O problema da Petrobrás vai muito além da corrupção

Telmo Schoeler

06/05/2015

Brasil Econômico


O anúncio dos resultados auditados da Petrobrás foi comemorado pelo mercado e aplaudido até por analistas de exterior por uma simples razão: os números auditados traziam a admissão de que R$ 6,2 bilhões foram desviados por esquemas de corrupção. A interpretação é de que a companhia adotou – e supostamente continuará a fazê-lo – alguma transparência. Mesmo essa crença, cuja existência demanda boa dose de ingenuidade e pureza de espirito, não é suficiente para que a companhia goze de credibilidade.

Corrupção acontece em empresas públicas e privadas e deve ser combatida em qualquer dessas esferas. No caso da Petrobrás, reconhecer esses erros não bastará para lhe dar credibilidade. A raiz do problema da companhia é o seu uso como braço político-partidário e instrumento de politica governamental e, concomitantemente, sua condição de empresa de capital aberto.

A resultante das motivações partidárias e governamentais é a falta de adequada governança e do seguimento de seus internacionais princípios. Vejamos: o acionista majoritário não informa, respeita nem leva em consideração os minoritários (falta de transparência e equidade); os demonstrativos financeiros não retratam a verdadeira e crua realidade (falta de prestação de contas); e as decisões estratégicas e societárias não são feitas dentro da ótica de responsabilidade corporativa.

Nem poderia ser diferente, na medida em que a principal lógica para indicação de membros de conselho e para eleições de diretores é o interesse político, o acerto partidário, a conveniência eleitoral. Tudo longe da normalidade empresarial que é qualificação, formação, experiência e perfil para os cargos.

As discussões e explicações atuais não abordam o que é mais importante. O problema da Petrobrás é, sempre foi e será a falta de foco societário, o desprezo à visão capitalista de retorno de capital e de valorização patrimonial, a falta de governança corporativa. Por isso, é inconsequente e ilusionista seu presidente, Aldemir Bendine, falar que é preciso separar a “antiga” Petrobrás da “nova”, que emerge agora depois dos balanços ajustado e publicados.

“Nova” apenas será quando houver a coragem de encarar o problema-raiz e resolvê-lo, o que só ocorrerá quando o governo tomar a deliberação da abrir mão do controle acionário e efetivamente privatizar a companhia ou, então, fazer uma oferta pública a todos os minoritários e fechar o capital. Imaginar que as coisas vão mudar na atual situação de indefinição sobre servir aos acionistas ou ao governo / partidos é infantil, irrealista ou mal-intencionado.

Os sucessivos governos e partidos não tiveram coragem nem vontade para enfrentar esse imprescindível dilema estratégico, por conta dos seus alegados custos políticos.

Enquanto isso, cidadãos e investidores cordeiramente pagam os custos financeiros e econômicos deste erro de modelo – que alcançam dezenas ou centenas de vezes os R$ 6.2 bi da corrupção – até o dia que a realidade e a causa-raiz seja encarada. Só aí haverá o pretenso acesso ou eventual volta da companhia á credibilidade. Isto não depende de seu quadro técnico, que é ótimo, capacitado e reconhecido, mas sim de sua cúpula decisória e diretiva que é apenas politica e com despreparo gerencial, para desgraça e infelicidade geral da nação.

O VELÓRIO DO CONSELHO

Telmo Schoeler
24/07/2014

Em 50 anos de vida executiva e consultiva já fui a muitos velórios de amigos, empresários e mesmo empresas. Mas hoje, pelos noticiários e jornais vi um convite para enterro que me surpreendeu pelo impensável, não pelo inesperado: o dos Conselhos de Administração. A causa mortis foi a conclusão do relatório do TCU onde o relator ministro José Jorge isenta de culpa e responsabilidade o Conselho da Petrobrás pelos erros, omissões e prejuízos envolvidos na famigerada operação de compra da refinaria de Pasadena e, na sua sequencia, a determinação do Procurador Geral da República – Rodrigo Janot – de arquivamento da apuração de responsabilidade desse mesmo Conselho.

Se analisarmos a legislação societária e a normatização de funcionamento, deveres e responsabilidades de um moderno e verdadeiro ‘’Conselho de Administração’’ sustentado pelos princípios internacionais de boa Governanca Corporativa, é fácil, cartesiano e inquestionável perceber o absurdo posicionamento do TCU e da PGR. Usar dos argumentos, como fez explicitamente o relator, de que “houve outras intercorrências”, de que “os Conselheiros foram induzidos a erro pelos diretores”, pois tomaram deliberação com base num “resumo executivo” omisso e falho a eles entregue, sendo, portanto, a responsabilidade imputável “a quem fez o negócio”, i.e., os “diretores” os quais “já estão sendo processados”, é, no mínimo, demonstração de total desconhecimento dos mecanismos de Governanca Corporativa e, também, de desprezo à inteligência de quem os conhece e ao bolso de quem paga as contas. Estas, no caso específico, todo cidadão brasileiro: alguns na qualidade de prejudicados investidores da Petrobrás e todos na condição de pagadores de impostos que suprem os irresponsáveis cofres do tesouro nacional.

As falhas na argumentação são evidentes, como aliás já foram nos casos Sadia e Aracruz. Primeiro, cabe ao Conselho estabelecer a estratégia da companhia e suas políticas, deliberar sobre atos de relevância estratégica, selecionar e eleger os diretores executivos e acompanhar / avaliar / agir em relação à atuação dessa diretoria. Ou seja, eventuais erros dos diretores não isentam de responsabilidade aqueles que tem o dever de diligencia e de monitorá-los e comandá-los. Quem “fez” a operação só pode ter sido respaldado pela instancia superior. Segundo, conselheiros experientes e capacitados como alguns dos que estavam envolvidos, jamais decidiriam uma operação de vulto e complexidade da Pasadena sem ler e analisar todo o arcabouço de estudos, contratos e anexos. Por lógica do absurdo, se o decidiram com base apenas num “resumo”, foram levianos e irresponsáveis, portanto, culpados.

Como já registrei em outro artigo, “Conselheiro não é para dar conselho”, mas sim para orientar empresas, avaliar seus executivos e sua performance e decidir sobre ações e investimentos tendo em mente a perenidade, os resultados e a valorização patrimonial em benefício de todos os acionistas. O evidente objetivo de preservação da Presidente da República e de outras figuras “carimbadas” destrói as bases da Governanca Corporativa e elimina a figura, necessidade e papel do Conselho de Administração. Seria bom que, por coerência jurídica e conveniência de custos a favor dos acionistas, a legislação fosse ajustada, a CVM dispensasse a exigência de Conselho de Administração e o IBGC modificasse o Código de Boas Práticas, eliminando o defunto que jogaram no colo do mercado. Ah,… e como eu tenho publicamente pregado, que se aproveite o momento para vedar que empresas brasileiras públicas e de controle de governo sejam de capital aberto. Nós, investidores, queremos lógica econômica, não política e muito menos partidária.

‘Mala suerte’

Jornal O Estado de S.Paulo
21/02/2014
João Mellão Neto

 

A culpa, por aqui, é sempre dos outros. Desde que, na década de 1970, cursei a faculdade, tenho reparado que a nossa América Latina está permanentemente em crise – econômica, política e social. Gabriel García Márquez, em seu discurso de recebimento do Prêmio Nobel de Literatura de 1982, afirmou ser este o continente da loucura. Listou o escritor um imenso rol de governantes com traços esquizoides e maníaco-depressivos. Alguns deles falavam com as paredes, outros reclamavam por estarem tão longe de Deus e tão próximos dos Estados Unidos. Fatalismos à parte, o problema parece ser justamente o contrário.

De um lado, acreditamo-nos extremamente íntimos do nosso Deus católico – do qual sempre aguardamos o socorro da Divina Providência; e, de outro, teimamos raivosamente em nos manter distantes dos Estados Unidos. Razões não faltam. O Deus deles é protestante (valha-nos, Senhor! Não mostra piedade pelos pequenos e costuma ajudar mais a quem se ajuda do que a quem reza por ajuda).

Mas deixando Deus de lado, o fato é que o Deus protestante é duro, inflexível e não tem o perdão entre suas práticas habituais. Entende-se, por lá, nos Estados Unidos, que cada um possui o livre-arbítrio e que este deve ser usado com a melhor prática possível. Não, não há salvação possível. Cada um já nasce com o seu destino marcado e não há nada que se possa fazer para mudá-lo.

Não é por acaso que as hecatombes por estas plagas encontram terreno propício para vicejarem. Reza o ditado que, por aqui, as tempestades acontecem sempre antes das enchentes. E por lá elas também são seguidas por tremendas inundações. Aí é um salve-se quem puder!

Da mesma forma, tampouco é fortuito o fato de que a inflação, por aqui, encontre terreno fértil para vicejar. Como nos tangos argentinos, em que o cantante enche a mulher de pancada e depois a amaldiçoa porque ela o deixou na sarjeta, os nossos governantes são especialistas em arruinar a economia e, posteriormente, encontrar um culpado pelas desgraças resultantes. O economista Jeffrey Sachs enumera casos exemplares: Juan Domingo Perón, Salvador Allende, Alan García e José Sarney. Mas a lista, na verdade, ascende às dezenas.

Os métodos para chegar ao poder, no entanto, são poucos: ou se dá um golpe para “salvar a nação” ou se tenta o caminho das urnas. No primeiro caso, basta criar um plano de governo minimamente convincente, cabalar uma dúzia de generais e, em seguida, derrubar as portas do palácio do governo. As dificuldades começam aí. Para manter o poder se requer uma estratégia mais sutil: o candidato a ditador vai aos pobres, pede-lhes votos e promete defendê-los contra a sanha dos ricos. A seguir, dirige-se aos ricos com a promessa de protegê-los contra a voracidade sem fim dos pobres.

Armados de razoável eloquência, não é difícil para eles convencerem ambos os lados de sua sinceridade, criando nos dois grupos a expectativa de que, uma vez empossados, viveremos todos um novo advento de Deus na Terra. Porém há um problema: os cofres públicos não são imensos como o coração de Deus. Assim sendo, como é que o Tesouro Nacional pode financiar, simultaneamente, o “lucro sem risco” pleiteado por alguns e a riqueza sem trabalho “almejada por muitos”?

Parte-se, então, para o “desenvolvimentismo”, curiosa teoria segundo a qual a economia é absolutamente elástica, espichável como uma goma de mascar, para aquilo que a gente gostaria que fosse realizado. Aos “empresários” são concedidos subsídios, isenções fiscais e reservas de mercado. Já para os trabalhadores se criam programas assistencialistas, leis paternalistas e regalias as mais diversificadas.

E quem paga a conta? Ora, o próprio erário.

Como se prevê que tudo isso levará ao desenvolvimento acelerado, é previsível, por consequência, que a economia crescerá em índices acentuados, o que permitirá ao governo arrecadar mais impostos e, com eles, pagar tudo o que sacou antecipadamente. Trata-se, na verdade, de um volumoso cheque emitido contra o futuro.

Os latinos são sempre otimistas porque partem da premissa de que Deus é um cidadão local e não lhes faltará no momento apropriado. O futuro, como ninguém o conhece, cada um o idealiza como bem quiser: os preços do petróleo haverão de cair, os gringos terminarão por perdoar as nossas dívidas, o déficit fiscal acabará por ser corrigido – e tudo, no final, dará certo.

O problema é que esse cheque não tem fundos. Se o bom uísque, como diz um antigo comercial, você só conhece no dia seguinte, o mau uísque, então, nem se fala. A balança comercial implode, o déficit público estoura e os quatro cavaleiros do Apocalipse – quais sejam, a peste, a fome, a guerra e a morte – voltarão. Que ninguém se iluda: de tantos em tantos anos o frenesi recomeça e eles vão se apresentar novamente, um após o outro, num ritmo irresistível, para cobrar dos homens o que lhes é devido.

Igualmente de tanto em tanto tempo, eles voltarão com promessas renovadas e fórmulas muito mais sofisticadas, com uma dosagem mais bem balanceada, para conseguirem convencer novamente os homens. E garantirão o sucesso da poção por pura credulidade dos fregueses. Afinal, é melhor crer do que descrer, acreditar em alguma coisa do que não crer em mais nada.

Assim, quem sabe, Deus se arrepende de sua inflexibilidade, torna-se mais misericordioso e nos concede mais um milagre. Eu prometo que será um só. O resto a gente conversa depois…

Esta é a triste sina dos latino-americanos: acreditamos demais em Deus, a ponto de Ele se ver forçado a, de quando em quando, nos dar uma rasteira de advertência. Como é da sabedoria árabe, confie em Alá, mas não se esqueça de amarrar o seu cavalo.

Consumo de tecnologia muda com computação em nuvem

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Escravizem os robôs e libertem os pobres

Jornal Valor Econômico
12/02/2014
Por Martin Wolf

 

Em 1955, Walter Reuther, diretor do sindicato dos trabalhadores na indústria automobilística dos Estados Unidos, relatou uma visita a uma nova fábrica da Ford operada automaticamente. Apontando para todos os robôs, seu anfitrião perguntou: “Como você vai recolher mensalidade sindical desses caras?” Reuther respondeu: “E como você os fará comprar Fords?”

A automação não é nova. A discussão sobre seus efeitos também não. Em que medida, então, o que Erik Brynjolfsson e Andrew McAfee chamam de “A Segunda Era da Máquina” altera as perguntas ou as respostas?

Esbocei o principal argumento na semana passada. Observei que a ascensão da tecnologia da informação coincide com a crescente desigualdade de renda. Lawrence Mishel, do Economic Policy Institute de Washington, contesta a ideia de que a primeira foi a causa principal da última. Mishel observa: “A alta dos salários dos executivos e a expansão, e a melhor remuneração do setor financeiro podem responder por dois terços do aumento da renda da camada mais alta”. A mutação das normas sociais, a ampliação da remuneração em ações e a extraordinária expansão do setor financeiro também contribuíram. Embora tenha tido influência, a tecnologia não determinou os efeitos econômicos.

Mas a tecnologia pode se tornar muito mais importante. Os professores Brynjolfsson e McAfee também argumentam que ela nos tornará mais prósperos; e que ela vai mudar a distribuição de oportunidades entre os trabalhadores e entre os trabalhadores e os detentores do capital.

Os impactos econômicos das novas tecnologias são muitos e complexos. Estão entre eles: novos serviços, como o Facebook; eliminação da intermediação de velhos sistemas de distribuição via iTunes ou Amazon; novos produtos, como os smartphones; e novas máquinas, como os robôs. Estes últimos despertam temores de que máquinas inteligentes tornarão dispensável um grande número de pessoas. Recente estudo de Carl Frey e Michael Osborne, da Universidade de Oxford, conclui que 47% dos postos de trabalho americanos estão seriamente ameaçados pela automação. No século XIX, argumentam, as máquinas substituíram os artesãos e beneficiaram a mão de obra não qualificada. No século XX, os computadores substituíram os postos de trabalho de remuneração média, criando um mercado de trabalho polarizado.

Nas próximas décadas, no entanto, “a maioria dos trabalhadores da área de transporte e logística, juntamente com o grosso dos funcionários de escritório e de apoio administrativo, e da mão de obra em cargos de produção, provavelmente será substituída por “capital aplicado em computadores”. Além disso, “a computadorização substituirá principalmente funções de baixa qualificação e de baixo salário no futuro próximo. Ao contrário, as profissões de alta qualificação e alto salário serão as menos susceptíveis [à ameaça do] capital aplicado em computadores”. Isso, portanto, exacerbaria a desigualdade.

Jeffrey Sachs, da Universidade de Columbia, e Laurence Kotlikoff, da Universidade de Boston, chegam até a argumentar que o aumento da produtividade pode comprometer a situação econômica das gerações futuras como um todo. A substituição de trabalhadores por robôs pode deslocar a renda dos primeiros para os proprietários dos robôs, a maioria dos quais estará aposentada e supostamente economizará menos do que os jovens. Isso reduzirá os investimentos em capital humano porque os jovens não terão mais condições de custeá-los; e em máquinas, porque a poupança, nessa economia, cairia.

O argumento de que o crescimento da produtividade potencial deterioraria nossa situação econômica é engenhoso. Mais plausíveis, pelo menos para mim, são outras possibilidades: pode haver um grande choque de ajuste em vista da demissão de trabalhadores; os salários de mercado de pessoas sem qualificação poderão cair muito abaixo de um mínimo socialmente aceitável; e, associados a outras novas tecnologias, os robôs podem tornar a distribuição de renda muito mais desigual do que já é. O que fazer então?

Em primeiro lugar, as novas tecnologias trarão coisas boas e coisas ruins. Podemos moldar as boas e administrar as ruins.

Em segundo lugar, a educação não é uma varinha mágica. Um dos motivos disso é o fato de não sabermos quais as qualificações serão necessárias daqui a três décadas. Além disso, se Frey e o professor Osborne estiverem certos, são tantos os empregos de baixa e média qualificações em risco que pode já ser tarde demais para pessoas com mais de 18 anos e para muitas crianças. Finalmente, mesmo se a demanda por serviços que exigem conhecimento criativo, de empreendedor e de alto nível crescer na escala necessária, o que é altamente improvável, a possibilidade de isso nos transformar a todos numa elite privilegiada é uma fantasia.

Em terceiro lugar, precisamos reexaminar o lazer. Por muito tempo os mais ricos viveram uma vida de lazer à custa dos trabalhadores. A expansão das máquinas inteligentes oferece a mais pessoas a possibilidade de lazer sem explorar outras pessoas. O triunfante puritanismo da atualidade considera esse ócio abominável. Bem, então deixemos as pessoas se divertirem de maneira laboriosa.

Em quarto lugar, teremos de redistribuir a renda e a riqueza. Essa redistribuição poderá assumir a forma de uma renda básica para cada adulto, juntamente com o financiamento à educação e ao treinamento em qualquer fase da vida da pessoa. Dessa forma, o potencial de uma vida mais prazerosa pode se tornar uma realidade. A renda poderá advir de impostos sobre as coisas ruins (a poluição, por exemplo) ou sobre o arrendamento (inclusive o da terra e, acima de tudo, o da propriedade intelectual). Os direitos de propriedade são uma criação social. A ideia de que uma pequena minoria deverá se beneficiar com as novas tecnologias tem de ser reconsiderada. Seria possível, por exemplo, para o Estado obter uma parcela automática da renda gerada pela propriedade intelectual que ele protege.

Finalmente, se a dispensa de mão de obra efetivamente se acelerar, será essencial garantir que a demanda se expanda juntamente com o crescimento da oferta potencial. Se conseguirmos isso, muitas das preocupações em torno da falta de postos de trabalho vão se dissipar. Em vista de nosso fracasso em conseguir esse feito nos últimos sete anos, isso pode não ocorrer. Mas podemos fazer melhor.

A ascensão das máquinas inteligentes é um momento da história. Ela vai mudar muita coisa, inclusive nossa economia. Mas o potencial das máquinas está claro: elas possibilitarão que os seres humanos tenham uma vida muito melhor. Se elas conseguirão isso ou não depende da maneira como os ganhos serão gerados e distribuídos. É possível que o resultado final seja uma minoria de ganhadores e um grande número de perdedores. Mas esse resultado seria uma opção, não um destino irrecorrível. O tecnofeudalismo é desnecessário. A tecnologia não dita seus efeitos; as instituições econômicas e políticas, sim. Se as que temos não produzirem os resultados que queremos, teremos de mudá-las. (Tradução de Rachel Warszawski).

Automação toma lugar do cérebro humano

Jornal Estadão
20/01/2014

Livro explica a ‘Segunda Era das Máquinas’, na qual computadores tomam decisões
Thomas L. Friedman
THE NEW YORK TIMES

 

NOVA YORK – Minha história favorita no novo e fascinante livro de Erik Brynjolfsson e Andrew McAfee, The Second Machine Age (“A segunda era das máquinas”, em tradução livre) é quando perguntam ao mestre de xadrez holandês Jan Hein Donner como ele se prepararia para uma partida contra um computador como o Deep Blue, da IBM. Donner respondeu: “Eu traria um martelo”.

Donner não é o único que deseja esmagar avanços recentes em software e automação – pensem em carros guiados automaticamente e fábricas robotizadas – que não só estão substituindo empregos fabris numa taxa acelerada, como também as competências de funcionários de escritório, e até de grandes mestres!

Houve algo de muito, muito grande na última década. Isto está sendo sentido em cada emprego, fábrica e escola. Meu palpite é que o mundo foi de “conectado a hiperconectado” e, por conseguinte, o mediano acabou, porque os empregadores agora têm acesso muito mais fácil e mais barato a software, automação e gênios baratos do exterior que estão acima da média.

Para Brynjolfsson e McAfee, ambos do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), estamos no início da Segunda Era da Máquina.

A Primeira Era da Máquina, dizem, foi a Revolução Industrial que nasceu com a máquina a vapor em fins do século 18. Este período foi todo “sobre sistemas de energia para aumentar a força humana”, explicou McAfee numa entrevista, “e cada invenção sucessiva daquela era proporcionou mais e mais poder. Mas todas requeriam humanos para tomar decisões a seu respeito”. Trabalho e máquinas eram complementares.

Na Segunda Era da Máquina, porém, argumenta Brynjolfsson, “estamos começando a automatizar muito mais tarefas cognitivas, muito mais sistemas de controle que determinam no que usar aquela energia. Hoje, em muitos casos, máquinas artificialmente inteligentes podem tomar decisões melhores que seres humanos”. Assim, humanos e máquinas movidas por software podem ser cada vez mais alternativos, não complementares.

Mais rápidos.
O que está tornando isto possível, dizem os autores, são três enormes avanços tecnológicos que acabaram de chegar no seu ápice, avanços que eles descrevem como “exponenciais, digitais e combinatórios”.

Para ilustrar “exponencial”, eles contam a história do rei que ficou tão impressionado com o homem que inventou o xadrez que lhe ofereceu qualquer recompensa. O inventor sugeriu arroz para alimentar sua família. Ele pediu ao rei que simplesmente colocasse um grão de arroz no primeiro quadrado de um tabuleiro e depois em cada quadrado subsequente o dobro de grãos do quadrado anterior. O imperador concordou até perceber que dobrar 63 vezes rende um número fantasticamente grande mesmo partindo de um grão – algo como 18 quintilhões de grãos de arroz, quando se completa a segunda metade do tabuleiro.

Os autores comparam esta segunda metade do tabuleiro com a Lei de Moore sobre a duplicação incansável do poder de computação digital a cada dois anos aproximadamente. Diferentemente da máquina a vapor, que era física e dobrava de desempenho a cada 70 anos, os computadores “ficam melhores e mais rápidos do que qualquer outra coisa que existe”, diz Brynjolfsson. Agora que estamos na segunda metade do tabuleiro digital, vemos carros que podem se guiar sozinhos no tráfego, robôs industriais flexíveis e smartphones portáteis que equivalem a um supercomputador de apenas uma geração atrás.

Acrescente-se agora a disseminação da internet para pessoas e coisas – logo cada pessoa no planeta terá um smartphone, e cada caixa registradora, motor de avião, iPad de estudante e termostato estará transmitindo dados via internet. Todos esses dados significam que podemos descobrir instantaneamente e analisar padrões, reproduzir na hora o que está funcionando numa escala global e melhorar o que não está funcionando – de técnicas de cirurgia ocular a uma turbina GE a 9 mil metros de altitude. A velocidade e a curva do aprimoramento se torna muito rápida e íngreme.

Contrato social
Segundo os autores, nossa geração terá mais poder para melhorar (ou destruir) o mundo do que qualquer outra, dependendo de menos gente e de mais tecnologia. Significa também que precisamos repensar nossos contratos sociais, porque o trabalho é muito importante para a identidade e dignidade de uma pessoa e para a estabilidade social.

Eles sugerem que consideremos baixar os impostos sobre o trabalho humano para torná-lo mais barato ante o trabalho digital, que reinventemos a educação para que mais pessoas possam “disputar com máquinas”, que façamos muito mais para promover o empreendedorismo que inventa novas indústrias e empregos, e até que consideremos garantir uma renda básica a cada americano.

Não estamos apenas numa queda do emprego induzida pela recessão, dizem. Estamos num furacão tecnológico que está remodelando o local de trabalho – e ele simplesmente continua dobrando de tamanho.

Concorrência interna pode prejudicar resultados

Jornal Valor Econômico
09/01/2014
Por Letícia Arcoverde | De São Paulo

 

A necessidade de avaliar os funcionários pelo seu desempenho é comum a todas as empresas. Já a melhor maneira de fazê-lo é um assunto que ainda não permite consenso. Uma ferramenta muito usada para esse fim nas últimas décadas, a prática de classificar funcionários em rankings, voltou a ser discutida recentemente após decisões de duas grandes companhias americanas de tecnologia.

No fim do ano passado, a Microsoft, que se prepara para uma transição no comando, anunciou que vai deixar de usar o sistema de ranking com curva forçada para avaliar o desempenho de seus funcionários. A ferramenta, popularizada pelo ex-presidente da GE Jack Welch nos anos 1980, obriga os gestores a classificar seus colaboradores por notas, que posteriormente são comparadas com o resto da companhia.

Um percentual que atinge as primeiras posições recebe bônus, os cerca de 70% do meio são mantidos como funcionários e recebem o treinamento para se desenvolverem, e os colaboradores com a pior colocação são demitidos. Em comunicado, a Microsoft informa que as mudanças devem gerar mais “velocidade, criatividade e trabalho em equipe” e espera que isso resulte em mais inovação de produtos e serviços. A Microsoft Brasil não quis comentar a mudança ou confirmar se o mesmo sistema de avaliação também era usado no país.

Enquanto a Microsoft continua um processo de mudança que pretende deixar a marca mais associada ao tom colaborativo das gigantes de tecnologia, outra grande empresa da área caminha para o lado oposto. Segundo o jornal “The Wall Street Journal”, funcionários do Yahoo reportam que a CEO Marissa Mayer, que também lidera um processo de mudança de estratégias, implementou uma política de RH na qual os líderes devem classificar seus subordinados trimestralmente pelo desempenho em uma versão similar à curva forçada.

Apesar de já ter sido muito popular entre departamentos de recursos humanos, a prática é controversa, segundo a professora Maria José Tonelli, do departamento de administração geral e recursos humanos da Escola de Administração da Fundação Getulio Vargas (FGV-Eaesp). Para ela, há vantagens e desvantagens em usar esse tipo de método. “É razoável tratar as pessoas de um jeito diferenciado se elas têm desempenhos diferentes”, diz. Em sua opinião, é importante atentar ao contexto em que a ferramenta é adotada, como diferenças culturais de países e o setor onde a empresa atua. “Nem todos se ajustam a esse tipo de modelo.”

Na GE, berço da metodologia, o sistema de ranking forçado deixou de ser usado tanto na matriz como na subsidiária brasileira por volta de 2001, com a entrada de Jeff Immelt como presidente global. Ainda assim, no país, a avaliação de funcionários mantém um perfil de classificação por notas. Os colaboradores determinam metas para serem cumpridas ao longo do ano – que são ajustadas pelo seu supervisor direto e podem ser mudadas.

Ao fim do ano, os resultados do cumprimento dessas metas são usados para uma avaliação de desempenho, que coloca os profissionais em quatro categorias que indicam resultados abaixo, dentro ou acima das expectativas, além de uma nota máxima que o classifica como “role model”, ou funcionário modelo. Paralelamente, são conduzidas conversas entre o RH e os gestores sobre a atuação dos colaboradores, o que complementa a avaliação de desempenho com uma análise das competências e potenciais do profissional.

Segundo os especialistas, o sistema de comparar o desempenho de profissionais por meio de rankings costuma ser mais adequado a áreas como a de vendas e em setores como o mercado financeiro e o de bancos de investimento, onde a competição faz parte da cultura corporativa. “Quando se leva isso para um grupo onde a recompensa não é só financeira, você insere um elemento competitivo”, explica Willian Bull, sócio-consultor do Instituto Pieron. “A ideia do ranking traz mais problemas do que soluções, pois não avalia potencial e nuances”. Para ele, o sistema pode até dar bons resultados em um primeiro momento – como pode ser a intenção no Yahoo, que promove um movimento de mudança de cultura – mas acaba gerando insatisfação.

Os especialistas concordam que um ponto essencial ao adotar esse ou qualquer tipo de processo de avaliação de desempenho é a transparência em relação às metas e aos resultados a serem atingidos pelos profissionais. Mas isso não é tão fácil na prática quanto na teoria, diz Bull. “Na maioria das empresas, os objetivos não são formulados claramente e a pessoa entrega o que acha que deveria.”

O professor de liderança da Fundação Instituto de Administração (FIA), Alfredo Behrens, defende que os gestores busquem formas de recompensar a sintonia do grupo. “Seria interessante que pelo menos uma parte da remuneração fosse definida entre a equipe em função de um critério que eles decidissem entre si”, diz. “Quando isso é feito por alguém de fora, o grupo se desfaz competindo e ‘puxando o saco’ do supervisor”, enfatiza.

Para o professor, o brasileiro é mais movido por colaboração do que competição – pelo menos internamente. “O brasileiro compete, mas ele o faz com outros grupos”, explica. Dentro de equipes, o que aparece é uma relação de alta lealdade e desconfiança em relação a quem está fora, o que também inclui o chefe. Assim, diz ele, incluir a competição como forma de organização de remuneração pode atrapalhar a produtividade.

Já Maria José Tonelli, da FGV, considera o brasileiro mais individualista do que se pensa. Para ela, isso é fruto de uma mentalidade de “cada um por si” que surgiu nas épocas de crise dos anos 1980 e que permanece até os dias de hoje. Ainda assim, ela considera que esse tipo de sistema não é produtivo no Brasil, pois a cultura latina é muito avessa ao feedback, o que dificulta a avaliação. “Aqui não se diz o que se pensa de maneira direta”, ressalta.

Além disso, a professora aponta uma tendência para a visão mais coletiva do envolvimento de todos dentro da empresa. “As últimas crises financeiras, por exemplo, foram geradas pelas formas como pagamentos de bônus eram feitos. Isso cria um ambiente em que as pessoas estão mais interessadas em si do que na empresa”, diz. Justamente para incentivar o trabalho em equipe, o Merrill Lynch Wealth Management, do Bank of America, vai incluir na remuneração dos corretores em 2014 um bônus para os times que conseguirem dobrar suas receitas nos próximos cinco anos. Segundo a agência de notícias “Dow Jones”, atualmente 55% dos mais de 14 mil consultores financeiros do banco já trabalham em equipes.

Para Willian Bull, do Instituto Pieron, sistemas como o da curva forçada ainda prejudicam a relação entre colaborador e chefe direto. Na metodologia de Jack Welch, o supervisor é responsável por dar uma nota aos profissionais de sua equipe, mas quando os resultados são computados em toda a empresa de forma comparativa, a nota alta pode cair no ranking. “Isso destrói a relação de confiança entre líder e subordinado, pois ele sente que o superior direto não influencia seu destino na companhia.”

Uma das saídas, para Rogério Leme, diretor de desenvolvimento organizacional da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), é focar o processo de avaliação na expectativa de entrega, e não na comparação entre pessoas. “O ideal é comparar o que a pessoa entrega em relação ao papel dela na organização”. Além disso, ele defende incluir a avaliação de competências, que não considera só o que é realizado pelos colaboradores, mas as habilidades necessárias para atingir esses objetivos. “Não basta apenas ter a competência, nem só atingir o resultado”, afirma.

Marcas em processos de fusões & aquisições

Revista RI
Dezembro 2013 / Janeiro 2014

É inegável o contexto que temos hoje de fusões e aquisições. Em 2012 foram verificadas 817 operações de Fusões e Aquisições, das quais quase metade foram entre empresas nacionais. Nestes casos, a marca foi tratada de maneira adequada? Este fato chamou-nos a atenção, pois aparentemente não é o que estamos vendo na prática.
por EDUARDO TOMIYA

 

Muitas vezes as operações de Fusões e Aquisições são realizadas, e fechadas, sem que se tenha uma noção forte do pós-aquisição. Principalmente no “deal”, aparentemente, é um item relegado ao segundo plano.

Segundo Kunal Basu: “…. grande parte da atenção no negócio tem-se centrado na avaliação dos benefícios “internos” – não só os sistemas, estruturas e recursos para ser racionalizado e melhor explorado, mas também as pessoas e as culturas organizacionais que têm de ser entrosadas. No entanto, pouca atenção tem sido dada aos fatores “externos” – formas de avaliar os benefícios do mercado em termos de arquitetura e estratégia de marca. Em geral, as decisões sobre fusões de marcas tendem seguir, em vez de liderar, no que diz respeito às decisões internas…

Não surpreende, que uma abordagem reativa pode ser profundamente prejudicial. Na melhor das hipóteses, resulta em confusão e conflitos entre os gerentes de marca que possuem diferentes pontos de vista sobre o mandato da marca resultante da fusão. Na pior das hipóteses, isso resulta em “guerras territoriais” entre gestores rivais que detêm o “top” das marcas pós-fusões. Por outro lado, os gerentes de marca podem encontrar-se amarradaos em uma febre pós-fusão, para alcançar uma meta ambiciosa de receita, a fim de diminuir os temores do mercado em relação a fusão. O resultado, muitas vezes, é uma estratégia de “corte-e-queima”, envolvendo uma única marca “vencedora” que atenda as expectativas dos clientes – e a competitividade moral dos funcionários à longo prazo”.

A década de 90 viu uma série de processos de Fusões e Aquisições bastante desastrosos. Um deles é o caso da Quaker, que em 1994 adquiriu a Snapple por US$ 1,7 Bi. Segundo Matt Haig, a empresa adotou um posicionamento de usar o canal de vendas da Quaker para potencializar as vendas do Snapple, mudando inclusive o posicionamento da marca, buscando massificar o produto, que tinha construído uma marca com a tradição de ser uma “marca de nicho”, onde “se não é encontrado na natureza, não é encontrado na Snapple”. Em 1997 a Snapple foi vendida por US$ 0,3 Bi para a Triarc. Com maior experiência em gerenciar marcas, a Triarc reposicionou a marca para suas origens, voltando à sua identidade original. Em 2000, a Triarc vendeu a Snapple para a Cadbury por US$ 1,0 Bi.

Este é um dos inúmeros casos que vemos de processos de pós-aquisição que realmente mostraram resultados bastante inferiores à expectativa incial de mercado. Outro que recomendo um aprofundamento, e em minha aulas sempre tomo como um caso de muita atenção, foi o da Harvard Business School “Branding Citigroup’s Consumer Business” do Professor Rohit Deshpande / Carin-Isabel Knoop. Neste caso mostrou-se a preocupação em se “juntar” três organizações, CitiCorp, TravelGroups e Salomon Smith, logo após o famoso “The Glass-Steagal Act of 1933” que desregulamentou o mercado fi nanceiro americano, permitindo que os bancos pudessem extender sua atuação para o segmento de seguros, “underwriting” e outras atividades “no bank”.

Inicialmente a nova empresa adotou uma arquitetura de marca monolítica, mas em seguida manteve as marcas independentes e hoje são marcas e negócios distintos. Aparentemente, a ausência de um entendimento do branding fez destes “deals” brand failures.

A figura abaixo, mostra de maneira muito clara quais são as possíveis estruturas de arquiteturas de marcas em processos de pós-aquisicão, segundo Kunai Basu.

Nesta figura está o que o autor coloca como sendo o tipo da operação de M&A (Fusão e Aquisição) ou a motivação da operação. Em seguida, ele mostra possíveis configurações de marcas que são adotadas:

1. A/B – A marca “A” se sobrepõe à marca “B” – foi o exemplo do Santander com a marca Real, mas também foi o caso do Bradesco com a aquisição dos bancos estatais ou BCN.

2. A-B – As duas marcas coexistem e criam-se “sopas” de nomes: Sony Ericson, JPMorgamChase, PWC.

3. A&B – As marcas continuam coexistindo, como por exemplo é o caso da Sadia e Perdigão abaixo da marca BRF, ou por exemplo, é o caso da Coca-Cola quando adquiriu a marca Guaraná Jesus ou Inka Cola, hoje ambas pertencem ao Grupo The Coca-Cola Company.

4. C – Duas marcas que se juntam e decidem por criar uma marca totalmente nova, como foi o caso da Fíbria, resultado da Fusão entre Votorantim e Aracruz.

Cada uma das alternativas obviamente são aplicáveis à situações específi cas e não há regras fechadas para isto:

1. A/B – uma vantagem nítida é a consolidação de duas marcas, reduzindo potencialmente inúmeros gastos e otimizando os gastos de comunicação, pessoal, etc., bem como reduzem-se os espaços para termos Silos dentro da empresa. O termo Silos é muito utilizado por David Aaker em uma analogia aos silos que se formam em uma empresa. Os silos, por defi nição, são criados para segregar os grãos e muitas vezes criar várias organizações (ou tribos) dentro de uma organização. Várias empresas de serviço utilizam-se da estratégia de marca monolítica pois sempre buscam uma cultura alinhada – muitas vezes em conhecimento. Foi o que houve com a TOTVS no Brasil, que criou uma única marca. A desvantagem é que este processo pode incorrer em custos de pós-aquisição e até mesmo um trabalho maior para conceber a nova cultura ou nova marca.

2. A-B – A vantagem é que se cria uma única organização e uma única marca, respeitando-se as duas marcas que se fundiram. Em geral o ponto fraco é que em alguns casos a identidade verbal desta organização fica bastante complicada. Mas nada que um bom trabalho critativo não possa resolver.

