo reuniu em frente única os dois desvios: a aliança das oligarquias com o patrimonialismo do Estado petista. Foi o pior cenário para o retrocesso a que assistimos.

Antes dessa terrível dualidade secular, a mudança de agenda do governo FHC por sorte criou um pensamento mais “presentista”, começando com o fim da inflação, com a ideia de que a administração pública é mais importante que utopias, de que as reformas do Estado eram fundamentais. Medidas simples, óbvias, indutivas, tentaram nos tirar da eterna “anestesia sem cirurgia”. Foi o Plano Real que tirou 28 milhões de pessoas da pobreza e não este refrão mentiroso que os petistas repetem sobre o Bolsa Família ou sobre o PAC imaginário.

Foi um período renegado pelo PT como “neoliberal” ou besteiras assim, mas deixou, para nossa sorte, algumas migalhas progressistas.

Tudo foi ignorado e substituído pelo pensamento voluntarista de que “sujeitos da história” fariam uma remodelagem da realidade, de modo a fazê-la caber em suas premissas ideológicas. Aí começou o desastre que me lembra a metáfora de Oswald de Andrade, de que “as locomotivas estavam prontas para partir, mas alguém torceu uma alavanca e elas partiram na direção oposta”.

Isso causa não apenas o caos administrativo com a infraestrutura morta, como também está provocando uma mutação na psicologia e no comportamento das pessoas. O Brasil está sendo desfigurado dentro de nossas cabeças, o imaginário nacional está se deformando.

Há uma grande neurose no ar. E isso nos alarma como a profecia de Lévi-Strauss de “que chegaríamos à barbárie sem conhecer a civilização”. Cenas como os 30 cadáveres ao sol no pátio do necrotério de Natal, onde os corpos são cortados com peixeiras, fazem nossa pele mais dura e o coração mais frio. Defeitos e doçuras do povo, que eram nossa marca, estão dando lugar a sentimentos inesperados, dores nunca antes sentidas. Quais são os sintomas mais visíveis desse trauma histórico?

Por exemplo, o conceito de solidariedade natural, quase ‘instintiva’, está acabando. Já há uma grande violência do povo contra si mesmo.

Garotos decapitam outros numa prisão, ônibus são queimados por nada, com os passageiros dentro, meninas em fogo, presos massacrados, crianças assassinadas por pais e mães, uma revolta sem rumo, um rancor geral contra tudo. O Brasil está com ódio de si mesmo. Cria-se um desespero de autodestruição e o País começa a se atacar.

Outro nítido efeito na cabeça das pessoas é o fatalismo: “É assim mesmo, não tem jeito não”. O fatalismo é a aceitação da desgraça. E vêm a desesperança e a tristeza. O Brasil está triste e envergonhado.

Outro sintoma claro é que as instituições democráticas estão sem força, se desmoralizando, já que o próprio governo as desrespeita. Essa fragilização da democracia traz de volta um desejo de autoritarismo na base do “tem de botar para quebrar!”. Já vi muito chofer de táxi com saudades da ditadura.

A influência do petismo também recriou a cultura do maniqueísmo: o mal está sempre no outro. Alguém é culpado disso tudo, ou seja, a ‘media conservadora’ e a oposição.

A ausência de uma política contra a violência e a ligação de muitos políticos com o tráfico estimula a organização do crime, que comanda as cadeias e já demonstra uma busca explícita do horror. A crueldade é uma nova arte incorporada em nossas cabeças, por tudo que vemos no dia a dia dos jornais e TV. Ninguém mata mais sem tortura. O horror está ficando aceitável, potável.

O desgoverno, os crimes sem solução, a corrupção escancarada deixam de ser desvios da norma e vão criando uma nova cultura: a cultura da marginalidade, a “normalização” do crime.

Uma grande surpresa foi a condenação da Copa. Logo por nós, brasileiros boleiros. Recusaram o ‘pão e circo’ que Dilma/Lula bolaram, gastando mais de 30 bilhões em estádios para “impressionar os imperialistas” e bajular as massas. Pelo menos isso foi um aumento da consciência política.

Artistas e intelectuais não sabem o que pensar – como refletir sem uma ponta de esperança? Temos aí a “contemporaneidade” pessimista.