3. A&B – A vantagem é que se mantém a estrutura de marcas anterior à fusão, capturando-se as sinergias e mostrando que as estruturas anteriores foram totalmente mantidas e pertencem agora a um grupo maior consolidado. O exemplo da BRFoods é um bom exemplo, mas outro exemplo é a Hypermarcas. Em geral é utilizada quando as marcas adquiridas são fortes e o portfolio como um todo se complementa e existe a possibilidade de um critério de segmentação e não canibalização. A desvantagem é que se multiplicam os custos.

4. C – Quando nenhuma das marcas serviria para mostrar o que é a nova organização. Foi o caso da Fíbria com Votorantim e Aracruz, ou por exemplo no caso da TOTVS, que é fruto de várias empresas do segmento de serviços.

O ponto importante que gostaríamos de ressaltar é que esta decisão deveria ser suportada por um processo estruturado, que parte de um diagnóstico claro de cada uma das marcas, sua cultura e percepção externa, de sua visão de longo prazo, de uma análise dos concorrentes de mercado, um alinhamento da arquitetura de marcas que usaremos e do posicionamento de cada uma das marcas no processo de pós-aquisição. A partir daí estruturarmos a implementação da decisão.

Para os leitores que estruturam “deals”, esta decisão pode inclusive em alguns casos ser um empecilho para que uma fusão seja viável, e pode ser de fato um grande risco no chamado “day-after”.

Nossa experiência na BrandAnalytics, onde suportamos inúmeros casos de Fusões e Aquisições, é que esta etapa hoje vem somente depois do “deal” ter sido fechado. Aí perguntam ao Marketing da(s) empresa (s): como fica o logo? Esta definição deveria ser ao menos pensada um pouco antes, onde o processo esteja em seu início, entendendo de maneira muito clara o que é o objetivo da operação, bem como mostrando para ambas as partes como será este processo.

Aliás, a BrandAnalytics foi vendida parcialmente para a Millward Brown e estabelecemos em conjunto este processo antes de fecharmos o “deal”, mostrando muita transparência de ambas as partes. Dizem que em casa de ferreiro espeto é de pau. Não foi este o nosso caso pois somos especialistas em branding.

Big data & a convergência de forças transformadoras sobre as práticas de governança

Revista RI
Dezembro 2013 / Janeiro 2014

No atual contexto da conjuntura econômica mundial, questões como inteligência de mercado tornam-se presentes na vida e nos desafios das empresas. Se por um lado temos as pressões por novos mercados, inovação e adequações à tendências tecnológicas, que entregam novas vantagens competitivas, novos padrões de consumo e costumes – gerações que ascendem geram novos modelos de negócios. Por outro lado, também temos as pressões e necessidades por maior profissionalização das empresas, através da Governança Corporativa, na busca pelo mercado de capitais e processos de M&A, como parte da agenda diária de administradores e owners. Estratégias para IPO geram competitividade e tudo deverá andar bem, pois existem outros “donos” em controle. Estratégias de longo prazo precisam ser vistas para o negócio através de estruturas formais de Governança Corporativa.
por VLADIMIR BARCELLOS BIDNIUK

 

E, exatamente sobre estas questões – de profundo impacto sobre a continuidade de organizações – inovação e tecnologias emergentes, profissionalização e suas estruturas corporativas e suas interfaces, que queremos abordar e fazer uma linha de interrelação.

O Nexus das Forças é um conceito desenvolvido pela consultoria internacional Gartner Inc., que descreve como a convergência e o fortalecimento mútuo das mídias sociais, mobilidade, computação em nuvem e padrões de informação (Information/Big Data), estão criando novas oportunidades e transformando as relações de negócios e a sociedade.

No modelo Nexus das Forças, informação, comumente chamado de Big Data é o contexto que impulsiona as mídias sociais e a experiência móvel. Os dispositivos móveis servem como plataforma para novas formas de trabalho e proporcionam oportunidades para redes sociais, enquanto a mídia social oferece aos usuários novas formas de relacionamento e comportamento. A Nuvem, ou Cloud Computing, permite a entrega de novos modelos de negócio e capital, solidifi cando a estrutura convergente das quatro tendências emergentes. O conceito relação das forças é aplicável a ambos os espaços sociais e empresariais e não está limitada a qualquer um tamanho de cenário.

Na pesquisa, observamos que as mudanças de ambiente integram a estratégia de negócio, onde componentes preconizados no Nexus das Forças geram algum impacto na reputação, no modelo de negócios e por consequência na imagem corporativa.

Dentre as quatro forças que estão convergindo, computação social, nuvem, mobilidade e “information”, as quais estão modificando as relações, trazendo novos modelos de interação, comportamentos de consumo e de negócios, entendemos que o fenômeno “information”, ou Big Data, trará uma verdadeira revolução neste contexto, pois não se trata apenas de alguma tecnologia, mas principalmente de informações em grande volume e em velocidade gerada, que serão cruciais para a tomada de decisão por parte dos Administradores gerando impactos na reputação, competição, em modelo de negócios, tendências econômicas e marca, onde esta convergência de modelos transformadores cada vez mais estão inseridas.

Em pesquisa recente realizada pela Deloitte, ao redor do mundo, denominada “Exploring Strategic Risks“ – onde executivos manifestaram suas opiniões a respeito das mudanças de suas visões sobre riscos, uma dos pontos que mais chamou a atenção (em torno de 44% dos administradores), foi a questão de como lidar e analisar as crescentes massas de dados e o risco advindo do aumento de informações estruturadas e desestruturadas de fontes diversas, de onde advirão as estratégias e riscos dos novos modelos de negócios, e esta função de lidar e analisar, que podemos chamar Analytics and Business Intelligence, é a capacidade analítica em estágios evolutivos, Predictive e Perspective Analytics dentro de um universo de Big Data.

MAS AFINAL O QUE É BIG DATA?

Big Data é um termo usado para tratarmos o crescimento, a disponibilidade vertiginosa de informações estruturadas e não estruturadas, confiáveis e não confiáveis de origens diversas, as quais devem ser investigadas e analisadas com critério e profundidade. E é imperativo que os líderes das organizações compreendam o impacto, riscos e oportunidades que o crescente volume, variedade e velocidade de informações que constituem o Big Data, irão trazer ao negócio e suas organizações.

Uma diversidade de fatores está promovendo e contribuindo para um estratosférico aumento do volume de dados. O aumento do volume de transações ao longo dos anos, dados de texto constantemente em “streaming” nas mídias sociais, a disponibilidade de “devices” com alto poder de processamento e armazenagem com interface aberta à internet, a evolução e aumento de informações e exigências regulatórias e mecanismos legais, o aumento da quantidade de dados de sensores que estão sendo coletados – IoT, IoE (Internet das Coisas ou Internet de Todas as Coisas), disponibilizam a cada segundo uma enormidade de informações. E como determinar a relevância entre os grandes volumes de dados e como criar valor a partir dessa relevância?

Os dados hoje, surgem em todos os tipos e formatos, e necessitam ser incluídos em processos e sistemas que possibilitem uma análise predictiva em profundidade para a geração de informações e conhecimento para os tomadores de decisões.

A velocidade se dá o quão rápido os dados estão sendo gerados e o quão rápido devem ser tratados para atender a demanda e a necessidade crescente de informações e complexidades em tempo quase real. Reagir rápido o suficiente para lidar com a velocidade dos negócios é um desafio para a maioria das organizações.

“Big Data é realmente um grande negócio” segundo John Holdren, diretor do Escritório de Política de Ciência e Tecnologia da Casa Branca. E no que isto deverá impactar?

Ao adaptarmos a arquitetura de dados e informações à capacidade analítica e processos da organização para abordar os três principais atributos de grande volume, variedade e velocidade de obtenção e manipulação de dados, poderemos: melhorar a eficiência operacional; aumentar as receitas; e capacitar os novos modelos de negócios…

O QUE TEM HAVER BIG DATA COM GOVERNANÇA CORPORATIVA?

Muitos dizem que a tomada de decisão estratégica é mais uma arte do que uma ciência , no entanto o ponto que vale a pena entender são os limites do seu conhecimento. Um foco na exploração de Big Data pode nos ajudar a compreender melhor o agora em sua predição e fornecer uma base mais sólida para a Administração, resolver as suas obrigações de direcionamento estratégico – e, assim, melhorar a Governança Corporativa em geral.

Em publicações recentes da Harvard Business Review sobre Big Data, a estratégia sistêmica de performance corporativa passa por uma ampla coleta de dados e aplicação de análise, o que está se tornando uma base para a diferenciação competitiva . Além disso, requer a identificação e gestão de múltiplas fontes de dados, a capacidade de construir modelos analíticos avançados, equivalente a uma visão e patrocínio para transformar a organização. Assim, defendemos que Administradores devam ter profundo conhecimento sobre o negócio e seus contextos, devendo buscar coleta e análise de dados para aprender sobre o que está lá, o que poderia estar lá, com todos os pressupostos inseridos e como podem ser usados para desenvolver informação e conhecimento acionável para melhorar a compreensão de “como as coisa estão” e as tendências atuais e futuras, observando-se assim que os Administradores tenham o dever de investir tempo em explorar opções para usá-los para melhorar a Governança Corporativa global.

GOVERNANÇA: O FUTURO DOS ADMINISTRADORES NA ERA DO BIG DATA

Com ativos intangíveis que agora compreendem em torno de 70% a 80% dos ativos de uma empresa, diretores e Conselhos precisam de uma compreensão estratégica mais ampla de investimentos sobre estes ativos.

O consultor de gestão e visionário, Peter Drucker já dizia: “Cada organização tem que se preparar para o abandono de tudo o que faz”. Nunca estas palavras foram tão relevantes. O que está impulsionando o mundo e a sociedade hoje, e é imperativo também aos Conselhos de Administração, é abandonar velhas formas de governança e abraçar os novos modelos.

E a resposta está literalmente em nossas mãos: o poder das tecnologias de hoje.

Cada época teve a assinatura de um salto transformador, de veleiros e de ferrovias para o telégrafo. No século 21, o salto é assinado por quatro tecnologias digitais: Information (Big Data), Social (computação/redes sociais), Nuvem (cloud computing), e Mobilidade. Torna-se um pouco difícil mensurarmos sobre o impacto que estas tecnologias estão tendo sobre todos os aspectos do negócio, supervisão da gestão e a Governança hoje. O fato é que estamos passando por uma nova transformação de modelos, e a forma de trabalho e negócios que costumávamos ter, se transforma, e então é hora de também buscarmos uma nova abordagem para a Governança Corporativa.

Consideremos o seguinte: mais de 1,5 bilhões de pessoas – mais do que as populações dos países maiores – estão conectados através de mídias sociais. Essas redes sociais on-line têm a capacidade de transformar uma indústria, empresa ou produto em um sucesso instantâneo. Elas também podem derrubar uma empresa ou governo, como vimos na Primavera Árabe.

Nós também estamos vivemos na era do Big Data. O Google processa +1 milhão de gigabytes de dados todos os dias, o que é milhares de vezes a quantidade de todo o material impresso da Biblioteca do Congresso americano. O número de mensagens no Twitter já ultrapassa +400 milhões por dia. Se todos os dados armazenados digitalmente no mundo fossem impressos em livros, daria para cobrir a superfície dos EUA em uma camada de 52 pés de altura. E a cada minuto, +48 horas de vídeo são adicionados ao YouTube e +204 milhões de e-mails são enviados.

Estes números – talvez um pouco acima – e crescentes, são surpreendentes, e ilustram vividamente o novo mundo em que Conselhos e Diretores terão que viver. Os +2,5 quintilhões de bytes de informações que estão sendo criados a cada dia é um enorme recurso potencial para os membros do Conselho de Administração de cada empresa em todos os setores. Mas muitas informações de grande importância, advindas de estratégias de Big Data são perdidas ou ignoradas por muitos Conselhos e Diretores.

O Conference Board do Centro de Governança Corporativa da Universidade de Stanford descobriu que 93% das empresas não extraem informações relevantes a partir de dados digitais para uma melhor tomada de decisão, o que reduziria muitos riscos ao negócio. E isso é inaceitável.

Os líderes corporativos de hoje devem adotar um novo modelo mais avançado para a tomada de decisão, centrado em dados e informações advindas dessas novas tendências, se quiserem ver suas organizações prosperarem.

A nova fronteira da Governança Corporativa ou “Governança 2.0”, será a governança que irá trazer valor, ou melhor, novos valores ao negócio e sua sustentabilidade, podemos dizer que será a Governança Corporativa na era do Big Data e das forças transformadoras, o que e tem pouca relação com a chamada “Governança 1.0”, ou modelos mais antigos, onde a preocupação em nível de Conselhos e Diretores na maior parte do tempo, se dava com a manutenção de uma organização legal e eticamente compatível em termos de regulamentação e as relações entre as partes interessadas, o que continuará a fazer parte do novo contexto que também observará as novas tendências transformadoras.

A transformação é visível, e é hora de uma compreensão ampliada de seu papel no processo de Governança, para um olhar, e repensar, fundamental das práticas de gestão existentes e estruturas organizacionais. No centro da Governança 2.0, deveremos buscar a inserção de processos aderentes que também incluam as práticas das forças transformadoras, é importante colocar isso em contexto.

O universo digital irá promover a criação de um novo conjunto de regras para Conselhos e Diretores. O livre fluxo de informação e comunicação entre as empresas e as comunidades virtuais estabelecido, e muitas vezes de curta duração, são características naturais. E esta democratização se não observada e analisada em profundidade, pode trazer riscos para a organização e seus Conselhos e Diretores.

A Governança Corporativa, começa no nível mais básico do pensamento organizacional, a estratégia, ou seja, as decisões sobre onde e como investir os recursos de uma empresa. Tradicionalmente essas decisões são focadas em ativos tangíveis, como fábricas, imóveis e inventários. Funcionários e fornecedores entraram nos livros de contabilidade muitas vezes como despesas, e clientes como a renda. Mas as corporações e seus administradores, a partir deste cenário de transformação, não podem mais ignorar a nova realidade, que apresenta o valor de ativos intangíveis, que incluem o valor da marca, do cliente, do capital humano, da propriedade intelectual, da sustentabilidade, etc… Ignorar esses intangíveis, acrescido de más decisões estratégicas, pode se configurar em grandes riscos não gerenciados.

Para tornar a Governança Corporativa compatível com o “2.0”, Conselhos e Diretores devem buscar incorporar as informações estratégicas extraídas do universo das forças transformadoras, no caso do Big Data, através de base analítica avançada, para sua estratégica e rápida tomada de decisão, o que não é mais suficiente apenas contando com dados financeiros e operacionais. Conselhos de Administração precisam solicitar e requerer informações extraídas de ordens diversas para terem a capacidade analítica de as tornarem um valor estratégico. Profissionais hoje que são experientes quando se trata de tecnologia/informação digitais, devem ser recrutados para a composição, ou no mínimo na colaboração, junto aos Conselhos. Experiência financeira e operacional são muito importantes e já foram suficientes, mas uma vez que um percentual mínimo dos Diretores são orientados por tendências digitais, isto torna-se insuficiente para o cenário de transformação que vivemos hoje.

O mundo digital desencadeou uma corrida do ouro moderna para as organizações, as quais necessitam redesenhar seus modelos de negócios. O mundo e a sociedade avançam no tempo, e este não pára… A Governança 2.0 permite aos líderes uma compreensão das implicações e possibilidades que as tendências tecnológicas podem possibilitar, criando assim um modelo de negócio centrado digitalmente, essencial para a criação de valor a longo prazo, dando assim aos membros de Conselhos e Diretores, as ferramentas e o conhecimento necessários para levarem suas empresas aos níveis mais altos de desempenho, neste mundo em transformação.

E, buscarmos sim, entender em amplo espectro o impacto da convergência de Modelos Transformadores sobre as práticas de Governança Corporativa, a princípio, não é uma tarefa muito fácil, mas esta necessidade torna-se visível em tempos de mudanças estruturais. E se estas mudanças, de caráter transformador inferem diretamente sobre as estruturas e estratégias empresariais, impactando profundamente seus processos e competitividade, as novas fronteiras da Governança Corporativa deverão buscar entender este contexto para adaptar suas práticas na busca da entrega de maior valor à sustentabilidade e perenidade das organizações.

‘Fast-fashion’ acelera e chacoalha as estruturas

Jornal Valor Econômico
30, 31/12/2013 e 01/01/2014.
Por Vanessa Barone | Para o Valor, de São Paulo

 

O ano de 2013 teve seus altos e baixos. Foi como se a moda tivesse descido dos saltos para encarar chinelos de borracha. Não que o glamouroso mundo da moda tenha perdido o seu encanto. Longe disso. Mas como numa novela regida pela audiência, o enredo fashion mudou. “Hoje, não são mais as marcas ou os criadores: o consumidor é o protagonista”, diz o sociólogo Dario Caldas, do Observatório de Sinais.

E como ator principal nesse espetáculo, o consumidor é quem tem o poder. Via mundo virtual, ele propaga as suas ideias, abraça ou derruba tendências, criadores e marcas. Ele não espera mais pelos grandes shows para decidir o que vestir. Esse consumidor inventa, mescla tendências e constrói um discurso próprio. E pior: muda de ideia o tempo todo.

Essa inversão de papéis que vêm tirando do “high fashion” a decisão sobre o que vestir, tem impacto em diversas áreas. O varejo é apenas a ponta desse verdadeiro iceberg. Considerado por muitos como um fenômeno jovem e restrito, o “fast-fashion” conseguiu cativar quem antes só almejava as grifes famosas. A capacidade de enxergar, traduzir e disponibilizar justamente o que o consumidor deseja comprar torna esse modelo de varejo praticamente indestrutível. E não há coleção autoral de estilista famoso que faça frente a esse apelo. “As pessoas buscam a individualidade mas não querem parecer diferentes das outras”, afirma Caldas.

O consumidor no papel de protagonista não afeta apenas o varejo, mas a forma como as marcas se vendem. Nesse caso, os desfiles – restritos a convidados e aos tais “formadores de opinião” – parecem anacrônicos. Hoje, qualquer internauta pode acompanhar ao vivo as últimas traquinagens dos estilistas. E, no fim das contas, vai influenciar-se muito mais pelo que mostram blogs, publicações de “streetstyle” e uma infinidade de “selfies” que pipocam na rede com uma velocidade espantosa.

“O desfile se tornou um formato esgotado”, diz Kathia Castilho, socióloga, pesquisadora e professora do programa de mestrado em design da Universidade Anhembi Morumbi (SP), onde coordena o grupo de pesquisas em Corpo, Moda e Consumo. “E isso também pode ser visto no mercado interno.”

Inserido na moda mundial, o Brasil assiste ao esgotamento das passarelas. Mas com um agravante: o próprio setor vive uma crise e ela ficou ainda mais clara por ocasião da São Paulo Fashion Week (SPFW), principal evento de moda da América Latina. Com a saída de grifes importantes do calendário, a falta de propostas originais e comercialmente viáveis ficou evidente. Em pleno século XXI, as marcas nacionais ainda copiam as estrangeiras, como faziam no século XIX.

“Os desfiles não apenas perderam prestígio: eles evidenciaram a fraqueza da nossa indústria”, afirma Dario Caldas. Ainda que comentada e respeitada, no exterior, a moda brasileira não vive o seu melhor momento. “Não é possível ser forte sem um sistema eficiente.”

Tudo isso ocorre num momento-chave em que as marcas globais invadem a nossa praia. Segundo a Abrael (Associação Brasileira de Empresas de Luxo), em cinco anos todas as marcas internacionais relevantes vão estar no país e com operações diretas. Essa movimentação também inclui gigantes do “fast-fashion”, caso da Gap, já instalada em solo nacional. O que significa que se não se reciclar, a moda brasileira pode virar peça de brechó.

Drones, agora, navegam em águas desconhecidas

Jornal Valor Econômico
02/01/2014
Por Aaron Kuriloff | Bloomberg Businessweek

 

No começo de novembro, uma embarcação cor de laranja e com formato de vagem chegou a Kaneohe, no Havaí, completando com sucesso uma viagem de 2.336 milhas náuticas, iniciada em San Francisco e marcada por tempestades de dar medo aos marinheiros mais experientes. Só que não havia marujos a bordo.

A aventura de 34 dias foi a primeira travessia oceânica feita por um barco não tripulado e movido pelo vento: o SD1, fabricado pela Saildrone. Competidor recente no embrionário mercado de embarcações autônomas, o SD1 pode cobrir longas distâncias graças aos avanços no design dos aerobarcos e na engenharia eólica, além da tecnologia dos drones. “Foi muito bom contrariar aqueles que diziam que ele jamais conseguiria cruzar um oceano e sobreviver a uma tempestade”, diz Richard Jenkins, cofundador e diretor-presidente da Saildrone.

O SD1 – que tem 5,8 metros de comprimento e 2 metros de largura e conta com uma asa de carbono vertical que se estende a 6 metros acima da água – foi projetado para quebrar recordes de distância e velocidade. A construção do barco começou no segundo trimestre de 2009, pouco depois de Jenkins quebrar o recorde mundial de “land sailing”, uma espécie de regata feita em terra firme, no lago seco de Ivanpah, no deserto de Mojave. Em busca de um novo desafio, ele decidiu construir um veículo não tripulado que pudesse circunavegar o globo terrestre. Jenkins arregimentou um amigo engenheiro e, em 2012, duas outras pessoas uniram-se ao esforço. Com apoio financeiro da Marine Science and Technology Foundation, dirigida por Eric Schmidt, presidente do conselho de administração do Google, a companhia foi fundada em Alameda, na Califórnia.

Hoje, Jenkins vê o SD1 como uma plataforma de pesquisas flutuante, capaz de carregar instrumentos e recursos para coletar amostras oceanográficas e de vida marinha para pesquisas acadêmicas, e para a National Oceanic and Atmospheric Administration. Sensores e outros instrumentos colhem informações, e satélites bidirecionais podem enviar e receber informações do escritório da Saildrone em Alameda. Os dados colhidos pelo drone também podem ser monitorados em dispositivos móveis por meio de um aplicativo criado pela equipe de Jenkins.

Grandes embarcações de pesquisa podem custar de US$ 30 mil a US$ 100 mil por dia de operação, diz Jenkins, com os custos de gasolina e tripulação respondendo pela maior parte disso. Por ser uma embarcação não tripulada e movida a vento, o SD1 pode reduzir esses custos.

“Isso tem grandes implicações para o conhecimento científico oceanográfico”, diz ele. Mas trata-se de um objetivo de longo prazo. A Saildrone ainda está na fase de pesquisa e desenvolvimento, observa Jenkins, “e não tentando se vender para um mercado”. Ele prefere não comentar os aspectos financeiros do negócio.

Companhias como a Harbor Wing Technologies estão mais adiantadas no desenvolvimento de embarcações autônomas não tripuladas para os mercados de defesa e comercial. A empresa de Seattle tem um contrato de US$ 10 milhões para a construção de barcos robóticos de vigilância de longo alcance para a Marinha dos Estados Unidos, segundo afirma o diretor-presidente Stuart Platt, um oficial aposentado da Marinha. Ele vê uma demanda crescente por barcos de reconhecimento e um grande potencial para a energia eólica.

A Harbor Wing, cujos desenvolvedores incluem três projetistas da America’s Cup (a regata internacional de iatismo), concluiu os testes do X-2 para a Marinha americana. O barco a vela foi construído para resistir a furacões e pode carregar armas. Segundo Platt, a vela do X-2 tem o mesmo empuxo que o motor de um pequeno avião: “Ela pode conduzir embarcações com mais eficiência do que antes”.

A Harbor Wing também pretende operar na área de transporte comercial de carga. A companhia está desenvolvendo um drone de 9 metros capaz de transportar 910 kg de carga. “Quando você leva em conta a tonelagem de carga transportada por via marítima pelo planeta, vê que o transporta a vela permitiria economizar uma quantidade imensa de combustível, e um volume imenso de carbono não seria liberado na atmosfera”, diz Platt.

A Saildrone continua com as atenções voltadas à pesquisa. A companhia pretende mobilizar uma frota de embarcações em 2014, incluindo um drone que vai recolher dados para as pesquisas da Universidade Stanford sobre as migrações de tubarões no Pacífico. A embarcação da próxima geração, o SD2, zarpará da costa do Norte da Califórnia na metade deste ano, equipada com um receptor acústico que capta sinais de tubarões etiquetados e outras espécies oceânicas. O equipamento vai informar em tempo real as posições dessas espécies, via satélite, para a internet.

O ímpeto competitivo de Jenkins permanece intacto. Logo depois de chegar ao Havaí, o SD1 foi enviado para uma nova missão. O barco já passou do centésimo dia de sua jornada pelo Pacífico Sul.

Oportunidade e risco

Jornal Valor Econômico
20,21 e 22/12/2013
Por Robinson Borges | De São Paulo

 

Depois de ter obtido a maioria dos votos populares nas eleições para a Presidência dos Estados Unidos em 2000 – mas ter perdido, já que George W. Bush obteve mais delegados no colégio eleitoral -, Al Gore tem sido econômico nos comentários sobre o futuro de sua vida na política: “Estou em convalescença da política, sendo que as chances de recaída diminuíram bastante, a ponto de aumentar a minha confiança na minha capacidade de resistir a eventuais tentações”. Seu entusiasmo, no entanto, parece inversamente proporcional quando a questão é deslocada para o futuro da vida política. No lugar das 28 palavras usadas para comentar sobre suas chances de concorrer a novas eleições, ele se estende confortavelmente na conversa. “Tanto a democracia quanto o capitalismo foram hackeados”, alerta Gore em entrevista ao Valor, por telefone.

Como já se tornou hábito, seu tom é contundente e polêmico. Gore toma emprestado um termo tecnológico para argumentar que o sistema político no século XXI foi violado pelo dinheiro das grandes corporações, um fenômeno que não é particularidade do Partido Republicano que o derrotou há 13 anos. Para ele, o condomínio ideológico formado pela aliança do capitalismo com a democracia representativa foi dilacerado por uma concentração da riqueza, extrapolando a esfera do mercado para invadir a esfera da democracia. Esse ambiente seria um dos principais responsáveis pelo enfraquecimento do interesse público e pela disfuncionalidade da governança em muitos países.

“Os resultados são óbvios no sufocante controle das elites sobre as decisões políticas, nas crescentes desigualdades sociais e concentrações de riqueza, na paralisia de qualquer esforço por reformas.”

Desta vez, a verdade inconveniente que o ex-vice-presidente pretende dizer a seus ex-colegas da política americana é que hoje, embora eles ainda sejam chamados de “representantes”, a maioria “representa apenas as pessoas e empresas que fazem doações de campanha, e não os eleitores”. Em média, calcula Gore, os congressistas americanos gastam cinco horas por dia fazendo ligações e indo a festas para pedir doações para campanhas políticas a pessoas ricas – e com interesses específicos. A justificativa para tamanho empenho é que em torno de 80% dos recursos gastos, tanto pelo seu Partido Democrata quanto pelo Republicano, são para pagar 30 segundos de comerciais na TV, diz.

Outra verdade inconveniente: na década de 1970, apenas 3% dos congressistas que se aposentavam iniciavam uma nova carreira no mundo do lobby. Hoje, 50% dos senadores e 40% dos deputados que deixam seus mandatos nas casas legislativas dos EUA começam uma atividade como lobista, defendendo interesses de corporações ou de setores empresariais. Para salvar o futuro, advoga Gore, é necessário corrigir distorções como essas e apostar na união de um capitalismo sustentável com uma tomada democrática de decisões.

Presidente do Generation Investment Management e do Climate Reality Project, Albert Arnold Gore Junior, de 65 anos, tem dedicado boa parte de seu tempo a pensar o futuro. Durante dois anos, os móveis da sala de estar de sua casa em Nashville, no Tennessee, foram retirados e o espaço ficou ocupado com lousas brancas repletas de dados de toda sorte. Tentava alinhavar as hipermudanças que transformam assustadoramente a sociedade contemporânea. O resultado está no épico “O Futuro: Seis Desafios para Mudar o Mundo”, livro com quase 600 páginas recém-lançado no Brasil pela HSM Editora.

O universo de suas análises ultrapassa a fronteira do aquecimento global, tema caro a Gore e que lhe rendeu um Oscar por “Uma Verdade Inconveniente”, um Prêmio Nobel da Paz e muita controvérsia em círculos mais conservadores. Nunca antes na história do homem, garante o ex-vice-presidente, tantas revoluções ocorreram simultaneamente. “Já passamos por períodos revolucionários de transformações, mas nenhum tão poderoso e fértil de ‘fatores gêmeos’ (no caso, risco e oportunidade) como o momento que começamos a vivenciar.”

A rede digital planetária aliada a uma economia mundial integrada faz que essa geração testemunhe o nascimento da primeira civilização verdadeiramente global, escreve. “O futuro que começa a surgir será bem diferente de tudo o que vimos no passado.” A questão essencial é que a estrutura do cérebro do homem não está muito diferente da de seus ancestrais que viveram há 200 mil anos. A conformação atual do mundo, portanto, exigirá que sejam feitas adaptações no projeto de civilização com mais urgência do que parece razoável, defende o autor. Para isso, Gore estabelece os seis principais desafios para mudar o mundo e evitar que a humanidade cave sua destruição.

- A comunicação digital globalizada, que reúne os pensamentos e as emoções de bilhões de pessoas e conecta equipamentos, robôs, sensores onipresentes e bases de dados;

- A crescente globalização econômica, que gerou uma entidade integrada e holística que se relaciona de forma totalmente nova com o capital, o mercado de trabalho, os mercados consumidores e os governos;

- A alteração do equilíbrio do poder político, econômico e militar do mundo – transferido dos Estados Unidos para um conjunto de centros do poder emergentes;

- Um sistema de avaliação econômica impreciso, que nos conduz ao crescimento insustentável do consumo;

- A revolução nos estudos dos genomas e nas ciências da vida, que está transferindo o controle da evolução para as mãos humanas;

-A ruptura radical nas relações entre os seres humanos e os ecossistemas da Terra.

Todas essas revoluções se interconectam, de alguma forma, umas com as outras nessa era digital. Além de ativista ambiental, Gore também se notabilizou por ser um defensor do potencial político da internet. Até 2015, projeta, haverá um aparelho móvel para cada habitante do planeta. E o número de pessoas que acessam a rede mundial de computadores a partir de aparelhos móveis deverá aumentar 56 vezes nos próximos cinco anos. Para ele, a internet e a revolução na forma como nos comunicamos podem oferecer os meios para reacender a democracia – que se encontraria em recessão – e purgar a grande influência das corporações.

Por motivos variados, Gore avalia que a democracia não floresceu no período em que a sociedade viveu na era da televisão, um veículo de “mão única”. O cenário pode mudar agora com a internet, quando se consolida o que qualifica de uma mente global. Tudo é uma questão de risco e oportunidade. A rede seria um campo fértil para reverter “esse enfraquecimento da democracia e restabelecer a base para uma governança saudável”. Gore vê grandes oportunidades, por exemplo, para que os indivíduos readquiram o poder para fazer parte de um mundo de trocas, o que melhoraria a capacidade das pessoas de analisar a lógica dos fatos e facilitaria a abertura de espaço para novos centros emergentes de influência e construção de “praças públicas” – na internet – para discutir as melhores estratégias de aproveitamento das oportunidades.

Algumas manifestações políticas recentes foram predominantemente viabilizadas pela internet. Do Brasil à Turquia, dos Estados Unidos à Espanha, da Rússia ao Egito, foram vários os países que tiveram as ruas ocupadas por protestos. A Primavera Árabe é o caso mais emblemático dessa força. Não se sabe, porém, qual é o fôlego desses manifestos. “Os movimentos reformistas e revolucionários que nasceram pela internet em geral exibiram o mesmo roteiro: entusiasmo e mobilização seguidos de decepção e resultados tímidos”, observa.

Algumas nuvens negras, porém, pairam sobre a fartura de possibilidades da era digital: a falta de segurança e a de privacidade são as mais evidentes. Na semana passada, uma campanha encabeçada por gigantes da tecnologia como a Apple, que tem Gore em seu conselho de administração, pediu o fim do vigilância na internet. A ideia das companhias é pressionar o governo americano a diminuir o poder dado a entidades como a Agência Nacional de Segurança (NSA, na sigla em inglês), que espionou a Petrobras e a presidente Dilma Rousseff, os dois casos brasileiros mais expressivos. “Isso mostra como o meu livro, concluído há quase um ano, está mais atual do que nunca”, diz Gore. A edição americana de ” O Futuro” foi lançada no início do ano e já chamava a atenção sobre problemas que dominariam as manchetes do mundo todo ao longo de 2013.

Para o ex-vice-presidente, é preciso abordar com urgência a falta de privacidade e de segurança de dados na internet. “A recente ‘economia do perseguidor’, baseada na compilação de grandes arquivos digitais sobre as pessoas que utilizam o e-commerce, é absurda e inaceitável”, escreve. O uso potencial que os governos podem fazer dos arquivos digitais sobre a vida dos cidadãos, incluindo a escuta de conversas, “representa uma grave ameaça à liberdade e deve ser contido”. Na segunda-feira, um passo foi dado nessa direção. O programa do governo americano de coleta de dados dos registros telefônicos, feito pela NSA e denunciado por Edward Snowden, foi considerado inconstitucional por um tribunal federal nos Estados Unidos.

Menos caloroso, mas também importante, o debate do controle da internet também está longe de um consenso. No livro, Gore lamenta o fato de o Brasil, a Índia e a África do Sul apoiarem a China, a Rússia e o Irã no processo de criação de um organismo de governança mundial para a rede, navegando na contramão do status quo. Hoje são os EUA que governam “sem perder de vista regras e valores que refletem nossa tradição de liberdade de expressão de livre-comércio”. O ex-vice-presidente, no entanto, comenta que ainda não conversou com a presidente Dilma sobre o assunto.

A perda de confiança na liderança dos EUA, para além da rede mundial de computadores, acelerou a mudança no equilíbrio do poder mundial, acredita. Esse processo pode ter sido mais intenso depois da crise de 2008, mas é fruto também de “castastróficos erros políticos, militares e econômicos” cometidos no início do século XXI. “Ainda não se conhece totalmente a gravidade do perigo representado por essa humilhação da democracia norte-americana”, escreve Gore.

Mas o ex-vice-presidente sugere que não há um declínio americano, pode ser apenas uma perda relativa do poder de seu país. O aumento da presença chinesa no PIB mundial e de outras nações emergentes seria mais um efeito colateral dos problemas da Europa do que propriamente dos Estados Unidos. Para ele, a histórica diminuição da influência e das perspectivas dos membros da zona do euro é decorrência da falha na tomada de decisão desses países. Em nome da moeda única, adiaram uma maior integração de suas políticas fiscais. “A incapacidade dos líderes europeus em promover a integração fiscal e em movimentar-se com mais velocidade rumo a uma Europa unificada gerou uma grave crise política e econômica, que ameaça desfazer um dos mais importantes êxitos geopolíticos obtidos pelos Estados Unidos no rescaldo da Segunda Guerra Mundial.”

Gore defende a tese de que o Estado-nação, apesar de ainda ser a forma política dominante, está perdendo autoridade e poder para as corporações multinacionais. O Estado-nação emergiu na onda da imprensa, mas a mente global altera as bases que fundamentaram o Estado-nação, avalia. “Nenhuma nação pode escapar dessas poderosas ondas de mudanças e impor seu ponto de vista de forma unilateral. As decisões de maior importância para o nosso futuro, agora, são aquelas que envolvem o mundo como um todo.”

Diferentemente de Bill Clinton, que em visita ao Brasil declarou seu apoio para que o país tenha participação fixa no Conselho de Segurança das Nações Unidas, Gore prefere não tomar uma posição sobre o tema. Ele admite que décadas depois da criação de instituições multilaterais, elas enfrentam a desconfiança tanto de países em desenvolvimento como de ambientalistas e dos defensores de justiça social. A alegação geral é déficit democrático. “Na ausência de uma liderança forte exercida pelos Estados Unidos, a comunidade das nações aparentemente não consegue entender quanto à coordenação dos interesses internacionais e ao estabelecimento de mecanismos de governança cooperativa necessários para a solução dos grandes problemas de nosso tempo.”

Muitos nos EUA veem no discurso de Gore uma voz socialista, especialmente por seu ataque aos “fundamentalistas do mercado”. No entanto, ele tem destacado que sua agenda é que tanto a democracia representativa quanto o capitalismo de mercado devam ser questões essenciais para moldar o futuro da humanidade. Só que com reformas. E vê os Estados Unidos ainda como a única nação capaz de “fornecer o tipo de liderança necessária ao planeta”.

Eleito para a Câmara dos Deputados americana em 1976, Gore foi senador pelo Estado do Tennessee (1985-1993) e vice-presidente de Bill Clinton por oito anos (1993-2001). Muitos analistas políticos avaliam que Barack Obama não tem um desempenho na Casa Branca como teve seu colega Clinton. Para Gore, um dos principais entraves para o atual presidente é justamente a relevante mudança na democracia americana. Mas nem sempre ele é condescendente. Antes de Obama iniciar seu segundo mandato, o ex-vice-presidente chegou a criticar o democrata, especialmente no âmbito de sua política ambiental.

“No início do governo do presidente Obama, eram grandes as esperanças de uma virada na política norte-americana em respeito ao aquecimento global – o que de fato aconteceu por um tempo”, escreve. O problema é que os impactos positivos das propostas sobre energia e clima foram anulados, na visão de Gore, quando Obama, em campanha pela reeleição, liberou mais áreas públicas para extração de carvão. Essa atitude contribuiu para uma maior dependência de combustíveis fósseis geradores de carbono. Ao Valor Gore diz que está mais confiante depois do discurso de posse de Obama, em janeiro, e da nomeação de Dan Utech, no mês passado, como principal conselheira para mudança climática e energia na Casa Branca, substituindo Heather Zichal.