Cria-se uma indiferença progressiva e vontade de fuga. Nunca vi tanta gente falando em deixar o País e ir morar fora. As mutações mentais são visíveis: nos rostos tristes nos ônibus abarrotados, na rápida cachaça às 6 da manha dos operários antes de enfrentar mais um dia de inferno, nos feios, nos obesos, no desânimo das pessoas nas ruas, no pessimismo como único assunto em mesas de bar.

Vimos em junho passado manifestações bacanas, mas sem rumo; contra o quê? Um mal-estar generalizado e sem clareza, logo escrachado pelos black blocs, a prova estúpida de nosso infantilismo político.

É difícil botar a pasta de dente para dentro do tubo. Há uma retroalimentação da esculhambação generalizada que vai destruindo as formas de combatê-la. Tecnicamente, não estamos equipados para resolver as deformações que se acumulam como enchentes, como um rio sem foz.

E o pior é que, por trás da cultura do crime e da corrupção, consolida-se a cultura da mentira, do bolivarianismo, da preguiça incompetente e da irresponsabilidade pública.

O Brasil está sofrendo uma mutação gravíssima e nossas cabeças também. É preciso tirar do poder esses caras que se julgam os “sujeitos da história”. Até que são mesmo, só que de uma história suja e calamitosa.

Big data & a convergência de forças transformadoras sobre as práticas de governança

Revista RI
Dezembro 2013 / Janeiro 2014

No atual contexto da conjuntura econômica mundial, questões como inteligência de mercado tornam-se presentes na vida e nos desafios das empresas. Se por um lado temos as pressões por novos mercados, inovação e adequações à tendências tecnológicas, que entregam novas vantagens competitivas, novos padrões de consumo e costumes – gerações que ascendem geram novos modelos de negócios. Por outro lado, também temos as pressões e necessidades por maior profissionalização das empresas, através da Governança Corporativa, na busca pelo mercado de capitais e processos de M&A, como parte da agenda diária de administradores e owners. Estratégias para IPO geram competitividade e tudo deverá andar bem, pois existem outros “donos” em controle. Estratégias de longo prazo precisam ser vistas para o negócio através de estruturas formais de Governança Corporativa.
por VLADIMIR BARCELLOS BIDNIUK

 

E, exatamente sobre estas questões – de profundo impacto sobre a continuidade de organizações – inovação e tecnologias emergentes, profissionalização e suas estruturas corporativas e suas interfaces, que queremos abordar e fazer uma linha de interrelação.

O Nexus das Forças é um conceito desenvolvido pela consultoria internacional Gartner Inc., que descreve como a convergência e o fortalecimento mútuo das mídias sociais, mobilidade, computação em nuvem e padrões de informação (Information/Big Data), estão criando novas oportunidades e transformando as relações de negócios e a sociedade.

No modelo Nexus das Forças, informação, comumente chamado de Big Data é o contexto que impulsiona as mídias sociais e a experiência móvel. Os dispositivos móveis servem como plataforma para novas formas de trabalho e proporcionam oportunidades para redes sociais, enquanto a mídia social oferece aos usuários novas formas de relacionamento e comportamento. A Nuvem, ou Cloud Computing, permite a entrega de novos modelos de negócio e capital, solidifi cando a estrutura convergente das quatro tendências emergentes. O conceito relação das forças é aplicável a ambos os espaços sociais e empresariais e não está limitada a qualquer um tamanho de cenário.

Na pesquisa, observamos que as mudanças de ambiente integram a estratégia de negócio, onde componentes preconizados no Nexus das Forças geram algum impacto na reputação, no modelo de negócios e por consequência na imagem corporativa.

Dentre as quatro forças que estão convergindo, computação social, nuvem, mobilidade e “information”, as quais estão modificando as relações, trazendo novos modelos de interação, comportamentos de consumo e de negócios, entendemos que o fenômeno “information”, ou Big Data, trará uma verdadeira revolução neste contexto, pois não se trata apenas de alguma tecnologia, mas principalmente de informações em grande volume e em velocidade gerada, que serão cruciais para a tomada de decisão por parte dos Administradores gerando impactos na reputação, competição, em modelo de negócios, tendências econômicas e marca, onde esta convergência de modelos transformadores cada vez mais estão inseridas.