O aquecimento global, é claro, merece atenção especial de Gore, que considera a tributação de CO2 como o melhor ponto de partida para mitigar o problema: “A poluição causadora do aquecimento global, em particular, deve ter um preço”, diz. Propõe como contrapartida a redução do imposto sobre o trabalho, como os que incidem sobre a folha do pagamento. “É urgente reformar os mercados e tornar o capitalismo sustentável, alinhando incentivos com nossos interesses em longo prazo.”

Autor de “A Terra em Balanço”, “Uma Verdade Inconveniente” e “O Ataque à Razão”, Gore tem dois carros elétricos e uma casa com numerosas placas de energia solar, que, na verdade, podem esconder um telhado de vidro aos olhos da mídia americana. O ex-vice-presidente deixou uma mancha em sua biografia, ao vender por estimados US$ 500 milhões sua participação na Current TV para a rede Al Jazeera, que pertence ao Estado do Qatar. No início do ano, foi bombardeado por questionamentos sobre a hipocrisia de seu discurso, já que a principal fonte de recursos do país são justamente as reservas de petróleo.

No programa “Andrew Marr Show”, da rede BBC, alegou que, diferentemente da maior parte das redes de notícias dos Estados Unidos, a Al Jazeera não exibia longos comerciais de companhias de petróleo. Jornalista antes de entrar na carreira política, Gore comentou também que a cobertura sobre a questão do clima da rede do Qatar é de alta qualidade, sugerindo que a emissora deveria estar em mais pacotes de televisão a cabo.

Mas Gore chega a fazer seu mea-culpa em outros tópicos ambientais. Diz, por exemplo, que, embora tenha apoiado no passado o sequestro de carbono, considera hoje uma falsa solução. Para ele, o custo financeiro e energético dessas tecnologias de sequestro de carbono são muito elevados, o que compromete o interesse das pessoas por tais soluções. Também avalia que, depois da tripla tragédia em Fukushima, no Japão, as chances para a energia nuclear se tornam menos animadoras. O terremoto, o tsunami e o acidente nuclear de março de 2011 causaram na província japonesa mais de 1,6 mil mortes indiretas até o mês passado, segundo o governo japonês.

Como todo ativista ambiental, a Amazônia está no topo de suas preocupações. Acompanha de perto tudo o que ocorre na maior floresta tropical do mundo, que sofre ataques de madeireiros e agricultores de subsistência há décadas. “Apesar das medidas tomadas pelo governo do ex-presidente Luiz Inácio Lula da Silva para diminuir a destruição, sua sucessora promoveu mudanças políticas que reverteram alguns avanços”, escreve. Mas, no ano passado, salienta Gore, a taxa de desmatamento diminuiu. Como empreendedor, o ex-vice-presidente diz que não tem previsão de investir na Amazônia.

No horizonte de Gore, o crescimento populacional também é um problema e a educação das meninas um fator para impactar o crescimento demográfico. “Estatísticas sobre população mostram claramente que alfabetização feminina e o acesso de boas escolas são essenciais.” O poder feminino na sociedade também deve ser maior, para que elas possam, de fato, decidir quantos filhos querem.

Ao investigar as possibilidades do futuro, Gore identificou que a convergência da era digital não altera apenas como nos comunicamos e o que sabemos. Muda também o que fazemos, como fazemos e transforma quem somos. Além da possibilidade de curas hoje improváveis de doenças, as ferramentas digitais podem ser aproveitadas para a chamada medicina de precisão ou personalizada, com base nos padrões digitais e moleculares dos genes, proteínas, comunidades de micróbios e uma série de outras fontes de informações clínicas importantes. Outro ponto bem-vindo para muitos estudiosos é o automonitoramento, que permite atualizar as funções vitais das pessoas, permitindo aumentar os cuidados preventivos, melhorando a eficiência e reduzindo custos. É possível comemorar.

Mas, ao ser questionado se é otimista, Al Gore afirma que sim, mas lembra que todos nós vivemos num cenário de risco e oportunidade que depende das ações dos homens e mulheres do século XXI. O ex-vice-presidente diz acreditar em um velho provérbio africano que aconselha: “Quando rezar, mova seus pés. Oração sem ação, assim como otimismo sem compromisso, é uma agressão passiva ao futuro”.

Gestores: os marcianos já estão na sala de espera

Jornal Valor Econômico
19/12/2013
Por Rafael Souto

 

‘A invasão marciana chegou!’. No mundo corporativo, esta poderia ser a manchete do dia em que os trainees chegam à empresa. Pela forma como o mercado avalia a geração Y, parece que estamos falando de seres de outro planeta. Alienígenas instáveis, exigentes e irresponsáveis.

Vejo que essa construção de estereótipos serviu mais para alguns consultores venderem livros e palestras sobre os novos ocupantes da Terra do que para nos ajudar a compreender o que de fato está acontecendo. Os jovens são consequência, e não a causa das mudanças no mundo do trabalho.

O fator central da mudança foi estrutural. O mundo do trabalho mudou drasticamente nos últimos 20 anos. Fatores como a globalização, o acirramento de competição no mercado e o aumento massivo da presença de tecnologia fizeram surgir novas dinâmicas nas relações de emprego.

Esses jovens (famosos Y) cresceram vendo seus pais com pouca capacidade de escolha e surpreendidos por demissões após longos anos numa mesma empresa. O mercado recessivo e com alto índice de desemprego do fim do século XX deixou essa turma com a certeza de que é necessário pensar a carreira de outra forma. Eles também perceberam que trabalhar sem qualidade de vida não era uma boa opção. E entenderam que podem ter escolhas. O abundante mercado de trabalho desta década vem favorecendo a capacidade de escolher outros caminhos.

Estudos realizados com pessoas que ingressam no mercado apontam que elas não querem trocar de empresa a cada ano e não tem a instabilidade como premissa de vida. Fazem isso por pura falta de estratégia e educação para a carreira. Quando avalio as pesquisas com executivos de 35 a 45 anos, percebo que os dados são muito parecidos. Todos buscam crescimento, reconhecimento e a oportunidade de atuar em uma empresa que tenha propósitos que combinem com seus valores individuais. Portanto, as pessoas mudaram porque o cenário, hoje, é outro. O mercado mudou para todos e as pessoas querem surfar nessa nova onda.

As empresas estavam acostumadas com um contrato psicológico em que o poder estava em suas mãos. As opções de carreira eram limitadas à estratégia de cada organização. Receber uma proposta de trabalho e pedir demissão significava trair a confiança da amada companhia. No novo mundo do trabalho, a relação tornou-se mais igualitária. As pessoas querem discutir suas carreiras e analisar perspectivas. A diferença é que os jovens têm pouca educação para carreira e quase nenhum repertório sobre como trabalhar. Precisam ser ensinados.

Poucos líderes estão preparados para conduzir essa discussão. A sopa de letras das gerações me parece que pouco ajuda no entendimento dessa dinâmica, pois generaliza as pessoas em castas, oferecendo soluções engarrafadas por grupo. Quando leio a respeito dos profissionais com mais de 50 anos, parece que são uma espécie de homens de Neandertal, jogados pela máquina do tempo no século XXI.

Já os membros da geração X, na qual eu me incluiria se acreditasse nessa classificação, estão amassados entre jovens que praticamente nasceram na era dos smartphones e jurássicos do elo perdido. Pura simplificação ingênua. Precisamos olhar as pessoas na sua individualidade e não em subgrupos.

Acredito que seja mais útil pensarmos em como ajudar nossos gestores a discutir a carreira com suas equipes e pensar alternativas de desenvolvimento. O tema de gestão de carreira ganhou força nos anos 90 no Brasil. Hoje, estamos numa fase de aprendizado e amadurecimento do mercado. Nossos gestores ainda não estão preparados para discutir assuntos relacionados à carreira, mapear gatilhos de transição e entender a fase de vida e as motivações de suas equipes.

No vazio de diálogo na empresa, a troca de trabalho fica sendo a melhor alternativa. Isso vale para iniciantes e executivos. Todas as pesquisas às quais temos acesso mostram que, quando ocorre o turnover voluntário (pedido de demissão), o principal motivo da troca é a falta de clareza sobre a carreira na organização. Precisamos dialogar sobre perspectivas de trabalho para evitar rompimentos precipitados e não deixarmos para resgatar pessoas quando elas já pediram para ir embora.

A árdua tarefa de estabelecer conexão com os indivíduos também nos coloca no papel de fazer com que eles assumam sua responsabilidade de escolha e não depositem na empresa todas as respostas. Assim, o líder contemporâneo tem mais uma missão: dialogar sobre carreira.

Tecnologias de espionagem dão vantagem a operadores do mercado

Jornal Valor Econômico
20,21 e 22/12/2013
Por Michael Rothfeld e Scott Patterson | The Wall Street Journal,de Cushing, Oklahoma

 

Um helicóptero decolou recentemente de um aeroporto nesta pequena cidade produtora de petróleo, sobrevoou instalações industriais e direcionou uma câmera de infravermelho para enormes tanques no solo.

Sua missão: coletar informações para Wall Street.

As imagens revelaram quanto petróleo havia em cada tanque e permitiram à Genscape Inc., a empresa que realiza os voos, prever com notável precisão o que seria publicado num relatório do governo americano sobre estoques de petróleo, capaz de movimentar os mercados. Operadores de mercado, ávidos por ter acesso de antemão a dados oficiais, estão dispostos a pagar um alto preço pela informação.

A Genscape é uma das pioneiras de um grupo cada vez maior de firmas usando sofisticadas tecnologias de espionagem e processamento de dados para fornecer a operadores informações não públicas sobre tópicos como estoques de petróleo, produção de eletricidade, atividade no varejo e volumes das safras.

As técnicas, que são perfeitamente legais, representam o avanço mais recente de uma prática antiga de Wall Street de adquirir qualquer ferramenta que possa lhe dar vantagem em negociações. Mas o alto custo de grande parte dessas informações – os relatórios da Gencape sobre estoques de petróleo, por exemplo, custam US$ 90.000 por ano – significa que algumas formas de negociação são dominadas apenas por empresas com recursos substanciais.

O diretor-presidente da Genscape, Matthew Burkley, diz que esse tipo de monitoramento traz transparência a mercados há muitos liderados pelas grandes petrolíferas. Embora algumas empresas de petróleo não estejam gostando da coleta de informações, diz, “ninguém pode nos impedir” de fazê-la.

Outras empresas também estão no setor. A Remote Sensing Metrics LLC, de Nova York, firmou parcerias com empresas de satélite, como a DigitalGlobe, do Colorado, para analisar as vendas de grandes redes de varejo, como a Lowe’s e a Target, contando o número de carros em seus estacionamentos. A DigitalGlobe também usa satélites para avaliar lavouras e danos causados por desastres naturais. As imagens em infravermelho de fazendas em São Paulo, por exemplo, podem indicar quando o solo foi irrigado o que, geralmente, reflete a saúde da plantação.

Andrew Lo, professor de finanças do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, o MIT, diz que os avanços da tecnologia podem tornar os mercados mais eficientes, mas também colocar em dúvida se eles são justos. “Isso pode tirar investidores menos informados do mercado”, diz.

Cushing é o centro de entregas para os contratos nos Estados Unidos do West Texas Intermediate, um tipo de petróleo leve comumente refinado em gasolina. O acúmulo de petróleo em Cushing indica que há oferta e os preços tendem a cair na bolsa de Nova York. Quando os estoques estão em baixa em Cushing, os preços tendem a aumentar.

Entre os clientes da Genscape estão os bancos Goldman Sachs Group Inc., JP Morgan Chase & Co. e Deutsche Bank AG, os fundos de hedge Citadel LLC e grandes tradings do setor de energia, como a Trafigura Beheer BV. O monitoramento e análise dos setores de petróleo, energia elétrica e gás natural podem custar aos clientes da Genscape mais de US$ 300.000 por ano.
A Genscape foi fundada em 2000 pelos operadores do mercado de eletricidade Sterling Lapinski e Sean O’Leary em Louisville, Kentucky. Ela recebeu financiamento de capital de risco e expandiu seus serviços de monitoramento de geração de energia nos EUA e na Europa. Em 2006, a empresa foi comprada por uma unidade do grupo de mídia britânico Daily Mail & General Trust PLC por mais de US$ 100 milhões. Os fundadores continuaram trabalhando na Gencape. No ano passado, Lapinski abriu outra empresa que fornece informações sobre produção de petróleo.

Em meados do ano, a Genscape alertou seus clientes sobre uma possível oscilação no mercado do petróleo West Texas Intermediate. Os estoques de Cushing vinham caindo desde julho, elevando o preço. Muitos investidores haviam apostado acertadamente que a diferença entre os preços do petróleo americano e do europeu, mais caro, iria diminuir. Em agosto, o preço do petróleo americano superou brevemente o do europeu.

Às 12h31 de 21 de agosto, a Genscape enviou um e-mail a seus clientes informando que cerca de cem vagões de petróleo da formação Bakken, no norte dos EUA, haviam chegado em Stroud, Oklahoma, e estavam sendo descarregados num oleoduto que estava há um ano ocioso. Os operadores do Deutsche Bank interpretaram o alerta como uma confirmação de que Cushing estava novamente se tornando um centro de entregas economicamente mais viável e, se os estoques aumentassem lá, os preços do petróleo nos EUA cairiam. Então, eles apostaram contra os preços do petróleo americano, prevendo que a diferença para o europeu aumentaria novamente, dizem pessoas a par das operações.

Os voos de helicóptero da Genscape também sugeriam um aumento iminente nos estoques. Usando vídeos infravermelhos de 373 tanques espalhados por 65 quilômetros quadrados, analistas puderam calcular quanto petróleo havia em cada tanque.

Depois de sobrevoar os tanques da Centurion Pipeline LP em 4 de outubro, a Genscape calculou um aumento de 123.000 barris em três dias, uma alta de 42%. A Magellan Midstream Partners LP, um das maiores operadoras em Cushing, apresentou um aumento de 4,4%, para mais de 5,5 milhões de barris.

A Genscape calculou que, embora a oferta de petróleo de Cushing havia caído em relação à semana anterior, havia crescido modestamente na segunda metade da semana – o primeiro aumento dos últimos meses.

A Genscape divulgou a informação a seus clientes às 9h de 7 de outubro. Em meia hora, o volume de negociações alcançou um pico e a diferença entre o petróleo americano e o europeu – cerca de US$ 5,25 por barril – cresceu 8%.

Naquele dia, operadores fizeram ainda apostas pessimistas com outro contrato de futuros, que compara os preços do petróleo no curto prazo e os de um ano depois. Esse contrato caiu 3% após 25 minutos da divulgação do relatório e 7% no dia, refletindo a queda de preço causada pelo aumento dos volumes de Cushing. O West Texas Intermediate, que havia ultrapassado US$ 110 o barril no mês anterior, fechou pouco acima de US$ 103.

A mudança na segunda metade da semana não se refletiu no relatório do governo americano, que foi publicado dois dias depois e registrou um declínio de 168.000 barris em Cushing. Muitos operadores permaneceram otimistas sobre os preços do petróleo nos EUA: uma aposta errada.

Em 14 de outubro, com o relatório não tendo sido publicado por causa da paralisação do governo americano, a Genscape informou a seus clientes que os estoques de Cushing haviam aumentado mais de 800.000 barris na semana, mais um sinal de queda de preços.

A empresa tornou os números públicos três dias mais tarde. Na semana seguinte, os preços do petróleo haviam caído para menos de US$ 100 o barril pela primeira vez desde julho.

De presente de Natal, uma noite de sono

Jornal Valor Econômico
19/12/2013
Por Sue Zeidler | Reuters, de Los Angeles

 

Você está com aquela sensação de que tudo o que gostaria ganhar neste Natal é uma boa noite de sono? Se sua casa não é o melhor lugar para receber tal presente, hotéis nos Estados Unidos tentam lucrar nestes feriados de fim de ano com “pacotes para dormir”, aproveitando o déficit de horas de sono de um grupo cada vez maior de hóspedes “conectados” e cansados. “Nós nos tornamos uma nação de zumbis ambulantes. Não damos valor ao sono; o tratamos como um luxo”, disse o doutor James Maas, psicólogo e especialista em sono, que cunhou a frase “power nap”, algo como “soneca energizante”, em inglês.

Quase 70% dos americanos dizem não ter horas de sono suficientes durante a semana, com a maioria dizendo que precisa de 7,5 horas para se sentir em sua melhor forma, segundo a Fundação Nacional do Sono dos EUA, que vê o problema sendo exacerbado pelo uso de aparelhos eletrônicos com suas luzes intermitentes.

Hotéis, tanto em grandes cidades quanto em silenciosos desertos, perceberam a tendência e passaram a atenuar a luminosidade, retirar relógios digitais dos quartos, contratar “concierges do sono”, oferecer meditação, “menus” de travesseiros e massagens de relaxamento. Em um mercado de grande oferta de hotéis como Manhattan, o The Benjamin quer ser conhecido por garantir uma boa noite de sono. Recentemente, contratou a especialista em sono Rebecca Robbins, coautora com Maas do livro “Sleep for Success!” (algo como “durma para ter sucesso”, em inglês), para coordenar o programa de sono do hotel, treinar funcionários em como ajudar no sono e assessorar os hóspedes.

O hotel tirou os relógios digitais dos quartos e oferece diferentes tipos de travesseiros e ajuda hóspedes com problemas de mudança de fuso horário a tirar sonecas energizantes. Esse grau de dedicação faz com que Armando Zumaya, da Califórnia, sempre volte ao The Benjamin, mesmo com a localização, no centro, sendo um pouco barulhenta. “Quando vou a outros hotéis de Nova York, não durmo tão bem”, disse Zumaya.

No Montelucia Resort & Spa, em Scottsdale, no Arizona, o Joya Spa oferece aos hóspedes o “Ritual de Sono Recuperador”, com aromaterapia e massagens, e a meditação “Sono Sagrado/ Sonhos que Curam”. “Muitos de nossos hóspedes estão estressados e não conseguem dormir o suficiente. Nós os ajudamos a relaxar em um nível mais profundo”, disse Erin Stewart, diretor do Joya Spa.

O processo pode ir um passo além, com uma terapia intravenosa de vitaminas e antioxidantes, incluindo vitamina B, que o hotel sustenta ser particularmente benéfica para melhorar o sono. “As intravenosas são maravilhosas para o sono por um monte de razões”, disse Lauren Beardsley, especialista em naturopatia, que administra o tratamento. “Ao fornecer ao corpo nutrientes adequados para suportar as funções fisiológicas normais do corpo, podemos restaurar o equilíbrio e restaurar a qualidade do sono”, acrescentou.

Médicos profissionais mostram certa cautela sobre remédios alternativos para o sono oferecidos por hotéis e outros locais. “O sono se tornou uma questão comercial e isso nem sempre é para o benefício do consumidor”, disse Said Mostafavi, médico especializado em sono de Los Angeles. A medicina do sono como especialidade é algo bastante novo, tendo se expandido graças a avanços nas pesquisas desde a descoberta do Movimento Rápido dos Olhos (REM, na sigla em inglês), em 1953.

Stuart Menn, outro médico do sono que trabalha na Califórnia, acredita que alguns podem estar explorando o sono como negócio, mas disse que a maior consciência resultante disso é benéfica. “Fico contente que se comente por aí que o sono é importante. Mas vamos ter aqueles que abusam do sistema ou que acreditam intensamente no que fazem, mas que não conseguem testar seus métodos com rigor”, disse.

“Francamente, muito disso se trata do estado de espírito. Acho que se você foi a um spa e se convenceu de que a aromaterapia é eficiente, você pode dormir melhor naquela noite”, acrescentou.

Muitos hotéis melhoraram suas camas durante a chamada “guerra das camas” no fim dos anos 90, quando a marca Westin Hotels, da Starwood, lançou sua “Heavenly Bed”, as camas “celestiais”. Agora, os empreendimentos direcionam o foco para fatores como a iluminação e qualidade do ar, para criar um melhor ambiente para dormir. “Nosso objetivo é continuar a proporcionar serviços inovadores para assegurar uma boa noite de sono”, disse Rob Palleschi, chefe internacional do Hilton Hotels & Resorts, que é parte do Hilton Worldwide Holdings.

Em um mundo que não dá sinais de resistência às tentações digitais, pode haver muito espaço para crescer na oferta de “confortos” para a hora de dormir. “Há muito trabalho a ser feito para ajudar os hóspedes a sair da era superconectada’”, disse Maas.

Jovens viram mentores de executivos seniores

Jornal Valor Econômico
16/12/2013
Por Emma Jacobs | Do Financial Times

 

Todos os meses o diretor-presidente da Tesco, Philip Clarke, se encontra com Paul Wilkinson, de 28 anos, para uma sessão de mentoring (jargão em inglês para aconselhamento). Nessas ocasiões, Wilkinson, que trabalha na divisão de pesquisas tecnológicas e desenvolvimento da rede britânica de supermercados, ensina a seu chefe tudo o que ele sabe. Esta não é uma prática tradicional de desenvolvimento profissional, já que um subordinado mais jovem presta aconselhamento de carreira a um superior. Aqui, os papéis estão invertidos.

Clarke quer muito compreender a mentalidade da geração de seu funcionário, especialmente em relação ao uso da tecnologia. “É essencial que nos concentremos na maneira como nossos clientes estarão fazendo compras em dez ou até mesmo vinte anos. O verdadeiro salto hoje é pensar como um nativo da era digital, alguém que cresceu familiarizado com todos esses dispositivos e canais. Essas sessões de aconselhamento me ajudam a entender como nossos clientes vão pensar, interagir e operar no futuro.”

Jack Welch, ex-CEO da General Electric (GE), foi um dos primeiros a defender o chamado mentoring reverso, em 1999. Na época, a internet ganhava força e ele encarregou jovens na casa dos 20 anos de informar os executivos mais graduados sobre a nova tecnologia. Recentemente, essa forma de mentoring começou a se espalhar de maneira veloz, concentrada principalmente nas mídias sociais e na tecnologia móvel, mas tratando também de questões que envolvem diversidade e como o grupo etário conhecido como geração Y quer trabalhar.

Katherine Milesi, sócia do escritório australiano da empresa de auditoria e consultoria Deloitte, montou um programa de mentoring reverso em 2010. “Identificamos pessoas que eram ‘nativos digitais’ e ‘dinossauros digitais’. Em seguida, pedimos ao primeiro grupo para que aconselhasse o segundo”, explica. As sessões particulares permitiram aos executivos mais graduados e antigos fazerem perguntas que tinham medo ou vergonha de fazer em público.

A natureza pessoal do programa passa a mensagem de que os “dinossauros” podem seguir em seus próprios ritmos. “O Twitter e o LinkedIn são mídias novas e as pessoas gravitam em torno delas em níveis diferentes. Alguns precisavam de ajuda para fazer postagens e aquilo aumentava sua confiança”. Ela diz que, ao contrário de sessões formais, realizadas por especialistas do mercado, o fato de os mentores serem de dentro da companhia significa que eles entendem a cultura da Deloitte – e o que as pessoas que estão sendo orientadas precisam, de fato, saber sobre as mídias sociais.

Rajashi Ghosh, professora-assistente do curso de pedagogia da Drexel University, diz que esse tipo de relação proporciona conhecimentos úteis sobre a diversidade. “A geração mais nova pode fazer uma pessoa de mais idade se colocar em seu lugar. Para o mentor, crescer em comunidades diversificadas pode proporcionar novas perspectivas ao local de trabalho, como integrar melhor as mulheres.”

Para o jovem mentor, construir uma relação com um gestor mais experiente pode ser algo muito proveitoso. Wilkinson, da Tesco, diz que desenvolveu uma grande relação informal com o CEO. “Com frequência passo e-mails para ele com coisas que acho interessantes e ele me responde com ideias que gostaria de discutir. Temos conversas fascinantes e dinâmicas, que estão me dando uma compreensão mais ampla dos negócios”.

Mesmo assim, ele admite ter ficado assustado, no início, quando uma coisa que disse para o presidente da companhia resultou em um e-mail para um importante diretor da empresa. Segundo ele, essa relação tem sido fundamental para seu desenvolvimento pessoal. “Nunca tive vergonha em expressar minhas opiniões junto ao pessoal mais graduado, mas ter uma relação honesta e aberta com Philip Clarke realmente me ajudou a ganhar confiança. Ele é muito questionador e me ensinou a pensar de maneira mais crítica sobre o que estou fazendo, além de ser mais rigoroso e desafiar meus próprios pontos de vista e opiniões.”

Diane Piktialis, uma consultora independente de Massachusetts, diz que a relação é uma chance de os funcionários mais novos descobrirem como a organização realmente funciona, qual é o papel de cada um e como podem chegar às pessoas certas. Katherine Milesi concorda. “Os mentores passam a entender as empresas a partir de um nível que normalmente eles não veem.”

Desse modo, fazer os dois lados “comprarem” o conceito é a chave para a eficiência do mentoring reverso, diz Rajashi Ghosh. Um gestor mais velho, por exemplo, pode sentir que suas habilidades estão ultrapassadas ao ser convidado para o mentoring. “É preciso deixar claro que as pessoas mais experientes têm muito a ensinar aos mais jovens. Estes, por sua vez, precisam ser cuidadosos e respeitar as pessoas que estão aconselhando, sem fazer com que elas se sintam obsoletas.”

Jo Owen, empresário e autor de livros sobre administração e negócios, tem dúvidas sobre a eficácia do mentoring reverso e acredita que se trata de “um modismo corporativo que parece meio sem sentido”. Ele torce o nariz para a ideia de executivos veteranos serem ensinados a usar o Twitter e a melhorar sua comunicação no LinkedIn, comparando isso a adolescentes mostrando aos pais como dançar.

De acordo com ele, as empresas fariam melhor se promovessem funcionários mais jovens para cargos de maior responsabilidade e cita a companhia de petróleo BP como um bom exemplo na concessão de cargos graduados a jovens promissores.

“Isso dá á geração mais velha perspectivas diferentes”, diz. “Pode haver CEOs que não interagem com ninguém com menos de 50 anos, mas isso é sinal de isolamento e falta de contato com a realidade. Qualquer executivo digno de respeito vai conversar com as pessoas, inclusive sobre como elas realmente usam suas tecnologias.”

Wilkinson insiste que o mentoring reverso é mais do que preencher de questionários criados pelo departamento de recursos humanos. Ele se lembra, por exemplo, de conversar com Philip Clarke sobre como as lojas da Tesco estavam usando o Yammer – um sistema interno de comunicação parecido com o Twitter – para compartilhar informações sobre a disponibilidade de estoques, e ninguém respondia. Após algumas discussões e ajustes, agora todas as lojas usam a ferramenta com grande eficácia para resolver esse problema.

“A natureza do meu trabalho exige que eu esteja a par das últimas tecnologias. Se isso mudar, certamente pediria a um recém-formado que me ajudasse a ficar atualizado.”

Aluguel de bens de consumo decola na Europa

Jornal Valor Econômico
04/12/2013
Por Ruth Bender | The Wall Street Journal

 

Com frequência, Anouk Gillis sai às ruas desfilando uma calça jeans de algodão orgânico que encomendou pela internet. Mas a peça de roupa, na verdade, não é dela.

Ao invés de comprar a calça, que custa cerca de 100 euros (US$ 135) no varejo, Gillis assinou um contrato de 12 meses com a fabricante, uma pequena grife de moda holandesa chamada Mud Jeans. Os termos: um depósito de 20 euros e parcelas de 5 euros por mês.

Depois de um ano, Gillis, que também é holandesa, pode optar por comprar o jeans, devolvê-lo ou trocá-lo por um novo.

“A ideia era fabricar calças jeans de alta qualidade acessível para todos”, diz Bert van Son, diretor-presidente da Mud Jeans, que promete reciclar os jeans usados na fabricação de novos ou vendê-los como usados no fim do contrato de aluguel.

O negócio mostra como as empresas estão tentando se reconectar com os consumidores empobrecidos da Europa, que dependem cada vez mais do aluguel, compartilhamento ou até do escambo de produtos e serviços que vão de roupas a cortadores de grama. A crise da zona do euro e a fraca recuperação europeia acrescentou um senso de urgência a esses esforços, já que a alta do desemprego força muitos consumidores a controlar cuidadosamente seus gastos.

Empresas como a varejista de roupas Hennes & Mauritz AB, controladora da rede H&M, estão entrando num mercado que, até recentemente, estava dominado por empresas novatas de internet e seus próprios consumidores. Um objetivo imediato: encontrar novas formas de atrair clientes para suas lojas. Mas elas também estão buscando um objetivo de longo prazo.

“As empresas de bens de consumo usam cada vez mais métodos de compartilhamento como uma forma de construir uma marca, mas isso poderia se transformar numa nova fonte de renda”, diz Sarah Boumphrey, chefe de pesquisas de consumo da Euromonitor.

Gillis, uma recepcionista de 40 anos que vive na pequena cidade holandesa de Tilburg, regularmente compra roupas e sapatos de segunda mão na internet e cultiva legumes em uma horta comunitária. Para sua próxima viagem a Roma, ela reservou um quarto pelo site Airbnb Inc., que coloca em contato viajantes e pessoas que têm um cômodo extra em casa ou um imóvel inteiro mobiliado para alugar.

“Há uma forte demanda [na Europa] por todas essas coisas”, diz Pascale Hébel, chefe de pesquisas sobre o consumidor do Instituto de Pesquisa para o Estudo e o Monitoramento de Padrões de Vida, apoiado pelo governo francês.

Compartilhar ou alugar bens de consumo e serviços não é um modelo de negócio novo, mas ganhou um grande impulso depois da crise financeira de 2008 e a disseminação da tecnologia digital que gerou uma série de empresas novatas com foco em compartilhamento. Na Europa, os consumidores estão comprando a ideia à medida que a incerteza gerada pelo alto nível de desemprego e as ações de austeridade do governo os levam a pensar em formas de economizar dinheiro no longo prazo.

“Tudo o que tem a ver com consumo colaborativo está em ascensão absoluta, e isso está relacionado com as pessoas tendo menos dinheiro para gastar”, diz Lucia Reisch, professora especializada em questões de consumo da Faculdade de Administração de Copenhagen.

De acordo com um estudo recente do Observatoire Cetelem, braço da firma de crédito ao consumidor BNP Paribas SA, 68% dos europeus pesquisados disseram que iriam comprar produtos de segunda mão nos próximos anos, comparado com 58% hoje, e 53% disseram que fariam trocas de bens ou serviços, contra 31% que afirmaram já fazê-lo.

A consultoria Frost & Sullivan estima que o número de europeus que compartilham carros subirá de 700.000, em 2011, para 15 milhões, em 2020.

Agora, as empresas de bens de consumo estão começando a se mexer. Em julho, numa tentativa de aumentar a receita, a varejista francesa Intermarché, parte da Groupement des Mousquetaires, começou a oferecer aluguel de eletrodomésticos e produtos eletrônicos de valor superior a 349 euros. Ela informou que pode expandir o programa para outros produtos como móveis de jardim e têxteis.

“Especialmente os jovens hoje querem usar os aparelhos eletrônicos mais modernos, mas não necessariamente querem comprá-los”, diz David Leclère, diretor dos hipermercados Intermarché.

Muitas das experiências europeias em locação ou compartilhamento estão em estágio inicial. A Mud Jeans ainda não está ganhando dinheiro, segundo seu diretor-presidente e proprietário. Desde julho, a Intermarché fechou cerca de 100 aluguéis, principalmente para smartphones e máquinas de lavar, nos 52 hipermercados que oferecem o programa na França.

Os consumidores, por sua vez, não estão prontos para abrir mão da propriedade exclusiva de tudo. Segundo a pesquisa do Cetelem, mais de 40% dos europeus preferem alugar do que comprar equipamentos de jardinagem, materiais de construção ou equipamentos esportivos. No entanto, apenas 10% disseram que estariam interessados em alugar roupas e sapatos por períodos curtos ou longos.

Isso não incomoda Gillis. Cinco meses depois de alugar sua calça jeans, ela não tem certeza se vai devolvê-las. “Eu gosto delas, então talvez eu fique com elas.”

Qualidade de vida fortalece fidelidade de colaboradores

Jornal Valor Econômico
04/12/2013
Por Edson Valente | De São Paulo

 

Fazer do trabalho uma verdadeira segunda casa dos funcionários, sem deixar de dar tempo a eles para se dedicarem à primeira. Essa é uma premissa básica para a retenção de talentos nas empresas, de acordo com a pesquisa sobre responsabilidade familiar corporativa de 2013 – International Family-Responsible Employer Index (Ifrei), realizada pelo Iese Business School em âmbito mundial e coordenada pelo ISE Business School no Brasil.

Foram ouvidos 16.128 executivos – 215 brasileiros – de 22 países dos cinco continentes. Uma das principais conclusões do levantamento é que ir a favor ou contra a qualidade de vida do empregado impacta diretamente a fidelidade à corporação da qual ele faz parte. “Um ambiente onde as pessoas se sentem valorizadas contribui para que elas não queiram sair dessa organização”, afirma Cesar Bullara, diretor do departamento de gestão de pessoas do ISE Business School e coordenador do Ifrei no Brasil.

Nas empresas com esse perfil, uma minoria – 7% dos executivos no Brasil e 11% no exterior – disse ter a intenção de deixar a companhia. Segundo Bullara, a motivação das pessoas nessas organizações, em geral, é muito maior. “Não é só pelo dinheiro mas também porque gostam do que fazem e do ambiente enriquecedor em que trabalham. Nesses locais, elas percebem um significado maior em seu trabalho, sentem que ele é útil para os outros e para a sociedade – e não apenas para seu próprio bolso.”

Pesa muito nessa equação o tempo que o executivo consegue dedicar à vida fora do escritório, quesito essencial para atrair e reter profissionais na faixa etária correspondente à média da idade dos entrevistados, de 32 anos. “Essa geração mais nova não é 100% empresa. Ela quer ter condições de tocar sua vida pessoal”, ressalta o diretor do ISE.

No extremo oposto, em um ambiente dito contaminante, em que o entorno dificulta sistematicamente a conciliação entre a carreira e a vivência familiar, a porcentagem de profissionais brasileiros que pensam em sair da organização em que estão empregados é de 59%, e a dos executivos estrangeiros, de 61%.

Os dados, porém, mostram que as empresas cujo ambiente de trabalho favorece sistematicamente a conciliação entre a vida profissional e a pessoal dos empregados são minoria globalmente – e o cenário é ainda pior no Brasil. Se 14% dos entrevistados no exterior disseram perceber um ambiente enriquecedor nesse sentido, apenas 8% no Brasil afirmaram o mesmo. Para 42% dos executivos dos outros países, o meio corporativo é desfavorável à conciliação, enquanto 55% dos nossos profissionais revelaram esse ponto de vista.

De acordo com Bullara, existem fatores que estão diretamente ligados à percepção do emprego como conciliador, como se o executivo se sente bem cuidado, se nota o apoio da organização quando tem problemas, se ela leva sua opinião a sério e se demonstra preocupação com sua satisfação geral no trabalho.

Esses aspectos também se refletem nas políticas formais das companhias e nos perfis de seus líderes. Em relação às regras corporativas, o Brasil leva vantagem nos números apurados. Por aqui, 65% dos homens e 60% das mulheres dizem ter horários de trabalho flexíveis, ante 50% dos homens e 51% das mulheres no exterior. Trabalho a distância, por sua vez, é mencionado como uma realidade em sua empresa por 50% dos nossos executivos e 48% de nossas executivas. Em outros países, esse item foi computado por 27% dos homens e 24% das mulheres. Já a possibilidade de compensar uma manhã ou tarde livre também é mais verificada em nossas companhias, por 29% dos homens e 25% das mulheres, ante 20% e 21%, respectivamente, nas estrangeiras.

Além disso, os prazos das licenças-paternidade, segundo 23% dos executivos, e maternidade, para 38% das executivas, são mais extensos que os previstos por lei no Brasil. Em outros países, essas porcentagens caem para 22%, no caso dos pais, e 24%, no que se refere às mães.

A vantagem nas práticas regulamentadas, contudo, não encontra paralelo no que os profissionais dizem constatar em relação ao comportamento de seus líderes. Os brasileiros, por exemplo, se sentem mais desamparados do que os estrangeiros: em média, 20% dos nossos executivos afirmam perceber apoio emocional do chefe em relação a problemas, conflitos e necessidades profissionais ou pessoais, enquanto 36% dos de outros países reconhecem esse tipo de suporte. A disparidade aumenta na questão relativa a uma excelente gestão de políticas por parte do líder, afiançada por 26% dos empregados brasileiros e 46% dos de outras localidades.

Além disso, 21% dos executivos brasileiros acham que seu gestor é um excelente modelo de conciliação a ser seguido, número que representa metade do índice registrado entre os estrangeiros. Na opinião de Bullara, essa carência característica de nossa cultura potencializa a percepção de pouco suporte recebido do chefe. “De maneira geral, o brasileiro é muito mais emocional. Ele espera muito mais apoio e atenção que um executivo inglês, por exemplo, que age de maneira mais racional.”

Amazon vai usar drones para acelerar entregas

Jornal Valor Econômico
03/12/2013
Por Barney Jopson | Financial Times, de Nova York

 

A Amazon está desenvolvendo aviões não tripulados, ou drones, que, segundo seu fundador, Jeff Bezos, poderão ser usados para entregar encomendas a clientes dentro de cinco anos.