Em pesquisa recente realizada pela Deloitte, ao redor do mundo, denominada “Exploring Strategic Risks“ – onde executivos manifestaram suas opiniões a respeito das mudanças de suas visões sobre riscos, uma dos pontos que mais chamou a atenção (em torno de 44% dos administradores), foi a questão de como lidar e analisar as crescentes massas de dados e o risco advindo do aumento de informações estruturadas e desestruturadas de fontes diversas, de onde advirão as estratégias e riscos dos novos modelos de negócios, e esta função de lidar e analisar, que podemos chamar Analytics and Business Intelligence, é a capacidade analítica em estágios evolutivos, Predictive e Perspective Analytics dentro de um universo de Big Data.

MAS AFINAL O QUE É BIG DATA?

Big Data é um termo usado para tratarmos o crescimento, a disponibilidade vertiginosa de informações estruturadas e não estruturadas, confiáveis e não confiáveis de origens diversas, as quais devem ser investigadas e analisadas com critério e profundidade. E é imperativo que os líderes das organizações compreendam o impacto, riscos e oportunidades que o crescente volume, variedade e velocidade de informações que constituem o Big Data, irão trazer ao negócio e suas organizações.

Uma diversidade de fatores está promovendo e contribuindo para um estratosférico aumento do volume de dados. O aumento do volume de transações ao longo dos anos, dados de texto constantemente em “streaming” nas mídias sociais, a disponibilidade de “devices” com alto poder de processamento e armazenagem com interface aberta à internet, a evolução e aumento de informações e exigências regulatórias e mecanismos legais, o aumento da quantidade de dados de sensores que estão sendo coletados – IoT, IoE (Internet das Coisas ou Internet de Todas as Coisas), disponibilizam a cada segundo uma enormidade de informações. E como determinar a relevância entre os grandes volumes de dados e como criar valor a partir dessa relevância?

Os dados hoje, surgem em todos os tipos e formatos, e necessitam ser incluídos em processos e sistemas que possibilitem uma análise predictiva em profundidade para a geração de informações e conhecimento para os tomadores de decisões.

A velocidade se dá o quão rápido os dados estão sendo gerados e o quão rápido devem ser tratados para atender a demanda e a necessidade crescente de informações e complexidades em tempo quase real. Reagir rápido o suficiente para lidar com a velocidade dos negócios é um desafio para a maioria das organizações.

“Big Data é realmente um grande negócio” segundo John Holdren, diretor do Escritório de Política de Ciência e Tecnologia da Casa Branca. E no que isto deverá impactar?

Ao adaptarmos a arquitetura de dados e informações à capacidade analítica e processos da organização para abordar os três principais atributos de grande volume, variedade e velocidade de obtenção e manipulação de dados, poderemos: melhorar a eficiência operacional; aumentar as receitas; e capacitar os novos modelos de negócios…

O QUE TEM HAVER BIG DATA COM GOVERNANÇA CORPORATIVA?

Muitos dizem que a tomada de decisão estratégica é mais uma arte do que uma ciência , no entanto o ponto que vale a pena entender são os limites do seu conhecimento. Um foco na exploração de Big Data pode nos ajudar a compreender melhor o agora em sua predição e fornecer uma base mais sólida para a Administração, resolver as suas obrigações de direcionamento estratégico – e, assim, melhorar a Governança Corporativa em geral.

Em publicações recentes da Harvard Business Review sobre Big Data, a estratégia sistêmica de performance corporativa passa por uma ampla coleta de dados e aplicação de análise, o que está se tornando uma base para a diferenciação competitiva . Além disso, requer a identificação e gestão de múltiplas fontes de dados, a capacidade de construir modelos analíticos avançados, equivalente a uma visão e patrocínio para transformar a organização. Assim, defendemos que Administradores devam ter profundo conhecimento sobre o negócio e seus contextos, devendo buscar coleta e análise de dados para aprender sobre o que está lá, o que poderia estar lá, com todos os pressupostos inseridos e como podem ser usados para desenvolver informação e conhecimento acionável para melhorar a compreensão de “como as coisa estão” e as tendências atuais e futuras, observando-se assim que os Administradores tenham o dever de investir tempo em explorar opções para usá-los para melhorar a Governança Corporativa global.

GOVERNANÇA: O FUTURO DOS ADMINISTRADORES NA ERA DO BIG DATA

Com ativos intangíveis que agora compreendem em torno de 70% a 80% dos ativos de uma empresa, diretores e Conselhos precisam de uma compreensão estratégica mais ampla de investimentos sobre estes ativos.