“Sei que parece um pouco ficção científica, mas não é”, disse Bezos, ontem, ao anunciar um dispositivo preto com oito propulsores e uma garra que prende uma cesta amarela na “barriga”.

Bezos disse no programa “60 Minutes”, da rede de televisão americana CBS, que os drones poderão entregar pacotes com peso de até 2,3 kg em apenas 30 minutos após terem sido encomendados no site da Amazon. “Não quero que ninguém pense que isso vai acontecer logo. Acho que o processo poderá levar de quatro a cinco anos”, afirmou.

A Amazon disse que teve de pedir autorização à Federal Aviation Administration – a agência que supervisiona o tráfego aéreo nos Estados Unidos – para usar os drones, que a companhia está chamando de octocópteros. Bezos informou que a Amazon ainda precisa trabalhar mais na tecnologia para se certificar de que os drones não pousarão acidentalmente na cabeça das pessoas.

O serviço proposto, que a Amazon está chamando de Prime Air, seria o exemplo mais extremo dos esforços da companhia para abocanhar mais negócios dos grupos varejistas tradicionais, com velocidades de entrega cada vez mais rápidas.

Perguntada se as entregas feitas por drones seriam mais baratas que as feitas por via terrestre, uma porta-voz da Amazon não respondeu diretamente à pergunta, mas disse: “Estaremos prontos para entrar em operação comercial assim que as regras necessárias forem implementadas”.

A porta-voz também afirmou que os oito motores dos drones são elétricos, “o que os tornam basicamente mais benéficos ao ambiente que os veículos que fazem entregas hoje”. Ela acrescentou: “Esperamos uma rápida inovação nessa área em um período de tempo relativamente curto”.

A Amazon divulgou um vídeo em seu site na internet que mostra um drone decolando de um de seus armazéns e pousando do lado de fora de uma casa. Bezos informou que eles seriam programados com coordenadas de GPS.

É preciso ter metas claras e intolerância ao baixo desempenho

Jornal Valor Econômico
02/12/2013
Por Stela Campos | De São Paulo

 

Um dos maiores entraves à produtividade nas empresas brasileiras é a falta de sinergia na hora de se estabelecerem metas. No geral, existe uma sobreposição de objetivos que faz com que departamentos de uma mesma companhia disputem espaço para conseguir cumprir o que lhes foi incumbido, sem que exista uma estratégia em comum.

“Os dois chutam e um acaba dando canelada no outro”, compara a pesquisadora, professora e consultora Betania Tanure, que conduziu um estudo com 250 executivos do alto escalão de empresas do país com o intuito de desvendar o que prejudica a gestão nas companhias.

A conclusão é que a indefinição e a falta de clareza na estratégia ainda predominam. Para 61% dos entrevistados, as metas estabelecidas pelo comando competem entre si, e 66% dizem que existe tanto sobreposição quanto duplicidade entre elas. De acordo com Betania, a situação é dramática porque, para garantir o bônus, cada um puxa para um lado e acaba atrapalhando o outro. “Esse é um problema enorme para o resultado empresarial”, diz.

Um fator ainda mais preocupante é que 68% dos executivos admitem que seus colaboradores não conhecem a estratégia da companhia. Pior: boa parte não sabe como ela está espelhada em suas metas anuais. “Existe uma oportunidade enorme de melhoria que está sendo desperdiçada. Muita energia acaba se perdendo em razão desse desconhecimento”, afirma.

Outro ponto a ser observado, segundo a pesquisadora, é que, na percepção de 87% dos executivos, a estratégia de suas companhias pouco se diferencia da concorrência. Elas apenas seguem as tendências do mercado. “O que predomina é reatividade”, enfatiza. A maior preocupação continua sendo agradar o acionista, cedendo assim à pressão do curto prazo. Mas, pela própria indefinição de onde se quer chegar, a resposta para o mercado é lenta.

A falta de agilidade na tomada de decisões é fruto de estruturas pouco flexíveis, e mais de 80% dos entrevistados admitem que existe mais burocracia em suas companhias do que seria necessário. Para 56% dos executivos, os processos de negócio também são ultrapassados. A maneira como eles conseguem realizar tarefas e projetos, portanto, é contornando as normas internas por meio das relações de amizade e camaradagem. “Eles quebram o galho”, diz Betania.

Em relação à gestão de pessoas, 78% dos dirigentes afirmam que os funcionários são cooperativos, mas 70% dizem também que os consideram acomodados com o trabalho. Para Betania, essa percepção é nociva para a gestão porque fere a meritocracia. “Manter pessoas desmotivadas e de baixo desempenho na equipe é um risco enorme, pois elas podem contaminar toda a organização”, ressalta.

As organizações no país, em geral, ainda têm uma cultura pouco meritocrática. Um traço do estilo de liderança dos brasileiros é justamente a complacência, o que justifica essa tolerância ao mau desempenho. Outras características dos comandantes, segundo o estudo, são a valorização do respeito e a predominância do autoritarismo. Em momentos de cautela e reticências em um panorama econômico como o que o país atravessa hoje, essa postura pode ser perigosa. “É preciso contar com pessoas competentes, produtivas e que gostem de ser desafiadas.”

Betania afirma que, analisando todos os aspectos da gestão, o que mais preocupa é que os dirigentes costumam achar que está tudo certo e que não é necessário promover grandes mudanças. “O que funcionou no passado pode não ser o melhor para o presente. Uma coisa não invalida a outra, mas é preciso coragem para admitir que é hora de dar uma virada”, afirma.

É hora de capturar de vez o lado sol da flexibilidade

Jornal Valor Econômico
28/11/2013
Por Betania Tanure

 

Este é o momento de retomar a análise de um dos traços da cultura brasileira que influencia a gestão. Já discuti nesta coluna os três principais traços: a forma de lidarmos com o poder, infelizmente ainda autocrática; nosso forte caráter relacional, que nos faz engendrar uma combinação do lado profissional com o lado pessoal; e a flexibilidade, foco deste artigo.

Cada uma dessas características tem, naturalmente, o seu “lado sol” e o seu “lado sombra”, cabendo aos dirigentes das organizações criar uma cultura empresarial que fortaleça um lado e expurgue o outro. Vivemos esse grande desafio no Brasil neste momento.

A nossa flexibilidade se manifesta como uma tremenda adaptabilidade, uma capacidade de criar novas soluções, reagir à adversidade. Fortemente desenvolvida e aplicada nas inúmeras crises que o país viveu em décadas passadas, essa competência é muito requerida no mundo atual. Nela está uma das potenciais vantagens competitivas do executivo brasileiro.

Seus aspectos sombrios são a indisciplina com as regras, o deixar compromissos para a última hora, o não cumprimento dos processos e, em última instância, a porta aberta para a impunidade.

Hoje, estamos diante da possibilidade de capturar o lado sol desse traço cultural e ir expurgando o lado sombra. Esse é o desejo inequívoco da população brasileira que foi às ruas de forma pacífica há poucos meses (à exceção, ao que tudo indica, dos black blocs). E na semana em que escrevi este artigo o Judiciário mostrava ao país que a impunidade não é um valor, e sim um contravalor social que deve ser eliminado.

Temos uma oportunidade histórica de ressignificar adequadamente a flexibilidade que gera a impunidade e ensinar aos milhares de brasileiros que já estão à beira de perder a esperança – e quem sabe aos que já a perderam – que vale a pena ser honesto.

No ambiente empresarial, essa ressignificação abrange outro desafio inadiável: capturar a face transformadora, realizadora e empreendedora dos nossos jovens. Temos uma juventude plugada na rede e veloz (em tudo, inclusive na demanda de sua própria carreira), mas que em cargos executivos mostra-se silenciosamente perplexa.

Ela não viveu profissionalmente o impacto das crises inflacionárias, dos períodos de baixo crescimento, não sentiu na pele a incerteza do câmbio e usufruiu de uma imagem muito positiva do Brasil em nível internacional. Esses jovens enfrentam hoje condições para as quais não foram treinados.

A geração que já ocupava postos importantes quando a inflação batia nos 80% ao mês e a incerteza macroeconômica e política fazia parte do seu dia a dia, que expandiu suas empresas mesmo em períodos de baixo crescimento do país, que lidou com a extrema valorização do dólar em relação ao real, que por muito tempo precisou dizer mundo afora que a capital do Brasil não era Buenos Aires…, essa geração pode estar hoje, em sua maior parte, nos conselhos de administração, mas é minoria na área executiva.

O que está sendo feito para buscar, de forma estruturada, mecanismos efetivos para mesclar o vigor dos jovens com a experiência dos seniores? A juventude deve continuar indignada com o lado sombrio da flexibilidade (a impunidade), mas desenvolver o lado sol (a adaptabilidade).

Os seniores, por sua vez, devem se orgulhar da boa flexibilidade, mas se indignar, cada vez mais, com seu lado sombrio. Essa mescla, separada apenas didaticamente nesses dois grupos, é a força que nos fará nos orgulhar das nossas empresas, do nosso país e da nossa atuação como cidadãos.

Confecções esperam efeito negativo de Copa e eleição

Jornal Valor Econômico
30/12/2013
Por Marina Falcão | De São Paulo

 

A indústria de confecção deve encerrar o ano com recuo de 2,5% na produção no Brasil e de 15% somente no Estado de São Paulo, em volume, segundo o Sindicato das Indústrias de Vestuário e Confecção do Estado de São Paulo (Sindivestuário). E para 2014, o horizonte do setor permanece bastante nublado, diz Ronald Masijah, presidente da entidade.

Segundo Masijah, Carnaval tardio, Copa do Mundo e eleições farão do próximo ano um período crítico para a indústria de confecções. “No nosso setor, o ano não começa antes de Carnaval. A Copa prejudicará as vendas no varejo e toda incerteza política do período eleitoral deve fazer as empresas adiarem investimentos”, diz.

O Sindivestuário projeta que, juntamente como setor têxtil, a indústria de confecções no Brasil vai faturar cerca US$ 58 bilhões este ano, no mesmo ritmo de retração em volume de peças (2,5%). Segundo Masijah, esse fenômeno vem se repetindo ao longo dos últimos anos porque as companhias não estão conseguindo subir os preços.

A forte concorrência com produtos asiáticos é o principal motivo disso. Masijah diz que a indústria local tem baixíssima competitividade em custos em relação aos produtos importados. A situação é tão delicada que nem a valorização do dólar este ano foi capaz de reverter o crescimento do déficit na balança comercial do setor.

Em 2012, o déficit foi de US$ 4 bilhões e este ano será de US$ 5 bilhões, de acordo com projeções do Sindivestuário. “O importador reduziu um pouco a sua margem, mas não deixou de importar”, afirmou Masijah.

Para ter efeito positivo imediato, o setor de confecções calcula que o câmbio precisaria ir ao patamar entre R$ 2,70 e R$ 2,80.

No ano passado, o setor pediu ao governo federal um regime tributário diferenciado que, na prática, incluiria todas as confecções no Simples, independentemente de porte. “O que acontece hoje é que as empresas não crescem para não sair do Simples. Vão terceirizando a produção. Mas sem crescer, as empresas não conseguem as economias de escala necessárias para melhorar a competividade”, diz.

Até agora, não há definição sobre a questão do regime tributário diferenciado para o setor.

Segundo Masijah, a situação de São Paulo é particularmente pior por causa da disputa com Estados onde há incentivos fiscais, como Santa Catarina, Ceará e Goiás.

Com cerca de 26 mil empresas, 85% delas de porte pequeno ou micro, o setor de confecções emprega hoje 1,6 milhão de pessoas no Brasil. Cinco anos atrás, era responsável por 2 milhões de empregos e contava com 30 mil empresas.

Se as condições de competitividade para a indústria não mudarem, Masijah prevê que o setor de confecções terá uma sobrevida de até oito anos no Brasil e de três anos no Estado de São Paulo, no máximo. “O governo só vai se preocupar com isso quando o emprego perdido na confecção não conseguir ser reposto no varejo ou serviço. Tenho um sentimento de que, após as eleições, essa bomba vai explodir”, diz o representante da entidade, que é dono da fabricante de moda íntima Darling.

Ritmo lento derrubou Steve Ballmer

Um exemplo do exercício da responsabilidade do Conselho em escolher e nominar os executivos, inclusive o CEO, independente de sua condição de acionista.

Telmo Schoeler

 

Jornal Valor Econômico
18/11/2013
Por Monica Langley | The Wall Street Journal, Redmond, Washington

 

Numa manhã nublada de janeiro, Steve Ballmer andava de um lado para o outro em seu escritório ouvindo os membros do conselho de administração pelo viva-voz numa ligação que definiria o fim de seu reinado de 13 anos como diretor-presidente da Microsoft.

A Microsoft havia ficado para trás da Apple Inc. e do Google Inc. em mercados importantes, apesar de uma formidável receita em software. Ballmer tentou descrever seu plano para reerguer a Microsoft, mas um membro do conselho o interrompeu, dizendo que estava indo muito devagar.

“Ô, cara, vamos logo com isso”, John Thompson diz que falou na ocasião. Ballmer diz que respondeu que poderia ser mais rápido.

Mas a tensa ligação o colocou numa difícil jornada até sua decisão de se aposentar em agosto, criando mais tumulto na Microsoft, que precisa agora encontrar um sucessor para um homem que foi o ponto central da empresa por 33 anos.

“Talvez eu seja o símbolo de uma era antiga e tenha que seguir em frente”, diz Ballmer, de 57 anos, fazendo uma pausa com os olhos lacrimejados. “Apesar de amar o que faço, a melhor maneira de a Microsoft entrar numa nova era é ter um novo líder que acelere as mudanças.”

Em uma série de entrevistas exclusivas ao The Wall Street Journal, Ballmer conta como chegou à conclusão de que a Microsoft não poderia mais ser liderada por ele, por causa da cultura corporativa que ele próprio ajudou a criar.

Ballmer e seu conselho estavam de acordo: a Microsoft, apesar de se manter forte em software, precisa mudar sua estrutura de gestão e focar em dispositivos móveis e serviços on-line se quiser encontrar maneiras de aumentar seu lucro no futuro e reduzir sua dependência no decadente mercado de PCs.

A questão que preocupava o conselho era velocidade. Seus membros “não pediram para o Steve se aposentar”, diz Thompson, um executivo de tecnologia de longa data que lidera o comitê de busca por um novo diretor-presidente, “mas estávamos colocando muita pressão para ele andar mais rápido”.

A lista do conselho de possíveis sucessores para a Microsoft inclui, entre outros, o ex-diretor-presidente da Nokia Corp., Stephen Elop, o chefe de software para empresas da Microsoft, Satya Nadella, e o diretor-presidente da Ford Motor Co., Alan Mulally, dizem pessoas a par da busca. Na assembleia anual de acionistas da Microsoft, que ocorre amanhã, o conselho deve se reunir para discutir a sucessão, diz uma pessoa a par da programação.

Representantes de Elop e Nadella não quiseram comentar. Um porta-voz da Ford disse que “nada mudou” desde novembro de 2012, quando a Ford anunciou que Mulally permaneceria no cargo de diretor-presidente até pelo menos 2014.

O próximo líder da Microsoft será apenas o terceiro de sua história. Ballmer entrou na empresa em 1980, por sugestão de seu colega de faculdade em Harvard, Bill Gates, o outro fundador. Ele acabou se tornando o segundo maior acionista individual da empresa e um bilionário.

Filho de um gerente da Ford, Ballmer morou no mesmo dormitório de Gates em Harvard. Ele abandonou um curso de MBA para se tornar o primeiro gerente de negócios da Microsoft. Ele se tornou o braço direito de Gates, ajudando a transformar a Microsoft numa força que redefiniu a forma como o mundo usa computadores. Ele tomou as rédeas em 2000, consolidando ainda mais a posição da Microsoft no mercado de software e mantendo os motores do lucro funcionando. A receita triplicou durante seu mandato, para quase US$ 78 bilhões no ano fiscal terminado em junho, e o lucro cresceu 132%, para cerca de US$ 22 bilhões.

Mas, ao mesmo tempo em que o lucro crescia nos mercados tradicionais da Microsoft, a empresa perdeu mudanças épicas, incluindo o advento da publicidade em buscas on-line e a transição dos consumidores para dispositivos móveis e redes sociais.

No ano passado, Ballmer decidiu fazer uma reforma. Em outubro, numa carta a acionistas, ele anunciou que a Microsoft ia se tornar um provedor de “dispositivos e serviços” para as empresas e indivíduos. Ele disse ao conselho que gostaria de liderar o projeto e permanecer na empresa por mais quatro anos. Ele deu início a seu próprio planejamento de sucessão, fazendo reuniões secretas com potenciais candidatos.

Ballmer recorda ter dito a si mesmo: “Vou refazer toda a minha cartilha. Redesenhar toda a minha marca.”

O conselho gostou de seu novo projeto, que incluía uma mudança na cultura. Mas quando o executivo se preparava para implementá-lo, o conselho, na teleconferência de janeiro, exigiu que ele acelerasse o ritmo.

Mas Ballmer queria esperar até o lançamento do novo sistema operacional Windows, a galinha de ovos de ouro da Microsoft. Ele deu início a seus planos, organizando em março um retiro de executivos para debater a reorganização da empresa. Ele convidou Thompson e outro membro do conselho para ter a opinião deles sobre seus planos. Mas acabou ainda mais pressionado por eles. Além disso, os acionistas também começaram a pressionar a Microsoft para aumentar seu dividendo e se livrar de empresas não essenciais. Em setembro, a Microsoft aumentou os dividendos, mas não vendeu ativos propostos pelos acionistas, como o site de buscas Bing.

Ballmer diz que sua equipe sênior estava tendo dificuldade com o “novo Steve” e vinha resistindo a mudanças grandes – como a combinação de equipes de engenharia – e pequenas – como a redução do tamanho dos relatórios semanais.

Em maio, ele começou a se perguntar se seria capaz de alcançar o ritmo exigido pelo conselho e começou a questionar se a Microsoft não avançaria mais sem ele. “Afinal, é preciso quebrar um padrão. E convenhamos: eu sou o padrão”, diz ele.

Ballmer diz que secretamente começou a redigir cartas propondo sua aposentadoria.

No fim de maio, voltando da Europa, contou ao advogado da empresa Brad Smith que “talvez fosse a hora de sair”. No dia seguinte, Ballmer ligou para Thompson para dizer o mesmo.

Gates disse a Ballmer que entendia por experiência própria como era difícil sair da Microsoft porque a empresa era a sua “vida”, diz uma pessoa próxima ao fundador e presidente do conselho da empresa. Gates disse ao conselho que apoiava a saída de Ballmer e tinha certeza de que a Microsoft continuaria a “ser bem-sucedida”, diz a fonte.

Naquela noite, ele contou à esposa e seus três filhos. Todos choraram.

No dia 21 de agosto, numa teleconferência de uma hora, o conselho aceitou a proposta de aposentadoria de Ballmer.
Ele, porém, se manteve ativo, liderando a aquisição da divisão de dispositivos móveis da Nokia, por US$ 7,5 bilhões, e as estratégias de marketing para os tablets Surface e o novo console de videogame Xbox em preparação às vendas da temporada de fim de ano. Em outubro, a Microsoft divulgou um lucro trimestral melhor que o esperado.

Ballmer diz que não quer tomar nenhuma grande decisão em pelo menos seis meses. Ele diz que poderia permanecer no conselho da Microsoft.

Há pouco, ele participou de uma reunião executiva da Microsoft. O terceiro slide dizia “novo diretor-presidente”. “Não há uma alma aqui que não concorda que temos que passar por essa transição”, disse. Quando se levantou, disse, com a voz embargada: “por mais que gostaria de poder ficar no cargo de diretor-presidente, ainda tenho uma grande fatia da Microsoft e vou mantê-la.”

Ele caminhou em direção a sua cadeira, virou-se e, quase num sussurro, disse: “Por favor, cuidem bem da Microsoft.”

Para ter margem, não basta cortar custo e elevar preço

Estudo e reportagem sobre margem e resultados ratificam visão e modelo holístico de gestão pregado e aplicado pela Strategos há 25 anos.

Telmo Schoeler

 

Jornal Valor Econômico
12/11/013
Por Adriana Meyge | De São Paulo

 

Nos últimos dez anos, as 50 maiores companhias globais de produtos de consumo conseguiram sustentar uma leve alta na margem Ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização), para 19,1%. No mesmo período, porém, o indicador de eficiência operacional recuou entre as 30 maiores empresas do segmento da América Latina, para 17,2%. Os dados são de um estudo da consultoria EY (ex-Ernst & Young), que busca entender o que as empresas latinas podem fazer para mudar essa tendência em um cenário cada vez mais desafiador.

Segundo a consultoria, é preciso fugir da abordagem tradicional. Isso significa ir além do corte de custos e do aumento de preços, passando a uma visão integrada da estrutura do negócio. “Tem que botar na mesma sala pessoas que nunca conversaram. Distribuição deixa de ser um assunto apenas do pessoal de logística, produção agora tem que trabalhar com a área financeira e comercial, para poder ter o mínimo de estoque, caixa mínimo e flexibilidade para disponibilizar os produtos ao mercado consumidor, sem faltar produtos”, diz Cristiane Amaral, sócia da EY na área de consultoria no Brasil. No mundo, 60% das empresas têm uma visão integrada na gestão de margem; no Brasil, o índice cai para 30%, segundo a EY.

Um dado positivo para as companhias brasileiras é que elas levantam mais informações sobre seus negócios em relação às globais. O problema é que esse conhecimento não é usado para tomar decisões estratégicas. “O processo ou o tempo dessas informações não está efetivamente adequado para habilitar o processo de decisão. O ‘target’ de margem também pode ser muito macro ou estar só na linha de produção, por exemplo, e não em toda a cadeia”, afirma Cristiane. Consertar isso requer grandes investimentos – em tecnologia da informação, por exemplo -, e é essa exigência a mais apontada por executivos brasileiros como desafio para conseguir melhorar as margens.

Metade dos executivos do Brasil disse que ficou mais difícil manter as margens nos últimos três anos. E, olhando para frente, a maioria acredita que ficará ainda mais difícil no mesmo intervalo de tempo. Segundo a líder da consultoria na América do Sul, Fiona Araujo, o cenário econômico do país é outro; e o foco também precisa mudar. “O Brasil cresceu muito nos últimos anos, e a preocupação não era a margem de lucro, porque pelo aumento de volume as nossas empresas, muitas delas familiares, cresceram dez vezes de tamanho em dois a três anos, e assim conseguiam entregar resultado”. Agora que o crescimento econômico estabilizou, a margem passa a exigir maior atenção, acompanhando a tendência em mercados desenvolvidos.

Já as multinacionais, que precisam administrar diversos países ao mesmo tempo, incluindo mercados importantes que estão em retração, lidam com essas questões há algum tempo. Nesse ponto, as multinacionais estão um passo à frente. “Mas as empresas brasileiras, turcas, indonésias etc., começam a se maturar também”, diz Kristina Rogers, líder de bens de consumo para mercados emergentes da EY, baseada na Turquia.

Não é só a indústria dos países emergentes que está amadurecendo. O consumidor também. E, para Kristina, esse será um grande desafio para as empresas nos próximos anos. “Há um entusiasmo para conhecer as marcas globais, que estão sendo vendidas por preços altos em países como Turquia e Brasil. Mas agora os consumidores nesses mercados estão ficando mais sofisticados”, afirma Kristina. Ela prevê o surgimento de questionamentos como ‘por que estou pagando esse preço?’, ‘por que isso é melhor do que eu tinha ontem?’ e ‘isso é realmente premium?’.

Se isso acontecer, as companhias domésticas podem ser beneficiadas e conseguir trazer o consumidor de volta para as marcas locais, e as multinacionais podem ter dificuldades, diz Kristina. Segundo ela, na Rússia já há um movimento de volta ao consumo de produtos locais e a venda de itens de marca própria do varejo também está crescendo. “Isso vai representar um novo desafio, porque as companhias não vão conseguir cobrar o que estão cobrando. Eu não tenho certeza se eles colocaram produtos premium no mercado. Eu acho que eles estão, na verdade, cobrando preços premium”, diz.

Para Emmanuelle Roman, líder da área de bens de consumo para mercados globais na EY, significa que as empresas precisam esquecer a ideia de criar margem apenas com produtos premium. “Você vai ter que achar onde seu produto encaixa. E até mudar a forma como segmenta o mundo. Um consumidor premium de Xangai pode ser muito similar ao de Hong Kong. Você vai olhar para segmentos de consumidor e não para um mercado”, afirma. Essa visão pode, inclusive, ajudar as empresas a lidarem com a volatilidade da moeda em países com o Brasil, diz Cristiane. “Um dia, uma das classes pode sustentar seu crescimento e sua margem, e outro dia, pode ser outra. O mix correto de produtos é como um ‘hedge’ natural”.

Os emergentes se encontram em uma encruzilhada

Jornal Valor Econômico
06/11/2013
Por Tom Wright | The Wall Street Journal

 

Será que a desaceleração econômica nos países emergentes, da China à Turquia e ao Brasil, é temporária ou o prenúncio do pior que ainda está por vir?

Por boa parte da última década, essas economias se expandiram à medida que as pessoas trocavam o trabalho agrícola por empregos urbanos mais produtivos. Elas se recuperaram rápido depois da recessão mundial porque estímulos monetários e fiscais ajudaram a compensar a queda na demanda dos Estados Unidos. O Federal Reserve, o banco central dos Estados Unidos, impulsionou ainda mais esse crescimento despejando crédito barato nesses mercados ao emitir moeda para estimular a economia do país.

Mas há dois anos, as coisas começaram a mudar. As taxas de crescimento caíram drasticamente nos mercados emergentes – um recuo de três pontos percentuais desde 2010, para 5%, em uma taxa trimestral anualizada, de acordo com o Fundo Monetário Internacional.

A questão agora é o que causou essa queda e se as taxas de expansão mais baixas são a nova realidade ou apenas uma pausa na marcha do mundo em desenvolvimento para alcançar os países industrializados.

“Essa é realmente uma questão quente nos círculos políticos no momento”, diz Stephen Schwartz, economista-chefe para a Ásia do banco espanhol Bilbao Vizcaya Argentaria SA. O que está sendo debatido é se essa queda é consequência de problemas estruturais, e por isso permanente, ou resultado de uma baixa temporária no ciclo econômico global.

Entre 2000 e 2012, as economias emergentes avançaram conjuntamente a uma média anual de quase 6%, enquanto os EUA cresceram em média 2%. Esse avanço rápido fez surgir a ideia da “convergência”, à medida que países pobres começaram a diminuir a desvantagem em relação aos ricos.

Os otimistas salientam os fatores temporários como a redução das iniciativas de estímulo nos países em desenvolvimento, que causou a queda na demanda por exportações globais e dos preços das commodities.

Os pessimistas argumentam que o mundo em desenvolvimento já colheu os ganhos fáceis da industrialização e que muitos países emergentes enfrentam agora limites de capacidade. Suas populações, em muitos casos, estão envelhecendo e os níveis de educação continuam baixos. E há também o eventual fim da política de dinheiro fácil dos EUA e o esfriamento do superciclo das commodities.

Coloque no time dos pessimistas Anders Aslund, acadêmico visitante do Instituto Peterson para Economia Internacional e professor da Universidade de Georgetown. Ele acredita que o processo de industrialização já acabou e que a maior parte das nações – ricas e pobres – retornará a níveis de crescimento de cerca de 3,5% ao ano.

A decisão do Fed em sua última reunião de política monetária de adiar o começo da desaceleração de seu programa de compra de títulos de dívida deu um tempo extra aos emergentes. Mas esses países, na opinião de muitos economistas, precisam usar esse tempo para fazer reformas que tornem suas economias mais resistentes.

Para Aslund, os salários altos reduzem a capacidade de países como Brasil e Rússia de competir nos mercados globais de muitos produtos. Ao mesmo tempo, esses emergentes não podem competir com os países industrializados nos segmentos de alta qualidade.

O modelo de crescimento China está perdendo força, com fábricas inativas e a produtividade em queda. Muitos países em desenvolvimento continuam atolados em corrupção e o protecionismo está em alta.

O FMI vê um horizonte nebuloso, mas ainda acredita num cenário de crescimento otimista. Para o fundo, a maior parte da queda no crescimento desde 2010 pode ser explicada por fatores cíclicos, como o fim dos pacotes de estímulos nos mercados emergentes. O fundo destaca a China e a Rússia como países que enfrentarão taxas persistentes de crescimento mais baixos nos próximos anos.

Mas Kalpana Kochhar, vice- diretor do fundo, disse recentemente que a desaceleração é bem vinda se ela significar que os países emergentes podem crescer sem causar bolhas. Muitos países asiáticos, por exemplo, acumularam níveis altos de dívidas que ameaçam sua estabilidade econômica.

Os economistas concordam que os mercados emergentes precisam promover reformas em suas economias – como melhorias em infraestrutura e mais investimentos em pesquisa e desenvolvimento – para abrir as portas para a próxima onda de crescimento.

Alguns países, como o Peru e as Filipinas, tiveram sua classificação de crédito melhorada por mudanças que têm atraído investidores estrangeiros e uma taxa de crescimento mais forte do que seus pares. No caso da China, a questão-chave é promover o consumo interno em vez de contar com empresas estatais improdutivas para crescer.

Sem medo de ser previsível e conservador

A história e procedimentos da Minerva Foods tem ensinamentos de gestão que mostram que o sucesso não vem ao acaso nem a galope.

Telmo Schoeler

 

Jornal Valor Econômico
04/11/2013
Por Alda do Amaral Rocha | De São Paulo

 

Ele define seu jeito e de sua equipe atuarem como “chatamente previsível”, é assumidamente conservador na estratégia escolhida para a empresa que dirige crescer e tem fama de ser bastante parcimonioso na hora de gastar. Hoje com 45 anos, Fernando Galletti de Queiroz, resistiu a ingressar na Minerva quando a empresa foi criada por seu pai e tios em 1992, mas hoje dedica 12 horas de seu dia à companhia, que reflete em muito seu comportamento – reservado, analítico e sem grandes arroubos. “A gente não acredita em pirotecnia”, afirmou o diretor-presidente da Minerva sobre seu perfil conservador, em entrevista ao Valor, realizada no último dia 23 de outubro.

E foi sem pirotecnia que Galletti deu a tacada mais importante para o Minerva nos últimos anos: a compra dos ativos de bovinos da BRF, empresa comandada por Abilio Diniz. Durante quatro meses, ele negociou a aquisição, antecipada na sexta-feira pelo Valor PRO, serviço de informação em tempo real do Valor (ver abaixo).

Assim como JBS e Marfrig, a Minerva, terceira no ranking do setor de bovinos no país, abriu o capital na bolsa em 2007, período em que jorravam recursos das torneiras do mercado. Mas diferentemente de seus concorrentes, que são maiores e têm participação da BNDESPar em seu capital, após o IPO a Minerva fez apenas aquisições consideradas modestas: o Friasa, no Paraguai, o Pul no Uruguai e o também paraguaio Frigomerc. Enquanto isso, JBS comprou a americana Pilgrim’s Pride e a Bertin e arrendou todos os ativos da Doux Frangosul no Brasil. Já a Marfrig adquiriu a Seara (hoje também nas mãos da JBS) e a americana Keystone.

Estar atrás de JBS e Marfrig no ranking de bovinos não é um incômodo, disse Galletti, na entrevista, ainda sem dar nenhuma pista sobre o negócio com a BRF. “Não só não nos sentimos esmagados, como não temos nenhum complexo de tamanho. Achamos que o crescimento da Minerva é constante, acreditamos que a estratégia é de maratona, não uma estratégia de corrida de 100 metros. Numa estratégia de maratona, você tem sua energia dosada para todo o percurso, não uma explosão para os 100 metros”, comparou ele, um praticante de esportes, que gosta de receber amigos em casa e viajar.

Tampouco incomoda ser considerado conservador pelo mercado. “Se a gente é pão-duro ou criticado por ser muito conservador, a gente acredita nos nossos passos e quem está conosco pode saber que os passos são conscientes e pensados. A gente é chatamente previsível [nos passos]“, reconheceu.

Visto como centralizador, competitivo e negociador duro, este pai de cinco filhos garante não ter arrependimentos em relação a transações que podiam ter ocorrido no passado e não se concretizaram. “Não temos arrependimentos. Em todas as operações que fizemos e nas que não fizemos, colocamos sempre a energia de análise e a energia de execução máxima que a gente pode. Se alguma coisa não saiu é porque houve algum fator que fugiu do que achávamos que era razoável ou que seria criador de valor para a Minerva”, observou.

Em 2011, a Minerva chegou a negociar uma união com a Marfrig, conversas que voltaram a ocorrer quando a crise de endividamento desta última se aprofundou este ano. Galletti não comentou os episódios.

Além de não se sentir intimidado pelo tamanho dos concorrentes, Galletti ainda alfinetou, sem citar nomes, a estratégia agressiva de diversificação regional e de produtos de JBS e Marfrig. A Minerva elegeu como foco o segmento de bovinos na América do Sul e, segundo o empresário, “não pretende entrar em aves e suínos”.

De acordo com ele, “existiram modas (…) e, o mercado, quando a diversificação estava na moda, questionou muito a nossa estratégia. (…) Hoje, olhando para a performance da Minerva, vejo sinais de que o mercado entende e respeita a nossa estratégia”, disse.

Na avaliação do empresário, a adoção de diferentes estratégias “é característica de um mercado que ainda não está maduro” e sinal de não que há um foco claro por parte das empresas. Considera que deve haver “a convergência para uma estratégia que tende a ser, no médio longo, prazo, a estratégia vencedora. Obviamente, acredito que é a nossa”, disse, sem modéstia.

Galletti também citou o que chama de “a moda dos produtos de marca, de maior valor agregado”. Esta também não foi encampada pela Minerva que tem um conceito diferente para esse segmento em questão. “Produto de valor agregado, de marca e industrializado não são sinônimos. Investimos em produto de maior valor agregado, mas o nosso negócio não é a marca no varejo. Nosso foco é em produtos de valor agregado, com característica B2B, para o food service principalmente”, explicou.

Ainda que o mercado doméstico seja importante para a companhia, é no mercado externo que a Minerva obtém sua maior receita – 67% do total em 2012, quando a empresa teve receita bruta de R$ 4,657 bilhões. Foi esse segmento que, em certa medida, aplacou a resistência de Galletti e o levou ao Minerva, há 21 anos. No ano de 1991, recém-formado em administração de empresas na Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo, Fernando trabalhava na americana Cargill quando seu pai, Edivar Vilela de Queiroz, e tios compraram o Minerva num leilão judicial, em Barretos, cidade onde o empresário nasceu.

À época, a família tinha duas empresas transportadoras, sediadas em Barretos, que levavam gado bovino das regiões produtoras para frigoríficos. Os Queiroz estavam no negócio desde 1957, mas a oportunidade de entrar no abate de bovinos só surgiu no início do anos 1990.

O agora presidente da Minerva trabalhava como trader de café no escritório da Cargill em Santos e disse não ao pai e aos tios quando estes o chamaram para atuar na Minerva. Além de gostar de trabalhar na multinacional americana, ir para uma empresa familiar não era uma ideia que lhe atraia. “Estava numa estrutura profissional como a Cargill, e a Minerva era um projeto novo e familiar”, comentou.

Mas Galletti concordou em fazer um “business plan” para a nova empresa, com foco na exportação, o que segundo ele, era uma novidade para a época, já que então o mercado era muito mais voltado para o segmento doméstico. A família gostou do “business plan” apresentado e mais uma vez o convidaram. Era o ano de 1992. Disse novamente não, mas repensou e aceitou sob a condição de que tivesse a opção de comprar um percentual da empresa.

Apesar de o Brasil ser na época um importador de carne bovina, Galletti disse ter apostado no projeto de exportação por considerar que o país tinha vantagens competitivas “imbatíveis”. “O Brasil sempre ia estar à frente, com disponibilidade de água, de terra, uma tecnologia crescente”, acrescentou ele, que é visto como um conhecedor do mercado internacional e de questões tributárias.

Galletti considera que o foco no mercado externo foi um diferencial para a Minerva, que escolheu para o segmento doméstico uma estratégia de pulverização. “Desde o início, fizemos um trabalho forte com pequeno e médio varejista e no food service, que vimos como um segmento de grande potencial”.

Seguindo esse caminho, a Minerva teve um crescimento médio de mais de 30% nos últimos dez anos, considerando receitas e volumes, segundo o CEO. E à medida que a empresa crescia aumentava também a complexidade do mercado, o que demandou o desenvolvimento de instrumentos de gestão de risco. O período de mais de três anos que Galletti passou na Cargill foi essencial nesse momento. “Toda a experiência que tive na parte de gestão de risco vinda Cargill, começamos a implementar na Minerva “, afirmou.

Outro momento importante na vida da companhia, o IPO, começou a ser preparado em 2006. “A empresa foi crescendo, tinha uma característica forte familiar, e houve um momento de rebalancear sua estrutura de capital”, disse o empresário. Após o IPO, em 2007, Galletti foi escolhido para presidir a empresa e a diretoria foi toda profissionalizada. A partir daí, a área de gestão de risco foi reforçada. “Se eu voltasse atrás, teria estruturado a gestão de risco mais cedo do que fizemos”, admitiu. Entre os instrumentos, ele cita o beef desk, onde arbitragens e desarbitragens do mercado são analisadas.

Para o empresário, o grande acerto da Minerva “é ser consistente com sua estratégia, é estar sempre reanalisando os pontos fortes e fracos, quais são as oportunidades”. Mas ele é breve quando questionado sobre os erros da empresa e não considera que o conservadorismo impeça o avanço da Minerva.

Sua parcimônia nos negócios, entretanto, chama a atenção. Um especialista do setor, que pede anonimato, vê a atitude como reflexo da origem da empresa. “O frigorífico veio por tabela, não por vocação”, diz essa fonte, em referência à atividade de transporte de gado exercida pelos Queiroz antes de entrar no abate de bovinos. Além disso, a experiência de Galletti na Cargill deu a ele uma cultura mais analítica e menos uma cultura de negócio, acredita o especialista. Isso limitou a expansão da Minerva, diz, já que muitas oportunidades são passageiras. Desta vez, Galletti não deixou a oportunidade passar.

Web vai de vilã a heroína da música

Jornal Valor Econômico
05/11/2013
Por Daniele Madureira | De São Paulo

 

“Aquilo que não me mata, me fortalece” – a frase do filósofo alemão Friedrich Nietzche tem sido tão repetida desde o fim do século XIX que virou lugar comum, aplicável a qualquer situação. Em poucos casos, porém, seu uso parece tão apropriado como para descrever a situação atual na indústria da música.

No início da década passada, gravadoras e artistas começaram a ficar aterrorizados com a possibilidade de que a troca de música via internet, por meio de arquivos digitais, enterrasse seu negócio. O temor se revelaria justificado. Em 13 anos, a receita do setor no Brasil foi reduzida de US$ 1,3 bilhão – recorde estabelecido em 1999 – a um quinto desse valor no ano passado, ou US$ 257 milhões. A boa notícia é que em 2012 as vendas mundiais de música cresceram pela primeira vez em mais de uma década, numa reversão iniciada um ano antes no Brasil. E qual o nome do salvador da pátria? A internet.

O que fez a web ir de vilã a heroína é a diversidade de modelos pagos, que substituíram, ao menos parcialmente, a troca ilegal de arquivos entre os usuários, com a qual as gravadoras não recebiam um tostão.

Um modelo em particular ajudou nessa recuperação – o “streaming”, pelo qual o usuário ouve a música, sem precisar comprar o arquivo. Isso abriu caminho para serviços de assinatura digital, como Spotify, Deezer e Napster, além de rádios virtuais, como Rdio e Lastfm. Em média, por R$ 15 mensais, o consumidor ouve suas faixas favoritas pelo smartphone, tablet ou computador, quando e onde quiser.

Nesses tempos em que o consumidor está constantemente em movimento, mas igualmente conectado à web, os serviços por assinatura deram fôlego à indústria fonográfica. A receita global no ano passado, de US$ 16,5 bilhões, representou uma alta de apenas 0,3% em relação a 2011, mas foi o primeiro avanço desde 1998. “Esse é o futuro da música; a maioria das pessoas não quer mais deter a faixa”, disse José Antônio Éboli, presidente da Universal Music, ao Valor.

Quem prefere fazer o download e ter a propriedade da faixa, também ganhou opções mais seguras que os sites de troca de arquivos entre usuários, nos quais são comuns riscos como vírus. Lojas de música digitais, como a iTunes, da Apple, e a da Amazon, cobram em média R$ 2 a faixa. Além disso, há serviços específicos para celular, como os ringback tones – a música que o usuário ouve no aparelho enquanto espera para ser atendido. O modelo virou febre no Brasil e atraiu as grandes operadoras. Na TIM, o usuário paga R$ 0,50 por dia para ter acesso a quantas canções quiser. Nos últimos seis meses, segundo a operadora, foram feitos 13 milhões de downloads.

Sob esses modelos de negócio, as empresas pagam às gravadoras pelo direito de compartilhar as músicas com os usuários. É bem diferente dos primeiros tempos, em que as versões piratas de CDs ou DVDs eram vendidas nas ruas, agravando o impacto da troca ilegal de arquivos via internet. “O cenário era catastrófico”, disse Éboli que, em 1999, era presidente da Sony Music no Brasil. “A gente fazia corte de pessoal o tempo todo, cheguei a ficar doente”.

O precursor de todo esse movimento foi a iTunes. A loja virtual da Apple mostrou-se o complemento ideal para equipamentos que a companhia lançou para reproduzir música, entre outras tarefas, incluindo o iPod, o iPhone e o iPad. A Apple é hoje a maior cliente de todas as gravadoras, disse Éboli. O salto foi obtido ao permitir que o consumidor comprasse faixas independentes, por preços individuais, em vez de álbuns inteiros.

A participação da venda digital nos negócios da Universal, que no ano passado incorporou a EMI, atualmente é de 33%. Até 2017, a expectativa é que a fatia chegue a 48%. A previsão é que a venda física caia dos 46% atuais para 24% em 2017. O restante virá de licenciamento (quando a música é executada em ambientes públicos) e de novos negócios, como o serviço de agenciamento de artistas.

Na Sony Music, as vendas digitais vão representar 40% do faturamento neste ano, segundo o vice-presidente de novos negócios, Claudio Vargas. “Em 2012, o digital cresceu acima de 50% e, para este ano, esperamos um avanço de 30%”, disse Vargas. A expectativa da Sony é que, até 2015, metade das vendas sejam do meio digital.

Na Som Livre, das Organizações Globo, o meio digital cresceu de 17% em 2012 para 35% das vendas neste ano. De acordo com a gerente de novos negócios da Som Livre, Michelle Xavier, boa parte dessa demanda vem do celular. “Hoje, o ‘ringback tone’ representa, sozinho, mais de 20% do mercado digital brasileiro, graças ao celular pré-pago”, afirmou Michelle. Entre os maiores sucessos da Som Livre no meio digital estão Luan Santana, Sorriso Maroto e Michel Teló. Esse último foi, em 2012, o intérprete da sexta música mais copiada do mundo – “Ai se eu te pego” – com 7,2 milhões de downloads.

A reação do setor fonográfico não está só na música que “se ouve”, mas também na que “se vê”. Em 2009, a Sony e a Universal criaram o Vevo, um site de vídeos para artistas das duas gravadoras. Os clipes do Vevo podem ser vistos no YouTube, onde são acompanhados de anúncios. “O Brasil é sempre o segundo ou terceiro maior mercado para o Vevo”, disse Vargas. Por mês, o país responde por 300 milhões de visualizações.

Às vezes, fica difícil resistir a US$ 52 bilhões

Ensinamentos e fatos de uma ex-empresa familiar.

Telmo Schoeler

 

Jornal Valor Econômico
22/10/2013
Por Marinete Veloso, para o Valor, de São Paulo

 

Um faroeste dos novos tempos, no qual os duelos com armas de fogo deram lugar às ferozes lutas do mundo empresarial, foi travado em St-Louis, Estado do Missouri, no coração dos Estados Unidos, no verão de 2008. No confronto final, a Anheuser-Busch, que produzia há mais de 150 anos a mítica cerveja Budweiser, rende-se a seu oponente, o grupo belgo-brasileiro InBev. Poucos americanos acreditaram, na ocasião, que um grupo estrangeiro assumira o controle da empresa por US$ 52 bilhões, pagos em dinheiro, conforme conta a jornalista Julie MacIntosh no seu livro “Destronando o Rei”, que narra a história da família proprietária e os bastidores dessa aquisição.

Em maio daquele ano, quando os boatos sobre o interesse da InBev em adquirir a Anheuser-Busch (AB) tornaram-se públicos, os executivos da AB reagiram com incredulidade. Eles simplesmente consideravam impossível que alguém tivesse dinheiro suficiente para comprá-la. Como a Budweiser, uma cerveja ícone da cultura americana, poderia ser fabricada por uma gigante belga, cujos gestores falavam português no escritório?

Para os incrédulos executivos, havia outro impeditivo a essa transação: a imponente figura do patriarca, August Busch III, conhecido como Terceiro. Por dedicar sua vida à empresa, todos acreditavam que ele afastaria com veemência potenciais compradores. O problema é que a percepção do mercado de que a família Busch ainda controlava a empresa era equivocada; eles possuíam apenas 4%, superados de longe por megainvestidores como Warren Buffett, segundo maior acionista.

Como lembra no livro um ex-diretor da empresa, August III era impressionantemente “inteligente” e “assustador”. Um homem “cujos olhos azuis transformavam até mesmo os banqueiros mais sofisticados de Wall Street em gelatina”. Seu estilo de empreendedor ambicioso, sedento de poder, revelou-se em 1974, aos 37 anos de idade, quando, após 11 anos trabalhando na empresa, destituiu o pai através de um golpe meticulosamente engendrado por ele junto aos conselheiros, resultando em sua imediata ascensão à presidência do conselho diretor. Daí a tornar-se CEO foi um passo. Reinou com mão de ferro até aposentar-se, aos 68 anos de idade, e passar o comando a seu filho August Busch IV, conhecido como Quarto, em dezembro de 2006. Mas não se afastou da empresa; tinha lá uma sala, de onde controlava tudo diariamente.

O livro põe a nu as complexas relações entre pai e filho, “dignas de uma tragédia shakespeariana”, sobretudo nos dramáticos dias entre os boatos da compra até a efetivação do negócio. Nesse período, seu filho August IV e alguns executivos da AB resistentes à aquisição trabalhavam desesperadamente em duas frentes. Em uma, criaram um plano de redução de custos da ordem de US$ 1 bilhão para convencer os acionistas de que poderiam manter a empresa em suas mãos. Na outra frente, negociavam a compra da cervejaria mexicana Modelo, de forma a fortalecer a AB e erguer uma barreira contra a investida da InBev.

MacIntosh conta com riqueza de detalhes as peripécias dessa negociação e expõe o controvertido papel de Terceiro nesse processo. Com a InBev cada vez mais na cola da AB, ele dera aval a seu filho para encaminhar a negociação com o grupo Modelo. Quando as partes finalmente entraram em acordo e os documentos do contrato de compra ficaram prontos, Terceiro repentinamente muda de tática, suspende a negociação e incita conselheiros e executivos dos bancos que trabalhavam com eles, Goldman Sachs e Citicorp, a renegociarem os valores da oferta com a InBev. Na proposta inicial, assinada por seu CEO, Carlos Brito, a empresa oferecera US$ 65 por ação, totalizando US$ 46,3 bilhões. Terceiro exigia agora US$ 70 dólares por ação, num total de US$ 52 bilhões. A InBev topou pagar e bateu o martelo.

Na AB e na Modelo, as consequências dessa decisão foram devastadoras. “Fizemos esforços hercúleos em meio a um tufão, para depois ficarmos frustrados e amargurados”, conta um dos executivos submetidos ao extremo estresse daqueles dias de trabalho ininterrupto, sem descanso nos finais de semana e muitas noites sem dormir. “Terceiro puxou o tapete do próprio filho”, disse ele, enfatizando a pergunta que ainda paira no ar: será que August III e os executivos ligados a ele cogitaram genuinamente aprovar a compra da Modelo ou o tempo inteiro foi um blefe, nada mais do que um trunfo a ser usado contra a InBev? No grupo Modelo, diz a autora, as pessoas se sentiram usadas e ludibriadas. Eles não perceberam que o negócio nunca se concretizaria, “deram o tiro no próprio pé”.

Para MacIntosh, o destino da Anheuser-Busch não foi selado durante o ano e meio de gestão de Quarto, mas durante as décadas em que a empresa foi administrada por seu pai. Ao narrar os numerosos embates dessa aquisição bilionária e os conflitos familiares e corporativos de todos os envolvidos, MacIntosh leva o leitor a viajar nessa trama como se fosse uma obra do gênero suspense, em que a todo momento novos elementos são adicionados, criando reviravoltas espetaculares.

Para entender por que a AB capitulou de forma rápida e chocante às investidas da InBev, a autora, premiada jornalista do “Financial Times”, realizou um exaustivo trabalho de pesquisa com dezenas de fontes. Pelo lado da AB, Goldman Sachs e Citicorp; pelo lado da InBev, os bancos Lazard e J.P.Morgan. Também ouviu executivos das empresas envolvidas, muitos deles sob proteção do anonimato.

A constatação de todos, segundo ela, é a de que a AB se isolou em uma “bolha de gastança” durante décadas. Nos anos áureos, a empresa tinha fama de não se preocupar com custos. Com toda naturalidade, gastava meio bilhão de dólares em publicidade todos os anos para lustrar a imagem da Budweiser e mantê-la como uma emblemática instituição americana.

August Busch III foi o cervejeiro mais poderoso do mundo e seus executivos desfrutavam dos confortos de hotéis suntuosos, aviões particulares (repletos de Budweiser gratuita, claro) e festas animadas por estrelas de cinema. Os convidados à sua sede em St-Louis ficavam hospedados gratuitamente no famoso Ritz-Carlton. A AB era conhecida por pagar salários acima da média do mercado; os funcionários se orgulhavam de trabalhar em uma empresa assim. Tudo isso, para produzir cervejas de alta qualidade. A popularidade do vinho e a disseminação das cervejas artesanais e importadas foram ignoradas por todos na companhia.

MacIntosh diz que muitos dos executivos da AB com quem conversou culpavam-se a si mesmos e se perguntavam por que não haviam pensado em uma reorganização da empresa antes. Ao esperar que a InBev os forçasse a reagir, como aconteceu, eles perderam a capacidade de controlar o próprio destino. Para a autora, o caso serve de comparação apropriada a uma leitura mais ampla dos Estados Unidos: “Representou tudo o que aconteceu de errado com as empresas americanas nas últimas duas ou três décadas. Eles eram tão dominantes, que não se deram conta das mudanças do mundo”.

Quanto à InBev, embora a autora cite em algumas ocasiões os três representantes brasileiros no conselho de administração do grupo – Marcel Hermann Telles, Jorge Paulo Lehmann e Carlos Alberto da Veiga Sicupira – é na figura de seu CEO, Carlos Brito, que as ações estão centradas e se desenvolvem. O grupo foi criado em 2004, através da fusão da brasileira AmBev, controladora da Brahma e da Antarctica, com a cervejaria belga Interbrew, detentora das marcas Stella Artois, Beck’s e Leffe, entre outras. Com a aquisição da AB, o grupo, hoje líder mundial no setor, passou a chamar-se AB InBev, com base na Bélgica.

Em nenhum momento do livro são mencionadas as famílias belgas fundadoras da Interbrew, principalmente Alexandre Van Damme, reconhecido pela imprensa europeia como um financista de alto nível e excelente estrategista, responsável pela decisiva aproximação do grupo Interbrew com Jorge Paulo Lehmann.

Nos Estados Unidos, as demonstrações de protecionismo surgidas na época da aquisição, como as do site “SaveBudweiser.com” ou a declaração de Barack Obama, então candidato à Presidência, de que seria “uma pena” a AB ser adquirida por um grupo estrangeiro, não causaram impacto. Segundo a autora, não foram suficientes para desencadear uma onda de protestos pelo país, porque as pessoas estavam mais preocupadas com os efeitos da crise econômica que assolava os Estados Unidos e o mundo naquele ano.

General Motors testa candidatos à liderança com duros desafios

Veja como a GM está enfrentando o (sempre complicado) processo de sucessão de executivos: competição e avaliação em aberto. Por que? Porque os desafios do mundo moderno são enormes, a mudança é uma constante e a fila anda.

Telmo Schoeler

 

Jornal Valor Econômico
03/10/2013
Por Jeff Bennett | The Wall street Journal

 

O diretor-presidente da General Motors, Dan Akerson, não disse exatamente quando deixará a empresa, mas já orquestrou uma competição entre quatro principais candidatos internos para sua cadeira.

A arena de disputa para comandar a maior fabricante de automóveis do mundo conta com dois executivos de longa data da GM e dois recém-chegados. O vice-presidente do conselho, Stephen Girsky, e o diretor financeiro, Daniel Ammann, são veteranos de Wall Street, mas têm relativamente poucos anos na empresa. O diretor de operações da América do Norte, Mark Reuss, e a diretora global de desenvolvimento de produtos, Mary Barra, abriram caminho por entre a burocracia da GM e sobreviveram à concordata da empresa em 2009.

Todos estão abaixo dos 55 anos e, portanto, poderiam potencialmente liderar a montadora por uma década ou mais se, como esperam muitos dentro da GM, Akerson saia no início de 2015. Isso marcaria o retorno a um tipo de estabilidade que a direção da GM não vê desde a crise financeira de 2008, que a levou para a concordata. Akerson é o quarto diretor-presidente da empresa desde a quebra do Lehman Bros.

A GM é uma das várias montadoras globais que se preparam para uma mudança de direção nos próximo dois a quatro anos. Tensões na sucessão da montadora francesa Renault AS levaram à saída abrupta em setembro do herdeiro aparente do diretor-presidente Carlos Ghosn, Carlos Tavares. Na Ford Motor Co., o diretor de operações Mark Fields parece estar alinhado para uma sucessão suave do diretor-presidente Alan Mulally.

Há muito em jogo na GM e não está claro qual dos quatro candidatos internos está à frente na disputa. Embora a montadora tenha recuperado lucratividade, suas margens ainda estão aquém das da Ford, que não foi resgatada pelo governo americano. Akerson deixou claro em público e privadamente que não estava satisfeito com o ritmo das iniciativas para simplificar a burocracia da GM. O destino da montadora ainda depende largamente das vendas de caminhonetes nos Estados Unidos e de suas rentáveis operações chinesas, onde vende mais veículos que nos EUA.

O conselho de administração da GM terá a palavra final e poderá procurar fora da companhia, especialmente se os acionistas pressionarem por uma busca mais ampla depois de avaliarem os pontos fortes e fracos dos candidatos internos.

Akerson não quis comentar, mas um porta-voz disse que a empresa tem “planos de sucessão em vigor para todos os nossos principais líderes”.

Aqui, uma breve apresentação dos principais candidatos para liderar a GM.

Daniel Ammann

O neozelandês Daniel Ammann, de 41 anos, obteve uma visão mais detalhada do emaranhado das finanças da GM ao trabalhar na recuperação judicial da montadora, liderada pelo governo dos EUA, quando ainda era diretor-gerente do banco Morgan Stanley. Agora, como diretor financeiro da GM desde abril de 2011, Ammann está atacando antigos problemas, como os sistemas internos de contabilização de resultados financeiros, que tornavam difícil para muitos gerentes da linha de frente saber se os carros que estavam vendendo geravam lucro.

Ammann ganhou pontos com Akerson e muitos outros na hierarquia da empresa quando acabou com um sistema antiquado em que diferentes unidades de negócio da GM vendiam veículos ou componentes para outras partes da própria companhia. Na maioria dos casos, as divisões aumentavam o preço para, em seguida, serem recompensadas ao mostrar lucros internos maiores – embora a empresa, como um todo, pudesse ter prejuízo quando o carro era finalmente vendido.

Ammann carece de experiência no gerenciamento direto da área de engenharia de veículos, fabricação ou operações internacionais, o que poderá ser um grande obstáculo.

Mary Barra

Mary Barra, de 51 anos, é a mais velha dos quatro executivos cotados para o cargo de diretor-presidente, com 33 anos na GM. Ela foi vice-presidente de recursos humanos até 2011, quando Akerson a nomeou diretora global de desenvolvimento de produtos.

Essa promoção, e a subsequente decisão de Akerson de expandir o papel dela, dando-lhe o controle do setor de compras, têm alimentado especulações de que Barra tem uma chance real de se tornar a primeira mulher a dirigir uma grande montadora.

Entretanto, Barra ainda deve cumprir o desafio que Akerson lhe deu, que é reduzir os custos em uma organização gigantesca, que tem tido dificuldades para gerar projetos de sucesso. Em 2010, a GM estava trabalhando em 30 modelos de carros e caminhonetes que formavam a base da sua produção mundial. O trabalho de Barra é aparar esse número para 25 no próximo ano e, em seguida, para 17 em 2018. Barra também tem uma longa história com a montadora. Seu pai trabalhou na linha Pontiac durante 39 anos.

Akerson disse que a GM deve lucrar o equivalente a 10% de suas receitas, em comparação aos 7% atuais. Questionada sobre qual parcela dessa meta ela deve atingir, Barra diz: “Sinto-me responsável por ela toda.”

Stephen Girsky

Stephen Girsky, de 51 anos, trabalha oficialmente na GM por menos de quatro anos. Mas ele lidou com a montadora e seus sindicatos por mais de 25 anos, primeiro como analista do Morgan Stanley e, mais tarde, como executivo de fundos de private equity e dando consultoria ao grande sindicato United Auto Workers durante a concordata.

Um nova-iorquino de estilo direto, ele faz críticas contundentes aos morosos processos da montadora, como quando os gerentes disseram que levaria anos para instalar redes 3G em todo o portfólio de veículos. Girsky desafiou essa visão, ganhou o apoio de Akerson e a montadora agora planeja oferecer 4G em todos os veículos no próximo ano – pulando a tecnologia 3G inteiramente.

Em 2011, Akerson fez de Girsky o responsável por uma dolorosa revisão das deficitárias operações europeias. Girsky cortou mais de uma dezena de gestores da principal unidade da GM na região, a Opel, e negociou um acordo sem precedentes com líderes sindicais alemães, o que permitiu que a montadora fechasse uma fábrica desnecessária.

Mark Reuss

Mark Reuss, de 49 anos, um executivo da GM que entrou na empresa em 1983, como estagiário, é, dos quatro candidatos, quem mais encarna a imagem tradicional do “executivo de automóvel”. Se as bases da GM pudessem votar para diretor-presidente, Reuss seria o favorito.

Engenheiro de formação, Reuss dirigiu as operações de engenharia de desempenho automotivo da GM e a área geral de engenharia antes de assumir o cargo atual, que corresponde ao posto ocupado por seu pai, Lloyd Reuss, até 1992, quando uma revolta no conselho da GM eliminou vários executivos.

As chances de Reuss de assumir a liderança da montadora serão definidas pela sua capacidade de aumentar a fatia de mercado da GM na América do Norte e elevar as margens de lucro a fim de alcançar as da rival Ford. No segundo trimestre, a GM divulgou lucro antes de impostos de US$ 1,98 bilhão na América do Norte. A Ford, porém, gerou US$ 2,33 bilhões, ou cerca de 16% mais do que a GM, dado que sua margem de lucro operacional na região foi de 10,4%, dois pontos percentuais mais alta que a da GM.

A redução dessa diferença dependerá do sucesso que a unidade de Reuss terá ao gerenciar a transição de 89% dos modelos produzidos na América do Norte durante os próximos dois anos.

Vida ‘super’ dentro do conceito mini

Jornal Valor Econômico
30/09/2013
Por Graziella Valenti | De São Paulo

 

Visitar canteiros de obra e plantão de corretores de imóveis é um hábito, quase um hobby até nos fins de semana, que Alexandre Lafer Frankel cultiva há 30 anos. A prática chamaria pouca atenção se o empresário, fundador e principal acionista da incorporadora Vitacon não tivesse apenas 35 anos.

Ex-praticante de triathlon, modalidade esportiva que une corrida, bicicleta e natação, Frankel gosta de fazer as visitas às obras correndo ou de bicicleta, seu principal meio de locomoção há dez anos. Não se trata exatamente de um esforço para quem já fez 30 provas de triathlon, meio Iron Man e algumas maratonas.

Aos fins de semana, dias de maior movimento nos plantões de venda, Frankel ou vai correndo às obras ou aproveita para levar os filhos, uma menina de seis anos e um menino de quatro, repetindo sua própria infância.

Foi junto do pai, Abraão Frankel, que Alexandre começou a visitar as obras em que a família investia. “Agora, meu filho já conhece os corretores pelo nome”, orgulha-se, na sua vez de conduzir a história.

E não são poucas as obras: 17 em andamento. Até o fim do ano, a Vitacon acumulará 34 projetos. Desde o fim de 2009, quando lançou os primeiros dois, a companhia já vendeu R$ 1,7 bilhão em apartamentos e, apesar de atuar em poucos bairros da cidade, deve fechar 2013 entre as dez maiores de São Paulo, em número de lançamentos. Entregou sete empreendimentos, desde sua criação.

A Vitacon se prepara agora para o primeiro contato com o mercado de capitais. Tornou-se uma sociedade por ações para captar cerca de R$ 100 milhões em debêntures. A operação deve ocorrer em outubro.

Entre os projetos deste ano, está o menor apartamento de São Paulo lançado nos últimos cinco anos, pelo menos: 19 metros quadrados, na Vila Olímpia. Trata-se, até o momento, do ápice no formato de compactos desenvolvido por Frankel.

Para promover o empreendimento, trouxe o americano Graham Hill, que desenvolve ambientes funcionais em pequenos espaços. Ele assinará a planta de 23 metros quadrados, igual à menor, mas com varanda. Um desafio para ambos já que o apartamento do prédio da Vila Olímpia é também a menor unidade já desenvolvida pelo próprio Hill. “Ele prega que a vida pode ser muito melhor, mais saudável e mais feliz com menos coisas.” É assim que Frankel, consumidor voraz de histórias de empreendedores, define Hill – de quem se aproximou por meio da internet depois de ter assistido a uma exposição sua também na rede. “Nos modelos dele, as paredes andam, as mesas abrem, as cadeiras surgem.”

O americano vive num apartamento de 39 metros quadrados, onde pode receber doze pessoas para jantar e dois convidados para dormir.

O entusiasmo de Frankel com o ramo começou aos cinco anos de idade, quando já visitava as obras com o pai. Esse prazer levou-o a fazer a primeira venda aos 16 anos ao assumir o lugar de um corretor que havia faltado no dia. Ali descobriu que tinha um dom natural para vender. Mais tarde se deu conta de que essa qualidade se aplicava para engajar investidores numa ideia.

Como tudo indicava desde criança, Frankel formou-se em engenharia civil pela Universidade Mauá, na qual ingressou aos 17 anos.

Depois de uma breve passagem pela obra de expansão do Hospital Israelita Albert Einstein, deslumbrou-se com a internet, sua capacidade de gerar negócios e como a ‘teia mundial’ estava modificando a vida das pessoas.

Foi por pouco que o tradicional mundo da engenharia civil não perdeu Frankel para a nova economia e o mercado financeiro que orbitava em torno dela. Ainda estava bem no começo da faculdade quando foi trabalhar na Net Trade, uma das primeiras corretoras online do país, que acabou adquirida pela Patagon. Ali, fez um bom capital inicial, com opções de ações da empresa.

Então, aos 19 anos, pouco depois de começar a namorar a atual esposa, já partiu para sua vocação de empreender. “Nasci numa família empreendedora. Meus avós paternos emigraram da Polônia para o Brasil, fugindo da guerra, e chegaram com uma mão na frente e a outra atrás. Nas reuniões de família, o assunto eram essas histórias de pessoas que saíram do nada e empreenderam.”

Fundou a Banana Games, que desenvolvia conteúdos interativos para programas de TV, como Show do Milhão (SBT) e No Limite (Globo). Seus sócios foram ninguém menos que Alfredo Villela, presidente da Itaúsa, e Sérgio Kulikovisky, criador da Net Trade, seu antigo emprego.

Pouco tempo depois, aos 21 anos, às vésperas do estouro da bolha da internet, vendeu a companhia para a Fisher America, de Eduardo Fisher. Tornou-se milionário. Apesar de Frankel resistir em falar sobre dinheiro, admite que realizou ali a meta financeira que ele mesmo se impôs para os 30 anos. Hoje, a dos 40 também já foi alcançada, apenas quatro anos e meio depois da criação da Vitacon. A meta dos 20 – assumiu esses compromissos consigo por volta dos 18 anos – era ter a própria empresa.

“Mas não é dinheiro o que me move”, garante o precoce empresário. Frankel é um ‘workaholic’. Por paixão, não por necessidade. Trabalha, em média, 14 horas por dia. Transmite uma energia própria de sua idade, uma raridade nesse setor, ao falar do que faz. Fala todo o tempo sobre inovar e empreender.

Foi após a venda da Banana Games que iniciou a atuação oficial no ramo da construção. A vocação estava presente na sua vida desde criança: a brincadeira que mais gostava era jogar Banco Imobiliário.

A partir dos 22 anos, junto com o pai, tornou-se investidor de diversos empreendimentos, inclusive de grandes incorporadoras como a Tecnisa. O pai sempre atuou em incorporação e acabara de encerrar uma sociedade com os irmãos, para evitar problemas sucessórios com a multiplicidade de herdeiros. Seu pai participou da construção de mais de 130 prédios em São Paulo.

Frankel seguiu na parceria familiar até os 30 anos. Porém, quanto mais o tempo passava e quanto mais aprendia, crescia nele a vontade de modificar o mercado. “Eu ficava inconformado como não tinha nada melhor num mercado evoluído como o nosso. Sempre acreditei que as pessoas queriam viver diferente. Dava para oferecer mais do que caixas de sapato, beges e distantes do trabalho das pessoas.”

Surgia o embrião dos ideais da Vitacon: design, facilidades e inteligência de espaços.

Mas foi só após a surpresa, quase um susto, com o sucesso dos primeiros empreendimentos que a Vitacon consolidou essa filosofia e hoje é focada em compactos.

Frankel juntou entre R$ 50 milhões e R$ 100 milhões para começar. O valor incluía terrenos e certificados de potencial adicional de construção (cepacs). Colocou quase tudo que tinha e agregou investidores entre amigos e familiares – aqueles que não acharam uma loucura entrar nesse mercado em cenário adverso e depois de as grandes terem captado milhões na bolsa.

Quando o pior da crise de 2008 já havia passado, ele pôs na rua, em dezembro de 2009, os dois projetos de estreia na Vila Olímpia e na Saúde. Vendeu tudo em duas semanas.

“Foi uma loucura. Eu trabalhava 19 horas por dia. Praticamente não tinha equipe. Eu mesmo aprovava venda e despachava contrato.” Na época, não tinha nem adquirido os próximos terrenos para a expansão, pois não contava com essa velocidade de vendas. Foi então que o pai entrou no negócio, que começou com apenas três pessoas, incluindo ele próprio. Os irmãos, de 32 e 30 anos, vieram para a sociedade 18 meses depois, retornando definitivamente dos Estados Unidos, onde viviam.

Por volta de 2003, Frankel percebeu que não daria para pensar o desenvolvimento da cidade separadamente do conceito de moradia após abandonar o carro e passar a se locomover preferencialmente a pé ou de bicicleta.

Localização mostrou-se essencial. Na sua visão, é preciso morar perto do trabalho. “Eu queria ajudar as pessoas a se livrarem do trânsito.” Foi a própria experiência pessoal que ele levou à Vitacon, seis anos mais tarde. Frankel defende o abandono do carro como meio de transporte principal. Sem carteira de motorista, acha o veículo dispensável mesmo em São Paulo, se a pessoa puder morar perto de tudo que precisa. Tamanho é o engajamento que foi o idealizador das duas versões do livro “Como viver em São Paulo sem carro”, escrito pelo jornalista Leão Serva.

A atuação da Vitacon em bairros nobres como Vila Olímpia, Jardins e Perdizes é uma consequência natural dessa filosofia do empresário. A área da companhia não extrapola o centro expandido da cidade (perímetro do rodízio de veículos). Frankel procura levar prédios residenciais a bairros comerciais e vice-versa, visando à mobilidade das pessoas.

Paciência e traquejo para negociar terrenos nesses bairros disputados, o empresário bom de papo tem de sobra. Chegou a construir uma oficina de automóveis nova em folha e com tudo de mais moderno para convencer o dono a mudar a loja de lugar, liberando o terreno para um projeto na Vila Olímpia.

Os apartamentos compactos desenvolvidos aos cuidados do jovem empreendedor têm diversas particularidades e uma delas é o design – o que está visivelmente mexendo com o estilo das regiões em que atua.

Para o empresário, a próxima geração pensará o viver e o morar de forma bastante diferente da atual. Assim, a Vitacon estaria se antecipando a esse cenário. “Precisamos reinventar a forma como o brasileiro vive. O modelo de lavar roupa em casa, cozinhar e ter empregada doméstica está com os dias contados.” Mais do que isso, acredita estar ajudando a cidade a aprender a viver melhor. “Quando se consegue atrelar ganho de tempo, com eficiência e convício com a família, é irreversível.” Daí, localização e mobilidade são essenciais.

Além de eficiência urbana, Frankel não dispensa estilo e beleza. Nos prédios criados sob seu modo de pensar, quase todo intuitivo, não há muros. Mas é possível encontrar na fachada, no piso térreo, um café aberto para a rua e para o público e que atende ao prédio continuamente, dia e noite. Porteiros dão lugar a recepcionistas. O hall vira ‘lounge’, um espaço de convivência dos moradores e que muitas vezes nem fica na entrada. E os tradicionais serviços de condomínio aqui combinam conveniências que incluem arrumação, serviço de lavanderia, pequenos consertos e até carros e bicicletas para serem alugados e compartilhados pelos moradores. E beleza, como dizia Vinícius de Moraes, é sempre fundamental. Não por acaso arquitetos como Márcio Kogan e João Armentano assinam parcerias com a empresa.

O gosto pela estética também vem de família. O avô materno, Percival Lafer, além de incorporador, tinha como negócio principal a Interdomus Lafer. A companhia chegou a ser a maior moveleira do país e com ações na bolsa. Foi a empresa do avô que fabricou o MP Lafer, automóvel que marcou época e ainda é sonho de aficcionados.

É por causa da combinação localização, facilidades e beleza que o preço do metro quadrado vendido pela Vitacon chega a R$ 11 mil, embora varie de R$ 6 mil a R$ 25 mil – teto obtido em um não compacto, exceção.

Fazem parte do seu público jovens solteiros que querem morar perto da faculdade ou trabalho e empresários de fora de São Paulo que vêm com frequência à cidade. Mas Frankel enfatiza que se trata de um novo conceito de vivenciar a cidade também para famílias. Assim, desenvolve as facilidades pensando em casais com dois filhos que vão morar em 50 metros quadrados. “Quantos metros quadrados vale chegar rápido em casa e ver o filho acordado?”, indaga.

Sobre a resistência aos compactos, ele não se incomoda. Ao contrário. Gosta e acha até essencial. “Se não encontrar resistência e restrições, para mim, não foi inovador.”

Até agora, a filosofia da Vitacon e sua concentração geográfica trouxeram eficiência ao negócio. No ano passado, a empresa teve receita líquida de R$ 146 milhões e lucro bruto de R$ 75,7 milhoes – 52% de margem. E mais do que um lucro líquido de R$ 33,3 milhões, a Vitacon gerou um caixa líquido de R$ 9,6 milhões, em 2012.

Apesar de os números chamarem atenção, Frankel não mostra disposição em levar a companhia à bolsa. Acredita que o sucesso na incorporação está num modelo familiar e de menor porte. É essa estrutura enxuta que permite, segundo ele, que seu ciclo de produção seja de 30 meses – menos da metade dos 70 gastos por grandes incorporadoras. A velocidade permite também um controle maior dos distratos (desistência da compra).

Mas o empresário não descarta abrir espaço para novos sócios na parte proprietária, que reúne até agora quatro empreendimentos avaliados entre R$ 300 milhões e R$ 350 milhões. O segmento, por não ter a rentabilidade limitada com o preço de venda na largada da obra, permite um crescimento quase ilimitado.

É nessa ramificação da Vitacon que Frankel vai conseguir em breve realizar mais do que sua próxima meta, seu grande sonho de infância, desde os tempos do banco imobiliário: ter o próprio hotel. Será na Vila Olímpia.

A crise da governança corporativa

Jornal Valor Econômico
10/09/2013
Por Carlos Henrique Abrão

 

Os tempos modernos da globalização econômica permitiram fosse permeada, com mais estilo, a figura intangível da governança corporativa, cuja crise reflete a situação das grandes companhias e do funcionamento dos mercados de capitais.

Vivemos um momento de governança corporativa desvigiada, embora sejam muitos os órgãos de supervisão e fiscalização. Sistematicamente, no exterior e no Brasil, podemos constatar diversas fraudes e irregularidades societárias, as quais respingam nos investidores e, fundamentalmente, nos acionistas minoritários.

Consistentemente entre nós, a expressão governança corporativa foi cunhada para arregimentar fortes aberturas de capital, no mercado acionários, classificando-se em nível 1 e nível 2, grandes companhias, oferecendo transparência, informação completa e o sistema de proteção aos investidores e, fortemente, em atenção aos minoritários.

Superado o espírito bursátil, muitos falam de uma desgovernança corporativa e outros dizem se tratar de mera perfumaria, a qual sempre está permeada pelo estado de crise, haja vista que os órgãos de fiscalização não agem preventivamente, ou punem eficientemente as práticas arriscadas e detrimentosas da normalidade do funcionamento do mercado acionário.

Recentemente, nos Estados Unidos, inúmeras empresas transpuseram os limites máximos aceitáveis, gerando conflitos, fazendo com que houvesse mudanças legislativas por intermédio da Lei Sarbanes-Oxley. As contaminações, porém, impregnaram o mercado globalizado, impactando, assim, no descrédito existente.

A partir da criação multifacetária de plúrimos fundos, e com a aprovação da Lei nº 10.303, de 2001, os mercados passaram a adotar níveis 1 e 2 de governança corporativa, cujas cifras atingem, nas operações habituais, bilhões de reais. Devemos, no entanto, questionar se efetivamente ela materializa a finalidade de sua própria existência.

Consubstancia a governança no aspecto do Novo Mercado, em relação à circulação de ações, proteção aos acionistas, formação do conselho de administração, informações qualificadas, oferta pública, demonstrativos e fluxo de caixa, método de arbitragem, porém, em linhas gerais, o sistema, ultimamente, não está correspondendo às expectativas, notadamente quando algumas empresas têm seus preços oscilantes, mas a fiscalização permite que a dúvida se espalhe, sem a tomada de providências acautelatórias.