O consultor de gestão e visionário, Peter Drucker já dizia: “Cada organização tem que se preparar para o abandono de tudo o que faz”. Nunca estas palavras foram tão relevantes. O que está impulsionando o mundo e a sociedade hoje, e é imperativo também aos Conselhos de Administração, é abandonar velhas formas de governança e abraçar os novos modelos.

E a resposta está literalmente em nossas mãos: o poder das tecnologias de hoje.

Cada época teve a assinatura de um salto transformador, de veleiros e de ferrovias para o telégrafo. No século 21, o salto é assinado por quatro tecnologias digitais: Information (Big Data), Social (computação/redes sociais), Nuvem (cloud computing), e Mobilidade. Torna-se um pouco difícil mensurarmos sobre o impacto que estas tecnologias estão tendo sobre todos os aspectos do negócio, supervisão da gestão e a Governança hoje. O fato é que estamos passando por uma nova transformação de modelos, e a forma de trabalho e negócios que costumávamos ter, se transforma, e então é hora de também buscarmos uma nova abordagem para a Governança Corporativa.

Consideremos o seguinte: mais de 1,5 bilhões de pessoas – mais do que as populações dos países maiores – estão conectados através de mídias sociais. Essas redes sociais on-line têm a capacidade de transformar uma indústria, empresa ou produto em um sucesso instantâneo. Elas também podem derrubar uma empresa ou governo, como vimos na Primavera Árabe.

Nós também estamos vivemos na era do Big Data. O Google processa +1 milhão de gigabytes de dados todos os dias, o que é milhares de vezes a quantidade de todo o material impresso da Biblioteca do Congresso americano. O número de mensagens no Twitter já ultrapassa +400 milhões por dia. Se todos os dados armazenados digitalmente no mundo fossem impressos em livros, daria para cobrir a superfície dos EUA em uma camada de 52 pés de altura. E a cada minuto, +48 horas de vídeo são adicionados ao YouTube e +204 milhões de e-mails são enviados.

Estes números – talvez um pouco acima – e crescentes, são surpreendentes, e ilustram vividamente o novo mundo em que Conselhos e Diretores terão que viver. Os +2,5 quintilhões de bytes de informações que estão sendo criados a cada dia é um enorme recurso potencial para os membros do Conselho de Administração de cada empresa em todos os setores. Mas muitas informações de grande importância, advindas de estratégias de Big Data são perdidas ou ignoradas por muitos Conselhos e Diretores.

O Conference Board do Centro de Governança Corporativa da Universidade de Stanford descobriu que 93% das empresas não extraem informações relevantes a partir de dados digitais para uma melhor tomada de decisão, o que reduziria muitos riscos ao negócio. E isso é inaceitável.

Os líderes corporativos de hoje devem adotar um novo modelo mais avançado para a tomada de decisão, centrado em dados e informações advindas dessas novas tendências, se quiserem ver suas organizações prosperarem.

A nova fronteira da Governança Corporativa ou “Governança 2.0”, será a governança que irá trazer valor, ou melhor, novos valores ao negócio e sua sustentabilidade, podemos dizer que será a Governança Corporativa na era do Big Data e das forças transformadoras, o que e tem pouca relação com a chamada “Governança 1.0”, ou modelos mais antigos, onde a preocupação em nível de Conselhos e Diretores na maior parte do tempo, se dava com a manutenção de uma organização legal e eticamente compatível em termos de regulamentação e as relações entre as partes interessadas, o que continuará a fazer parte do novo contexto que também observará as novas tendências transformadoras.

A transformação é visível, e é hora de uma compreensão ampliada de seu papel no processo de Governança, para um olhar, e repensar, fundamental das práticas de gestão existentes e estruturas organizacionais. No centro da Governança 2.0, deveremos buscar a inserção de processos aderentes que também incluam as práticas das forças transformadoras, é importante colocar isso em contexto.

O universo digital irá promover a criação de um novo conjunto de regras para Conselhos e Diretores. O livre fluxo de informação e comunicação entre as empresas e as comunidades virtuais estabelecido, e muitas vezes de curta duração, são características naturais. E esta democratização se não observada e analisada em profundidade, pode trazer riscos para a organização e seus Conselhos e Diretores.