A presença maciça dos fundos mudou fortemente a realidade, e o princípio da “full disclosure” ganhou maior importância, não estando adstrito apenas ao balanço, mas informações complementares e a responsabilização dos conselheiros e comitês chamados independentes.

Entretanto, a par de toda essa construção acontecida, atualmente, mobilizam-se fundos, investimentos, acionistas minoritários para recomposição dos prejuízos experimentados na brutal desvalorização dos papéis, dentre outros, do grupo X e da Petrobrás.

É preciso que mecanismos preventivos sejam adotados, e não apenas punitivos, a Bolsa de Valores e, especificamente, a CVM, diante do cenário de instabilidade e da volatilidade de inúmeros papéis, necessitam que as empresas permanentemente comuniquem, de forma transparente, os respectivos motivos.

Não sendo convincentes as explicações, o melhor a se fazer é a suspensão do pregão, até por prazo determinado, com abertura de procedimento administrativo, no escopo de se apurar infração e punir aos responsáveis.

O mercado acionário brasileiro sofre grande impacto e forte repercussão, talvez a pior de todas as Bolsas globais, principalmente pela falta de uma fiscalização mais rigorosa e uma supervisão permanente em relação às empresas, que patinam e derrapam nas informações e os esclarecimentos junto ao mercado.

Ao lado da presença constante do órgão regulador e do agente fiscal, notamos a necessidade de uma reforma legislativa para punição administrativa, civil e penal daqueles que desrespeitam regras da governança corporativa, debilitam as companhias, provocam conflito de interesses e, no entrechoque dos valores permeados, os minoritários, investidores, fundos, agregando interesse difuso, soma-se verdadeira incógnita na indefinição do futuro dessas empresas.

Não se concebe, na realidade, a sangria do controle e o descontrole administrativo, gerando furos de governança corporativa, sem qualquer posição mais firme do agente fiscalizador ou do órgão regulador, os quais aguardam, por certo, possível reestruturação empresarial pela via da recuperação, ou o estado falimentar.

Em qualquer um deles, os investidores sairão prejudicados e a bolha do ufanismo de lançamentos pretéritos, e de grandes empresas que ganharam padrão internacional pelo trabalho realizado, hoje conseguem pulverizar o preço dos papéis, transformando o sonho de microinvestidores no eterno pesadelo, assistido pelas autoridades do mercado, sem medidas efetivas, ou diligências que descortinam horizonte desestimulante ao mercado acionário como um todo.

Revisão de estratégia

Jornal Valor Econômico
27/11/2013
Por Angela Klinke

 

As marcas de luxo são aquelas tão desejadas que o consumidor só precisa ascender para comprá-las, certo? Não mais. Acenar com os logos e esperar que os clientes venham correndo é uma estratégia com duração curta mesmo para os mercados emergentes. Em sua 12ª edição, publicada em outubro, o estudo das tendências do mercado de luxo da consultoria Bain & Co. em parceria com a Fundação Altagamma é categórico ao afirmar que o entendimento do consumidor em toda sua complexidade será o “mantra” do setor na próxima década.

“O setor do luxo deve adotar estratégias do setor de produtos de consumo em geral que mantém o foco no consumidor, o que ainda não foi utilizado até agora por esta indústria”, diz Cláudia D’Arpizio, sócia da Bain & Co. e coordenadora do estudo.

O alerta também está na pesquisa sobre os ricos do mundo feita pela McCann. “As marcas precisam resistir ao desejo de trabalhar com o conceito tradicional de riqueza e entender que se trata de pessoas multidimensionais, com paixões originais e que precisam ser entendidas em camadas”, diz o levantamento feito com quatro mil “afluentes” em 21 cidades do mundo.

A indústria do luxo não está imune às questões de gênero e geracionais, às fragmentações e fusões de estilos de vida, à realidade omni-channel. Pela primeira vez nos últimos quatro anos, o setor de bens pessoais de luxo terá um crescimento modesto. Na verdade, um digitozinho de 2%, indo de € 212 bilhões em 2012 para € 217 bilhões previstos para este ano segundo dados da Bain & Co.. A região em que o Brasil está inserido, a América Latina, responde por € 5 bilhões desse resultado.

“Eu diria que os frutos mais fáceis de colher já foram aproveitados, mas isso não significa que grandes crescimentos não podem ser atingidos novamente”, diz Cláudia D’Arpizio. Mas para isso, daqui em diante, “todas as estratégias devem ser construídas a partir do consumidor e não do mercado”. Antes as grifes entendiam que precisavam “educar” os consumidores. Agora elas devem aceitar ser “educadas” por eles.

Neste momento isso significa em especial se aprofundar nas particularidades dos consumidores de nações emergentes, responsáveis por um terço do consumo de luxo do mundo. Estar preparado para atendê-los em seus países de origem, tanto quanto no momento em que estão viajando. É claro que a questão dos preços é determinante para que essa compra seja feita no exterior. Assim como mudanças no câmbio podem redirecioná-las para casa. “As flutuações de moedas não podem ser controladas e continuarão a influenciar esses fluxos. Portanto, as marcas devem focar em alavancas mais estratégicas, como excelência no varejo, serviço ao consumidor, ‘clientelling’, e em todas as atividades que possam criar um vínculo entre consumidores e as lojas locais”, diz Cláudia D’Arpizio.

Pela primeira vez desde que a Bain começou a medir o mercado, em 2002, o percentual de crescimento das vendas de luxo nos Estados Unidos (4%) superou o da China (2,5%). Uma das razões levantadas pela consultoria, além de uma ligeira recuperação do mercado interno americano, é o aumento do consumo dos chineses naquele país, em especial em cidades como Las Vegas e Los Angeles. São eles que também têm sustentado mais da metade das vendas de luxo na Europa. As críticas ao comportamento dos chineses, que cospem no chão e não costumam respeitar filas, considerado mal-educado no Ocidente, contudo, ganham as publicações internacionais. Barrá-los, educá-los ou cativá-los? Não existe mais zona de conforto para as grifes de luxo.

Na avaliação de Roberto Paz, presidente da Gucci para a América Latina, o mercado tem evoluído radicalmente, com consumidores em estágios diferentes de apreciação do luxo. “É preciso conquistá-los em uma base emocional. Eles sabem o que é a oferta, conhecem as marcas, fazem comparações, estão confiantes sobre si mesmos, de modo que não precisam mais de um logotipo ou uma marca. Eles querem ser convencidos.” No Brasil, além de atendimento cada vez mais personalizado, por exemplo, a empresa tem levado seus principais clientes para os desfiles em Milão e para acompanhar o trabalho de seus artesãos em Florença.

Na avaliação de Roberto Paz, presidente da Gucci para a América Latina, o mercado tem evoluído radicalmente, com consumidores em estágios diferentes de apreciação do luxo. “É preciso conquistá-los em uma base emocional. Eles sabem o que é a oferta, conhecem as marcas, fazem comparações, estão confiantes sobre si mesmos, de modo que não precisam mais de um logotipo ou uma marca. Eles querem ser convencidos.” No Brasil, além de atendimento cada vez mais personalizado, por exemplo, a empresa tem levado seus principais clientes para os desfiles em Milão e para acompanhar o trabalho de seus artesãos em Florença.

Quando chegou por aqui em 2008, a Longchamp imaginava o potencial do país pelo volume que os brasileiros compravam no exterior. “O país é muito menor que sua dimensão física. E esse contingente fica ainda menor quando descobre-se que 55% desses consumidores compram só quando viajam”, diz Filipe Tendeiro, diretor para o Brasil, com base em uma pesquisa de “cliente oculto” encomendada junto a consultoria Albatroz. Apesar do potencial de compra local menor que o imaginado, a Longchamp está ampliando uma de suas três lojas. A primeira unidade da grife francesa de bolsas e bagagens aberta no Shopping Cidade Jardim em 2008 está dobrando de tamanho, chegando a 108 metros quadrados.

Tido como o consumidor mais “civilizado” na comparação com outros emergentes, o brasileiro é bem mais exigente em sua terra natal do que quando está flanando pelo mundo. “O brasileiro gosta de se sentir prestigiado e entende que a empresa o valoriza com uma loja com a grade completa de produtos, por exemplo. Para isso, precisamos de espaço. O serviço também precisa ser impecável aqui. Lá fora, ele até aceita um tratamento indiferente porque no fundo está comprando preço”, diz Tendeiro.

Para a divisão de perfumes da LVMH, 70% das compras dos brasileiros são feitas no exterior. “Este é um resultado muito importante para as marcas na consolidação global dos números”, diz Renato Rabbat, diretor geral da LVMH Fragrance Brands. Para fortalecer as vendas internas, além de um grande investimento em mídia, “a multiplicação dos canais de distribuição e uma forte presença nos e-commerces” ajudam a alcançar o resultado.

Com mais elasticidade que outros segmentos do luxo, o de beleza é o que mais incorpora as estratégias do mercado de consumo convencional e consegue pescar singularidades. “Nosso target inclui o ‘connaiseur do luxo’, divorciado, que quer o ‘Fendi Aqua’ por ser de extremo luxo; uma executiva carioca, de 30 anos, no topo das tendências, com dois filhos pequenos, que valoriza a simplicidade do ‘Flower in the Air’ da Kenzo; até a paulista de 17 anos que escolheu a docilidade do ‘Ange ou Demon’ para começar a seduzir”, explica Nadia Leute, gerente de marketing da divisão.

Até mesmo para quem está no mercado há 20 anos não há caminho asfaltado. A missão de Alain dos Santos, diretor geral da Montblanc, empresa que agora opera diretamente no país, é aumentar o fluxo de consumidores nas seis lojas da grife e dobrar o faturamento em cinco anos, incluindo aí o desempenho na rede joalheira que revende a marca. Para isso, ele conta com a disposição da matriz em equacionar margens e manter os preços só 15% superiores aos dos EUA. Mas não só.

Santos está adotando a prática do corpo a corpo, indo a eventos nos pontos de venda para prestigiar os lojistas locais e entender os consumidores em cada praça. “Temos uma base forte de clientes tradicionais que nos acompanham nessas duas décadas, mas temos muitos novos entrando que precisamos conhecer melhor. São jovens executivos que estão vendo sua remuneração crescer.”

Essa abordagem ao novo consumidor precisa ser cirúrgica. De acordo com um levantamento da consultoria MCF, 30% das vendas de bens de luxo no país são feitas para compradores que vão às lojas apenas uma vez por ano. Gastam em torno de R$ 3 mil em muitas prestações.

A empresária Natalie Klein, sócia-fundadora da NKStore, acredita que guiar os negócios pelo drive do consumidor significa amadurecer com ele. Suas clientes fizeram escolhas bem mais racionais este ano, optando por peças mais duradouras e atemporais. “A cada coleção tenho de saber exatamente o quê selecionar para minha seção de importados, estar em sintonia com o que minha consumidora deseja naquele momento”, diz. O resultado é que mesmo grifes que abriram suas lojas próprias no país como a Lanvin, por exemplo, continuam vendendo na NKStore.

As grifes internacionais de luxo respondem por 20% do negócio. As marcas próprias são a sustentação da NK e para mantê-las vigorosas Natalie investe em uma aproximação constante com as consumidoras, promovendo eventos culturais e até a customização de produtos. O aperfeiçoamento de sua equipe de atendimento é outro segredo. “Elas são estimuladas a frequentar feiras e galerias de arte para aprimorar o olhar.”

Tanto Tendeiro, quanto Santos e Natalie entendem que a fase de deslumbramento com o luxo no país está passando. Agora é o momento da consolidação e isso passa por uma abordagem de maior aproximação com o cliente. “Cada vez mais você tem de criar pontos de contato com o consumidor e no nosso mercado isso precisa ser feito no nível do detalhe”, diz Luciano Rodembusch, vice-presidente da Tiffany para América Latina e Caribe.

É fundamental hoje criar laços com a cidade em que se começa um trabalho, defende Rodembusch. A empresa estudou o mercado curitibano antes de abrir uma joalheria no shopping Pátio Batel. Como Curitiba tem uma “forte relação com a ecologia”, o papel de parede especialmente criado para a loja tem uma inspiração na natureza. “Como o shopping fica próximo da antiga rua das Magnólias, o carpete faz uma referência às flores”, conta. Para a inauguração, foi colocada na vitrine uma coleção de tanzanitas, porque as gemas ganhariam muito efeito com a incidência de luz natural do lugar. “Essa foi nossa melhor abertura de loja. Estamos indo muito bem em Curitiba”, diz ele.

Além disso, em todos os mercados em que a Tiffany está presente, o consumidor é convidado a avaliar cada compra. “Eu monitoro pessoalmente e-mails com críticas e sugestões das 16 lojas que temos na América Latina”, conta Rodembusch.

O estudo da Bain mostra que novos modelos de abordagem e de varejo são necessários para captar diferentes consumidores de luxo em diversos momentos de compra. Há um crescimento do e-commerce, das multimarcas, assim como dos outlets no setor, além de propostas de lojas temporárias. A Hermès, por exemplo, surpreendeu ao inaugurar este ano uma “pop up store” em Nova York.

A lojinha, inspirada numa lanchonete retrô, funcionava como um “bar de seda” onde eram vendidos lenços e gravatas da grife numa proposta bem mais descontraída. Na mesma época, a empresa lançou um aplicativo que ensinava diversas amarrações das peças. Com isso, a Hermès conectou-se com o público jovem, aproximou-se de quem nunca pisou em suas lojas e ainda permitiu que o consumidor que estava longe da grife por causa da crise encontrasse o caminho de volta.

Comércio eletrônico ameaça compra por impulso

Jornal Valor Econômico
29, 30 de novembro e 1 de dezembro de 2013
Por Martinne Geller e Emma Thomasson | Reuters, de Londres e Berlim

 

Para os consumidores, uma das melhores coisas das compras pela internet é fugir das filas nos caixas. Para os fabricantes de guloseimas, bebidas e revistas vendidas nos supermercados, isso é um problema.

No Reino Unido, país onde o comércio eletrônico é mais popular, aproximadamente 13% das pessoas fazem todas as suas compras de supermercado (ou a maioria delas) pela internet. Mesmo assim isso corresponde a apenas 5% de seus gastos gerais, o que sugere que os consumidores gastam mais quando visitam de fato um supermercado.

Isso acontece porque os compradores on-line buscam o que precisam, geralmente atendo-se às listas de compras. Eles não abrem espontaneamente uma revista enquanto esperam na fila do caixa, ou pegam chocolates para comer no caminho de casa.

Elizabeth Clark, uma professora de Liverpool de 40 anos, faz a maior parte de suas compras pela internet e diz que acaba comprando menos doces, jornais, brinquedos e vinhos. “No supermercado você sempre se depara com uma oferta especial e pensa, ‘ah, vou levar isso’”, diz ela.

As tentativas dos varejistas de fazer a mesma coisa, com ofertas especiais pela internet, geralmente não funcionam. “Eu sempre teclo “próximo, próximo, próximo, próximo’. Nem leio as ofertas porque não quero sofrer tentação.”

As companhias mais ameaçadas são a Mondelez International, a Mars e a Nestlé, as três maiores fabricantes de guloseimas do mundo, as fabricantes de refrigerantes Coca-Cola e PepsiCo, e editoras de revistas como a Time Warner e a Hearst Corp.

A mais recente pesquisa sobre os hábitos do consumidor europeu feita pela IRI constatou que 73% das pessoas passam mais tempo se planejando para evitar comprar por impulso – uma precaução contra a desaceleração econômica. “Os consumidores estão comprando menos por impulso”, diz Cristina Lazzaroni, que monitora o mercado de guloseimas para a IRI na Itália, onde as compras on-line são menos frequentes.

E quando compram chocolates nos supermercados, mais italianos optam por barras grandes, em vez das individuais, afirma Cristina, observando que essa mudança poderá afetar os resultados das empresas, uma vez que as barras menores é que proporcionam margens de lucro maiores. A IRI afirma que as vendas de guloseimas caíram 2,4% na Itália em 2012.

Em termos globais, o mercado de guloseimas está avaliado em US$ 196,5 bilhões, segundo a Euromonitor International, um crescimento de 5,6% sobre o ano passado. Quase todas as vendas são realizadas nas lojas físicas. Os negócios on-line representaram este ano 0,9% do total, em comparação a 0,6% em 2008. É a mesma quantidade vendida por meio das máquinas automáticas.

A área de alimentos é uma das últimas do varejo a ceder às vendas on-line, pelos desafios que envolvem a entrega e a deterioração dos produtos, mas uma mudança está a caminho. A Amazon.com está ampliando seus negócios nesse segmento nos Estados Unidos e em outros países, e redes tradicionais de supermercados estão também reforçando seus sites.

Nos Estados Unidos, a Bernstein Research estima que cerca de um quarto dos gastos com bens de consumo – cerca de US$ 222 bilhões por ano – são feitos pela internet. Não surpreende que a maior parte das vendas envolva produtos não perecíveis, com os de cuidados com a pele, que respondem por 12,2% das vendas on-line, segundo a Bernstein. Isso é bem mais que a média geral de 2,4%. Bolachas e confeitos ficam com menos de 1%.

Dos 7 milhões de britânicos que fazem o supermercado pela internet, apenas 12% visitam páginas da rede relacionadas a guloseimas, e apenas metade destes compram alguma coisa nesses endereços, segundo a Kantar Media.

Quando perguntadas sobre seus esforços para aumentar as vendas on-line ou na boca do caixa, a Hershey e a Mars não comentaram o assunto. A Hershey afirmou apenas que suas vendas vêm crescendo a uma taxa acima da média do setor nos últimos anos.

Um porta-voz da Nestlé disse: “O canal on-line representa uma oportunidade para a área de guloseimas. É um canal importante para nós e estamos nos saindo muito bem. Apesar disso, o caminho para a compra de guloseimas é diferente dos canais tradicionais”.

As vendas de gêneros alimentícios pela internet deverão dobrar até 2016 em cinco grandes mercados europeus – Reino Unido, França, Alemanha, Suíça e Holanda -, segundo previsão da firma de pesquisas IGD, especializada em bens de consumo.

Isso está levando muitos varejistas a investir em lojas de conveniência, onde os consumidores podem complementar as encomendas on-line com produtos frescos, em vez de precisarem ir até os grandes supermercados em bairros afastados das cidades. Eles também estão construindo pontos de coleta de produtos comprados on-line, que é uma área onde mais compras por impulso poderão ocorrer no futuro.

A maior parte das compras de supermercado deverá continuar ocorrendo nas lojas, mas a tecnologia também está colocando em risco as compras por impulso nesses locais. Os comerciantes estão buscando maneiras de facilitar os pagamentos para os clientes, seja permitindo a eles fechar as contas em seus smartphones, enquanto estão em movimento, ou introduzindo caixas mais rápidos, capazes de fazer a varredura de cestas inteiras de produtos.

“O fechamento das contas ainda é complexo, caro e não muito favorável ao consumidor”, diz Simon Hay, diretor-presidente da Dunnhumby, a companhia de estudos do consumo controlada pela Tesco, o terceiro maior grupo varejista do mundo.

“O principal mérito é tirar proveito da ida às compras”, diz ele, observando que os itens potencialmente perdidos na boca dos caixas são pequenos e não contribuem muito para os lucros das lojas.

De qualquer forma, as telas pequenas dos smartphones limitam a oportunidade de fazer o consumidor comprar por impulso. O volume e o valor das transações móveis terão um crescimento médio anual de 35% entre 2012 e 2017, segundo a Capgemini.

Por outro lado, os smartphones também proporcionam novas oportunidades para as promoções em espaço físico, que já estão conduzindo as vendas. A Mondelez, fabricante do chocolate Cadbury, comprometeu-se em investir 10% de seu orçamento global de marketing, que foi de US$ 1,8 bilhão em 2012, em projetos móveis.

Em um teste, sua goma de mascar Stride juntou-se ao aplicativo de navegação e tráfego do Google, o Waze, para enviar cupons promocionais para os consumidores que passavam perto das lojas.

Anthony Hopper, diretor-presidente da agência de propaganda Lowe Open, diz que as marcas precisam mudar a maneira como as pessoas compram chocolate, mas reconhece que não será fácil.

“Supondo que você compra por impulso uma barra do Cadbury Dairy Milk por semana, será que eu consigo encorajá-lo ao dizer que é melhor comprar um pacote de quatro barras quando você fizer a sua próxima compra on-line? Esta é uma estratégia de longo prazo”, afirma ele. (Tradução de Mario Zamarian)

Recuperação Empresarial: Vontade, Plano e Dinheiro

É notório que a taxa de sucesso em processos de recuperação empresarial no Brasil é baixa, redundando geralmente em falências ou encerramentos de atividade. Segundo estudo encomendado pelo jornal O Estado de São Paulo e por ele publicado no dia 14/10, apenas 1% dos casos são bem sucedidos.

por TELMO SCHOELER
Revista RI – nº178 Novembro 2013

 

A causa principal dessa estatística dramática reside no fato de que a ampla maioria dos empresários, respaldada pela visão míope de boa parte dos assessores no mercado, imagina que a incapacidade de saldar dívidas se resolve apenas com alongamento do prazo de pagamento, de preferência acoplado a uma redução de taxa e/ou mudança de indexador e geralmente condicionado a um percentual de perdão de dívida, popularmente conhecida como “hair cut”.

Ledo engano! Inadimplência decorre sempre da falta de caixa e esta resulta da interação de erros nas quatro macro dimensões de qualquer organização: gestão + recursos + mercado + operações. Se não existem fatos nem problemas isolados, é conclusão cartesiana que também não existem soluções unidimensionais.

Por isso, olhar apenas para um dos recursos – “financeiros” – somente numa absoluta exceção colocará a empresa de volta nos trilhos. Mas, mesmo o olhar holístico a essas quatro dimensões não será suficiente. Para quem lida com transformação de organizações não há dúvida de que o processo envolve dois outros ingredientes imprescindíveis: a vontade de mudar e o dinheiro para bancá-la. Sem vontade do controlador, não haverá mudança, sendo óbvio que persistir no caminho trilhado só poderá levar ao mesmo destino, já sabidamente inviável. Por outro lado, todo o processo de mudança tem custo e requer dinheiro para produzir resultado: recursos precisam ser disponibilizados para melhorar operações, alterar produtos, fazer pesquisas, avaliar, treinar, demitir ou contratar pessoas, mudar sistemas, implantar controles, contratar assessores ou consultores, etc. Assim, para reverter um processo de deterioração precisamos de um show, o “Show me the Money!”.

Para tanto, obter recursos de acionistas de empresas em dificuldade é improvável. Buscar acionistas novos em momentos de tensão não é fácil, pela falta de apetite para isso e o que o tem obviamente cobram um preço alto pela fragilidade e risco, condições em geral não aceitas pelos acionistas vendedores ou diluídos. Por outro lado, ao contrário do exterior, quer por questões legais, quanto por culturais, comportamentais e de capacidade, os credores no Brasil fogem da questão como o diabo da cruz. Vender ativos nem sempre é possível, às vezes por sua inexistência, outras por inviabilidade documental ou jurídica ou, ainda, pela extrapolada depreciação de preço acarretada pelo cenário.

Difícil ou não, é imprescindível ter recursos dimensionados, identificados e negociados ANTES da deflagração do processo de recuperação, inclusive do próprio ajuizamento de seu pedido. É recorrente a queixa dos acionistas e gestores da recuperanda e de muitos de seus advogados de que após e apesar da aprovação do plano de recuperação em assembleia de credores, a empresa está com incapacidade operacional por carência de capital de giro. Isto é a demonstração da falta de substância, realismo e viabilidade da ampla maioria dos planos por aí elaborados sem a senioridade e experiência operacionais e de gestão necessárias, que vão muito além das planilhas de simulação financeira. Então, por que aprovaram?

Tudo parte de sócios que precisam estar abertos e preparados para o que denominamos “Equação de Strategos” SR = ƒ (Ho.Ce.Vm.Df), ou seja, “a probabilidade de sucesso numa reestruturação é função da humildade de ouvir, da capacidade de entender, da vontade de mudar e da determinação de ir até o fim”.

Devo tentar mudar quem resiste a mudanças?

Jornal Valor Econômico
16/10/2013
Por Marco Tulio Zanini – responde

 

Sou executivo, trabalho na indústria automotiva e fico impressionado com a disparidade do nível dos funcionários da empresa. As diferenças são tantas que é possível fazer uma analogia com nosso próprio país. Ou seja, uma minoria tem boa formação, MBA e domina outros idiomas. Do outro lado, existe a maioria com baixa qualificação e quase nenhuma preparação. Um dos problemas é que parte desse último grupo ocupa cargos de alta patente na organização. Isso implica desde dificuldade de convivência, até conflitos de eficiência e qualidade na prestação dos serviços e troca de informações. Enquanto a minoria tenta mudar, agregar e inovar, a outra parte direciona seus esforços para barrar esse ímpeto. Creio que a saída mais fácil seja procurar emprego em outro lugar, mas ainda tenho a esperança de ajudar a mudar esse comportamento internamente. É possível driblar essa situação ou se trata de uma batalha perdida?

Gerente de novos negócios, 37 anos
Resposta:

Não há nenhuma relação possível entre o nível de qualificação profissional e propensão para a mudança ou inovação. Assim como não há também entre juventude e inovação. A gestão da mudança é um processo complexo e solicita a análise de múltiplas variáveis. Não depende da predisposição à mudança da maioria e nem do consenso inicial entre as pessoas.

Geralmente, as pessoas rejeitam as mudanças quando são provocadas por lideranças autoritárias e com pouca qualificação para coordenar tal processo – o que não é raro no mundo do curto prazo. Em uma cultura autoritária como a nossa, é comum que processos de mudança sejam conduzidos sem planejamento e comunicação adequada, e careçam de uma análise mais sofisticada dos ativos intangíveis organizacionais.

O grande problema desses processos mal conduzidos é que representam um alto risco, pois provocam prejuízos irreversíveis, frequentemente justificados no discurso dos executivos que o conduziram. Ou seja, normalmente corta-se a “carne de primeira”. Se o líder do processo não consegue reconhecer onde esta o valor e as competências essenciais da organização, a mudança vai impactar necessariamente em custos e prejuízos diversos.

Psicólogos e economistas afirmam que, em geral, pessoas são avessas a mudanças. É próprio do ser humano a busca por uma zona de conforto, e isso não é de todo mal. Estudos sobre a criação de contextos para a inovação, mobilização de pessoas e solução de problemas mostram que é necessário um ambiente que crie e sustente um equilíbrio entre opostos: de um lado a negação da realidade que leva a apatia e, de outro, situações extremas de angústia que levam ao estresse coletivo. O cérebro humano alcança o seu nível de competência máxima em uma zona de conforto entre esses extremos.

Processos de mudança bem conduzidos devem mobilizar as pessoas apresentando claramente objetivos e propósitos, e informando progressivamente, na medida em que etapas são concluídas. Com isso, a organização preserva o conjunto de conhecimentos essenciais para o seu realinhamento.

Como inovação organizacional não é algo que se compra no supermercado, é igualmente importante manter aqueles que possuem mais experiência e tempo de casa, e também trazer profissionais de fora – sejam mais jovens ou mais experientes, a depender do contexto a ser criado -, que consigam enxergar possibilidades de criar o novo.

A gestão da mudança exige a capacidade de liderar esse movimento com inteligência, maturidade e experiência. Isso vai permitir a coordenação de processos paralelos de conscientização e motivação das pessoas para o novo, além da contratação ou realocação de pessoas por meritocracia e competências pessoais. É essencial também o redesenho de macro e microprocessos e, claro, uma boa dose de otimismo em relação ao futuro. Portanto, minha recomendação é que você fique onde está e aprofunde a sua análise para não flutuar no senso comum ou no preconceito casual.

A lagoa secou e o emprego tradicional não é mais o futuro

Excelente reflexão sobre empregabilidade feita pelo CEO da Produtive, uma das empresas parceiras da Strategos.

Telmo Schoeler
04/11/2013

 

Jornal Valor Econômico
10/10/2013
Por Rafael Souto

 

Uma das coisas que eu mais gosto de fazer é contar histórias para minha filha antes dela dormir. Funciona assim: ela diz uma palavra qualquer e eu invento o enredo. Entre detetives e princesas vou deixando minha mente criar. Ela parece gostar, como toda menina de nove anos tende a adorar o que seu pai diz.

Hoje, quero contar uma história com a palavra “carreira”. E essa não é uma invenção. Trata-se de algo que escuto e acompanho há 18 anos. O enredo: a imensa maioria dos executivos desenvolveu sua carreira como funcionário de empresas e lá construiu seu crescimento profissional.

Alguns chegaram no topo da organização; outros optaram por trabalhar em posições técnicas e se estabeleceram no meio da pirâmide organizacional. Há ainda os que se envolveram com projetos em diversas áreas sem um cargo especifico. Para não me estender, esse é o relato de uma evolução de carreira em ciclos, com duração média de cinco anos em cada companhia.

Mas essa história pode não ter um final feliz. Um belo dia, esse modelo de emprego termina na vida do profissional. A lagoa seca e ele não consegue mais produzir na economia, entrando numa espiral de desespero e revolta contra o mercado de trabalho. Muitos não encontram outra forma de continuar produzindo e culpam as empresas por não absorvê-los.

O emprego, como forma de trabalho e modelo de desenvolvimento de carreiras, não vai terminar. A teoria alarmista do economista americano Jeremy Rifkin que dizia que os empregos iriam desaparecer até 2020 mostrou-se prematura. A base do capitalismo de consumo pressupõe renda determinada, e as empresas precisam contar com as pessoas para realizar seus projetos. O emprego existirá por muito tempo. Porém, deve ser entendido como um ciclo na vida de cada profissional. Nesse sentido, a reflexão de Rifkin tem seu valor.

Por outro lado, para algumas pessoas e em determinada fase da vida profissional, o emprego termina sim. Isso acontece, principalmente, por questões relacionadas à idade e à área de atuação. Várias empresas possuem estatutos que limitam a idade de permanência de uma pessoa. Sabemos que presidentes e diretores com idade superior a 50 anos são valorizados no mercado. Já as recolocações para as posições chamadas intermediárias ou operacionais ficam mais difíceis em tal faixa etária.

E, mesmo que as organizações estejam contratando pessoas com mais experiência, em algum momento isso será um limitador. Não se trata de analisar se tal fato é justo ou não. A realidade é que existe uma queda brutal na empregabilidade com o passar do tempo.

Assim como as empresas e os produtos, as carreiras funcionam em ciclos. O ciclo de emprego é fundamental e pode ser intensamente aproveitado. O erro ocorre em concentrar a única fonte de trabalho no emprego, levando essa situação até o limite, sem construir alternativas.

Nesse mundo de novas conexões, é possível trabalhar de várias formas, e cabe a cada pessoa elaborar sua estratégia de carreira – seja pensando em um negócio próprio, atividades autônomas, trabalhos em projetos, gestão interina ou tantas outras formas de gerar valor. A pergunta essencial passa a ser: quando eu não tiver mais emprego, o que farei para continuar ativo?

Nesse sentido, não basta elaborar estratégias para crescer nas empresas. Planejar a carreira é mais do que isso; trata-se de ter um projeto de trabalho no longo prazo. Afinal, as pessoas estão vivendo cada vez mais e podem continuar agregando valor para a sociedade. O desafio é se livrar do “vício” do emprego, fugindo da estagnação que esse modelo gera.

Na outra ponta dessa relação estão as empresas. Elas ainda insistem nas ideias de controle, exclusividade e retenção das pessoas. Esse é um modelo de emprego industrial dos séculos 19 e 20. Tal relação de trabalho dificulta a possibilidade de cada profissional construir alternativas para produzir.

De fato, o atual jogo corporativo, com as pressões de tempo e resultados, não favorece o desenvolvimento de outras formas de trabalho. Tenho convicção de que esse é um importante obstáculo para que muitos coloquem em prática seu “plano B” de carreira. Mas isso fica para outro capítulo.

Lojas tentam coibir fraude na devolução de itens

Jornal Valor Econômico
30/09/2013
Por Cotten Timberlake | Bloomberg Businessweek

 

Varejistas mais sofisticadas, como a Bloomingdale’s, estão sempre interessadas em vender um vestido de noite que pode custar centenas de dólares. Já a devolução de uma peça cara, após o uso, é menos glamouroso. Se a roupa é devolvida com sinais como mancha de suor, a varejista pode recusar-se a devolver o dinheiro, e a conversa se torna “constrangedora”, admite Richard Mellor, vice-presidente de prevenção de perdas na National Retail Federation. Por isso, alguns varejistas preferem fechar os olhos e aceitar o fardo.

Desde há muito tempo, muitos comerciantes se balizam pelo ditado de que o cliente sempre tem razão, e adotam políticas liberais para aceitar a devolução de mercadorias, na esperança de ganhar a lealdade dos fregueses que gastam bastante dinheiro. Mas, em vista de um aumento recente na devolução de roupas caras após terem sido usadas – uma prática que os comerciantes apelidam de “wardrobing” – muitos varejistas estão assumindo uma postura mais vigorosa contra fraudes na devolução de roupas, que envolve US$ 8,8 bilhões por ano.

A Bloomingdale’s, unidade da Macy’s, começou em fevereiro, a colocar etiquetas de plástico preto de três polegadas em locais de grande visibilidade, como na bainha inferior frontal, em vestidos que custam mais de US$ 150, no momento em que estão sendo comprados. As roupas podem ser experimentadas em casa sem afetar a etiqueta especial. Mas depois que um cliente a remove para usar o modelo em público, a peça não pode ser devolvida.

Varejistas de produtos eletrônicos passaram a cobrar pesadas taxas para repor mercadorias em estoques visando desestimular o uso, por breves períodos, de aparelhos eletrônicos caros usados para assistir a eventos como o Super Bowl. Algumas lojas da Victoria’s Secret estão compilando listas desses fraudadores. E a sofisticada varejista REI, que comercializa produtos para uso ao ar livre, anunciou recentemente estar pondo fim à política de devolução vitalícia, depois que clientes passaram a abusar das regras.

A repressão a fraudes na devolução de mercadorias tem riscos. Clientes honestos não gostam das mudanças. “É um equilíbrio delicado entre prevenção de perdas e bom atendimento ao cliente, e o relacionamento tem de ser encarado com a delicadeza apropriada”, diz Mellor.

Comerciantes dizem que os custos envolvidos são grandes demais para ser ignorados. Em pesquisa da National Retail Federation, 65% dos varejistas relataram ter sido alvo de “wardrobing” ano passado, acima dos 61% em 2011. Os comerciantes pesquisados suspeitam que 3,3% do total de mercadorias devolvidas em 2012 foram em fraudes.

Um número crescente de consumidores também se envolve no que os varejistas chamam de “arbitragem de preços”, ou seja, a compra de itens semelhantes seguida da devolução do artigo mais barato, em lugar do item mais caro, diz Read Hayes, diretor do Conselho de Pesquisas de Prevenção de Perdas. O problema é que esses clientes trocam as etiquetas, diz ele. E quando uma loja disponibiliza uma oferta do tipo “compre um e leve outro de graça”, alguns compradores posteriormente devolvem o item gratuito para ter o reembolso do preço pleno.

Os varejistas dizem que na temporada de férias são muitas as fraudes de devolução de mercadorias, porque no fim de ano há os eventos sociais, e as promoções de preços nas lojas criam oportunidades de “arbitragem”.

Em junho, a REI colocou limite de um ano para devoluções, após aceitá-las durante anos. A rede tem “um pequeno, mas crescente, número de clientes que ‘flexibilizam’ nossa política para além de sua finalidade”, disse Tim Spangler, vice-presidente sênior de varejo.

A Conn, de Beaumont, Texas, que opera mais de 70 lojas de aparelhos eletrônicos e eletrodomésticos no Arizona, Louisiana, Novo México, Oklahoma e Texas, cobra uma taxa de 15% para recolocação e devoluções no estoque, a menos que a mercadoria apresente problemas dentro de 24 horas após a compra.

Cerca de 70% dos varejistas agora exigem um documento de identidade para aceitar uma devolução sem apresentação de recibo, diz Hayes, e um número crescente não aceita uma devolução sem apresentação de um recibo. Lojas operadas pela rede da Victoria’s Secret e da Bath & Body Works, da L Brands, estão usando bancos de dados com informações sobre devoluções de artigos, como o vendido pela firma de consultoria Retail Equation, para monitorar padrões visando identificar clientes cujas repetidas devoluções os tornam suspeitos – e essas pessoas então perdem o direito a devolver mercadorias.

Hayes diz que outros comerciantes estão explorando tecnologias de prevenção de perdas como as desenvolvidos por pela SmartWater CSI, baseadas na aplicação de líquidos que incorporam códigos em produtos valiosos; um varejista pode, depois, usar luz ultravioleta para checar o código e verificar a autenticidade de um artigo.

A Nordstrom, outra varejista que vende artigos de moda caros, não aplica etiquetas de plástico em roupas para validar eventuais devoluções, diz Colin Johnson, porta-voz da empresa baseada em Seattle. Etiquetas de papel de cor prateada, semelhantes a etiquetas de preços, são afixadas no alto da costura lateral exterior sob o braço de vestidos para ocasiões especiais. Elas precisam estar presentes para que os pedidos de devolução sejam aceitos. “Nossa experiência é a de que se você tratar o cliente com respeito, em troca, eles o respeitarão”, diz ele.

As etiquetas identificadoras mais visíveis empregadas pela Bloomingdale’s têm gerado reclamações nas redes sociais. Uma usuária do Twitter chamada Matilda postou em 28 de abril que as etiquetas aplicadas pela loja rasgaram alguns artigos quando ela as removeu, em casa, deixando-a com uma roupa estragada que ela não poderia devolver.

A companhia rebate. “As etiquetas-b são colocadas para reforçar o fato de que a Bloomingdale’s não terá condições de aceitar de volta mercadorias que tenham sido vestidas, lavadas, danificadas, usadas e/ou alteradas”, diz Marissa Vitagliano, porta-voz da companhia.

Os varejistas vão acompanhar de perto para avaliar a reação à repressão ao “wardrobing” pela Bloomingdale’s. “Eles vão se indispor com os clientes que abusam do direito à devolução”, diz Marie Driscoll, fundadora da Driscoll Advisors, consultora de varejo em Nova York. “Não acho que isso seja tão ruim.”

Como lidar com pessoas difíceis?

Revista Administrador Profissional
Maio/2013 Ano 36 – nº 323
por Mayara Marboza

 

Essa é uma incógnita para muita gente, mas, segundo os especialistas, é possível encontrar espaço para a convivência ao adotar posturas como não entrar em confronto direto, manter o equilíbrio e ser flexível na medida do possível.

 

Ao digitar no Google a frase “como lidar com pessoas”, o termo difícil aparece em terceiro lugar das pesquisas, o que só comprova: o modo de se relacionar com pessoas classificadas como tal é uma incógnita para a maioria e um desafio para as empresas e seus gestores.

De acordo com o livro Lidando com Pessoas Difíceis, da Harvard Business School, as chamadas pessoas difíceis estão em toda parte e cabe aos gestores aprender a lidar com elas. “Independentemente da forma que assume, o comportamento difícil representa um peso para as empresas. Os custos incluem alta rotatividade de pessoal e absenteísmo, além de decréscimos da produtividade e falta de ânimo”, alerta o livro.

Alguns padrões de comportamento se repetem nessas pessoas. Existe o sabe-tudo – acha que sempre sabe de tudo e um pouco mais; o Reclamão – só reclama das coisas; o Grosso – desconhece o que a palavra gentileza significa; o Fofoqueiro – quer saber tudo dos outros para divulgar por aí; e o Inconveniente – que pode ser o pior tipo de pessoa difícil, pois sempre causa alguma situação constrangedora.

Médico, professor e pesquisador na área de neurociência do comportamento, o Dr. Jô Furlan tem uma classificação própria para os indivíduos com essa característica: “São aqueles que possuem um alto grau de inflexibilidade, que normalmente enxergam tudo como pessoal e posicionam os outros como pessoas que estão sempre contra eles”, define.

A pior situação acontece quando tal pessoa é justamente o chefe da equipe. “Um chefe é considerado difícil em função de algumas características, como agressividade, autoritarismo, mau humor, impaciência e comunicação não assertiva – fala alto, usa palavras inadequadas e até palavrões –, o que provoca no outro medo e ansiedade”, analisa a palestrante e consultora, especialista no desenvolvimento de pessoas, Stefania Lins Giannoni.

Quando o colaborador convive com um chefe difícil, acaba perdendo a motivação e o comprometimento para realizar um bom trabalho. Resultado: aumento do nível de estresse e queda da produtividade. “De maneira geral, para lidarmos com chefes desse tipo, podemos agir da seguinte forma: manter o controle e o equilíbrio emocional; procurar conhecer o chefe para poder se relacionar melhor com ele; não entrar em confronto direto; ser flexível na medida do possível; e procurar se posicionar”, orienta Stefania.

Grau de interesse

A convivência com o “difícil” vai depender do grau de interesse de quem precisa se relacionar com ele, ou seja, do quanto os demais serão capazes de suportá-lo. “Pessoas assim não se enxergam dessa maneira, para elas o difícil é o outro. A fim de tentar conviver melhor, é necessário estabelecer algumas regras de relacionamento preestabelecidas, que melhorem o rapport [a capacidade de entrar no mundo de alguém], essencial para a comunicação bem-sucedida, tornando essa convivência menos árida o possível. Também é preciso gerenciar essa relação de uma forma na qual não haja tanto desgaste, sendo flexibilidade a palavra-chave para o sucesso nesses casos”, lembra o Dr. Jô.

Na opinião de Alexandre Borin, especialista em gestão de tempo e produtividade, tudo depende da importância dada ao trabalho, pois isso acaba refletindo na maneira de se relacionar nesse ambiente. “A pessoa que se sentir ‘deslocada’ de alguma maneira vai ficar menos motivada, e o administrador tem de ter a capacidade de analisar a situação e ser capaz de reverter esse quadro insatisfatório”, recomenda.

Já para a administradora Neusa Miguel, fundadora de uma empresa de Recursos Humanos que gerencia os perfis dos gestores, todos os aspectos de tendências comportamentais possuem o lado bom e o ruim. Dessa forma, a inteligência da gestão tem de estar focada no profissional e na sua equipe. “Só 20% da população é proativa e arrojada, com foco na rapidez e na eficiência, sendo tomadores de ações de risco; já a grande a maioria é preocupada com regra e normas, sendo mais pacientes e metódicas.”

O conflito de gerações também pode dificultar o relacionamento entre os colaboradores. O Brasil tem uma política de valorização de uma cultura jovem e digitalizada, em que o mais antigo muito vezes não é respeitado. Enquanto 47% da população brasileira tem menos de 47 anos, em países como o Japão, por exemplo, a porcentagem é de 25% abaixo dos 47.

“Hoje ninguém pergunta mais as coisas para os pais, o jovem procura a informação com seus pares ou na própria internet”, lembra a administradora Eline Kullock, especialista em conflito de gerações. Além disso, os mais jovens têm ainda mais problemas para lidar com pessoas difíceis. “Eles têm uma política de‘bloquear’ o chato. Se a pessoa o incomodou em alguma rede social, ele bloqueia e/ou apaga o comentário. O problema é que, quando isso acontece no mundo real, os jovens muitas vezes acabam perdidos não sabendo lidar com aquela situação.”

Segundo Eline, a melhor forma de lidar com esses conflitos é na conversa, assim ambos os lados conseguem expor seus pontos de vista e chegar a um denominador comum. “O RH deve orientar essa conversa entre a gerações, pois o jovem não acredita na experiência do mais velho só por ele ser mais velho, e o mais velho enxerga no jovem o reflexo do passar do anos, fato nada agradável para ele”, conclui.

Melhor governança gera maior valor aos acionistas

Revista RI – n° 177 – Outubro/2013
por Ronnie Nogueira

 

As ações de empresas brasileiras que melhor remuneram seus acionistas são as das companhias mais inovadoras, que mais se concentram na perpetuidade dos negócios e que praticam as melhores práticas da governança corporativa. Levantamento realizado pelo consultor de investimentos da Compliance, Clodoir Vieira, mostra que o acionista está sempre atento quanto a iniciativas voltadas a reestruturações de comando e iniciativas que busquem a geração de valor.

 

O retorno aos investidores das dez empresas que apresentaram maior valorização nos últimos dez anos quase todas não integrantes do Ibovespa e com foco no mercado interno foi de quase 4.014%, mais de 17 vezes o registrado pelo Ibovespa, de 229,58%, em igual período. “Isso significa que, se você tivesse colocado R$ 1 mil em cada empresa, um total de R$ 10 mil, no dia 30 de agosto de 2003 e esperado até 30 de agosto de 2013, você teria hoje R$ 411.410. Se tivesse investido os mesmos R$ 10 mil no Ibovespa, teria obtido R$ 32.958 e no CDI R$ 32.452”, observa o consultor.

A pesquisa computou apenas as companhias com ações que movimentaram mais de R$ 1,2 milhão em negócios na Bolsa nos últimos seis meses. O levantamento levou em consideração todas as empresas de capital aberto com volume de negócios acima de R$ 200 mil mensais, no último semestre. Em valores nominais (o IPCA acumulou alta de 70,84% em dez anos), os papéis de maior rendimento foram Schulz (6.144,59%); Iochpe-Maxion (5.908,70%); Banese (5.790,24%), Hotéis Othon (4.704,80%); Cia. Hering (3.529,24%); Coelba (3.183,89%); CCR (3.183,89%); Alpargatas (2.647,19%); Dimed (2.567,67%); Geração Paranapanema (2.496,62%).

“De modo geral, mesmo a maioria sendo de segunda linha, essas ações foram valorizadas por causa do reconhecimento de seus planos de expansão e sua estrutura profissional”, afirma Clodoir Vieira. Dentre as empresas que se destacam, as ações do Hotéis Othon apresentaram grande valorização devido às especulações em torno dos eventos esportivos dos próximos anos. Outra empresa bem posicionada no mercado é a Dimed, responsável pela rede gaúcha de farmácias Panvel.

GOVERNANÇA

Melhorias na governança corporativa, reestruturações de comando e operações são fatores comuns na gestão dessas companhias, observa Telmo Schoeler, sócio-diretor da Strategos. Segundo o especialista, o valor de uma ação resulta de variáveis mercadológicas e outros fatores, como emoção. “Poucos são os que percebem a verdadeira extensão do tema e as suas bases de sustentação”, afirma.

Enquanto nas empresas de capital aberto, o valor está retratado pelo preço das ações no mercado, o que demonstra a percepção do sentimento qualitativo, nas de capital fechado, isso só é realmente mensurado no momento da venda, quando surge uma consistência conceitual, o que não é sempre praticada pelos controladores. “Valor é uma variável mercadológica, baseada em percepção”, ressalta.

Schoeler, observa que a geração de valor não se resume à obtenção de resultado. Segundo ele, o maior resultado pontual não significa necessariamente uma organização melhor, mais sólida, mais viável, mais valorizada, mais desejada ou mesmo perene. “As empresas devem ser administradas para maximizar seu valor, o que é um conceito facilmente compreendido se pensarmos nas vantagens daí decorrentes para efeito de busca de crédito, de poder de negociação mercantil e comercial, de atratividade e retenção de talentos, de transações societárias”, complementa.

RECURSOS HUMANOS E COMUNICAÇÃO

Outro ponto comum identificado entre essas empresas é a gestão de pessoas. Susana Falchi, CEO da HSD Consultoria em Recursos Humanos, afirma que as atividades envolvidas no Gerenciamento de Riscos Corporativos devem contribuir para a perenidade da organização, atendendo aos seus objetivos estatutários e estratégicos. “A conduta das pessoas que representam uma organização podem ser uma referência para o sucesso ou fracasso de um negócio. Poucas empresas expressam preocupação com o conhecimento do perfil comportamental de seus executivos e de suas lideranças”, diz.

Susana explica que empreender significa buscar um retorno econômico-financeiro adequado ao nível de risco associado à atividade, na área de negócios, à consciência do risco e à capacidade de administrá-lo, aliados à disposição de correr riscos e de tomar decisões, são elementos-chave. “Assumir riscos pode diferenciar empresas líderes, mas também pode levá-las a grandes fracassos”, observa.

Na visão da especialista em RH, o desafio à estratégia empresarial está relacionado com a integração do elemento humano o que tem suscitado aspectos que extrapolam a racionalidade estanque das matérias econômicas e financeiras. As decisões colegiadas do Conselho de Administração são um exemplo disso. Os indivíduos interagem de maneira distinta de acordo com a composição do colegiado.

Cuidados com a comunicação também constam da rotina das empresas que compõem o levantamento do consultor Clodoir Vieira. “A comunicação ou a falta de comunicação adequada tem o poder de gerar ou destruir valor para as empresas. Diariamente vemos boatos no mercado e, se o responsável pelo relacionamento com os investidores não se posicionarem corretamente, as consequências são desastrosas”, afirma o executivo da Compliance.

Tal desafio se intensifica com o fácil acesso à informação, promovido pela internet e mídias sociais. “O espaço virtual hoje em dia é tão importante quanto o espaço físico para a visibilidade de uma companhia. Muitas vezes, é o primeiro contato de um investidor em busca de informações e atualizações”, Rodrigo Azevedo, CEO da RIWeb. Ele observa que, particularmente agora, a web demanda atenção de empresários e acionistas, podendo se tornar um ambiente hostil às empresas, particularmente com as mídias sociais.

Azevedo lembra as recentes manifestações contra o governo que, antes de tomarem o país, surgiram no Facebook. “É preciso monitorar sempre as redes sociais. Ao invés disso, muitos ignoram tais mídias e ficam expostos”, afirma Azevedo. Há, porém, uma demanda grande por esse rastreamento. Em função disso, a RIWeb lançou uma ferramenta que, entre outros, realiza o mapeamento de redes sociais: a RIWeb News.

É hora de resolver uma outra crise, a da imaginação

Jornal Valor Econômico
10/09/2013
Por Marinete Veloso | Para o Valor, de São Paulo

 

Os dois momentos mais importantes na vida de uma pessoa são o dia em que ela nasce e quando descobre por que nasceu. Em uma empresa é a mesma coisa. Os momentos mais excitantes são quando abre as portas e quando revela ao mundo sua razão de ser, seu propósito. Apenas as marcas norteadas por propósitos que aportem significado para a sociedade e para seus “stakeholders” conquistarão espaço no mundo cada vez mais competitivo dos negócios. Esta é a tese do americano Joey Reiman, especialista em marketing e liderança, que falou ao Valor quando de passagem pelo Brasil, neste mês. Ele veio proferir uma palestra e lançar a edição brasileira de seu livro “The History of Purpose: The Path to Creating a Brighter Brand, a Greater Company and a Lasting Legacy”.

De acordo com Reiman, o propósito impulsiona o que as empresas e as pessoas fazem: transforma perguntas em ações, ideias em fatos e empregos em vocações. A maior parte das organizações hoje tem gestão de mais e liderança de menos, diz. Para ele, uma marca é um símbolo que deve inocular nas pessoas a ideia de que vão amá-la e o propósito é o ponto de virada. “Significa que temos de olhar melhor nossos recursos humanos e nossa estratégia.” O líder não tem de se preocupar com a vida do seu negócio, mas sim com o que seu negócio vai acrescentar à vida das pessoas; seguindo esta lógica, os lucros virão naturalmente.

As companhias que encontraram um propósito maior do que o lucro tornaram-se, a seu ver, mais lucrativas. “Hoje nos defrontamos com muitos problemas, que vão do terrorismo à agressão ao meio ambiente. O pior deles, porém, é a crise da nossa própria imaginação. Como as pessoas precisam de significados, a nova economia terá de se basear em significados e não em números. As marcas não irão muito longe se derem a seus consumidores benefícios desprovidos de um significado.”

Para Reiman, grandes corporações, como Google, McDonald’s ou Procter & Gamble, obtiveram sucesso porque trabalharam movidas por propósitos, estabelecidos ao serem criadas. A Apple e a Pixar, por exemplo, criaram empregos para milhares de pessoas, mas, sobretudo, criaram sonhos para milhões; fizeram da criatividade o seu propósito. Suas histórias são conhecidas e contadas em livros e na mídia. Mas Reiman diz que sua intenção é encontrar, no dia a dia, líderes que cultivem essa noção da importância do propósito, que sejam pessoas comuns, sem sobrenomes famosos, que atuem com humildade. “O propósito é emoção em movimento, fé à enésima potência e a razão para ir ao trabalho pela manhã.”

Muitas vezes, porém, as empresas perdem o rumo e desviam-se daquilo que foi a razão da sua existência e que as fez grandes um dia. Um exemplo emblemático citado por Reiman é o da Lego. Fundada em 1932, baseada no princípio do “leg godt”, expressão dinamarquesa para “jogar bem”, a Lego já fabricou 600 bilhões de peças para montar. Mas entre 1998 e 2004, a empresa sofreu reveses e entrou em declínio financeiro.

Para recuperar mercado, a Lego ampliou inapropriadamente seu leque de produtos destinados às famílias e às crianças. Entraram em seu portfólio roupas, relógios, óculos e até equipamentos de vídeo. Essa expansão desviou a empresa de seu foco original. Ela só se recuperou em 2009, depois que resgatou seu propósito. “Quando a empresa encontra sua alma, pode obter elevada receita financeira e emocional”, avalia Reiman. No caso da Lego, ela soube usar seu princípio de “jogar bem” para reconstruir sua organização. “Derrubando barreiras, formando equipes que colaboravam em diversas funções e trabalhando mais de perto com todas as partes interessadas importantes, como os varejistas, a Lego conseguiu jogar bem no mundo dos negócios de novo”, avalia Reiman. Hoje a Lego brilha no cenário mundial.

Philip Kotler, que assina a apresentação do livro, observa que o conceito de propósito não é novo, mas Reiman dá a ele uma nova aplicação, a da “excelência emocional”. Segundo Kotler, o capitalismo precisa de uma redefinição e de propósito. Quando as organizações creem em sua responsabilidade no mundo, quando têm um propósito, podem transformar a sociedade por meio dos negócios. “Nenhum outro setor da sociedade tem os meios para fazer isso.”

Reiman é CEO e fundador da BrightHouse, empresa global de consultoria, com sede em Atlanta, nos Estados Unidos. No Brasil, a BrightHouse é associada ao Grupo Troiano de Branding, cujo objetivo principal é ajudar empresas a atingir sucesso comercial por meio de valor social. “Nós incorporamos o propósito ao negócio”, diz Jaime Troiano, presidente do grupo, que tem entre clientes TV Globo, Grupo Pão de Açúcar e Alpargatas e que assina o prefácio.

O método de Reiman para que uma empresa descubra seu propósito baseia-se em quatro “is”: investigação, incubação, iluminação e ilustração. A primeira etapa é a da investigação da alma corporativa, quando são identificados os talentos e os valores únicos da empresa. Segue-se a incubação, que trabalha o papel da organização no mundo ou da razão da importância da marca para a sociedade. A iluminação se dá com o cruzamento dos talentos únicos da empresa com as necessidades do mundo. A ilustração refere-se aos modos como o propósito da empresa será representado, interna e externamente. Todo esse processo é detalhadamente explicado ao longo de 52 páginas do livro.

Publicitário de carreira, Reiman não poupa críticas à área. “A propaganda está em crise. Hoje, ela é muito rica, mas as ideias são pobres. Não há retorno do investimento”, avalia. Segundo Reiman, os publicitários precisam fazer uma autocrítica rigorosa. Se não acrescentarem algo para o mundo, se não acompanharem as transformações, não terão futuro. “As agências de publicidade precisam tornar-se agentes da mudança.”

Qual o futuro das marcas?, pergunta Reiman. Da mesma forma que a publicidade, as marcas que não encontrarem um propósito não sobreviverão. Ele diz que são incontáveis os casos de empresas que estão voltando às suas origens, a fim de encontrarem sua inspiração e sua alma. Segundo ele, um propósito autêntico ajuda líderes, organizações, empresas grandes e pequenas, e profissionais de marketing a “escavarem” os tesouros que estão localizados sob a superfície. “Os frutos estão nas raízes.”

Negócios de família

Revista Administrador Profissional
Maio/2013 Ano 36 – nº 323
por Loraine Calza

 

Problemas de sucessão, principalmente a resistência do líder atual em abrir mão do poder, e fracasso nas negociações entre os membros da família impedem que as empresas durem mais do que uma ou duas gerações.

 

Nem sempre uma administração eficiente é capaz de fazer com que uma empresa familiar sobreviva às diferentes gerações. Os índices exatos podem variar de país para país, mas estima-se que, de 100 empresas familiares, menos de 30 sobrevivam à primeira geração. A mortalidade é causada por diversos motivos: venda do negócio, perda de interesse da família, desafios imprevisíveis, mudanças no setor de atuação da empresa, oportunidades perdidas, conflito familiar, má gestão e problemas de sucessão.

“A sucessão não é o principal desafio das empresas familiares, mas, sem dúvida, é um dos mais importantes. As organizações não lidam bem com isso”, reflete o professor John Davis, responsável pelo programa de educação executiva Families in Business: from Generation to Generation, na Harvard Business School. Segundo ele, que é considerado atualmente uma das maiores autoridades mundiais em gestão de empresas familiares, uma sucessão tranquila geralmente significa que a família pode produzir o próximo CEO ou presidente do Conselho, ou, às vezes, assumir o papel de liderança a partir da governança ou da propriedade.

O desinteresse da família ou a falta de alguém qualificado para liderar ou conduzir a organização é apenas um dos fatores que impedem uma sucessão tranquila na empresa. Davis cita mais quatro: má escolha dos novos líderes ou do modelo de liderança; má seleção e preparação dos novos proprietários; apego do líder atual ou dos líderes ao poder; e despreparo da empresa para o futuro, a fim de ter sucesso na geração seguinte.

Um dos processos mais complexos da sucessão é fazer com que o líder abra mão do poder. “Em geral, eles acreditam que são indispensáveis, acham que ninguém está preparado para substituí-los ou fará melhor que eles e não têm uma visão de longo prazo do sucesso da família”, explica Davis. “Por isso, não acredito que é o líder que deve decidir quando passar o bastão. Ele deve fazê-lo assim que a próxima geração estiver pronta para liderar.”

O processo de retirada pode ser facilitado quando o líder reconhece que abrir mão do poder será carregado de emoções e desafios, encara a sucessão como uma mudança do seu papel, não como a eliminação do seu cargo, e cria confiança no seu sucessor, endossando formalmente o processo de transição. O líder também precisa ter garantida sua segurança financeira, adquirir novos ativos em novos negócios e participar de atividades externas, fora da empresa.

“Sucessores interessados e preparados são essenciais. Planos, boa governança e recursos são importantes. Assessores são úteis. Entretanto, uma sucessão tranquila começa com um líder que enfrenta todas as questões, inclusive sua resistência em abrir mão do poder”, argumenta Davis.

Gestão de conflitos

A falta de planejamento da sucessão também pode exacerbar os conflitos familiares. Reclamações de injustiças, discordâncias sobre o processo, percepções de privilégios, falta de diálogo franco e sincero, facções, nepotismo, fofocas e maledicências são sinais de advertência que podem levar a um acirramento cujo resultado é o fim do negócio familiar.

Nessas horas, o principal antídoto é negociar, uma habilidade que não é nada fácil, mas que pode ser adquirida e aprimorada. “Em uma negociação, a competência mais importante é a comunicação de ida e volta para chegar a um acordo. Também é fundamental saber dar um passo atrás para mudar sua suposição e suas abordagens”, orienta William Ury, um dos maiores especialistas em negociação e gestão de conflitos do mundo, cofundador do Program on Negociation, na Harvard University, e fundador e chairman da iniciativa Caminho de Abraão, que tem como objetivo contribuir para a paz e o entendimento no Oriente Médio.

Segundo Ury, algumas atitudes impedem o sucesso das negociações entre os membros da família. Como há muita emoção envolvida, nossa tendência de agir sem pensar e reagir só piora a situação. Quando a pessoa está zangada, ela faz o melhor discurso para se arrepender depois. A alternativa é o autodomínio, a capacidade de buscar um lugar de calma e perspectiva e conseguir manter os ‘olhos no prêmio’.

Outro desafio é saber ser duro com o problema e brando com as pessoas. Em outras palavras, ter a habilidade de traçar uma linha entre o problema que deve ser atacado e as questões emocionais. Em muitos casos, um conselho externo tem papel importante para ajudar a família. “É preciso ter em mente que o maior poder que temos é o poder de mudar o jogo”, sentencia Ury.

Se as negociações fracassarem, talvez não seja o caso de manter o negócio. “Nem todas as empresas familiares foram feitas para passar para a geração seguinte. Algumas devem ser vendidas ou fundidas; algumas devem ser geridas por pessoas de fora da família; e algumas precisam ser conduzidas por outras pessoas. Nesse caso, a família continua proprietária, mas deixa a governança”, pondera Davis.

Só 1% das empresas sai da recuperação judicial no Brasil

MARINA GAZZONI
Jornal O Estado de S. Paulo
14/10/2013

 

Apenas 1% das empresas que pediram recuperação judicial no Brasil saiu do processo recuperada. Desde que a lei foi criada, em fevereiro de 2005, até o último dia 10, perto de 4 mil companhias pediram recuperação judicial, mas só 45 voltaram a operar como empresas regulares. No decorrer desses oito anos e meio, só 23% delas tiveram seus planos de recuperação aprovados pelos credores, 398 faliram e a maioria dos processos se arrasta no Judiciário sem definição final.

Os dados são de um levantamento da consultoria Corporate Consulting e do escritório de advocacia Moraes Salles feito a pedido do Estado. A pesquisa não considera empresas que estavam em concordata e migraram para a recuperação judicial quando a lei foi criada. “A maioria dos planos aprovados não é um projeto de reestruturação para tornar a empresa viável economicamente. São basicamente renegociações de dívidas”, disse Paulo Carnaúba, sócio do Moraes Salles e presidente da comissão de estudos em falência e recuperação judicial da OAB/Campinas. “Isso explica em parte por que a taxa de sucesso é tão baixa.”

A recuperação judicial foi criada para substituir a antiga concordata e evitar a falência das empresas. As companhias que recorrerem à lei ficam blindadas de cobranças de credores por 180 dias e deverão elaborar um plano para recuperar a empresa. Esse plano precisa ser aprovado pelos credores e executado com sucesso pela companhia para o processo chegar ao fim. A decisão de encerrar a ação é da Justiça.

Companhias como a calçadista Via Uno e a fabricante de eletrodomésticos Mabe pediram recentemente recuperação judicial. Outras como a companhia aérea Varig e a Agrenco também tentaram esse caminho, mas faliram depois.

A próxima a entrar em recuperação judicial deve ser a OGX, petroleira de Eike Batista, que está inadimplente por deixar de pagar credores externos. A empresa tem até o fim do mês s para quitar o débito e, se não o fizer, os credores poderão pedir a sua falência. O mercado espera que a OGX recorra à recuperação judicial até o fim do mês.

“O empresário só recorre à recuperação quanto não vê outra saída. Quem passa a decidir o futuro da empresa são os credores e a Justiça”, explica Luis de Paiva, sócio da Corporate Consulting, que participou de mais de 200 reestruturações.

Execução

A tarefa de reerguer uma empresa envolve, no mínimo, dois grandes desafios: ganhar a confiança dos credores e conseguir manter a empresa operante. Muitas empresas em crise interrompem as atividades por falta de caixa e crédito para honrar compromissos básicos como pagar funcionários e comprar matéria-prima.

“É muito mais difícil recuperar a empresa se ela parar”, avalia o presidente da Strategos Consultoria, Telmo Schoeler, que já participou de cerca de 150 reestruturações de empresas. “O plano de recuperação tem de considerar de onde sairá o dinheiro para a empresa continuar a operar nesse período.”

Com a operação parada, as empresas perdem clientes e ficam com produtos e maquinário obsoletos. Na maioria dos casos assim, é questão de tempo para a recuperação judicial virar falência. Nos decretos de falência, é comum encontrar afirmações de juízes de que a recuperação é inviável porque as empresas já não existem mais.

Batalha juridical

Os processos frequentemente se tornam uma batalha jurídica entre credores, acionistas e administradores judiciais. Cada um invoca a lei para tentar garantir seus interesses e a recuperação da empresa em si fica em segundo plano. Há muitos casos assim na história da lei brasileira.

O processo do laticínio Nilza, de Ribeirão Preto (SP), que já teve mil funcionários e tem fábricas paradas desde 2009, virou uma espécie de “novela”. Os credores aprovaram a transferência da empresa a um investidor, mas o processo foi contestado por um acionista -o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) – e o Ministério Público pediu a falência da empresa por suspeita de compra de votos na assembleia de credores. Depois de uma batalha jurídica, a empresa faliu em outubro de 2012.

“A empresa foi vendida para um grupo que não tinha intenção de operar a fábrica. Era só para especular”, disse o síndico da massa falida, Alexandre Borges Leite. “É mais prejudicial aprovar uma recuperação inviável do que decretar a falência.” A razão é simples: o tempo é inimigo de empresas em crise. Quanto mais se demora para resolver a questão, menos vale a companhia e mais difícil fica reerguer a empresa.
A Agrenco, por exemplo, pediu recuperação após uma investigação da Polícia Federal ter deflagrado uma crise na empresa, um ano depois de ela ter captado R$ 500 milhões na Bolsa. A ideia era simples: vender a usina de Marialva (PR) para terminar de construir outras duas usinas e se reerguer.

Não deu certo

O processo foi marcado por disputas judiciais entre credores, administradores e acionistas e trocas de gestão da empresa durante o processo. Um segundo plano foi elaborado, mas não foi aprovado pelos credores. A companhia teve sua falência decretada em agosto deste ano.

EUA

A recuperação judicial foi inspirada no chamado “Chapter 11″ da legislação americana. Lá, a taxa de sucesso, historicamente, varia entre 20% e 30%, bem acima do 1% brasileiro. A lei americana é mais aprimorada, mas as grandes diferenças são a agilidade do processo e a maturidade do mercado em enfrentar uma reestruturação, dizem os especialistas. Nos Estados Unidos, o envolvimento do credor é muito maior e não se resume a aprovar ou não o plano de recuperação.

No caso da montadora General Motors, por exemplo, que pediu concordata em 2009, credores como o governo americano e o sindicato United Auto Workers converteram suas dívidas em ações de uma “Nova GM”. O plano foi aprovado em cerca de 30 dias. A empresa se recuperou e os credores venderam suas ações anos depois.

Além da GM, entraram e saíram do “Chapter 11″ diversas grandes empresas, como United Airlines, Citibank e até o banco Lehman Brothers, estopim da crise de 2008. Por aqui, ainda não há casos de gigantes que emergiram da recuperação judicial.

Compliance: aliado no combate à fraude corporativa

Revista Administrador Profissional
Fevereiro/2013 Ano 36 – nº 320
Por Caio Marcelo Suplicy Mazzola / CRA-SP nº 70.054

 

A atual “perda” dos valores morais e sociais, as constantes crises financeiras, a ausência ou deficiência dos controles internos e, principalmente, a certeza da impunidade maximizam a ocorrência da fraude corporativa, pois é inerente à natureza humana que, onde houver negócios, status e dinheiro, haverá o risco.

Derivado do latim fraus, fraudis (engano, má-fé, logro), o termo “fraude” é regularmente tipificado como uma forma torpe da engenhosidade humana na qual o indivíduo utiliza de meios e artifícios para obter vantagem em relação a outro. A fraude corporativa se alimenta da ausência ou fragilidade dos controles internos, não se limita ao setor financeiro e está presente em todos os segmentos empresariais, bem como no nosso cotidiano.

Desde os desastrosos casos da Enron e da Worldcom e a crise global de 2008, existe uma pressão por mais transparência das empresas, tanto por parte dos acionistas, como das agências reguladoras e da sociedade em geral. As exigências de boas práticas de governança corporativa, bem como a primordial necessidade de melhora contínua do resultado operacional, fizeram com que o combate às fraudes ganhasse uma importância fundamental e extremamente significativa na gestão das companhias.

Não existe uma regra geral no combate às fraudes que funcione para todas as companhias. É essencial mapear e avaliar os processos para identificar os pontos de vulnerabilidade (red flags), tendo condições, a partir disso, de desenvolver um modelo de combate às fraudes de acordo com a realidade operacional.

Uma ferramenta desse modelo chama-se compliance (to comply, “cumprir”), que, por meio do “cumprimento” das regras estabelecidas (internamente, pelo mercado, de clientes, de fornecedores ou de órgãos reguladores), desenvolve controles e adequa os processos, visando sempre ao negócio.

Quando se criam normas e procedimentos formais de prevenção e controle de fraudes, falamos que a empresa “está em” compliance, dessa forma, mitigando os riscos e estabelecendo um padrão ético, pois fica evidente (interna e externamente) a preocupação com o resultado, com o clima organizacional, com a imagem e a transparência das informações perante os stakeholders, órgãos reguladores e a própria sociedade.

Um programa eficiente de compliance tem as lideranças patrocinadoras engajadas, as regras formalizadas, um canal de comunicação eficiente, o monitoramento contínuo e uma investigação adequada (padrão forense). E, como missão, a garantia do funcionamento do sistema de controles internos, disseminando a cultura de cumprimento das leis e normas existentes, minimizando os riscos e contribuindo para o negócio.

As empresas podem incentivar comportamentos em conformidade por meio da constituição de canais de denúncia, da comunicação formal contínua e na instituição dos controles sistêmicos, visando ao negócio e, consequentemente, valorizando a ética.

 

Adm. Caio Marcelo Suplicy Mazzola
CRA-SP nº 70.054
Auditor e especialista no combate a fraudes e mestrando em Controladoria Empresarial pelo Mackenzie

Quando menos é mais

Revista Administrador Profissional
Junho/2013 Ano 36 – nº 324
por Gilberto Amendola

 

Guru em estratégias de negócio, Ram Charan ensina a cristalizar objetivos em uma folha de papel e prega a valorização do “realizador”

 

Não espere que o especialista em estratégia e coach de CEOs Ram Charan use o Power Point em suas palestras. “Tem gente que gasta muito tempo com isso. Eu não usei Power Point nem quando fiz uma apresentação para o Steve Jobs”, comentou o indiano que hoje é considerado a maior autoridade em management do mundo. Durante um fórum promovido pela HSM, no último dia 12 de junho, em São Paulo, Charan enfatizou a importância de cristalizar qualquer ação estratégica em uma única folha. “Se tiver mais do que isso é porque a estratégia está errada ou falta clareza nos objetivos”, enfatizou. O próprio Charan usou apenas uma folha de papel, escrita à mão, para explicar seu ponto de vista. “Os mais jovens não gostam de documentos de mil páginas ou de Power Point. Eles se comunicam através de 140 caracteres (via Twitter) – o que significa que estão se concentrando naquilo que realmente importa. Temos que aprender com isso”, completou.

O guru da gestão empresarial prega a transformação de “toneladas” de informação em algo mais preciso e objetivo. Mais do que isso, Charan acredita que uma estratégia, além de enxuta, também precisa ser compartilhada por pessoas de outras áreas, por gente que faça o administrador enxergar para além do seu próprio umbigo. “Hoje, as inovações não nascem somente nas empresas. As inovações podem vir de mais de 1 bilhão de pessoas, de qualquer usuário da internet. Será que os gerentes, administradores e homens de negócio estão olhando para frente ou para os seus retrovisores?”, perguntou.

Charan acredita em processos colaborativos, no envolvimento de muitas pessoas na direção de solucionar gargalos estratégicos. “É preciso conversar, aprender e conhecer o mundo exterior. Ninguém sabe tudo. E se souber, é louco”, brincou.

Para o diretor da HSM, Fernando Serra, a técnica de colocar a estratégia de negócio em apenas uma folha mostra que descomplicar é a melhor solução. “Como consultor vou a empresas que possuem estratégias complicadas e que contam com dezenas de objetivos. Sempre pergunto os Dez Mandamentos a eles. Até hoje ninguém conseguiu me dizer de cor. Conseguem dizer um ou dois. Na empresa é igual”. Serra também afirma que “o fato de colocar em uma página não significa que seja um trabalho superficial ou sem fundamento, mas pelo contrário, se trata de um trabalho de síntese e de análise que busca um foco para a organização”.

Obsoleto, não!

Com uma estratégia compacta, o próximo passo seria o de garantir que ela não se torne obsoleta. Exemplos de produtos líderes de mercado que perderam o “bonde da história” não faltam. Charan lembrou das empresas que já foram líderes em seus segmentos, mas perderam mercado de forma avassaladora principalmente aquelas que atuavam no ramo de filmes fotográficos e celulares (antes do surgimento do iPhone). “É preciso entender que nenhuma vantagem competitiva é vitalícia. O mundo muda muito rápido. Precisamos antecipar essas mudanças. Não podemos prever o futuro, mas podemos criá-lo”.

Contra a obsolescência, segundo Charan, o bom administrador precisa ter o desprendimento para questionar suas próprias estratégias: “Eu conheço bem o meu negócio? Como vou ganhar dinheiro com ele? Para que tipo de consumidor estou trabalhando? Eu estou conectado com as mudanças de comportamento no mundo? Minha estratégia é coerente? As ações para atingir os meus objetivos são coordenadas? Quais forças podem fazer da minha estratégia algo irrelevante?”.

Para Charan, responder essas perguntas de forma clara já pode ser considerado um bom passo para qualquer estratégia – só que, ainda assim, não teria o poder de garantir o sucesso de nenhuma iniciativa. “Precisamos estar preparados para mudar, refazer e revisar nossas estratégias o tempo todo”, falou Charan. “Não podemos esperar mais aquelas reuniões de planejamento anuais aos moldes do passado. Os encontros para revisão de estratégia precisam acontecer trimestralmente. Em um ano tudo muda e você pode perder o seu negócio”.

Outro ponto importante, de acordo com Charan, seria a capacidade de o administrador olhar para o mundo e para o seu próprio negócio sem arrogância. “Você não pode pensar que o seu negócio é grande e importante – e que ele nunca será afetado por nenhuma mudança. Quem pensa assim já sai perdendo. Fazer só aquilo que você sabe fazer bem, não resolve nada no mundo moderno”.

O especialista avisa que é preciso “treinar a mente” para detectar as mudanças que estão no horizonte. “Eu recomendo a leitura de jornais e sites como uma espécie de exercício de abdominal para o cérebro. Trata-se de um treino para aumentar nossa percepção do mundo, das tendências e das pessoas”.

Realizadores

Na contramão da tendência dominante no mercado de valorização dos “homens de ideias”, Charan acredita que qualquer estratégia só terá sucesso se contar com a presença de “realizadores”. Para ele, as pessoas que só pensam e não fazem são incompletas. “O maior sucesso virá daqueles que conseguem fazer as coisas. Isso porque as ideias sempre poderão ser compradas”.