A Governança Corporativa, começa no nível mais básico do pensamento organizacional, a estratégia, ou seja, as decisões sobre onde e como investir os recursos de uma empresa. Tradicionalmente essas decisões são focadas em ativos tangíveis, como fábricas, imóveis e inventários. Funcionários e fornecedores entraram nos livros de contabilidade muitas vezes como despesas, e clientes como a renda. Mas as corporações e seus administradores, a partir deste cenário de transformação, não podem mais ignorar a nova realidade, que apresenta o valor de ativos intangíveis, que incluem o valor da marca, do cliente, do capital humano, da propriedade intelectual, da sustentabilidade, etc… Ignorar esses intangíveis, acrescido de más decisões estratégicas, pode se configurar em grandes riscos não gerenciados.

Para tornar a Governança Corporativa compatível com o “2.0”, Conselhos e Diretores devem buscar incorporar as informações estratégicas extraídas do universo das forças transformadoras, no caso do Big Data, através de base analítica avançada, para sua estratégica e rápida tomada de decisão, o que não é mais suficiente apenas contando com dados financeiros e operacionais. Conselhos de Administração precisam solicitar e requerer informações extraídas de ordens diversas para terem a capacidade analítica de as tornarem um valor estratégico. Profissionais hoje que são experientes quando se trata de tecnologia/informação digitais, devem ser recrutados para a composição, ou no mínimo na colaboração, junto aos Conselhos. Experiência financeira e operacional são muito importantes e já foram suficientes, mas uma vez que um percentual mínimo dos Diretores são orientados por tendências digitais, isto torna-se insuficiente para o cenário de transformação que vivemos hoje.

O mundo digital desencadeou uma corrida do ouro moderna para as organizações, as quais necessitam redesenhar seus modelos de negócios. O mundo e a sociedade avançam no tempo, e este não pára… A Governança 2.0 permite aos líderes uma compreensão das implicações e possibilidades que as tendências tecnológicas podem possibilitar, criando assim um modelo de negócio centrado digitalmente, essencial para a criação de valor a longo prazo, dando assim aos membros de Conselhos e Diretores, as ferramentas e o conhecimento necessários para levarem suas empresas aos níveis mais altos de desempenho, neste mundo em transformação.

E, buscarmos sim, entender em amplo espectro o impacto da convergência de Modelos Transformadores sobre as práticas de Governança Corporativa, a princípio, não é uma tarefa muito fácil, mas esta necessidade torna-se visível em tempos de mudanças estruturais. E se estas mudanças, de caráter transformador inferem diretamente sobre as estruturas e estratégias empresariais, impactando profundamente seus processos e competitividade, as novas fronteiras da Governança Corporativa deverão buscar entender este contexto para adaptar suas práticas na busca da entrega de maior valor à sustentabilidade e perenidade das organizações.

TELMO SCHOELER – IBGC Porto Alegre/ RS

Telmo Schoeler ministra Curso para Conselheiro de Administração 2014.
MÓDULO: Finanças Corporativas e Análise de Performance.
LOCAL: Porto Alegre/ RS.
DATA: 13/05/2014 das 08h às 17h15.

TELMO SCHOELER – IBGC SP

Telmo Schoeler ministra a 45ª edição do Curso para Conselheiro de Administração 2014.
MÓDULO: Finanças Corporativas e Análise de Performance.
LOCAL: São Paulo/ SP.
DATA: 07/05/2014 das 08h às 17h15.

TELMO SCHOELER – IBGC Belo Horizonte/ MG

Telmo Schoeler ministra Curso para Conselheiro de Administração 2014.
MÓDULO: Finanças Corporativas e Análise de Performance.
LOCAL: Belo Horizonte/ MG.
DATA: 06/05/2014 das 08h às 17h15.

TELMO SCHOELER – IBGC SP

Telmo Schoeler ministra a 44ª edição do Curso para Conselheiro de Administração 2014.
MÓDULO: Finanças Corporativas e Análise de Performance.
LOCAL: São Paulo/ SP.
DATA: 23/04/2014 das 08h às 17h15.

TELMO SCHOELER – IBGC SP

Telmo Schoeler ministra a 43ª edição do Curso para Conselheiro de Administração 2014.
MÓDULO: Finanças Corporativas e Análise de Performance.
LOCAL: São Paulo/ SP.
DATA: 18/03/2014 das 08h às 17h15.

TELMO SCHOELER – IBGC Fortaleza/ CE

Telmo Schoeler ministra Curso In Company – Governança para Herdeiros e Acionistas – Grupo Edson Queiroz.
MÓDULO: Gestão do Patrimônio.
LOCAL: Grupo Edson Queiroz – Fortaleza/ CE.
DATA: 12/02/2014 das 13h30 às 17h30.

A crise da governança corporativa

Jornal Valor Econômico
10/09/2013
Por Carlos Henrique Abrão

 

Os tempos modernos da globalização econômica permitiram fosse permeada, com mais estilo, a figura intangível da governança corporativa, cuja crise reflete a situação das grandes companhias e do funcionamento dos mercados de capitais.

Vivemos um momento de governança corporativa desvigiada, embora sejam muitos os órgãos de supervisão e fiscalização. Sistematicamente, no exterior e no Brasil, podemos constatar diversas fraudes e irregularidades societárias, as quais respingam nos investidores e, fundamentalmente, nos acionistas minoritários.

Consistentemente entre nós, a expressão governança corporativa foi cunhada para arregimentar fortes aberturas de capital, no mercado acionários, classificando-se em nível 1 e nível 2, grandes companhias, oferecendo transparência, informação completa e o sistema de proteção aos investidores e, fortemente, em atenção aos minoritários.

Superado o espírito bursátil, muitos falam de uma desgovernança corporativa e outros dizem se tratar de mera perfumaria, a qual sempre está permeada pelo estado de crise, haja vista que os órgãos de fiscalização não agem preventivamente, ou punem eficientemente as práticas arriscadas e detrimentosas da normalidade do funcionamento do mercado acionário.

Recentemente, nos Estados Unidos, inúmeras empresas transpuseram os limites máximos aceitáveis, gerando conflitos, fazendo com que houvesse mudanças legislativas por intermédio da Lei Sarbanes-Oxley. As contaminações, porém, impregnaram o mercado globalizado, impactando, assim, no descrédito existente.

A partir da criação multifacetária de plúrimos fundos, e com a aprovação da Lei nº 10.303, de 2001, os mercados passaram a adotar níveis 1 e 2 de governança corporativa, cujas cifras atingem, nas operações habituais, bilhões de reais. Devemos, no entanto, questionar se efetivamente ela materializa a finalidade de sua própria existência.

Consubstancia a governança no aspecto do Novo Mercado, em relação à circulação de ações, proteção aos acionistas, formação do conselho de administração, informações qualificadas, oferta pública, demonstrativos e fluxo de caixa, método de arbitragem, porém, em linhas gerais, o sistema, ultimamente, não está correspondendo às expectativas, notadamente quando algumas empresas têm seus preços oscilantes, mas a fiscalização permite que a dúvida se espalhe, sem a tomada de providências acautelatórias.

A presença maciça dos fundos mudou fortemente a realidade, e o princípio da “full disclosure” ganhou maior importância, não estando adstrito apenas ao balanço, mas informações complementares e a responsabilização dos conselheiros e comitês chamados independentes.

Entretanto, a par de toda essa construção acontecida, atualmente, mobilizam-se fundos, investimentos, acionistas minoritários para recomposição dos prejuízos experimentados na brutal desvalorização dos papéis, dentre outros, do grupo X e da Petrobrás.

É preciso que mecanismos preventivos sejam adotados, e não apenas punitivos, a Bolsa de Valores e, especificamente, a CVM, diante do cenário de instabilidade e da volatilidade de inúmeros papéis, necessitam que as empresas permanentemente comuniquem, de forma transparente, os respectivos motivos.

Não sendo convincentes as explicações, o melhor a se fazer é a suspensão do pregão, até por prazo determinado, com abertura de procedimento administrativo, no escopo de se apurar infração e punir aos responsáveis.

O mercado acionário brasileiro sofre grande impacto e forte repercussão, talvez a pior de todas as Bolsas globais, principalmente pela falta de uma fiscalização mais rigorosa e uma supervisão permanente em relação às empresas, que patinam e derrapam nas informações e os esclarecimentos junto ao mercado.