Neste sentido, o administrador de sucesso deve criar uma marca pessoal que enfatize o seu lado realizador. Para isso, Charan propõe reflexões importantes. “Qual a sua atitude em relação ao compromisso em entregar aquilo que prometeu? Você é capaz de construir confiança entre seus parceiros de negócio? Você tem agilidade para resolver imprevistos? Você consegue entender o ponto de vista dos outros?”.

Segundo o especialista, o poder de realização nasce, principalmente, das relações de confiança. “A confiança é uma espécie de capital. Um capital tão ou mais importante do que o capital financeiro”, provocou Charan.

Para que a conversa ficasse mais palpável, Charan propôs uma iniciativa prática. “O realizador não termina uma reunião sem um fechamento. As pessoas precisam sair de uma reunião tendo clareza do que foi decidido e os quais serão as funções de cada um a partir daquele momento. As ações devem ficar claras após cada encontro”, reforçou.

Em relação à equipe de trabalho, Charan é preciso. “O realizador precisa ser ágil para corrigir eventuais erros na formação do seu time. A pessoa certa na função errada deve ser substituída”, disse. “O principal na montagem da equipe é não colocar um solitário numa posição de liderança. Pessoas solitárias são inteligentes, mas não têm senso de liderança, não constroem relações”.

Com capacidade de realização e um bom time de colaboradores, a estrada do sucesso estaria menos congestionada? Sim, mas Charan adverte. “Não adianta chegar até aqui e não selecionar as metas certas. Não adianta ter 20 metas. Elas não irão se realizar. Pense em apenas cinco metas. Isso é o suficiente e irá ajudar a construir sua marca como realizador”.

Em caso de dúvida, chame o consumidor

Jornal Valor Econômico
18/09/2013
Por Cibelle Bouças | De São Paulo

 

Decifrar o gosto do consumidor pode ser uma tarefa demorada e cara, e algumas empresas se veem na necessidade de montar vastas equipes interdisciplinares – de especialistas em marketing a psicólogos – na hora de criar um produto. Mas, então, por que não deixar que o próprio consumidor participe diretamente do processo de elaboração de um lançamento? É o que muitas empresas começam a fazer, ao usar a internet em projetos de inovação aberta baseados na colaboração do público. A expectativa é que esse modelo seja capaz de criar um engajamento do consumidor muito maior do que simplesmente pedir que ele responda a questionários ou participe de grupos de avaliação.

Tome-se o caso de Mariana Bueno e da Natura. Relações públicas em uma agência de turismo em São Paulo, ela nunca passou perto de um laboratório de testes para cosméticos, mas acumula uma experiência como usuária que pode ser útil. “Experimento todo tipo de cosmético, e nos últimos anos tenho me preocupado mais com a forma como esses produtos interferem na saúde”, diz.

Mariana faz parte de um grupo de aproximadamente mil pessoas que se cadastraram para colaborar no projeto Cocriando Natura. A iniciativa começou a ser desenvolvida no ano passado. “A companhia já desenvolveu 13 projetos de inovação no Campus Natura e mantém projetos de pesquisa com universidades, mas percebemos que isso não era o suficiente”, afirma Gerson Pinto, vice-presidente de inovação da Natura.

Com 3% da receita líquida anual dirigida à inovação, o que resultou em um orçamento de R$ 158,9 milhões e 104 novos produtos no ano passado, a Natura criou um site para que voluntários possam dar sugestões de inovação. Desde o ano passado, lançou duas jornadas, com os temas “Transparência” e “Mamãe e bebê”. A primeira recebeu 690 contribuições e 15 projetos de inovação. A jornada seguinte ainda está em andamento.

Além das discussões pela internet, os voluntários também participam de reuniões presenciais. A participação do consumidor concentra-se na fase inicial do processo de inovação, diz Luciana Hashiba, gerente de gestão de portfólio e redes da Natura. A formulação dos novos produtos propriamente dita é feita pela equipe da Natura.

A adoção do modelo não se restringe a produtos de consumo. Companhias de várias áreas, incluindo serviços, avaliam com cuidado essa alternativa. A Tecnisa mantém há quatro anos um site destinado a receber sugestões e projetos de inovação. Romeu Busarello, diretor de marketing da companhia, diz que de cada 100 ideias cadastradas no site 10 apresentam propostas inovadoras. Desse total, cinco dão origem a serviços para o setor imobiliário. “Além das ideias que são adotadas no negócio, esse processo permite observar novas tendências e demandas dos consumidores, o que de forma indireta também gera inovação”, diz Busarello. Entre os temas preferidos pelos clientes da construtora estão sustentabilidade, segurança e redução de custos dos condomínios.

A participação direta do público em processos de inovação aberta também tem efeitos menos visíveis, mas cada vez mais valorizados na era digital. É o caso do velho “boca a boca”, que ganha uma dimensão muito mais ampla com a web. “Quando um consumidor pede para que os amigos votem na sua sugestão de inovação, compartilha o projeto, ele projeta a marca, melhora a sua reputação. Existe um ganho intangível muito interessante”, afirma o executivo da Tecnisa.

Em muitos setores, criar produtos dirigidos a segmentos bem específicos do público é uma necessidade, mas a internet também proporciona a possibilidade de coletar dados de consumidores de várias partes do mundo para conceber projetos de alcance global. A Fiat tem desenvolvido projetos com fornecedores, institutos de pesquisa e consumidores. O caso mais representativo foi o Projeto Fiat Mio, em 2009. A montadora italiana recebeu mais de 2 milhões de visitas no site do projeto, com 17 mil ideias sobre propulsão, materiais, segurança, ergonomia, design, entre outras propostas. Desenvolvido com base nessas sugestões, o modelo chegou a consumidores de 160 países.

Líder bom se orienta por uma bússola que é só sua

Jornal Valor Econômico
13/08/2013
Por Marinete Veloso | Para o Valor, de São Paulo

 

Aos sete anos de idade, Howard Schultz, fundador da Starbucks Coffee Company, sofreu um trauma emocional que o abalaria profundamente, a ponto de mudar sua vida para sempre. Ele morava com a família em um conjunto residencial no bairro do Brooklyn, em Nova York. Seu pai, motorista de caminhão, em uma das rotineiras entregas que fazia, escorregou na neve e quebrou o tornozelo. Por causa do acidente, foi demitido da empresa para a qual trabalhava, perdendo, com isso, o benefício da assistência médica. Para piorar as coisas, a mãe de Schultz, grávida de sete meses, não conseguiria arranjar emprego. Sem reservas financeiras, numa época em que ainda não havia indenização para empregados, a família passou por sérias dificuldades.

A lição que Schultz tirou dessa experiência foi a de prometer a si mesmo que um dia ergueria uma companhia em que os funcionários seriam bem tratados e, sobretudo, que contariam com o benefício da assistência médica. Anos depois, a Starbucks se firmaria como a primeira empresa americana a oferecer cobertura de saúde até a empregados temporários, com carga horária de trabalho de apenas 20 horas semanais. “Parte do que sempre me motivou na vida foi o medo do fracasso. Eu sei muito bem o que é a derrota”, observa Schultz, hoje presidente do conselho de administração da empresa.

Esta é uma das histórias contadas no livro “Autenticidade”, de Bill George, ex-presidente da Medtronic, líder mundial de tecnologia médica. O autor procura mostrar os caminhos do que classifica como liderança autêntica. Segundo ele, o líder deve revelar, em suas atitudes, os verdadeiros princípios que acumulou ao longo de sua história de vida; precisa ser natural e autêntico, saber liderar e ao mesmo tempo ser fiel a si mesmo. George observa que, em muitos casos, sob pressão dos acionistas para aumentar os lucros no curto prazo, as empresas escolhem líderes por seu carisma em vez de seu caráter; por seu estilo e não por sua essência; por sua imagem e não por sua integridade. “Esse padrão equivocado resulta, muitas vezes, nas pessoas erradas em posições críticas de liderança.”

O autor parte do princípio de que cada líder precisa conhecer a essência de sua liderança. Da mesma forma que uma bússola aponta para seu polo magnético, o verdadeiro norte do líder o orienta na direção do propósito de sua liderança. “Quando você segue sua bússola interior, sua liderança é autêntica. Ela é seu ponto de referência, aquilo que ajuda você a se manter no caminho certo como um líder”, diz.

Para escrever o livro, George foi a campo buscar respostas sobre como tornar-se um líder autêntico. Estabeleceu uma lista de 125 líderes a serem entrevistados, reconhecidos por suas reputações e também pelo que ele próprio (premiado por várias entidades como um dos melhores líderes dos últimos 25 anos) considera autênticos. Além de Howard Schultz, fundador da Starbucks, o livro traz histórias de Dan Vasella, CEO da Novartis; Nelson Mandela, líder sul-africano, prêmio Nobel da Paz; Oprah Winfrey, apresentadora de TV e proprietária da produtora Harpo; Reatha King, presidente da Fundação General Mills; Dick Kovacevich, CEO do Wells Fargo Bank; Ian Chan, fundador da U.S. Genomics; e Narayama Murthy, fundador da Infosys Technologies, entre outros. Dessa lista com centenas de nomes, em que metade deles é formada por CEOs, constam homens e mulheres de várias etnias, nacionalidades e históricos socioeconômicos, cujas idades variam de 23 a 93 anos. Para o trabalho de coleta de informações, George trabalhou com Peter Sims, cuja parceria é anunciada na capa do livro.

“Analisando as 3 mil páginas de transcrições, nossa equipe se surpreendeu ao ver que esses líderes não apresentavam nenhuma característica, traço ou habilidade universais que explicasse o sucesso de cada um. O único elemento que une seus estilos de liderança tem origem em suas histórias de vida. Isto quer dizer que, quando testados pelo mundo real, ao mesmo tempo em que resgatam suas histórias pessoais para entender quem são, esses líderes liberam suas paixões e descobrem o propósito de sua liderança”, explica George.

O autor destaca que, nos últimos 50 anos, estudiosos da liderança conduziram mais de uma centena de estudos na tentativa de identificar os estilos de liderança e as características ou os traços definitivos de personalidade dos grandes líderes, mas nenhum desses estudos conseguiu traçar um perfil claro do líder ideal. “Com as entrevistas, ficou claro para mim por que não conseguiram”, afirma. “Líderes são seres humanos altamente complexos, pessoas de qualidades diferenciadas que não podem ser suficientemente descritas por compilações de traços ou características. São definidos por suas histórias de vida, que são singulares, e pela forma como as respeitam e confiam nelas para descobrir o propósito de sua liderança.”

Segundo George, quando um líder é autêntico, as pessoas confiam nele; com isso, pode motivá-las a atingir níveis notáveis de desempenho. O líder autêntico está mais interessado em servir aos outros do que em seu próprio sucesso ou reconhecimento. “Isso não quer dizer que sejam perfeitos. Cada líder tem suas fraquezas e todos estão sujeitos às fragilidades e aos erros humanos.” A diferença é que sabem reconhecer suas deficiências; como agem naturalmente, isso não abala a confiança e a admiração que despertam nas pessoas.

Mas esse não é um percurso fácil, explica George. “Para ser um líder eficaz, é preciso assumir a responsabilidade por seu próprio desenvolvimento. Da mesma forma que médicos ou atletas nascem com talento e treinam incansavelmente para aperfeiçoá-lo, é fundamental que ele dedique a vida inteira ao seu desenvolvimento se quiser tornar-se um grande líder”.

George dividiu o livro em três partes. Na primeira, denominada “Liderança é uma jornada”, apresenta histórias de líderes, tanto daqueles bem-sucedidos, como Schultz, da Starbucks, quanto daqueles que se perderam, que não chegaram a bom termo na procura de sua realização profissional. Em cada caso, analisa as razões dos resultados obtidos.

Na segunda parte, “Descubra sua liderança autêntica”, George explica como o líder pode encontrar sua bússola e traçar um plano de desenvolvimento para se manter fiel a seus princípios, ao mesmo tempo que enfrenta os desafios do mundo à sua volta.

Na terceira parte, “Delegue para liderar”, George descreve como o líder pode descobrir seu perfil de liderança e inspirar pessoas com base em um propósito compartilhado.

Todo esse processo gira em torno de cinco dimensões que, segundo George, formam um líder autêntico: buscar propósitos com paixão; praticar valores sólidos; liderar com o coração; cultivar relacionamentos duradouros; e desenvolver a autodisciplina.

Além da Medtronic, onde foi CEO, Bill George trabalhou para Honeywell e Litton Industries. É consultor e professor de práticas de gestão da Harvard Business School e autor de cinco outros títulos na área de gestão. O prefácio é assinado por David Gergen, também professor em Harvard, que durante três décadas atuou como conselheiro presidencial nos governos de Richard Nixon, Gerald Ford, Ronald Reagan e Bill Clinton. Em seu texto, Gergen descreve, resumidamente, o estilo de gestão de cada um dos ex-presidentes e como foi trabalhar com eles.

No epílogo, George traz suas reflexões sobre como a liderança pode ser gratificante. “Nenhuma realização individual pode se comparar ao prazer de liderar um grupo de pessoas para atingir uma meta digna. Ao cruzar juntos a linha de chegada, toda dor e sofrimento que você pode ter sentido rapidamente se esvaem. E são substituídos por uma profunda satisfação interior de saber que você fez a diferença”.

Voz das ruas muda filosofia das marcas

Jornal Valor Econômico
28/08/2013
Por Angela Klinke

 

‘Marca não é tapume’, gosta de repetir o consultor Jaime Troiano. O propósito de uma empresa não pode ser trabalhado como uma embalagem bonitinha. Nos últimos anos, contudo, muitas companhias trataram suas “brands” como espelho, lustradas só com marketing.

O consumidor passou um bom tempo com a sensação de se ver refletido nos produtos e serviços que prestigiava. Mas como foi traído em seu reflexo, nenhum anteparo é mais aceito ou valorizado. Marca hoje é vidraça.

Os manifestantes que tomam as ruas das cidades brasileiras estão descrentes das instituições em geral. Podem direcionar sua insatisfação para o governo, os bancos, a mídia e até mesmo para uma marca em particular. Este momento é entendido pelo Trends Research Center, unidade de investigação acadêmica da consultoria de tendências portuguesa AYR, dentro de uma macrotendência chamada “Raiva, Desconfiança e Revolução”.

“É semelhante com o que ocorreu nos Estados Unidos e na Europa pelo prolongamento da crise econômica, um sentimento de ‘Eu não acredito em tudo que me falam’ e que deságua em algo construtivo como ‘Eu quero exercer meus direitos’”, diz Luis Rasquilha, CEO da AYR.

Como escolheu definitivamente morar no Brasil depois de trabalhar anos por aqui, Rasquilha está transferindo a sede de sua consultoria de Lisboa para São Paulo e acaba de firmar uma aliança estratégica com o grupo Troiano, que completa 20 anos trabalhando vários aspectos de arquitetura e valor econômico de marca, mas sempre “como ferramenta de negócios”. Jaime Troiano e o consultor português sabem que o aspecto comportamental tem um peso determinante na definição das estratégias corporativas porque “as marcas também são as pessoas”.

Então, pois. Surpresas com a voz das ruas, algumas empresas manifestaram seus temores. Se Rasquilha é o homem que enxerga mais adiante e que presenciou a mesma indignação na Europa, o que extrair do momento? É um efeito passageiro? Como lidar com esse pé na porta dos consumidores?

Em 2011, quando ainda estava lá e cá, sua empresa realizou a primeira investigação exclusiva sobre o Brasil para que “as marcas tirassem o melhor partido do potencial do país”. Identificou na época três macrotendências que se mostram bem significativas hoje e que vão se “amplificar até 2021″.

A “compaixão em ação” traduz a necessidade de se motivar espectadores interessados a passar da palavra para a realização ou “apertem os botões certos nas pessoas certas” para gerar inclusão social.

A “transparência total” representa a vastidão do poder da internet e como “ele pode aproximar o que é importante para muitos e fazer tudo mais claro para todos”. A “cidadania ampliada” é um entendimento da urgência de conceitos e ações “que garantam boas práticas empresariais, políticas e de cidadania para a sociedade como um todo e a longo prazo”.

Quanto maior for a transparência, maior será a capacidade da população de “exigir e gerar mudanças para melhor e pelos seus próprios meios”, diz o estudo. Um consumidor que “sabe mais, faz melhor” e se “faz melhor, compra melhor”.

Isso implica em exigências com cargas moral e ética muito maiores. “O que antes soava intangível passa a ser cobrado na prática, como o compromisso ecológico. Os consumidores entendem que isso não é um diferencial, mas o básico. E sendo assim, não aceitam que as empresas cobrem mais por produtos porque é uma obrigação das companhias produzi-los de forma sustentável”, afirma Rasquilha.

O estudo também apontava para o sentimento das pessoas de menos “monumentalidade” e mais “praticidade”, como a construção de uma tocha olímpica 100% ecológica para os Jogos Olímpicos no Rio, enquanto que as estruturas do Panamericano estavam abandonadas.

Passado o agudo das manifestações, afirma Rasquilha, a raiva (“Reclamo mas não resolve”) vai se transformar em ação (“Sou mais forte e tenho voz ativa); a desconfiança (“Meu poder de pensar e decidir é reduzido”) se converte em exigência (“Eu sou parte de uma população que decide”) e a revolução (“Vou lutar por mudanças”) se reverte em esperança (“Vou fazer mais para resolver”). Então, o que o ele diz para as empresas é que essa transposição leva a um sentimento coletivo organizado de que há “muito a ser feito para melhorar” e que as corporações “não podem ficar de fora deste processo”.

Assim, em um dos projetos que a AYN já está tocando com a Troiano, a arquitetura de uma marca masculina de moda, a pauta é muito mais profunda do que “qual o posicionamento correto no mercado”, ou se “os homens continuam conservadores em seus figurinos”. “Sustentabilidade, por exemplo, tem de fazer parte da concepção”, diz Rasquilha.

Tudo fica mais complexo para as empresas, evidente. O consumidor também é cidadão, conceito que estava soterrado sob faturas de cartões de crédito e promessas de felicidade. É preciso se esforçar muito mais para ficar do mesmo tamanho, quando não sobreviver. Troiano admite que sua função hoje não é dizer o que é certo, mas “ajudar as corporações a errar menos.” Ser vidraça implica, contudo, em inovação e conexão. Várias empresas ainda acham que esses conceitos podem ser tratados como departamentos, salinhas com gente jovem, variada e criativa. Para elas, um cartaz: “Comprometa-se ou abaixe-se que lá vem pedra”.

Ex-executivos viram mentores para jovens empreendedores

Jornal Valor Econômico
28/08/2013
Por Letícia Arcoverde | De São Paulo

 

Um projeto capitaneado por ex-executivos da cidade de Campinas, em São Paulo, quer promover um encontro entre o mundo das corporações e o das startups. A ideia é transformar os profissionais com experiência acumulada nas grandes companhias em mentores de pequenas empresas em fase inicial.

Lançado no fim do ano passado, o grupo reúne executivos que já se aposentaram da carreira corporativa ou que possuem ritmo de trabalho menos acelerado e que querem contribuir com o desenvolvimento de novos projetos. Toda a experiência em grandes empresas, no entanto, não significa necessariamente que eles estão preparados para se aventurar em negócios novos. “As startups são um mundo diferente. Há um desafio, inclusive, de vocabulário”, explica Rosana Jamal, responsável pela organização da rede.

Para facilitar a comunicação entre os dois mundos, o grupo oferece treinamentos sobre conceitos e métodos de empreendedorismo, onde os executivos discutem e analisam casos de sucesso e conversam com empreendedores. Cerca de 100 executivos de diversas cidades já participaram dessas aulas de “atualização”, e 30 deles fizeram outro curso, que aprofunda técnicas de mentoring. “O objetivo do treinamento é mudar a perspectiva de profissionais que já têm a bagagem corporativa”, diz Rosana.

Ainda em desenvolvimento, o grupo em si tem uma dinâmica de startup. A própria Rosana considera que foi ao mesmo tempo aluna e organizadora do primeiro treinamento que a rede ofereceu, no primeiro trimestre de 2013. As aulas são dadas por um empreendedor experiente e um consultor de startups. Outros cursos estão previstos até o fim do ano.

Rosana fez carreira em inovação, área na qual ela vê algumas similaridades com o empreendedorismo. “Acabamos vivendo a mesma agonia do empreendedor, mas a diferença é que a empresa está sempre por trás. Nas startups os processos são muito mais rápidos. Existe uma ligação, mas são mundos que nunca se falaram”, diz. Rosana acumula mais de 30 anos de carreira no setor de pesquisas em telecomunicações, entre eles 14 anos na fabricante de celulares Motorola, onde foi diretora do departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Ela deixou a empresa no ano passado, quando a companhia foi adquirida pelo Google e passou por uma reestruturação.

Hoje, Rosana coordena o grupo de executivos e atua como consultora de estratégia de P&D, além de já ter sido mentora de duas startups por meio do projeto. “Na empresa, o foco é olhar para dentro. Como mentor, você precisa olhar para um mundo novo, e acaba encontrando áreas que nunca teve oportunidade de conhecer antes”, diz.

Conhecida como polo de empresas tecnológicas, Campinas tem, segundo dados do IBGE de 2010, o 11º maior Produto Interno Bruto (PIB) do país. Junto com Sorocaba, a região é responsável por um terço da produção industrial do Estado de São Paulo. Assim, é natural o interesse de executivos da cidade pelo ecossistema de empreendedorismo e inovação, alimentado pela presença de grandes centros de pesquisa e universidades reconhecidas.

Criada em 2010, a Associação Startups Campinas, por exemplo, ajuda hoje na aceleração de 40 empresas de diversos segmentos como TI, educação e agronegócios. Essas startups já receberam, juntas, mais de R$ 6 milhões em investimentos.

Os mentores formados atuam junto a startups em diversas aceleradoras, encontradas por meio da rede de contatos dos próprios executivos ou em universidades da cidade, após o “casamento” feito pelo grupo, como descreve Rosana. “Depende do perfil do mentor e da startup”, diz. Uma das aceleradoras que receberá esse apoio será desenvolvida em um projeto da Prefeitura Municipal de Campinas e do Núcleo Softex, uma organização que atua no fomento ao empreendedorismo de tecnologia e no desenvolvimento da indústria de software no Brasil. Com início previsto para o segundo semestre, a parceria pretende ter dez startups de tecnologia em processo de incubação até o fim do ano.

A motivação dos profissionais experientes é variada. Para Edvar Pera Junior, coordenador do grupo Softex Campinas, o contato com jovens empreendedores é uma espécie de reciclagem de carreira. “Eles gostam de estar antenados no assunto”, diz. Além disso, Rosana afirma que muitos sentem vontade de contribuir mesmo depois de afastados da carreira executiva. Mesmo assim, o trabalho pode começar voluntário e render frutos depois – muitos mentores acabam com participação acionária na startup, e alguns acabaram até indo trabalhar na pequena empresa.

É o caso de Elaine Martins, que também deixou a Motorola em agosto do ano passado, onde era gerente de integração de produtos. Depois de sair da empresa, começou a pesquisar o que estava acontecendo no mundo das startups e incubadoras de Campinas. Após fazer o treinamento do grupo, Elaine começou a atuar como mentora de uma startup de desenvolvimento de softwares de gestão de operações e hoje trabalha em tempo integral na empresa, que em um ano dobrou a equipe e conta com 12 pessoas. Ela é responsável pela área de desenvolvimento de software e estuda entrar como sócia.

Sair de uma multinacional em que todos os processos e a cultura já estão definidos para uma empresa em desenvolvimento foi, para Elaine, um “choque de mundos”. “Na startup, você tem que fazer ao mesmo tempo em que pensa em como fazer”, explica. O treinamento oferecido pelo grupo de executivos foi, para ela, bastante útil para aproximar as duas visões diferentes de negócios. “Em uma empresa iniciante, é preciso sempre ouvir, mapear e ajudar a construir. A experiência corporativa ajuda a perceber e a formatar isso”, diz.

Presença feminina é tímida na alta gestão

Jornal Valor Econômico
26/08/2013
Por Andrea Vialli | Para o Valor, de São Paulo

 

As mulheres avançaram de forma significativa no mercado de trabalho na última década no Brasil. De acordo com o Censo do IBGE de 2010, elas representam 43,9% da população economicamente ativa, um aumento de 24% em relação a 2000, quando respondiam por 35,4%. Mas a presença feminina ainda é tímida nos cargos de alta gestão e nos conselhos de administração das empresas, o que expõe um abismo entre o discurso e a prática das companhias quando o assunto é diversidade de gênero.

No Brasil, 2,97% das empresas de capital aberto possuem mulheres nos cargos de diretor-presidente (CEO) e 7,7% das vagas nos conselhos de administração são ocupadas por mulheres, segundo levantamento do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), com dados de 2011 e feito com empresas brasileiras listadas em bolsa. Segundo o estudo, 66,3% das empresas não possuem uma única mulher no conselho de administração.

“Se há poucas mulheres diretoras e presidentes, a consequência é que haverá poucas mulheres nos conselhos de administração, decidindo os rumos das companhias”, diz Adriane de Almeida, superintendente de Conhecimento do IBGC. Segundo ela, países como Noruega, Suécia e África do Sul formularam leis para aumentar a presença feminina nos conselhos. Na Noruega, as mulheres respondem por 39,5% dos cargos nos conselhos; na Suécia, são 27,3% e na África do Sul, 15,8%.

No Brasil, o projeto de lei 112/2010 propõe a adoção de cotas para mulheres nos conselhos das estatais: até 2016, elas deverão ocupar 10% dos cargos de conselho em empresas públicas e de economia mista, e a meta proposta é chegar a 40% de mulheres nesses postos até 2022. O projeto de lei foi aprovado pela Comissão de Assuntos Econômicos do Senado, mas ainda precisa ser votado as duas casas legislativas.

“Até que as cotas para mulheres na alta gestão sejam uma realidade no Brasil, a solução seria as empresas investirem em políticas mais equitativas em relação a gênero”, diz Adriane. Segundo ela, o perfil dos conselheiros ainda é concentrado nas áreas de economia, engenharia e direito, áreas com forte presença masculina. “Quando os conselhos se tornarem mais abertos a abrigar profissionais de áreas como marketing e recursos humanos, com forte presença feminina, o percentual de mulheres tenderá a crescer”.

Antes que o tema vire lei, algumas empresas já estão utilizando estratégias para aumentar a presença feminina nos cargos de direção. A americana do setor químico Dow vem adotando metas, nos últimos dez anos, para aumentar o número de cargos ocupados por mulheres, tanto nos níveis operacionais quanto nos cargos de liderança. Para as operações da empresa no Brasil, o objetivo é alcançar presença feminina em patamares acima de 50%, mantendo representado, assim, um percentual de mulheres semelhante ao verificado na população brasileira (51,2%, segundo o Censo de 2010).

Hoje 34% dos empregados da empresa no Brasil são do sexo feminino. Há dois anos, a fatia era de 28%, segundo o diretor de Negócios da Dow na América Latina, Luis Cirihal. “É preciso refletir a realidade da sociedade em que estamos inseridos, por isso impusemos metas para aumentar a presença de mulheres na companhia”, diz o executivo, que coordena uma iniciativa batizada de WIN (Rede de Inovação Feminina, na sigla em inglês), cujo objetivo é implementar estratégias corporativas com foco na diversidade de gênero, como programas de jornada de trabalho flexível e home office, além de promover fóruns sobre o tema.

No que tange aos cargos de alto escalão, a Dow também estipulou metas: o objetivo é fechar 2013 com 29% dos cargos de direção ocupados por mulheres. Em 2011, esse percentual era de 23%. Para facilitar a vida das executivas na gestão de suas carreiras, a Dow iniciou um programa de mentoring e coaching para mulheres. “Os mentores, consultores externos das áreas de administração, ajudarão as executivas a direcionar suas carreiras e conciliar os desafios profissionais com as demandas pessoais e familiares”, diz Cirihal.

O difícil equilíbrio entre vida pessoal e a carreira é uma das barreiras que impedem a ascensão profissional das mulheres nas grandes empresas, principalmente quando se tem filhos. “O principal entrave no caminho das mulheres rumo ao topo das empresas e da política é a chamada divisão sexual do trabalho, que faz com que as mulheres enfrentem a dupla jornada em casa”, afirma José Eustáquio Diniz Alves, doutor em demografia e professor titular da Escola Nacional de Ciências Estatísticas do IBGE.

Nas empresas que possuem políticas voltadas à igualdade de gênero, facilitar a vida das funcionárias se tornou imperativo. Alessandra Ginante, vice presidente de Recursos Humanos da Avon Brasil diz que a preocupação com a equidade está presente na etapa de atração de talentos, nas políticas de retenção e crescimento profissional e no cotidiano, como políticas de benefício mais atraente para as mulheres como licença maternidade de seis meses, jornada de trabalho flexível e até maquiagem de graça.

Por conselhos de administração mais estratégicos

IBGC em Foco
N° 65 – Maio / Junho / Julho 2013
Publicação do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

 

Evento inédito de dia inteiro do Instituto reúne conselheiros para debater o pensar estratégico, seu ciclo e as responsabilidades dos agentes envolvidos.

O primeiro encontro para conselheiros promovido pelo IBGC, realizado em junho, traz consensos quanto ao pensamento estratégico e aos papéis dos administradores na condução do tema na organização.

Composto por seis painéis e com participação de 16 palestrantes e moderadores, o evento reuniu público de 120 conselheiros e Conselheiros Certificados IBGC para acompanhar o debate e, ao final, convergir em uma agenda de temas de interesse para conselheiros (ver quadro 1), tendo o pensar estratégico como pilar.

A partir do ponto de vista global para o nacional são mapeados os principais desafios estratégicos das empresas brasileiras, as estruturas e ciclos dentro das organizações, além de evidenciadas as diferentes responsabilidades na preparação, construção, execução e monitoramento do planejamento estratégico.

Em análise do cenário amplo, para a sócia fundadora da Russell Reynolds, Fátima, Zorzato, menos de 30% dos executivos possui visão global, o que pode impactar no processo de planejamento estratégico da organização e no benefício da competição global.

O sócio responsável pela Advent do Brasil, Patrice Etlin, complementa o quadro no plano nacional ao avaliar que as cerca de 250 empresas em diferentes estágios de discussão, que passam pela gestora de fundos de private equity, em 95% a discussão estratégica nunca aconteceu. Outro ponto de atenção nas empresas está relacionado à retenção de talentos, assunto que deve estar também na alçada do conselho de administração (CA) dentro do pensar estratégico de longo prazo.

Segundo Etlin, o comitê de recursos humanos tem papel fundamental para o conselho ao separar, de forma isenta, diretor-presidente e conselheiros e ao conduzir o mapeamento de talentos. Em complemento, Zorzato afirma caber também ao comitê identificar os ritos, mitos e heróis da empresa, podendo trazer novos modelos, se pertinente.

Além do comitê de recursos humanos, o professor e pesquisador da Fundação Dom Cabral, José Paschoal Rossetti, destaca outros dois comitês de assessoramento ao conselho: o de estratégia, e o de finanças, auditoria e riscos (leia sobre as atribuições em goo.gI/N84TH), afirmando ser “importante haver diálogo entre eles”. “Os comitês não devem reproduzir o conselho, porque não lhes cabe deliberar, mas cabe sugerir um conjunto de proposições estratégicas”. Os grupos devem ser formados também por menor número que o CA e pode trazer executivos em sua composição .

Para Rossetti, o desafio síntese do conselho é se tornar um órgão indispensável. “Nada mais desagradável perceber que se não existisse o conselho, a empresa continuaria igual.” E cita como central a boa distribuição do tempo para ser eficiente: “Ser 20% operacional, 10% passado e 70% estratégia”.

A necessidade de conselhos, mais bem preparados para Iidar com as organizações também em evolução, segundo ele, é resultado de pressões por Governança nas empresas ocorridas nos últimos 25 anos. “Os conselheiros precisam ser atores-chave no processo de Governança”, afirma, trazendo exemplo de diferentes posturas adotadas por conselheiros (ver quadro 2), que em última instância devem agir com independência. “Quem te indicou não é mais relevante, você é grato, mais nada. O mais importante é ser renovado no CA”. O conselheiro deve estar em linha com o interesse da companhia, ressalta Rossetti, corroborado por Etlin: “O conselheiro deve separar cabeça de acionista e de seu papel para a empresa”.

Para os palestrantes, a união dos temas estratégicos – pessoas, riscos, valores, etc.- deve ser sempre conduzida em ações de longo prazo pelo CA, uma vez que seu papel principal é o de garantir a perpetuidade do negócio. Mesmo que muitas vezes assuntos como crescimento, inovação de produtos e de processos, entre outros, possam ter impacto negativo em caixa e para a empresa, conforme expõe o presidente do Conselho de Administração da Embraer, Alexandre Gonçalves Silva.

“A diferença entre tomar uma decisão acertada ou errada em uma atividade de ciclo longo é da água para o vinho”, reflete. Também no Conselho da Fibria, Silva cita sua experiência nas duas empresas para evidenciar o “papel vital do Conselho” em balancear os dilemas de curto e longo prazo. “Nesses setores para obter um posicionamento no mercado global, leva-se tempo e é preciso muita tranquilidade e maturidade para se decidir.”

Ambas as empresas precisam investir em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. “O investimento é muito alto e o resultado vem anos a frente. Imagina a tentação de economizar e gerar resultados fantásticos, caixas poderosos, mas ter problemas no futuro. É papel do CA lidar-com esse balanceamento.” Em particular na Embraer, os administradores precisam lidar com ciclos de 40-50 anos entre o P&D, elaboração do projeto, fabricação, venda e manutenção. Àquelas que não fizeram os investimentos necessários no tempo certo, explica, ou “foram compradas ou desapareceram do mercado”.

Silva destaca a importância de haver um trabalho integrado entre gestão e CA na identificação de novos negócios, sendo concretizado por um bom planejamento estratégico. “Que [a decisão] seja boa no curto prazo, mas que garanta a sobrevivência no longo prazo.”

Quadro 1

Ciclos e caminhos internos

 

Os processos de preparação, construção, execução e monitoramento dos planejamentos estratégicos (PE) mostram-se particulares para cada organização, porém com pontos em comum como expõem os administradores da Raia Drogasil, Bematech e Totvs. Uma mudança apontada por Rossetti está no próprio formato final do plano. “Antes eram enormes. E hoje o desafio é reuni-Io em uma única página, com os grandes pilares e as iniciativas”.

O presidente do CA da Raia Drogasil, Antonio Carlos Pipponzi, cita como exemplo o processo realizado em sua companhia. No meio do ano, é iniciada a discussão dos grandes temas estratégicos, envolvendo todo o conselho. O colegiado foca no plano macro, como ternas envolvendo marca, modelos de negócio, dimensionamento do capital de giro, com premissas estratégicas, para então formular uma peça estratégica de uma página e entregá-Ia ao diretor presidente. São envolvidos de cinco a seis executivos para “definirem o que é preciso para caminhar dentro do planejamento estratégico”. Caberá ao diretor presidente coordenar e afunilá-lo no conjunto de investimento e despesas, e ao CA, acompanhar e aprovar a peça orçamentária final.

Pipponzi reforça a importância de ter sempre definida a “paternidade para cada conta” e de estabelecer plano de remuneração claro para cada um, além, de ter a execução levada para todos os níveis da organização.

Em complemento, o vice-presidente do CA da Bematech, Wolney Betiol, a partir de sua experiência em dois outros conselhos em que atua, uma familiar e outra estatal, credita ao acionista a responsabilidade de dar a direção. “O conselho tem esse papel e o acionista também, pois comprou um pedaço da organização e tem de cuidar dela.”

A partir desse ponto, com o diretor executivo ciente das diretrizes, começa o planejamento estratégico, que deve ser estruturado. A cada 4-5 anos a companhia realiza o planejamento com todos os itens, que “deixa de ser ideal e passa a ser real quando se toma um orçamento, com ciclo de execução”, e a cada ano esse processo é alimentado. “É um ciclo menor, olhando-se apenas se o direcionamento está sendo seguido ou não e para promover as mudanças necessárias”, explica. “Se tem uma estratégia clara, não é um evento de um concorrente ,que vai mudar isso.”

Parte do processo de execução do PE está a prestação de contas, afirma Betiol, que deve começar pelo departamento de relações com investidores da empresa. “O RI é o captador dos recados e mensagens dos acionistas. Se a empresa souber ouvi-los captará boas percepções e que nem sempre estão alinhadas, e aí esta o papel do conselho em perceber isso e buscar alinhamento com acionistas. O segredo é ter disciplina e seguir o plano estratégico”.

Para o vice-presidente executivo financeiro da Totvs, Alexandre Dinkelmann, a disciplina também se mostra imprescindível. “A tentação de não seguir é muito forte”, além de ser preciso haver uma postura ativa dos conselheiros no processo do PE. “Conselheiros que mais impactam a empresa são os que fazem perguntas e dão tempo para a construção da resposta. Não adianta vir só de cima para baixo, o envolvimento do executivo quando recebe tudo pronto não é muito interessante.” Na Totvs há vários grandes temas que são discutidos na agenda do CA, cujo trabalho está suportado em três comitês: Gente, Auditoria e Estratégia Corporativa.”

Dinkelmann, Betiol e o também palestrante e líder em consultoria tecnológica da PwC, Ricardo Neves, destacam a necessidade de a empresa estar em um ambiente de inovação, em que a tecnologia tem cada vez mais valor agregado. Segundo Neves, é importante saber como o assunto está contemplado no planejamento estratégico, podendo gerar oportunidades e ameaças à organização.

Quadro 2