Ao lado da presença constante do órgão regulador e do agente fiscal, notamos a necessidade de uma reforma legislativa para punição administrativa, civil e penal daqueles que desrespeitam regras da governança corporativa, debilitam as companhias, provocam conflito de interesses e, no entrechoque dos valores permeados, os minoritários, investidores, fundos, agregando interesse difuso, soma-se verdadeira incógnita na indefinição do futuro dessas empresas.

Não se concebe, na realidade, a sangria do controle e o descontrole administrativo, gerando furos de governança corporativa, sem qualquer posição mais firme do agente fiscalizador ou do órgão regulador, os quais aguardam, por certo, possível reestruturação empresarial pela via da recuperação, ou o estado falimentar.

Em qualquer um deles, os investidores sairão prejudicados e a bolha do ufanismo de lançamentos pretéritos, e de grandes empresas que ganharam padrão internacional pelo trabalho realizado, hoje conseguem pulverizar o preço dos papéis, transformando o sonho de microinvestidores no eterno pesadelo, assistido pelas autoridades do mercado, sem medidas efetivas, ou diligências que descortinam horizonte desestimulante ao mercado acionário como um todo.

Melhor governança gera maior valor aos acionistas

Revista RI – n° 177 – Outubro/2013
por Ronnie Nogueira

 

As ações de empresas brasileiras que melhor remuneram seus acionistas são as das companhias mais inovadoras, que mais se concentram na perpetuidade dos negócios e que praticam as melhores práticas da governança corporativa. Levantamento realizado pelo consultor de investimentos da Compliance, Clodoir Vieira, mostra que o acionista está sempre atento quanto a iniciativas voltadas a reestruturações de comando e iniciativas que busquem a geração de valor.

 

O retorno aos investidores das dez empresas que apresentaram maior valorização nos últimos dez anos quase todas não integrantes do Ibovespa e com foco no mercado interno foi de quase 4.014%, mais de 17 vezes o registrado pelo Ibovespa, de 229,58%, em igual período. “Isso significa que, se você tivesse colocado R$ 1 mil em cada empresa, um total de R$ 10 mil, no dia 30 de agosto de 2003 e esperado até 30 de agosto de 2013, você teria hoje R$ 411.410. Se tivesse investido os mesmos R$ 10 mil no Ibovespa, teria obtido R$ 32.958 e no CDI R$ 32.452”, observa o consultor.

A pesquisa computou apenas as companhias com ações que movimentaram mais de R$ 1,2 milhão em negócios na Bolsa nos últimos seis meses. O levantamento levou em consideração todas as empresas de capital aberto com volume de negócios acima de R$ 200 mil mensais, no último semestre. Em valores nominais (o IPCA acumulou alta de 70,84% em dez anos), os papéis de maior rendimento foram Schulz (6.144,59%); Iochpe-Maxion (5.908,70%); Banese (5.790,24%), Hotéis Othon (4.704,80%); Cia. Hering (3.529,24%); Coelba (3.183,89%); CCR (3.183,89%); Alpargatas (2.647,19%); Dimed (2.567,67%); Geração Paranapanema (2.496,62%).

“De modo geral, mesmo a maioria sendo de segunda linha, essas ações foram valorizadas por causa do reconhecimento de seus planos de expansão e sua estrutura profissional”, afirma Clodoir Vieira. Dentre as empresas que se destacam, as ações do Hotéis Othon apresentaram grande valorização devido às especulações em torno dos eventos esportivos dos próximos anos. Outra empresa bem posicionada no mercado é a Dimed, responsável pela rede gaúcha de farmácias Panvel.

GOVERNANÇA

Melhorias na governança corporativa, reestruturações de comando e operações são fatores comuns na gestão dessas companhias, observa Telmo Schoeler, sócio-diretor da Strategos. Segundo o especialista, o valor de uma ação resulta de variáveis mercadológicas e outros fatores, como emoção. “Poucos são os que percebem a verdadeira extensão do tema e as suas bases de sustentação”, afirma.

Enquanto nas empresas de capital aberto, o valor está retratado pelo preço das ações no mercado, o que demonstra a percepção do sentimento qualitativo, nas de capital fechado, isso só é realmente mensurado no momento da venda, quando surge uma consistência conceitual, o que não é sempre praticada pelos controladores. “Valor é uma variável mercadológica, baseada em percepção”, ressalta.

Schoeler, observa que a geração de valor não se resume à obtenção de resultado. Segundo ele, o maior resultado pontual não significa necessariamente uma organização melhor, mais sólida, mais viável, mais valorizada, mais desejada ou mesmo perene. “As empresas devem ser administradas para maximizar seu valor, o que é um conceito facilmente compreendido se pensarmos nas vantagens daí decorrentes para efeito de busca de crédito, de poder de negociação mercantil e comercial, de atratividade e retenção de talentos, de transações societárias”, complementa.

RECURSOS HUMANOS E COMUNICAÇÃO

Outro ponto comum identificado entre essas empresas é a gestão de pessoas. Susana Falchi, CEO da HSD Consultoria em Recursos Humanos, afirma que as atividades envolvidas no Gerenciamento de Riscos Corporativos devem contribuir para a perenidade da organização, atendendo aos seus objetivos estatutários e estratégicos. “A conduta das pessoas que representam uma organização podem ser uma referência para o sucesso ou fracasso de um negócio. Poucas empresas expressam preocupação com o conhecimento do perfil comportamental de seus executivos e de suas lideranças”, diz.

Susana explica que empreender significa buscar um retorno econômico-financeiro adequado ao nível de risco associado à atividade, na área de negócios, à consciência do risco e à capacidade de administrá-lo, aliados à disposição de correr riscos e de tomar decisões, são elementos-chave. “Assumir riscos pode diferenciar empresas líderes, mas também pode levá-las a grandes fracassos”, observa.

Na visão da especialista em RH, o desafio à estratégia empresarial está relacionado com a integração do elemento humano o que tem suscitado aspectos que extrapolam a racionalidade estanque das matérias econômicas e financeiras. As decisões colegiadas do Conselho de Administração são um exemplo disso. Os indivíduos interagem de maneira distinta de acordo com a composição do colegiado.

Cuidados com a comunicação também constam da rotina das empresas que compõem o levantamento do consultor Clodoir Vieira. “A comunicação ou a falta de comunicação adequada tem o poder de gerar ou destruir valor para as empresas. Diariamente vemos boatos no mercado e, se o responsável pelo relacionamento com os investidores não se posicionarem corretamente, as consequências são desastrosas”, afirma o executivo da Compliance.

Tal desafio se intensifica com o fácil acesso à informação, promovido pela internet e mídias sociais. “O espaço virtual hoje em dia é tão importante quanto o espaço físico para a visibilidade de uma companhia. Muitas vezes, é o primeiro contato de um investidor em busca de informações e atualizações”, Rodrigo Azevedo, CEO da RIWeb. Ele observa que, particularmente agora, a web demanda atenção de empresários e acionistas, podendo se tornar um ambiente hostil às empresas, particularmente com as mídias sociais.

Azevedo lembra as recentes manifestações contra o governo que, antes de tomarem o país, surgiram no Facebook. “É preciso monitorar sempre as redes sociais. Ao invés disso, muitos ignoram tais mídias e ficam expostos”, afirma Azevedo. Há, porém, uma demanda grande por esse rastreamento. Em função disso, a RIWeb lançou uma ferramenta que, entre outros, realiza o mapeamento de redes sociais: a RIWeb News.

TELMO SCHOELER – IBGC SP

Telmo Schoeler ministra a 42ª edição do Curso para Conselheiro de Administração em São Paulo.
MÓDULO: Finanças Corporativas.
LOCAL: WTC – São Paulo/ SP.
DATA: 26/11/2013 das 08h às 17:30h.

TELMO SCHOELER – IBGC Brasília / DF

Telmo Schoeler ministra Curso para Conselheiro de Administração – In Company – FUNCEF.
MÓDULO: Finanças Corporativas.
LOCAL: HOTEL Brasília Alvorada (SHTN Trecho 01, conjunto 1B, Bloco C – Brasília/ DF.
DATA: 21/11/2013 das 09h às 13h.

TELMO SCHOELER – IBGC Belo Horizonte / MG

Telmo Schoeler ministra Curso para Conselheiro de Administração – In Company – CEMIG.
MÓDULO: Finanças Corporativas.
LOCAL: Hotel Promenade BH Platinum. Sala: Vila Rica – Belo Horizonte/ MG.
DATA: 19/11/2013 das 08:15h às 12:15h.